愛華網(wǎng)文/ 朱立群 近年來，“以客戶為中心”和“流程銀行”的理念不斷沖擊著中國銀行業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營模式。放眼世界，全球領(lǐng)先的金融機構(gòu)已經(jīng)實現(xiàn)了“運營工業(yè)化”的概念，通過升級IT平臺、全流程處理優(yōu)化運營，不僅提供了差異化的客戶體驗，而且實現(xiàn)了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的處理效率和卓越有效的成本管理能力。 金融危機中不少國外領(lǐng)先銀行損失慘重，而國內(nèi)銀行業(yè)能夠獨善其身，原因有資本項目的防火墻和國內(nèi)嚴格的監(jiān)管要求等等，但絕不是因為國內(nèi)銀行的運營能力優(yōu)于國外銀行。恰恰相反，中國銀行業(yè)運營體系的改革方興未艾，面對國外銀行先進的“運營工業(yè)化”理念，中國銀行業(yè)應(yīng)該認真地學習研究。 領(lǐng)先銀行的運營工業(yè)化進程 國外領(lǐng)先銀行在20世紀80年代開始改革自身的運營模式，經(jīng)過近20年的發(fā)展，現(xiàn)在提出更先進的“未來銀行”概念，在運營模式的認識程度上遠遠領(lǐng)先了中國銀行業(yè)。據(jù)波士頓咨詢公司分析，歐美銀行的運營工業(yè)化的演變過程可以分為四個階段—傳統(tǒng)銀行、過渡銀行、轉(zhuǎn)型銀行和未來銀行。 國外領(lǐng)先銀行在20世紀80年代，運營模式和現(xiàn)在中國銀行業(yè)相似，也是運營流程分散在各地的業(yè)務(wù)部門,沒有正式的運營部門；經(jīng)過認真審視其內(nèi)部流程組織后，這些領(lǐng)先銀行的總行出現(xiàn)了專門負責運營事務(wù)的部門，開始集中化和標準化處理分散在各地的運營流程，以實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，提升運營效率；到了21世紀，國外領(lǐng)先銀行越來越重視運營系統(tǒng)的改革，努力發(fā)展新型運營模式，并意識到了運營模式轉(zhuǎn)型對于保持領(lǐng)先地位的重要性；現(xiàn)在，走在運營工業(yè)化最前沿的銀行進一步提出了“未來銀行”的理念，開始推動更加先進的運營模式?！拔磥磴y行”的模式提倡采用積極的成本控制戰(zhàn)略，將銀行的運營看做一個工廠，以“端對端”的方式設(shè)計流程銀行，將非核心流程進行外包和離岸處理，最終目的是為客戶提供最卓越的體驗。運營不再只是一個支持部門和成本中心，而是銀行收入和價值創(chuàng)造的新來源。 從傳統(tǒng)銀行到未來銀行，運營系統(tǒng)的不斷改革是重要的推動力和支持力，也是國外領(lǐng)先銀行能夠一直保持領(lǐng)先地位的“秘密武器”。國外銀行面對激烈的市場競爭，沒有像中國銀行業(yè)壟斷地位的利差保證，必須從產(chǎn)品到流程不斷地改革，提供更卓越的理念，才能脫穎而出。運營系統(tǒng)的改革動力最初源自成本控制和效率提升，但當運營系統(tǒng)改革完成后，進一步保證了產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)質(zhì)量，成為銀行利潤的有力貢獻部門。特別是“運營工業(yè)化”的理念提出后，卓越的運營模式能夠像工業(yè)生產(chǎn)一樣精確控制銀行流程，成為提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的重要保證。這樣，運營系統(tǒng)完成了從成本中心到利潤來源的完美蛻變。可以說，運營模式的領(lǐng)先是國外領(lǐng)先銀行的必要條件，領(lǐng)先的運營模式保證了“以客戶為中心”這一理念的實現(xiàn)。 分析國外領(lǐng)先銀行運營模式的改革路徑，可以發(fā)現(xiàn)，重要的一步就是在總行層面成立運營部門。這標志著銀行從理念上意識到了運營不應(yīng)該是一個個分散的流程，而應(yīng)該是可以打造成集中化、標準化、自動化處理的完美體系。只有理念的改變，才能推動運營部門開始集中原來分散而瑣碎的處理流程，通過升級IT處理平臺，實現(xiàn)流程的集中化、標準化和自動化。有力的證據(jù)就是，幾乎所有的歐美銀行、德國郵政銀行、印度國家銀行、韓國和東南亞的許多銀行都進行了集中化運營改革?？傂袑用孢\營部門的出現(xiàn)，是運營模式改革的肇始，也是中國銀行業(yè)運營改革現(xiàn)在正經(jīng)歷的階段。
國內(nèi)銀行業(yè)的運營發(fā)展 國內(nèi)銀行業(yè)的改革步伐滯后于中國整體的經(jīng)濟改革，在國外領(lǐng)先銀行不斷改革運營模式的21世紀初期，國內(nèi)銀行業(yè)還停留在“部門銀行”模式，以部門劃分業(yè)務(wù)條線，運營流程零散分布在會計部門、一級分行和業(yè)務(wù)部門。銀監(jiān)會主席劉明康在2005年曾表示，幾乎所有中資銀行仍只是“部門銀行”而不是“流程銀行”，導致針對客戶需求的服務(wù)、創(chuàng)新和風險防范等受到人為的限制，銀行內(nèi)部相互制衡機制難以有效發(fā)揮作用，從而滋生了諸多弊端?？上驳氖牵?005年前后，國內(nèi)一些領(lǐng)先的銀行已經(jīng)意識到運營系統(tǒng)改革的迫切性，開始借鑒國外領(lǐng)先銀行的成功經(jīng)驗，嘗試建立新的運營模式。如中國民生銀行2004年建立了3個區(qū)域后臺處理中心，進行票據(jù)、單證處理和清算集中運營，實現(xiàn)了一定規(guī)模的集中化、工作流程重新指派和IT平臺升級，有力地支持了民生銀行2008年的事業(yè)部改革。建行、工行、中行、農(nóng)行、光大等國內(nèi)銀行也均進行了較為徹底的改革，在總行和二級分行以上層面成立了運營管理部門，實現(xiàn)了全行后臺業(yè)務(wù)的集中運營與管理。通過專門運營管理部門的成立，銀行能夠從戰(zhàn)略高度推動全行業(yè)務(wù)流程、作業(yè)模式和處理系統(tǒng)的集中化、標準化和自動化，建立功能完善、技術(shù)先進、內(nèi)控嚴密、運作高效的運營管理模式，有力保障銀行提升風險控制力、產(chǎn)品創(chuàng)新力和核心競爭力。 目前國內(nèi)銀行運營部門集中的業(yè)務(wù)流程，主要是原先分散在各分支行的支付和結(jié)算業(yè)務(wù)。實現(xiàn)支付和結(jié)算業(yè)務(wù)集中化、標準化和自動化，可以極大地提升銀行的流程處理效率和風險控制能力。但是，根據(jù)國外領(lǐng)先銀行的改革經(jīng)驗，這只是“運營工業(yè)化”進程的開始。在“未來銀行”理念的設(shè)想中，隨著運營模式的不斷改革，運營體系將集中越來越多的業(yè)務(wù)流程，甚至使銀行成為一個標準化生產(chǎn)的流水線，所有的內(nèi)部流程都被規(guī)范統(tǒng)一，客戶最終接觸到的只是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。所以這需要銀行的高管從戰(zhàn)略層面，而不僅僅是成本控制和效率提升層面，來考慮運營模式的改革。 國內(nèi)銀行的高管在考慮“運營工業(yè)化”的戰(zhàn)略重要性時，應(yīng)該考慮以下幾個方面： 第一是客戶體驗的重要性。“以客戶為中心”的理念逐漸為國內(nèi)銀行所接受。如何在同質(zhì)化嚴重的銀行業(yè)競爭中提供差異化的客戶體驗？這是很多國內(nèi)銀行開始思考的問題。要實現(xiàn)差異化的客戶體驗，銀行就必須改革落后的運營模式，分離前后臺業(yè)務(wù)，集中后臺操作，實現(xiàn)標準化和自動化，最大化地提升服務(wù)速度和質(zhì)量，使客戶體驗最簡單快捷的前臺服務(wù)，達到“以客戶為中心”的愿景。如支付業(yè)務(wù)的集中標準化，可以大大滿足客戶在匯劃款項時對安全性、高速性的要求，提升客戶對銀行服務(wù)的滿意程度。 第二是產(chǎn)品創(chuàng)新的重要性。隨著國內(nèi)銀行業(yè)市場競爭加劇和客戶需求的變化，國內(nèi)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新的動力越加強烈，推出了比以前更豐富的零售、批發(fā)和理財產(chǎn)品?？蛻魧Ξa(chǎn)品的需求也從原來基本的安全性，轉(zhuǎn)向了高效性、高質(zhì)性和便利性。這些需求的實現(xiàn)都需要強大的IT平臺和高效的運營體系支持，運營體系成為了銀行不斷創(chuàng)新的重要保障，甚至可能是制勝關(guān)鍵。如清算業(yè)務(wù)的集中，使得清算產(chǎn)品的推出得以成為可能。 第三是風險管理的重要性。國內(nèi)監(jiān)管機構(gòu)大力鼓勵國內(nèi)銀行進行流程改革，打造“流程銀行”。銀行在“運營工業(yè)化”進程中，通過分離前后臺，統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，集中操作風險，可以更獨立化地監(jiān)控前臺業(yè)務(wù)風險，更標準化地進行內(nèi)控評估和一體化的監(jiān)管，更集中化地管理原本分散的運營風險。 這樣，“運營工業(yè)化”能夠消除“部門銀行”的詬病，實現(xiàn)單一負責制，進而實現(xiàn)銀行更卓越的運營風險管理能力。如上收分散在各分支行的外幣賬戶，由總行統(tǒng)一進行外幣支付，可以大大減少原本分散的外幣支付風險。
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