愛華網(wǎng)文/ 彭子杰 自巴塞爾委員會在2003年公布了《操作風(fēng)險(xiǎn)管理和監(jiān)管穩(wěn)健原則》（Sound Practice for the Management and Supervision of Operational Risk）, 并于2004年將操作風(fēng)險(xiǎn)納入《新資本協(xié)議》資本監(jiān)管的范疇后不久，因國內(nèi)銀行發(fā)生了一些屬于操作風(fēng)險(xiǎn)的違規(guī)事件，中國銀監(jiān)會正式要求國內(nèi)銀行將操作風(fēng)險(xiǎn)管理“提升”至與信用風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)管理同等的地位來予以重視。 早前聽說，某大銀行的高層“強(qiáng)烈要求”銀行內(nèi)部盡快提升操作風(fēng)險(xiǎn)管理水平，以達(dá)到《新資本協(xié)議》中操作風(fēng)險(xiǎn)管理“高級法”(Advance Methodology Approach，“AMA”)的標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為，如果能夠把有關(guān)的達(dá)標(biāo)要求視之為“只是一個(gè)最低的基本要求”(Minimum Requirement)，而不是一個(gè)要“拼命攀附”才能達(dá)到的層次，那么到了這個(gè)時(shí)候，中國的銀行全數(shù)達(dá)至國際級的操作風(fēng)險(xiǎn)管理水平，便指日可待了。 變革積極但步伐不一 回顧過去的幾年，國內(nèi)銀行對操作風(fēng)險(xiǎn)管理的變革是積極的，但步伐不一。對此，筆者認(rèn)為，總的來說，問題在于“對操作風(fēng)險(xiǎn)管理文化接受的預(yù)備程度”、“對規(guī)劃部署的全盤考慮與適當(dāng)?shù)陌盐铡焙汀皩?shí)施起來的有效性和效率”等三個(gè)方面。 首先，在風(fēng)險(xiǎn)文化與識別方面，國內(nèi)銀行普遍未形成對操作風(fēng)險(xiǎn)管理比較統(tǒng)一的認(rèn)知。例如，操作風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控的區(qū)別在哪？從事操作風(fēng)險(xiǎn)管理人員的工作與內(nèi)部審計(jì)人員的工作之間如何劃分邊界？這樣一些基本的管理問題仍未弄清楚。有些銀行在認(rèn)識上甚至仍停留在“操作風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)注重點(diǎn)是在道德風(fēng)險(xiǎn)的階段”——只要員工老實(shí)，所負(fù)的操作風(fēng)險(xiǎn)便會較低（此“道德風(fēng)險(xiǎn)”乃國內(nèi)的用語，意為“干不道德（違規(guī)）的事情所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)”，跟傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“道德風(fēng)險(xiǎn)”（Moral Hazard）所指不一樣）。另外，一些由操作風(fēng)險(xiǎn)所引致的信貸損失到現(xiàn)在仍被歸類為“信用風(fēng)險(xiǎn)”的范疇。這都導(dǎo)致許多銀行不能很好地展開操作風(fēng)險(xiǎn)管理。 其次，正如一句俗話“萬事起頭難”，對于操作風(fēng)險(xiǎn)而言尤是如此。有別于市場風(fēng)險(xiǎn)與信用風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)施所涉及的組織只是某些特定的部門，操作風(fēng)險(xiǎn)管理需要覆蓋全行所有的業(yè)務(wù)部門和功能部門，而有關(guān)實(shí)施同時(shí)貫穿前、中、后臺。因此，銀行在規(guī)劃階段就已大費(fèi)周章，對如何有效實(shí)施操作風(fēng)險(xiǎn)管理亦往往舉棋不定，這樣就會大大落后于同業(yè)。 再次，即使一些銀行的管理層非常明智，果斷地決定把操作風(fēng)險(xiǎn)管理作為行內(nèi)的首要任務(wù)，也制訂了明確的時(shí)間表，但往往在實(shí)施的過程中遇到重重困難，又由于對遇到的問題沒有從正確的角度去及時(shí)、有效地處理，以致效果不理想，最終沒法跟上預(yù)設(shè)的步伐。 六個(gè)要領(lǐng) 其一，不要在職責(zé)分工不清楚之前推行操作風(fēng)險(xiǎn)管理。 “職責(zé)分工不清楚”，依筆者的觀察，這是國內(nèi)銀行最常遇到的問題，也是最核心需要解決的問題。某些銀行除了推行《新資本協(xié)議》定義下的操作風(fēng)險(xiǎn)管理，同時(shí)還推行多個(gè)涉及操作風(fēng)險(xiǎn)管理的“方法論”（如COSO，C－SOX和6－SIGMA等），因此，明晰的職責(zé)分工尤為關(guān)鍵，否則很容易讓員工無所適從。 其二，別花過多的精力構(gòu)建一個(gè)“完美的”規(guī)劃。 “規(guī)劃”本身不會幫助銀行管好操作風(fēng)險(xiǎn)，管好操作風(fēng)險(xiǎn)依賴于有效地實(shí)施。而在長期的實(shí)施過程當(dāng)中，必然存在很多變數(shù)，不要妄想一時(shí)的規(guī)劃能預(yù)測未來。這并非說規(guī)劃的工作不重要，相反，一個(gè)部署縝密的規(guī)劃非常重要，它可以使項(xiàng)目經(jīng)理和實(shí)施團(tuán)隊(duì)對以后的工作有所把握。但是，管理人員也必須小心，不要本末倒置，過分投入過多的資源以務(wù)求做出一個(gè)“完美的規(guī)劃”。根本沒有規(guī)劃能談得上“完美”，而實(shí)施過程中的“應(yīng)變管理”更為重要。筆者看見有些銀行花大量時(shí)間對操作風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃一改再改，過了很久仍原地踏步（這當(dāng)然也歸咎于高級管理層普遍地舉棋不定）。資源應(yīng)著重投放在實(shí)施和推廣。 其三，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，出現(xiàn)問題的時(shí)候，看問題的角度應(yīng)著重于未來高效的動(dòng)態(tài)管理流程的設(shè)計(jì)，而非一個(gè)個(gè)當(dāng)下完美的靜態(tài)項(xiàng)目產(chǎn)出。 筆者前述在項(xiàng)目實(shí)施的過程中會遇到重重困難，而解決問題的時(shí)間、角度和深度的把握最能影響實(shí)施的效果。 舉個(gè)例子，在試點(diǎn)推廣時(shí)，若遇到了所設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的定義，與有關(guān)試點(diǎn)當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)習(xí)慣的定義不完全匹配時(shí)，我們解決此問題的重點(diǎn)應(yīng)放在拼命研究如何把定義盡快修改好，還是考慮是否已有一個(gè)高效的流程和機(jī)制讓當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)部門提出并作出修改呢？筆者的答案是后者。因?yàn)橛嘘P(guān)定義不匹配的問題，在日后必然會再發(fā)生，可以說是常見的問題。
所以，著眼點(diǎn)應(yīng)放在處理有關(guān)問題的流程與機(jī)制是否到位，而決非花大量的時(shí)間在一些修訂文字的工作上。因?yàn)?，將來能否持續(xù)、有效地管理才應(yīng)該是我們所關(guān)注的。 其四，切勿在管理工具的設(shè)計(jì)上做得過于精細(xì)。 我們需要清楚，在操作風(fēng)險(xiǎn)管理的問題上，其精神在于“管理”工作而不是“找碴”工作。我們希望透過有關(guān)操作風(fēng)險(xiǎn)管理的手段提升銀行整體的操作風(fēng)險(xiǎn)管理水平，使員工通過參與，具備專業(yè)能力，去理解他們?nèi)粘２僮魃纤婕暗娘L(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)管理手段，利用管理工具分析，讓管理層得悉行內(nèi)操作風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)暴露領(lǐng)域，從而采取行動(dòng)，令監(jiān)管機(jī)構(gòu)可從資本要求上為金融體系做出維持穩(wěn)定的保障。 “找碴”主要是內(nèi)控和審計(jì)的工作。例如，筆者看到有些銀行在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的設(shè)置上，做得非?！熬?xì)”，在一個(gè)流程上就找出了上百個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，那便很有可能反而影響了分析的重點(diǎn)，產(chǎn)生偏倚的分析結(jié)果。同理，若風(fēng)險(xiǎn)自查清單（Risk Control Self-Assessment，“RCSA”）太長，或是關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)(Key Risk Indicator，“KRI”)太多，也是不適當(dāng)?shù)摹?p> 其五，不要否定領(lǐng)先實(shí)踐在國內(nèi)銀行應(yīng)用的可操作性。 有頗多的國內(nèi)銀行普遍存在著這樣的想法：由于國內(nèi)銀行與國外銀行在業(yè)務(wù)操作上的不同，且國外銀行的工具普遍設(shè)計(jì)得太高，層次不夠細(xì)化，因此認(rèn)為國外實(shí)踐的一些工具并不適合國內(nèi)銀行使用，或不可操作。過去20多年，筆者曾在多家不同國家的商業(yè)銀行從事有關(guān)操作風(fēng)險(xiǎn)管理的工作，在操作風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中所看到的是，很多銀行“故意”地把一些工具簡化，從而在整體銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理上得出通用(Generic)的可比性進(jìn)行分析。正是憑借這個(gè)“通用”的層次，國內(nèi)銀行便能具備可操作性。 其六，必須具備相應(yīng)操作風(fēng)險(xiǎn)管理的績效考核指標(biāo)。 對于一些不太涉及風(fēng)險(xiǎn)管理的中、后臺功能的崗位，如前臺人員，尤其是市場或銷售的前線人員或管理人員，若沒有將相應(yīng)操作風(fēng)險(xiǎn)管理的績效考核指標(biāo)加諸于其銷售、營業(yè)額等業(yè)務(wù)為主的績效考核指標(biāo)，進(jìn)而作全面的工作考核，單靠他們的自發(fā)性或領(lǐng)導(dǎo)的訓(xùn)示，是無法對他們進(jìn)行有效管理和激勵(lì)的，最終只可能落得徒勞無功。 ?。ㄗ髡邽榈虑谥袊僮黠L(fēng)險(xiǎn)管理咨詢負(fù)責(zé)人、澳洲金融業(yè)協(xié)會資深會員）
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