愛華網(wǎng)“對(duì)于那些首席執(zhí)行官來說，應(yīng)該把重點(diǎn)放在成長(zhǎng)性目標(biāo)，而不是品牌延伸上；應(yīng)該把重點(diǎn)放在提高效率和節(jié)約成本，而不是營(yíng)銷戰(zhàn)略或規(guī)模上。”
文/本刊記者 蘇慶華 如今的商業(yè)世界已經(jīng)日益成為品牌的天下，越來越多的企業(yè)期望不僅將產(chǎn)品而且還將品牌賣到世界各地，使品牌溢價(jià)能力輻射全球市場(chǎng)。但是，這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者真的了解如何經(jīng)營(yíng)品牌嗎？至少在戴維·阿克看來，知道答案的人并不算多，更多的企業(yè)在用急功近利的方法來建設(shè)品牌。 自從1986年開始研究品牌，戴維·阿克逐漸成為品牌管理領(lǐng)域的絕對(duì)權(quán)威，他的主要研究——“如何從粗放的品牌管理變?yōu)榭茖W(xué)的品牌管理”真正明晰了品牌的涵義。許多企業(yè)以為“商標(biāo)+廣告”就可以讓品牌長(zhǎng)青，但是，不少企業(yè)卻在看似高歌猛進(jìn)的發(fā)展中因?yàn)橐稽c(diǎn)“失誤”而功虧一簣，也有不少企業(yè)的品牌由于經(jīng)受不起金融危機(jī)的考驗(yàn)而轟然倒地。其實(shí)回過頭來看，戴維·阿克所強(qiáng)調(diào)的品牌資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)與管理正是這些品牌危機(jī)的解決之道。 讓品牌成為資產(chǎn)
人人都認(rèn)為品牌非常重要，但是品牌的價(jià)值到底在哪里？這也是戴維·阿克從20世紀(jì)80年代中期就有的疑問。經(jīng)過系統(tǒng)的研究和分析，戴維·阿克深信，職業(yè)經(jīng)理人要想獲得長(zhǎng)期的收益，必須把更多的精力放在資產(chǎn)建設(shè)和資產(chǎn)管理上。因此，阿克決定為此而努力，鼓勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人優(yōu)先提升品牌資產(chǎn)，鼓勵(lì)他們開發(fā)建設(shè)和管理品牌資產(chǎn)的工具和模型。 雖然品牌每個(gè)人都耳熟能詳，它們?cè)谏虡I(yè)中的作用也由來已久，但直到20世紀(jì)后品牌及品牌聯(lián)想的主要作用才用于防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿冒產(chǎn)品。實(shí)際上，現(xiàn)代營(yíng)銷的特點(diǎn)就是創(chuàng)建差異化品牌。企業(yè)利用產(chǎn)品的特點(diǎn)、名稱、包裝、分銷戰(zhàn)略或者廣告建立特有的品牌聯(lián)想。人們的觀念中已經(jīng)超越了商品的范疇，轉(zhuǎn)而向有品牌的產(chǎn)品——在購(gòu)買決策中價(jià)格這一首要要素的定位有所下降，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的差異化。 阿克為“品牌資產(chǎn)”所下的定義是：品牌資產(chǎn)是由品牌知名度、顧客忠誠(chéng)度、品質(zhì)認(rèn)知度以及品牌聯(lián)想所構(gòu)成的系列資產(chǎn)，其中品牌聯(lián)想是指與品牌（名稱或者標(biāo)志）相聯(lián)的、能夠增加所售產(chǎn)品或所提供服務(wù)的價(jià)值的有機(jī)聯(lián)系。在他看來，建立品牌正變得越來越難，所以品牌的價(jià)值正在凸顯。這一方面是因?yàn)閺V告與分銷成本的大幅度增加，另外品牌的種類在近年來也實(shí)現(xiàn)了爆炸性的增長(zhǎng)。這些都意味著要爭(zhēng)奪消費(fèi)者，進(jìn)入分銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，而且這種局面將持續(xù)維持下去。同時(shí)，這也意味著品牌要進(jìn)入一個(gè)相對(duì)狹小的市場(chǎng)，這一市場(chǎng)中的銷售額可能難以支撐高昂的營(yíng)銷費(fèi)用。而這更凸顯了要加強(qiáng)品牌資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理，建立強(qiáng)勢(shì)品牌的重要性。 “安全”的品牌 復(fù)星集團(tuán)董事長(zhǎng)郭廣昌在一次論壇上曾經(jīng)表示，中國(guó)產(chǎn)品的質(zhì)量早就能夠擔(dān)當(dāng)更高的價(jià)格，但更多的中國(guó)產(chǎn)品還是統(tǒng)一在“made in China”的品牌之下，他們?cè)诿绹?guó)市場(chǎng)的生存方式為貼牌，好一點(diǎn)的“貼牌”是和別人一起建立一個(gè)新品牌去“貼”——除了少數(shù)進(jìn)入較早或者通過并購(gòu)等大事件引起美國(guó)消費(fèi)者注意的品牌之外。但在戴維·阿克看來，即使像海爾、聯(lián)想這樣已被廣泛開拓的中國(guó)品牌，價(jià)格卻一直在走低。在多重壓力所形成的“肥尾”合力下，中國(guó)品牌的利潤(rùn)被擠壓殆盡。由此可見，管理品牌資產(chǎn)是一項(xiàng)極度重要但卻困難重重的工作。 管理品牌資產(chǎn)的壓力在管理層看來甚至可以冒犧牲品牌的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槠放仆顿Y是一個(gè)需要長(zhǎng)期投入的過程，不可能一蹴而就，而且在短期內(nèi)也很難立竿見影，是一個(gè)典型的長(zhǎng)期投入、長(zhǎng)期受益的商業(yè)行為。索尼公司、哈佛大學(xué)和麻省理工大學(xué)的共同研究表明，美國(guó)的管理者更樂于犧牲長(zhǎng)期戰(zhàn)略為代價(jià)獲取短期利潤(rùn)，獲取短期利潤(rùn)成為壓倒一切的當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)然這種關(guān)注短期效果的主要原因在于美國(guó)各個(gè)公司都將股東價(jià)值最大化作為企業(yè)的主要目標(biāo)，而問題在于股東極易受季度利潤(rùn)的影響，他們只是粗略的按照季度利潤(rùn)估算公司的未來利潤(rùn)。為此，管理者必須在組織目標(biāo)以及品牌管理的評(píng)價(jià)中體現(xiàn)出對(duì)季度利潤(rùn)的追求。而更根本的問題在于股東往往難以理解公司的戰(zhàn)略愿景，簡(jiǎn)而言之就是各個(gè)公司缺乏可信的、可供選擇的評(píng)價(jià)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的指標(biāo)。 阿克所做的最重要的一項(xiàng)工作就是開發(fā)確定品牌價(jià)值的方法，使品牌這個(gè)游離于報(bào)表之外的無形資產(chǎn)得到有效評(píng)估。阿克舉出了五種評(píng)估品牌資產(chǎn)價(jià)值的方法：一種是根據(jù)品牌名稱能夠支持的溢價(jià)水平確定品牌資產(chǎn)的價(jià)值。第二種方法是根據(jù)品牌名稱對(duì)顧客偏好的影響程度確定品牌資產(chǎn)的價(jià)值。第三種方法是按照品牌的重置價(jià)值確定品牌資產(chǎn)的價(jià)值。第四種方法是根據(jù)股票價(jià)格確定品牌資產(chǎn)的價(jià)值。第五種方法是根據(jù)品牌的盈利能力確定品牌資產(chǎn)的價(jià)值。他認(rèn)為要按照五個(gè)構(gòu)成要素評(píng)估品牌，這五個(gè)要素分別是品牌忠誠(chéng)度、品牌知名度、品牌認(rèn)知度、品牌聯(lián)想以及其他品牌資產(chǎn)等等。 遠(yuǎn)離品牌陷阱 戴維·阿克一直堅(jiān)持認(rèn)為自己提出的“品牌資產(chǎn)”概念是市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)領(lǐng)域最有意義的事情之一。他的觀點(diǎn)是：在“品牌資產(chǎn)”概念提出以前，人們的任務(wù)是通過制定廣告預(yù)算和開支計(jì)劃來影響品牌形象和購(gòu)買決策。在此之后，人們的視角就完全改變了。品牌管理成為一種戰(zhàn)略而不是策略，得到了企業(yè)高層管理者的關(guān)注，他們要求在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)開展品牌建設(shè)項(xiàng)目。 之所以把品牌管理提高到戰(zhàn)略層面，就是因?yàn)槠放七@把“雙刃劍”不但傷人，還會(huì)傷己。如果企業(yè)不能預(yù)測(cè)品牌資產(chǎn)的侵蝕程度，那么企業(yè)未來可能出現(xiàn)的其他問題是極其危險(xiǎn)的。因?yàn)楫?dāng)我們認(rèn)識(shí)到對(duì)品牌造成的損害時(shí)已經(jīng)為時(shí)已晚，而糾正問題的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于維持資產(chǎn)的成本。對(duì)于汽車等需要五年甚至以上時(shí)間才替換的耐用品而言，預(yù)測(cè)問題尤其重要。而快速消費(fèi)品或者食品如果品牌遭遇了危機(jī)，則一般很難恢復(fù)元?dú)?，中?guó)乳業(yè)的“三聚氰胺事件”的危機(jī)即是如此，這種負(fù)面的影響至今都未能完全消除。不過，最常見的情況是：品牌侵蝕的速度很慢，很難讓人產(chǎn)生危機(jī)感。 品牌侵蝕的另一種形式則來自于產(chǎn)品線延伸所帶來的煩惱。對(duì)產(chǎn)品線延伸的積極使用將提高品牌的使用效率，因?yàn)檫@能使品牌在更多的環(huán)境中發(fā)揮作用。但是產(chǎn)品線延伸還可能導(dǎo)致選擇過多，以至于造成混淆、無效的結(jié)果，從而無法實(shí)現(xiàn)延伸的目標(biāo)。? 在如何促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)上，阿克提出了自己的獨(dú)到看法。他認(rèn)為企業(yè)最常犯的錯(cuò)誤可能是吸引新顧客，他們往往制定帶有進(jìn)攻性的營(yíng)銷計(jì)劃。而問題是這樣做往往難以吸引新顧客，因?yàn)樗麄兒苌倏紤]轉(zhuǎn)向其他品牌。此外，與新顧客接觸的成本高昂，畢竟他們并不通過經(jīng)?？磸V告或者與銷售人員接觸等方式選擇備選品牌。與此相反留住現(xiàn)有顧客的收益往往比較明顯，在一定程度上留住現(xiàn)有顧客的成本較低。如果降低現(xiàn)有顧客倒戈到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可能性，企業(yè)的增長(zhǎng)就能自然實(shí)現(xiàn)。而且，部分新顧客還會(huì)因?yàn)槔项櫩偷挠绊懚疑祥T來?，F(xiàn)有顧客群就像一個(gè)漏桶：增加注入純屬浪費(fèi)，與其增加注入物，不如修補(bǔ)漏桶。
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