愛華網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工具用“強(qiáng)”和“弱”來標(biāo)記一個(gè)人在不同方面的能力，在能力測(cè)評(píng)中，總是得分越高越好。然而實(shí)際上，過猶不及。“強(qiáng)”在被過度發(fā)揮之后就轉(zhuǎn)變成了“弱”，而領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)因此而丟掉工作 傳統(tǒng)智慧認(rèn)為，別在“戰(zhàn)勝弱點(diǎn)”上浪費(fèi)太多時(shí)間，你更應(yīng)該關(guān)心的是“你能把什么做到最好”。在開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，如果你專注于改進(jìn)弱點(diǎn)，則無論付出多少精力，最終成效都會(huì)十分有限，所以你應(yīng)該挖掘自己有哪些優(yōu)勢(shì)是公司所需要的，并充分利用這些優(yōu)勢(shì)。 然而，戰(zhàn)勝弱點(diǎn)雖然是困難的，但如果過度發(fā)揮你的強(qiáng)項(xiàng)（overdoing your strengths），也同樣會(huì)帶來問題。比如，某著名媒體總裁具有迅速理解復(fù)雜概念的能力，而他自己并未意識(shí)到這點(diǎn)，所以他常常會(huì)對(duì)同事們不耐煩，認(rèn)為他們總是跟不上自己的思路。直到有同事指出了他的壞脾氣，他才認(rèn)識(shí)到自己沒有考慮他人的感受。換句話說，他過度發(fā)揮了自己的快速理解力，并帶來了負(fù)面的效果。 過猶不及 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工具用“強(qiáng)”和“弱”來標(biāo)記一個(gè)人在不同方面的能力，在能力測(cè)評(píng)中，總是得分越高越好。然而實(shí)際上，過猶不及?！皬?qiáng)”在被過度發(fā)揮之后就轉(zhuǎn)變成了“弱”，而領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)因此而丟掉工作?；?5來的領(lǐng)導(dǎo)力咨詢經(jīng)驗(yàn)和長期調(diào)研，我們開發(fā)出了一套工具，能夠幫助經(jīng)理們正確認(rèn)識(shí)自己是否過度發(fā)揮了強(qiáng)項(xiàng)，并及時(shí)調(diào)整這種傾向。 我們測(cè)試了過度發(fā)揮個(gè)人長處對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的兩方面影響：活力（定義為士氣、凝聚力）和效率（產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量）。我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者過度發(fā)揮其長處通常會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)。強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者能使團(tuán)隊(duì)增加產(chǎn)出，但會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的活力，而士氣受損最終會(huì)對(duì)導(dǎo)致工作效率下降；過度授權(quán)雖然能夠增加團(tuán)隊(duì)的活力，但效率勢(shì)必會(huì)長期受到影響，而這又會(huì)損傷士氣。 湯姆是一名高級(jí)經(jīng)理（為了保護(hù)個(gè)人隱私，本文中湯姆為化名），最近加入了公司管理委員會(huì)，公司CEO和其他高管們一致認(rèn)可湯姆的能力，但他們擔(dān)心一件事：湯姆在會(huì)議上向來表現(xiàn)得過于強(qiáng)勢(shì)。湯姆的公司是一家通信設(shè)備制造商，運(yùn)營成本高于行業(yè)平均水平，公司正在考慮實(shí)施一項(xiàng)服務(wù)共享計(jì)劃。在管理委員會(huì)會(huì)議上，湯姆堅(jiān)持認(rèn)為，由他負(fù)責(zé)的服務(wù)部門運(yùn)營狀況良好，公司應(yīng)該將業(yè)務(wù)部門集中化，以提高毛利率。如果公司實(shí)施服務(wù)共享計(jì)劃，則意味著湯姆過去的工作沒有得到認(rèn)可，其他高管懷疑這才是湯姆極力主張集中化的真正原因。結(jié)果湯姆越堅(jiān)持，大家越懷疑，也許集中化的提議是對(duì)的，但結(jié)果是湯姆搞砸了。這可以看作是過度強(qiáng)勢(shì)的后果。 過度發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)還會(huì)造成“領(lǐng)導(dǎo)力偏頗”（lopsided leadership），因?yàn)檫^度強(qiáng)調(diào)一方面能力，就會(huì)限制與之對(duì)應(yīng)的另一方面能力的發(fā)揮。比如，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者擅長調(diào)動(dòng)員工參與決策，并且過于注重這一點(diǎn)，就會(huì)忽視這么做的風(fēng)險(xiǎn)——員工將太多時(shí)間用于討論而耽誤了執(zhí)行。我們研究發(fā)現(xiàn)，在推行強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的高級(jí)經(jīng)理中，有97％在授權(quán)方面做得不夠；而在過度發(fā)揮運(yùn)營管理才能的高級(jí)經(jīng)理中，則有94％在不同程度上忽視了戰(zhàn)略管理。 需要警惕的是，這種“領(lǐng)導(dǎo)力偏頗”會(huì)成為你的職業(yè)生涯的障礙。不幸的是，很少有領(lǐng)導(dǎo)者能在盡情發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)的同時(shí)，意識(shí)到自己疏忽了事情的另一面。 過度發(fā)揮了什么？ 過度發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)會(huì)帶來麻煩，這并不難理解，但僅理解這一點(diǎn)或者僅有改善的意愿還不足以挽救你。你需要一種平衡，這就要求你必須理解你的行為的本質(zhì)。我們?nèi)砸詼窞槔騺碚J(rèn)為自己的行為是積極、正面的，并且他用坦率和樂于傾聽標(biāo)榜自己。這些特點(diǎn)聽起來怎么樣？毫無疑問，都屬于優(yōu)點(diǎn)。然而，湯姆卻吃驚地發(fā)現(xiàn)，同事們都認(rèn)為他過于爭強(qiáng)好勝。 然而，湯姆的觀念轉(zhuǎn)變得很快，部分原因是在他聽到壞消息（他主張的業(yè)務(wù)集中化沒能獲得管理委員會(huì)的認(rèn)同）的同時(shí)，還感受到了來自CEO和其他高管們的尊敬和贊賞。這種尊敬對(duì)湯姆而言十分重要，因?yàn)樗挥迷偻其N自己了，他可以很放松地傾聽他人的觀點(diǎn)。在這之前，公司曾有一項(xiàng)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的測(cè)評(píng)，同事們普遍反映湯姆總是過度捍衛(wèi)自己的工作成果，而最近的一項(xiàng)測(cè)評(píng)結(jié)果顯示，湯姆已經(jīng)大大改善了自己的行為。如今，公司常常能從湯姆的準(zhǔn)確商業(yè)判斷中獲益。當(dāng)然，湯姆的這種情況比較少見，對(duì)大部分人而言，這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程會(huì)很艱難。 要正確認(rèn)識(shí)到自己過度發(fā)揮了強(qiáng)項(xiàng)并不容易，在我們的研究樣本中，有55％的經(jīng)理被同事們認(rèn)為至少過度發(fā)揮了一個(gè)強(qiáng)項(xiàng)，但這些經(jīng)理大多不這樣認(rèn)為。 現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)模型忽略了對(duì)強(qiáng)項(xiàng)的過度發(fā)揮，這誤導(dǎo)了許多經(jīng)理。不少測(cè)評(píng)中的“5分”代表你的該項(xiàng)能力極其出色，事實(shí)上，像湯姆那樣的經(jīng)理在這類測(cè)評(píng)中通常能夠得到很高的分?jǐn)?shù)。但是，如果你的同事對(duì)你的某項(xiàng)能力的評(píng)價(jià)為“5分”，則表明你過度發(fā)揮了這種能力。 因此，你需要通過一些途徑重新認(rèn)識(shí)自己?，F(xiàn)在就把你的360度測(cè)評(píng)結(jié)果找出來（360度測(cè)評(píng)也稱為全方位測(cè)評(píng)，由上級(jí)、同事、下屬和客戶等與被評(píng)價(jià)者有緊密工作關(guān)系的人分別匿名對(duì)其評(píng)價(jià)），審視那些得到最高分的項(xiàng)目。問自己：有沒有在這一項(xiàng)上發(fā)揮過度？問同事：自己有沒有在哪方面做過頭了？如果你能就以下三個(gè)問題做個(gè)調(diào)查，效果會(huì)更好：哪方面我做得不夠？哪方面我應(yīng)該少強(qiáng)調(diào)一些？哪些方面應(yīng)該繼續(xù)保持？如果你得不到確定的答案，那就問問自己的配偶和好朋友，他們很可能會(huì)知道。
還有一個(gè)辦法：你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最希望擁有哪些技能和素質(zhì)？將它們逐一列出來，問自己過度發(fā)揮了哪幾項(xiàng)。要回答這個(gè)問題確實(shí)很難，但這能強(qiáng)迫你以一種嶄新的方式思考，能迫使你去挑戰(zhàn)自己關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的假設(shè)。還要捫心自問：“我在哪方面比別的領(lǐng)導(dǎo)者更加出色？”你認(rèn)為自己非常出色的這些地方正是你過度發(fā)揮的高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)。 是轉(zhuǎn)變的時(shí)候了 做過頭的地方找到了，接著就要追根溯源，是什么原因造成你過度發(fā)揮了自己的強(qiáng)項(xiàng)？是“越多越好”這類潛在的假設(shè)，還是你給自己設(shè)置了過高的期望？ 越是偏好某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就會(huì)越厭惡與之相對(duì)應(yīng)的另一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。要求每個(gè)人都能夠很好地平衡自己是不現(xiàn)實(shí)的，我們的研究表明，只有5％的領(lǐng)導(dǎo)者能在獨(dú)斷與授權(quán)、運(yùn)營與戰(zhàn)略之間不偏不倚、恰到好處，大部分領(lǐng)導(dǎo)者只顧及到了其中的一個(gè)方面，從而影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率。如果你下定決心改變觀念，糾正現(xiàn)在這種偏頗的行為，那么你只需要控制過度發(fā)揮的方面并補(bǔ)償不夠重視的另一面，當(dāng)然，說要比做容易得多。 好消息是，在向平衡調(diào)整的過程中，有些被過度發(fā)揮的強(qiáng)項(xiàng)能夠派上用場。湯姆就是這樣：他的強(qiáng)項(xiàng)——果斷和堅(jiān)持不懈——完成了從優(yōu)點(diǎn)到缺點(diǎn)、再從缺點(diǎn)到優(yōu)點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。當(dāng)他認(rèn)識(shí)到自己過分“爭強(qiáng)好勝”后，向來堅(jiān)定的意志幫助他成功地完成了轉(zhuǎn)變。 經(jīng)理們常處于“一維”（而不是三維）視角所帶來的風(fēng)險(xiǎn)之中，無法意識(shí)到自己的行事風(fēng)格所造成的犧牲。請(qǐng)記住這句話：規(guī)劃職業(yè)生涯是你工作的一部分，適當(dāng)控制自己的強(qiáng)項(xiàng)是力量的表現(xiàn)。
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