愛華網(wǎng)轉(zhuǎn)型意味著起飛，而中國的國有控股上市公司，特別是那些處于競爭性行業(yè)的公司，往往要負重前行——承受著國企體制機制之重。浦東建設(shè)董事長葛培健以自己的堅韌力推規(guī)范的公司治理機制,潤滑上市公司與傳統(tǒng)的國企管理模式間的摩擦，在“真不容易”中引領(lǐng)浦東建設(shè)進行著“承重”的轉(zhuǎn)身
“我是承重的轉(zhuǎn)身，不是華麗的轉(zhuǎn)身，承重反映的是國企改制裂變之重。”2009年國慶節(jié)前夕，上海浦東路橋建設(shè)股份有限公司（簡稱浦東建設(shè)）董事長葛培健對《董事會》記者表示。自2004年提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來，浦東建設(shè)實現(xiàn)了三大轉(zhuǎn)變：從單一施工型到多元綜合型，從勞動密集型到技術(shù)先進型，從傳統(tǒng)型企業(yè)到機制創(chuàng)新型企業(yè)。這個大步邁向投資建設(shè)商的公司，五年內(nèi)資產(chǎn)從2.26億猛增至85億，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。轉(zhuǎn)型進程中，作為國有控股上市公司掌門人的葛培健，承受著國企的體制機制之重，他以自己的堅韌力推規(guī)范的公司治理機制，潤滑上市公司與傳統(tǒng)國企管理模式之間的摩擦。在葛培健“真不容易”的感慨中，人們似乎領(lǐng)略到一位國企董事長的心路歷程。 高管激勵約束機制是重中之重 浦東建設(shè)所處的建筑市政行業(yè)被喻為血腥競爭的“紅海戰(zhàn)場”，行業(yè)的盈利能力低于社會平均水平?！熬拖駠鴥?nèi)企業(yè)給耐克鞋做OEM，施工就是加工，處于最低端，沒有品牌、沒有設(shè)計?！备鹋嘟∫源吮扔髡f。重壓之下的浦東建設(shè)必須延伸產(chǎn)業(yè)鏈、提升價值鏈，向投資建設(shè)商轉(zhuǎn)型，把整個建筑施工產(chǎn)業(yè)鏈的“任督二脈”打通。2004年，浦東建設(shè)乘上市之機啟動轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，強化了公司治理，其中，規(guī)范、高效的董事會運作是關(guān)鍵，對高管良好的激勵約束機制是重中之重。 和很多公司類似，浦東建設(shè)董事會的基本職能是戰(zhàn)略決策與管理層監(jiān)督，具體履行戰(zhàn)略決策、預(yù)算管控、績效考核、風(fēng)險防范四項職責(zé)。葛培健顯然對考核這個龍頭環(huán)節(jié)有著自己獨特的理解?！翱冃Э己司褪前杨A(yù)算管控通過具體的措施反映到執(zhí)行力。就像愛情是文學(xué)藝術(shù)永恒的主題一樣，績效考核是企業(yè)管理永恒的主題，但它又是一門遺憾的藝術(shù)，因為關(guān)鍵業(yè)績指標總是反映企業(yè)經(jīng)營的軟肋。比如，建筑市政行業(yè)除盈利指標之外，現(xiàn)金流指標也很重要，我們需要的是真金白銀的盈利，而不是賬面上的富貴。盈利很高，應(yīng)收賬款也居高，沒用?！备鹋嘟≌f。 他對《董事會》坦言，“現(xiàn)在的績效考核，都是貓和老鼠的游戲，董事會是貓，經(jīng)營層是老鼠，由于信息不對稱，貓基本玩不過老鼠。另外，績效考核的方法也有問題，把財務(wù)負責(zé)人與經(jīng)營層放在同一體系考核，財務(wù)負責(zé)人的收入是總經(jīng)理的收入乘以一個系數(shù)，容易導(dǎo)致財務(wù)負責(zé)人對財務(wù)做有利于經(jīng)營層考核指標的技術(shù)性處理?！?p> 如何應(yīng)對？葛培健的心得是努力在精準上下功夫?！熬笔前l(fā)揮考核的導(dǎo)向作用，指標不在多，核心是體現(xiàn)投資人的意志，注重發(fā)展質(zhì)量；“準”是考核的靈魂，考核結(jié)果要反映企業(yè)真實的經(jīng)營成果，符合企業(yè)發(fā)展周期和運行狀況。首先，完善考核指標體系。在堅持關(guān)鍵業(yè)績指標即KPI“少而精”的基礎(chǔ)上，抓住董事會最關(guān)心的關(guān)鍵問題和企業(yè)管理中的主要矛盾，進一步提高KPI的導(dǎo)向性和針對性。其次，完善考核方法體系。引入行業(yè)對標、橫向比較的考核理念，引導(dǎo)經(jīng)營者把自己與自己“縱向比”，與國內(nèi)同行業(yè)先進水平“橫向比”（國內(nèi)建筑市政板塊平均盈利水平是多少，對應(yīng)薪酬是多少）結(jié)合起來，通過對標找差距，而不是玩“貓和老鼠的游戲”。再次，完善考核獎懲體系。董事會審計與風(fēng)險管理委員會和薪酬考核委員會直接考核財務(wù)負責(zé)人和風(fēng)控負責(zé)人，對其不僅考核財務(wù)指標，權(quán)重更多的是考核其會計信息的真實性、重大事項報告的及時性、執(zhí)行財經(jīng)法規(guī)的合規(guī)性。結(jié)果是，董事會只考核三個人——總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人、風(fēng)控負責(zé)人；副總由總經(jīng)理提出考核方案。“現(xiàn)在不少企業(yè)總經(jīng)理的主要精力是在經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)營董事長上。他只要花70%的時間把領(lǐng)導(dǎo)搞定了，就什么都搞定了。但作為市場化程度很高的公眾公司，必須與市場接軌、對標?！备鹋嘟≌f，“我們付出了艱苦的努力，主要是觀念轉(zhuǎn)變非常難，但上述嘗試還是非常靈驗的?！?/p>
高管激勵方面，浦東建設(shè)同樣進行了有益的嘗試。一是建立職業(yè)生涯延續(xù)機制。比如，原有技術(shù)背景的總經(jīng)理退休后被聘為子公司的執(zhí)行董事，總會計師退休后擔(dān)任董事長的治理顧問。二是建立培訓(xùn)激勵機制。中層以上管理人員表現(xiàn)好的，送到中歐國際商學(xué)院、復(fù)旦大學(xué)等讀EMBA，每年兩個名額，學(xué)費20多萬，由公司買單。“其他企業(yè)的EMBA學(xué)員往往是董事長、總經(jīng)理，而我們則是中層以上管理人員。為什么？因為我們是在投資經(jīng)營團隊?！备鹋嘟≌f。公司目前已有15個人完成了EMBA，同時，員工職業(yè)培訓(xùn)拿證獎勵由行政買單，員工學(xué)歷教育拿證獎勵由工會買單。 對于高管的中長期激勵尤其是股權(quán)激勵，葛培健坦言實施很難，上海本地的國有控股上市公司70余家，僅有上海家化實施了股權(quán)激勵。然而，浦東建設(shè)目前的利潤結(jié)構(gòu)是：300余人圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)建筑施工，利潤貢獻是2000萬；20余人圍繞資本運作，利潤貢獻是9000萬，這足見關(guān)鍵人才的重要性。如何留住這些關(guān)鍵人才？再難也必須探索中長期激勵辦法，建立短期激勵和中長期激勵相結(jié)合的激勵體系。 “有時開股東大會，我感覺很為難。經(jīng)常有投資者問，你描繪的公司的愿景非常好，但你自己為什么1股本公司的股票都不持有呢？你都沒有信心，叫我們怎樣相信你？我無言以對。”葛培健感慨道，“國有控股上市公司的股權(quán)激勵，從目前來看，還是計劃經(jīng)濟的試點審批方式，很難打破平衡；但從探索、完善公司治理的角度看，是符合公司可持續(xù)發(fā)展方向的。”他透露，自己正在學(xué)習(xí)研究股權(quán)激勵的相關(guān)政策。 上市公司與傳統(tǒng)國企管理模式的摩擦系數(shù)最大 作為國有大股東委派的董事長，上市公司與傳統(tǒng)國企管理模式間的摩擦似乎難以避免，如何協(xié)調(diào)化解？對此，葛培健表示：“我擔(dān)任上市公司董事長，又是國有控股股東的黨委副書記、副總裁，最深的困惑，是上市公司與傳統(tǒng)的國企管理模式的摩擦系數(shù)最大。” 在葛培健看來，這種摩擦和認識上的三大誤區(qū)以及大環(huán)境有關(guān)。大環(huán)境方面：確立企業(yè)黨組織在公司治理結(jié)構(gòu)中的政治核心地位與上市公司的決策體制如何銜接？國企的黨管干部原則如何與支持維護法人治理結(jié)構(gòu)依法行使用人權(quán)相結(jié)合？上市公司的信息披露、市場監(jiān)管與傳統(tǒng)的國資監(jiān)管模式如何配套？認識上的三大誤區(qū)是：其一，國有控股股東與上市公司是行政命令式的上下級關(guān)系；其二，國有控股股東有權(quán)對上市公司進行全方位的管理，以管理代替治理，即以公司管公司，而不是股權(quán)管理；其三，國有控股股東委派的董事應(yīng)該維護派出股東的利益，而不是維護所有股東的利益，特別是小股東的利益。 葛培健認為，目前我國國有控股上市公司的董事會還處于被動合規(guī)的“形似”建設(shè)階段，通過強制治理轉(zhuǎn)為自主治理進入“神似”階段的路程還很長。他坦言，經(jīng)常面對證券監(jiān)管部門與國資監(jiān)管部門相互沖突的工作要求。比如，國資監(jiān)管部門為了加強對上市公司的監(jiān)管，或委派機關(guān)干部擔(dān)任上市公司的專職監(jiān)事，或指定年報審計會計師事務(wù)所，或要求上報月度財務(wù)報表等。許多上市公司都照辦了，然而葛培健的態(tài)度是：雖然上市公司“五獨立”的承受成本很高，但一定要守住底線?！皣锌毓缮鲜泄疚ㄒ华毩⒌牟块T是董辦，其他部門都不獨立，都是國有控股企業(yè)的一個部門，這種做法很可怕?！?葛培健直言不諱。 “所以，現(xiàn)在要大力規(guī)范國有控股股東及實際控制人的行為，促進控股股東與上市公司戰(zhàn)略協(xié)同、管理銜接，這些問題是不能回避的，也沒法回避?！彼Z氣淡定地說：“作為董事長，我會盡力去降低類似這些兩難問題的摩擦系數(shù)，增加一點平滑系數(shù)?！?p> 葛培健對《董事會》表示，國有控股股東與上市公司的關(guān)系應(yīng)該是良性的戰(zhàn)略互動關(guān)系，這主要表現(xiàn)在兩個方面：一是國有控股股東對上市公司產(chǎn)業(yè)協(xié)同應(yīng)具有輸血功能，比如輸入項目；二是上市公司在資本市場上要強化造血功能。 以堅韌、學(xué)習(xí)承載企業(yè)之重 “問渠哪得清如許，唯有源頭活水來?！爆F(xiàn)年52歲的葛培健曾任上海團市委的青工部長，聯(lián)系企業(yè)的青年工作。當(dāng)時就有很多經(jīng)營企業(yè)的想法，但始終沒有平臺。1993年參與浦東開發(fā)建設(shè)后，他曾先后擔(dān)任浦東新區(qū)財稅局國有資產(chǎn)管理處處長、新區(qū)國資辦的第一任產(chǎn)權(quán)管理處處長，之后執(zhí)掌浦東建設(shè)，做企業(yè)的夢想從而變成了現(xiàn)實。不過他一再強調(diào)，自己的這種轉(zhuǎn)身是承重的而非華麗的，是在堅韌、學(xué)習(xí)中艱難地前行。 浦東建設(shè)采購招標中心的建立就集中體現(xiàn)了這種堅韌。公司原來的采購由各個部門自行負責(zé)，結(jié)果出現(xiàn)無序采購、資源浪費現(xiàn)象，這引起了葛培健的高度關(guān)注。在他的力推下，公司設(shè)立了采購招標中心，一改過去分散采購的狀況，代之以統(tǒng)一協(xié)調(diào)。集中采購的做法，強化了成本意識、責(zé)任意識和企廉意識，節(jié)約了資源，降低了成本。目前，公司又著手建設(shè)電子采購招標平臺。“這是一條看不見的戰(zhàn)線，里面要打破多少關(guān)系戶啊，如果沒有堅韌和強勢地推進，很難產(chǎn)生現(xiàn)在這樣的效果?！彼f。 國有上市公司與民營上市公司的差別主要在比較優(yōu)勢，集中體現(xiàn)在分配機制上，即生產(chǎn)關(guān)系沒有民企調(diào)整得好，國企鐵飯碗、鐵工資、鐵交易還沒有被真正打破。為了縮小這一差別，葛培健最近力推項目經(jīng)理管理目標考核責(zé)任制，然而利益關(guān)系的打破重擔(dān)更讓自己面臨著巨大壓力，他唯有以堅韌應(yīng)對承受。 項目經(jīng)理管理目標考核責(zé)任制，就是在公司內(nèi)部引入競爭機制、進行招標，項目經(jīng)理及團隊的管理結(jié)余可以得到分成，從而真正讓工人階級當(dāng)家作主，得到實實在在的東西。在葛培健的眼中，這一責(zé)任制實施的意義不亞于公司股份制改造、上市。“民企的項目經(jīng)理為什么24小時在工地、睡在工地，他知道每一分錢是什么樣的分成。國企呢，都是公司的?！彼f。誠然，操作過程中必須增加透明度，盡量市場化，不能公有制保底、民營化發(fā)財。例如，公司規(guī)定，競標項目經(jīng)理要具有一級建造師資格，此間一個沒有一級建造師資格、以前長期做項目經(jīng)理的員工來找葛培健通融，但碰了釘子。葛培健的態(tài)度很明確：游戲規(guī)則面前人人平等。 俗話說，“海到盡頭天作岸，山登絕頂我為峰。”董事長的眼界、思路在相當(dāng)程度上影響著董事會和企業(yè)的發(fā)展。葛培健認為，董事長的資本來自學(xué)習(xí)，所以只能減少個人偏好、不斷充電學(xué)習(xí)。他習(xí)慣每年給中層干部推薦一本書，今年的書目是《有效溝通》。 “我有時候講俏皮話，說管理上市公司是我的業(yè)余愛好。盡管與我薪酬并沒有掛鉤，但是，既然在這個崗位，就要全身心地投入?！备鹋嘟Α抖聲犯锌溃骸肮緦崿F(xiàn)了跨越式發(fā)展，但還沒有進入到可持續(xù)發(fā)展，如果進入到可持續(xù)發(fā)展，我可能就會更加超脫。現(xiàn)在要做的事情太多了，我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)是市場化的，但整個體制機制還沒有市場化，每一步都很沉重。但正如我主編的《承重的翅膀——從養(yǎng)路工到道路專家》這本書里所指出的，承重的翅膀，承重反映國企改制的裂變、承擔(dān)搏擊市場的艱難，翅膀又意味著飛翔。”愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/104559.html
