愛華網(wǎng)一直以來，低成本、低費用結(jié)構(gòu)以及低價格確保了沃爾瑪成為最大零售企業(yè)。但是與沃爾瑪一貫“省錢”的作風(fēng)相反，在對有利于公司長遠發(fā)展的投入上，沃爾瑪卻又顯得異常豪爽。
2008年9月沃爾瑪在北京望京開設(shè)了中國第一家環(huán)保旗艦店。這家店照明全部采用成本更高的LED，雖然這讓沃爾瑪?shù)慕ǖ瓿杀靖叱鲆话愕陰妆?，但陳耀昌看重的卻是環(huán)保概念為沃爾瑪帶來的社會以及企業(yè)效益。“我們希望讓員工感受到沃爾瑪對環(huán)保、減排的重視，這樣員工在工作中就能更主動地接受環(huán)保理念，并影響顧客，讓顧客感覺沃爾瑪是一家負責(zé)任的企業(yè)?！标愐@樣說。 其實，不要覺得采用LED沃爾瑪吃虧了。雖然初期投入成本高，但是每年卻可以為沃爾瑪節(jié)省35%的用電量，從長遠看，這是一筆不錯的投資。而更重要的是，沃爾瑪希望通過推廣節(jié)能、減排的理念，讓員工一起幫助公司“省錢”。沃爾瑪甚至設(shè)計了考核指標(biāo)，每個部門每月都要按照指標(biāo)完成自己的節(jié)水、節(jié)電或節(jié)油的計劃。每個月，公司都會對各個部門進行考核。在沃爾瑪，節(jié)能減排不是走過場，也不僅僅是湊環(huán)保的概念。因為省下的每一分錢，都可以變成實惠返給顧客，而讓它自己的“低價競爭力”得到鞏固和延續(xù)。沃爾瑪把這個叫做“可持續(xù)發(fā)展”理念。 2007年開始，沃爾瑪在中國推廣“農(nóng)超對接”項目就是一個典型的“可持續(xù)發(fā)展”的例子──通過與第三方合作伙伴合作，沃爾瑪與超過28萬農(nóng)戶建立了直接采購關(guān)系，降低了農(nóng)產(chǎn)品流通的成本，在為合作農(nóng)民提供穩(wěn)定收入的同時，也讓顧客享受到新鮮、低價的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品。 在“農(nóng)超對接”項目中，沃爾瑪專門聘請專家親自到田間地頭指導(dǎo)農(nóng)民如何降低農(nóng)產(chǎn)品的病蟲害，減少農(nóng)藥使用。因為它需要讓這些直接合作的農(nóng)民改變生產(chǎn)習(xí)慣，跟上沃爾瑪?shù)牟椒?。目前，沃爾瑪在中?4個省市建立了28個直接采購基地，總面積達30萬畝，這些基地將成為沃爾瑪農(nóng)產(chǎn)品穩(wěn)定和可靠的貨源。而這么做的收益也很明顯，今天沃爾瑪在中國提速，其背后穩(wěn)定的供應(yīng)鏈起到了重要的支撐作用。 沃爾瑪可以在內(nèi)部“摳門”，但是在對供應(yīng)鏈的維護上，一直很大方。為了幫助中國供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量，沃爾瑪自己花錢聘請專家為這些供應(yīng)商做培訓(xùn)，免費與供應(yīng)商分享沃爾瑪先進的零售技術(shù)零售鏈（Retail Link），分享商品適時銷售信息，以便供應(yīng)商更好安排生產(chǎn)管理，降低庫存；幫助供應(yīng)商改進包裝，提高物流配送能力；同時還將最新的消費信息與趨勢和供應(yīng)商分享，以便為顧客提供他們最需要的商品；并且經(jīng)常拉著供應(yīng)商研究如何提高效率、降低成本。 陳耀昌說：“可持續(xù)發(fā)展不單單是沃爾瑪提倡的活動，而是跟沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念是一體的，就是怎樣幫助顧客省錢。如果沃爾瑪要不斷把價格拉低，就一定要想辦法把供應(yīng)鏈做到更低成本。并且，要做到對環(huán)境、供應(yīng)商以及員工負責(zé)的低成本才有意義。所以只有用可持續(xù)發(fā)展的理念，才能保證做到這一點?！?p> 說到底，如何通過“低價競爭力”獲得持續(xù)的成長空間，是沃爾瑪真正最關(guān)注的問題。零售行業(yè)競爭越來越激烈，對于沃爾瑪這樣以低價策略主導(dǎo)的零售商，如果不構(gòu)建一個健康的、可持續(xù)發(fā)展的體系，自己的競爭力必然會不斷衰減。 現(xiàn)在中國市場幾乎可以看到全球絕大部分零售連鎖品牌，家樂福、樂購、麥德龍……而華潤萬家、聯(lián)華等已經(jīng)在全國范圍建立了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。在各個區(qū)域市場，幾乎均有地方性的零售品牌占地為王，比如北京的物美、福建的永輝、武漢的中百，在不同的市場，沃爾瑪都能遇到強勁的競爭對手，爭奪好的店址、貨源、顧客。當(dāng)然，沃爾瑪在中國市場并不能完全復(fù)制它在其他市場屢試不爽的集中采購策略?！爸袊鱾€省級市場長期存在分級代理制，這意味著在深入各個區(qū)域市場時，沃爾瑪必須要和各級市場的代理商對接，比較當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)，從采購數(shù)量上，沃爾瑪有時也很難獲得價格優(yōu)惠。”一位曾經(jīng)的沃爾瑪員工這樣說，“所以沃爾瑪必須用統(tǒng)一的理念和標(biāo)準(zhǔn)，推進自己的供應(yīng)商體系建設(shè)?！?/p>
某種程度上，沃爾瑪把生意做到極致的體現(xiàn)，就是其吝嗇與慷慨的“對立統(tǒng)一”。其實無論是在中國還是在全球的零售業(yè)市場環(huán)境下，其可持續(xù)發(fā)展理念，都是沃爾瑪未來發(fā)展的重要保障。其精明之處，就在于別人算的是1年的收益，而它看重的是10年的發(fā)展。 變化的與堅持的 每天下午6點左右，隨著下班的人流涌入，位于北京大望路附近的沃爾瑪購物廣場就會迎來一天中最熱鬧的時段。尤其是在生鮮區(qū)，手里拎著蔬菜、水果的上班族已經(jīng)在這里的稱重臺前排起了長隊；一籠籠冒著熱氣的饅頭、豆包、水餃，也都會趁著這時新鮮出爐。而在不遠處，現(xiàn)場制作涼皮和煎餅果子的攤位前，手法嫻熟的營業(yè)員忙得不亦樂乎。在這里，顧客可以買到老北京偏愛的各種“老字號”，無論是稻香村的糕點還是天福號的醬肘子，甚至當(dāng)年只有在胡同口才能見到的糖炒栗子、冰糖葫蘆。 中國地大物博，收入差距明顯，南北方天氣、口味、商品、品牌很不統(tǒng)一，因此，沃爾瑪?shù)谋就粱@得尤為重要?！拔覀兊睦习寰褪俏覀兊念櫩停覀冞x擇的商品就是根據(jù)他們的需求來采購的?！标愐@樣說。就像沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓所言：“商業(yè)環(huán)境一直在變化，而幸存者必須要適應(yīng)這種不斷變化的環(huán)境?！痹谥袊袌觯譅柆斠苍诓粩喔淖冎约?，以適應(yīng)不斷變化中的環(huán)境。 最初進入中國市場時，沃爾瑪曾經(jīng)面臨著很難把握當(dāng)?shù)鼐用裣M習(xí)慣的難題。比如在美國，水果、蔬菜甚至肉制品，顧客都是成包采購，而到了中國，消費者更喜歡每天、小批量購買。為了滿足顧客的這些需求，沃爾瑪不斷擴大生鮮區(qū)，目前沃爾瑪在中國的生鮮產(chǎn)品占到20%以上，有些靠近社區(qū)的店面甚至達到27%-28%?！吧r區(qū)的比例在不斷擴大，這也是我們順應(yīng)中國獨特的消費習(xí)慣，一直在努力改變的?！标愐f。 而在每個區(qū)域市場，都有當(dāng)?shù)厥忻衿珢鄣奶厣放疲瑢τ诟瞄L一張訂單解決問題的沃爾瑪，這曾經(jīng)讓它費盡心思?，F(xiàn)在，為了適應(yīng)中國市場，沃爾瑪?shù)牟少忬w系已經(jīng)有了顯著改變。除了總部集中采購?fù)?，在食品采購上，沃爾瑪在各個區(qū)域市場設(shè)立了專門的采購部門，他們的任務(wù)就是尋找當(dāng)?shù)靥厣a(chǎn)品。而且，沃爾瑪加大了對本地供應(yīng)商的采購數(shù)量，現(xiàn)在，除了類似寶潔、聯(lián)合利華這些大品牌，沃爾瑪很多產(chǎn)品都來自本土供應(yīng)商。 在店面規(guī)模上，沃爾瑪也變得更靈活。中國不同市場之間收入差距明顯，因此，在進入二三線市場時，沃爾瑪會根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M水平，選擇適合開店的規(guī)模，商品的種類也會根據(jù)區(qū)域的不同有所區(qū)別，如果靠近居民區(qū)，沃爾瑪會加大生鮮產(chǎn)品數(shù)量；如果靠近商業(yè)區(qū)，沃爾瑪會增加辦公用品的比例。去年沃爾瑪還開始在深圳嘗試“惠選”店，這是立足于社區(qū)的軟性折扣店，面積大約在300平方米左右，“我們也想嘗試一下這種小店怎么開。”陳耀昌說。 其實，沃爾瑪是一家非常善于學(xué)習(xí)的企業(yè)?；仡櫵臍v史，沃爾瑪并沒有創(chuàng)新任何一種零售商業(yè)模式，無論是“折扣店”還是“山姆會員店”，都是山姆·沃爾頓從競爭對手那里學(xué)習(xí)而來。但沃爾瑪?shù)哪芰υ谟谒矣趪L試，而且能夠比競爭對手執(zhí)行得更到位。2009年，沃爾瑪新開了53家店，在零售行業(yè)，這是個創(chuàng)紀(jì)錄的數(shù)字。這有賴于沃爾瑪過去十年在中國市場開店的經(jīng)驗積累，以及一條可持續(xù)發(fā)展供應(yīng)鏈的支持。 但是，沃爾瑪也有其不變的東西。如今沃爾瑪已經(jīng)形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化的開店模式。只要店面裝修完成，從裝貨架到開門營業(yè)時間從過去的幾個月提高到兩周半。什么時候安裝貨架、什么時候產(chǎn)品上架，在沃爾瑪已經(jīng)形成一套細致的流程，哪個時段執(zhí)行什么樣的動作，都按照流程進行，這讓沃爾瑪在中國零售市場具備了可怕的戰(zhàn)斗力。“我們已經(jīng)有一個行之有效的體系，這是一套涉及經(jīng)營、采購、商品等等一系列環(huán)節(jié)的方案。在本土化的同時，更能和當(dāng)?shù)匚幕诤?，沃爾瑪要做這樣的企業(yè)?！标愐f。 而這些年一直堅持的對本土化人才的培養(yǎng)，現(xiàn)在也有了很顯著的效果──這讓沃爾瑪在快速發(fā)展時，能夠有源源不斷的人才輸送到各個區(qū)域?，F(xiàn)在沃爾瑪超過99.9%的員工來自本土，其中包括所有商場總經(jīng)理和副總。堅持大量招聘和培養(yǎng)本土員工，給了沃爾瑪了解、熟悉中國市場的窗口。每次進入不同的地區(qū)，沃爾瑪都會詢問當(dāng)?shù)貑T工，這里的風(fēng)俗習(xí)慣有哪些？農(nóng)歷節(jié)日都會如何慶祝？有什么特色產(chǎn)品？這樣，在每個特殊的日子，沃爾瑪都能根據(jù)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣開展促銷。 “要知道，顧客不會因為我們是全球第一就到我們這里來?！标愐龔娬{(diào)說，“要想在中國市場繼續(xù)擴張，沃爾瑪必須貼近當(dāng)?shù)叵M者的需求，變得更加本土化?！?nbsp;愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/103992.html
