愛華網2010年，百事可樂進入中國已經整整30年，讓人膜拜的廣告創(chuàng)意和群星閃耀背后，它出現了太多的亂象，也有很多需要反思的地方。
擴張隱患資深飲料專家陳瑋在《中國飲料激蕩三十年》中這樣寫道：1978年，可口可樂作為第一個外資企業(yè)重返中國市場，可口可樂公司與中糧簽訂協(xié)議的時間比中美宣布正式建交還早四天，比十一屆三中全會的召開早五天。此舉大大刺激了可口可樂的競爭對手百事可樂。和含著金鑰匙來到中國的可口可樂不同，百事可樂進中國更像是一個草莽英雄的奮斗史：因為當時香港汽車不通深圳，百事可樂香港業(yè)務代表李文富不得不騎著自行車到深圳洽談合作。1981年，百事可樂終于被自行車“馱”到深圳蛇口。盡管進入中國的時間相差無幾，但百事在中國的發(fā)展卻似乎總是慢了半拍：1985年，廣州百事可樂飲料有限公司成立，10年后百事(中國)投資有限公司才在上海成立。上世紀90年代在百事中國工作的李哲（化名）還清楚地記得，在中糧的幫助下，可口可樂已經在中國很多重要市場建立灌裝廠，面對競爭對手的領先優(yōu)勢和中國對碳酸飲料生產的限制政策，百事可樂只能一家家尋找合作機會。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=145324|27可口可樂在大連建有灌裝廠，而百事一直沒有進入大連；2010年，百事正式落戶鄭州，而可口可樂在此建廠已有16年。據知情人回憶，這其中存在競爭對手設置準入障礙的因素。“為了快速趕上可口可樂的步伐，百事開始‘饑不擇食’地擴張?！崩钫芨嬖V時代周報記者，為了盡快成立合資灌裝廠，百事采取各種形式尋求與中方合作，在中國各地設立的合資灌裝廠，其合作伙伴身份魚龍混雜，有地方實力派企業(yè)，也有資源性巨虧的國企。天府可樂創(chuàng)始人、擔任過5年百事中國品牌顧問的李培全證實了李哲的說法，李培全告訴時代周報記者，整個80年代誕生的百事可樂灌裝廠，沒有一家是百事控股的合資企業(yè)?！艾F在百事可樂20多家灌裝廠中，合作形式上，有合資、合作、特許灌裝三種；其中有外方控股的、中方控股的，還有外方沒有股份的；在管理模式上，有中方負責經營管理的、外方派員管理的，有百事單方承包經營的，也有中外雙方各委派一名總經理的，導致了百事中國與灌裝廠之間各有各的想法，各有各的利益，各有各的套路?！?p>前百事中國飲料總裁朱華煦曾對媒體表示，百事與大部分灌裝廠的股東，都不是自由戀愛，而是盲婚啞嫁。在李哲看來，可口可樂的擴張路徑要安全得多：可口可樂當時的合作方為嘉里、太古和中糧，太古負責南方，嘉里和中糧負責北方市場，這幾家跨國公司原本就是合作伙伴，也有共同的戰(zhàn)略目標。而百事可樂追求速度而降低質量，市場準入的誘惑遠大于合作對象的考察標準，一開始就為百事中國未來的發(fā)展埋下極大隱患。另一方面，百事與全國各地的股東進行設廠，這種分散格局導致銷售和市場戰(zhàn)略會脫節(jié)。李哲表示，在可口可樂系統(tǒng)，內部調動，升職通道都很順暢，但是百事各個分廠之間，彼此陌生得很，竄貨現象也很嚴重，一度四川百事的產品在黑龍江和海南都能買到。這在一定程度上拖慢了百事中國的盈利步伐，百事進入中國后經歷了20年虧損，2003年開始有所盈利。百事中國一直想尋找一家實力強大的合作伙伴，但至今仍未找到。合作摩擦中國商務部國際貿易經濟合作研究院跨國公司研究中心主任王志樂曾經表示，合資企業(yè)這種形式在國外很少見，尤其像中國這樣存在眾多合資企業(yè)的國家更是少有，外國投資者之所以選擇與中方合資、合作辦企業(yè)，大多是想借力。百事可樂合資灌裝廠就是在這樣的條件下批量誕生的。在李培全看來，百事可樂手中有三根繩索和兩條獲利渠道，緊緊控制住合資公司。第一根繩索叫品牌控制，亞洲汽水、重慶天府、“北冰洋汽水”直接或間接“埋沒”在百事中國手里。第二根繩索是濃縮液供應。在品牌控制下，濃縮液事實上是壟斷經營。在濃縮液價格上，灌裝廠處于被動地位。20世紀90年代，在產成品售價降低的情況下，百事濃縮液兩次提價，提價幅度最高達到20％。第三根繩索是市場推廣費。簽訂協(xié)議、項目計劃審核、開支單據審核以及墊支費用返還四個環(huán)節(jié)中，百事占據完全主導地位。百事中國的兩個利潤源泉則是：合資企業(yè)股權分紅，這部分利潤來自終端零售市場；出售濃縮液所得。由于當時百事可樂在大部分灌裝廠中只是小股東，百事不斷提高原漿價格獲取利潤，這比從終端銷售市場獲取利潤更直接和快捷。李哲表示，百事提價沒有完整的體系（比如調研、統(tǒng)一談判、提價），比如發(fā)現哪個灌裝廠竄貨或是不聽話，就以提價作為“懲罰”。一直到現在，百事中國與每一個地方灌裝廠合作伙伴的合作條款、利益分配等都不一樣。即使是現在，灌裝廠的利潤也遠低于百事以及經銷商。李培全表示，百事中國對各灌裝廠一直扮演著品牌擁有者、外方投資商、濃縮液供應商三位一體的角色，百事中國也憑著“三位一體”的角色，凌駕于董事會之上，許多問題很難協(xié)商一致。即使在四川百事（百事中國只占27％股份）這樣的合作企業(yè)里，他們仍要指揮和控制一切，自然遭到中方的不滿和反對，以至于到最后，“官逼民反”。2002年，因四川百事中資代表帶頭反對濃縮液漲價，與百事公司方面矛盾激化，此前百事國際已經對濃縮液進行了兩次成功漲價，并開始實施第三次漲價，雙方陷入曠日持久的官司中。最后百事國際停止向四川百事停止供應濃縮液，四川百事停產三年，當時四川百事位居百事陣營前三名，四川百事和百事國際雙方損失慘重，更影響到百事在其他地區(qū)的發(fā)展。直到2009年百事董事長盧英德(Indra Nooyi)訪問成都才緩解了雙方的這場冷戰(zhàn)。李哲表示，四川百事事件之后，百事中國開始通過各種途徑謀求對灌裝廠的控股權，比如提高原漿價格，造成合資灌裝廠的虧損，一旦虧損，百事就要求追加投資，中方往往無力跟進，最終就是財大氣粗的百事控股灌裝廠（或者引入百事控制的第三方資本）。盡管目前百事控股的灌裝廠越來越多，但是長期積累的矛盾并沒有因此而解決，中外資矛盾依然尖銳，這種矛盾從總部到分區(qū)到地方灌裝廠都存在，實際上，由于合作伙伴太多，百事國際也無力一一管理，結果就是失控。內斗頻頻聽到百事(中國)投資有限公司西區(qū)、重慶百事天府飲料公司總經理叢明被警方帶走調查時，一位熟悉叢明的業(yè)內人士連嘆可惜，“百事中高層半年流失率在一半以上，也就是說50%到60%的管理層在百事工作6個月就干不下去，不得不走人了，像老叢這樣本土化成長起來的高管實在是少之又少，不會超過十分之一?！?p>該人士亦表示，“老叢有極強的銷售能力，能在百事中國這樣的企業(yè)生存并擔任高管，一定在當地有極深的背景和手段?！?p>“1996年，我出任百事中國品牌顧問，叢明稍后也從天津百事調到了廣州百事，我們的接觸才真正開始。他做銷售的確有一套，風生水起，對人也很和氣。2003年12月，他從廣州百事調任重慶百事天府擔任總經理職務，這以后，我覺得他開始變得十分強勢起來，對員工苛責得很。我曾拍著肩膀和他打趣說，我喜歡搞銷售的叢明，不喜歡做老總的叢明?！笔煜裁鞯睦钆嗳貞浾f。重慶百事天府公司知情人士向時代周報稱，叢明是8月3日被警方帶走的。8月4日，百事中國即發(fā)出通知：叢明不再擔任百事（中國）投資有限公司西區(qū)公司副總裁、重慶百事天府飲料公司總經理職務，其西區(qū)副總裁由梁福來接替，此人是百事中國的副總裁，重慶百事天府總經理由徐正軍代理。百事可樂是以空降兵著稱的跨國企業(yè)，李哲告訴記者，百事人事頻頻變動，中高層幾乎全部是香港、臺灣的空降兵，這也導致百事內部管理混亂，執(zhí)行尤其成為問題。而究其原因，依然是企業(yè)內斗的惡果。此前，上海百事總經理陳秋芳曾因抵制百事濃縮液漲價被百事解聘，并在五年時間里引發(fā)了5場官司1起仲裁。
李培全也表示，在人事上，百事中國一方面采取“招安”的辦法，以高薪將中方派出的高層管理人員聘為百事雇員，把經營管理權掌握在自己手中。另一方面對經營管理有方、業(yè)績突出而又被他們視為不聽話的灌裝廠的總經理卻單方面堅持撤換。發(fā)生在四川公司和上海公司的官司幾乎同時進行，當時上海與四川是為數不多的“藍勝紅”的市場，上海和四川百事合起來占據了百事可樂中國區(qū)總產量的46％，貢獻利潤超過50％。而管理層的頻繁變動，也導致百事政令不通達，甚至朝令夕改。這也影響了百事與最大競爭對手可口可樂的角力。巨頭之戰(zhàn)可口可樂大中華區(qū)高級市場總監(jiān)Andres Kiger（嘉景榮）從不掩飾對中國市場的重視，嘉景榮告訴時代周報記者，可口可樂大中華區(qū)已成為可口可樂全球增長最快的市場，連續(xù)8年實現了雙位數增長。他相信過不了幾年，中國肯定會超越美國，成為可口可樂最大的銷售市場。“你可以看到，我們的目標清晰明確，就是要同時發(fā)展我們的含氣飲料和不含氣飲料業(yè)務。所以，成功對我們來說意味著兩塊業(yè)務都有所發(fā)展?！奔尉皹s說。開拓不含氣飲料市場，在美國本土，百事其實是先行者。上世紀90年代初，百事便開始向“全方位的飲料公司”轉型，1998年，百事全盤收購了世界上最大的果汁飲料公司純品康納(Tropicana)；2000年，收購了South Beach Beverage和SoBe藥香茶；2001年，百事兼并貴格公司的計劃獲批，從而擁有了非碳酸飲料市場37%的份額；2008年，以14億美元的價格收購俄羅斯最大的果汁生產商Lebedyansky果汁業(yè)務75.53%股份。但是在中國市場，情況卻恰好相反。|!---page split---|資深飲料專家陳瑋告訴記者，2001年，可口可樂宣布要做“全方位的飲料公司”，之后便以每月一個新品的瘋狂速度推出其多元化的產品。不過，真正讓可口可樂獲得成功的還是在果汁飲料領域，從2008年開始，“美汁源果粒橙”成為中國果汁飲料領域市場份額排名第一的品牌。東方艾格食品飲料分析師陳靜告訴時代周報記者，可口可樂“美汁源”已經占據了中低濃度果汁四分之一的市場份額，百事“果繽紛”甚至沒能進入前十名。反觀百事，2002年在完成百事可樂、純品康納和佳得樂三大品牌的重組后，百事并沒有迅速將非碳酸業(yè)務打造成其在中國的發(fā)展重點。“新品不僅推出得慢，而且大都是為應對可口可樂的策略性產品?！标惉|表示。2009年10月16日，就在可口可樂6億大單砸向武漢不含氣飲料基地的兩天后，百事可樂宣布設在成都的新工廠正式開業(yè)，與可口可樂不同的是，這家投資10億的工廠主要生產的仍是百事可樂、七喜和美年達等碳酸飲料。即便如此，東方艾格提供給記者的數據顯示，目前兩樂占據了碳酸飲料市場76%的市場份額，其中可口可樂占70%多，百事可樂只有20%多，七喜只在南方市場有優(yōu)勢，但還是敵不過可口可樂旗下的雪碧。整個2009年，百事新增了3家灌裝廠，其中一家開在江西，而另兩家均設立在四川，至此百事的灌裝廠數量增至22家，同年可口可樂則在江西、新疆、武漢新增3個工廠，可口可樂在中國的灌裝廠總數達到39家。不僅灌裝廠數量上輸于對手，渠道建設也不盡如人意，在商超和餐飲渠道上，可口可樂占優(yōu)；在封閉通路渠道方面，可口可樂與國航、東航、南航、上航、廈航簽有供應協(xié)議，而百事可樂只有海南航空公司一家。百事的目光分散在非飲料投資上，百事中國官網顯示，百事公司在中國共有27家飲料和食品工廠及5家農場。陳瑋告訴記者，除了飲料、薯片、餅干、餐飲企業(yè)，近年來百事還把觸角伸向服裝、鞋，甚至還有藥品領域。在陳瑋看來，多元化導致產品線模糊，決策緩慢，執(zhí)行力弱，正是百事在中國飲料市場的主要問題之一。百事近期的財報也顯示，目前最大的盈利部分不是飲料業(yè)務，而是旗下弗里托萊公司的零食生意。2010 年百事可樂和可口可樂第二季度財報顯示，百事可樂季度凈利下滑3%至16億美元，季度營收由去年同期106億美元上漲至當季148億美元。形成對比的是，可口可樂季度營收為86.7億美元，但凈利潤高達23.7億美元。5月21日，百事可樂全球董事長兼首席執(zhí)行官盧英德飛抵上海的第一天，就對外宣布了一項新的在華投資計劃：未來三年，百事將在中國市場增加投資25億美元。這個數字，不僅比百事公司自1981年進入中國以來在華投資的總和還要多，也超過了其競爭對手可口可樂在去年宣布的未來三年20億美元的投資計劃。“中國的飲料食品市場還有很大潛力，如果百事可樂及時轉變策略，還是有機會的。” 東方艾格食品飲料分析師陳靜表示。
