?????? 2010年3月24日，戴爾公司在業(yè)務(wù)變革上邁出了迄今為止的最大一步。這一天，戴爾分別在太平洋兩岸的兩個城市發(fā)布了兩條重要消息。

?????? 在北京，戴爾宣布在完成對原佩羅系統(tǒng)公司、畢博中國公司的整合之后，其服務(wù)部門作為第五個獨立的事業(yè)部正式成立，CEO兼董事長邁克爾·戴爾專門趕來以壯行色。在美國舊金山舉行的全球企業(yè)級戰(zhàn)略及全新解決方案媒體及分析師大會上，大型企業(yè)事業(yè)部總裁Steve Schuckenbrock則表示，通過新推出的集成式云計算解決方案，戴爾的核心競爭力已經(jīng)從最初的直銷模式、供應(yīng)鏈優(yōu)勢，演進到了“虛擬集成解決方案”階段。

?????? “戴爾公司過去以一種高效率的方式實現(xiàn)客戶的目標(biāo)，而與佩羅、畢博中國公司的整合使得這一能力得到進一步的提升?！?邁克爾·戴爾說。的確，在過去的26年中，戴爾公司通過簡單直接的高效做法銷售從筆記本電腦到存儲、交換機的各類硬件產(chǎn)品。

?????? 1984年成立之后，戴爾堅持“按訂單生產(chǎn)和向客戶直接銷售”的路線，成長曲線一直平穩(wěn)上升（除了在1993年曾因嘗試傳統(tǒng)分銷渠道經(jīng)歷了第一次虧損），到1997年，戴爾已經(jīng)以超過同行業(yè)水平3倍的速率增長。2000年~2005年，戴爾公司的年收益以16%的速度增長，年利潤增長率更是達到21%。

?????? 但這一上升曲線在2005年之后驟然失力。自2006年始，戴爾公司的運營業(yè)績連續(xù)多個季度低于市場預(yù)期。在2005年，戴爾高達1000億美元的市值相當(dāng)于HP和蘋果兩家公司的總和，而一年之后，市值就急跌一半，到2009年，已經(jīng)跌至300億美元，其市值甚至低于蘋果公司的現(xiàn)金儲備額。截至2010年1月的財年報告顯示，戴爾收入從前一年的611億美元下降至529億美元，凈利潤則從前一年的25億美元下降42%至14億美元（也要考慮到收購支出和經(jīng)濟大勢的影響）。毫無疑問，戴爾的確已經(jīng)走到了亟需扭轉(zhuǎn)頹局的關(guān)鍵時刻。

?????? 五年太久

?????? 在2006年失去PC業(yè)第一的寶座之后，公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾重新出山，決定“要改變他在20多年前一手打造的這家公司的幾乎所有一切”。

?????? 他重新任命了10個向他直接匯報的高管中的7個，努力重塑公司的管理架構(gòu)和文化，力圖讓高管們離市場前沿更近，并承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險。但他一開始并不確定該怎么做，于是從GE拉來了老資格的Brian Gladden任CFO。最終，他們決定改變以往以地域、產(chǎn)品線為中心的架構(gòu)，把整個公司劃分為公共事業(yè)、大企業(yè)、中小企業(yè)、消費業(yè)務(wù)4大業(yè)務(wù)體系（如今又加入了服務(wù)部門）。架構(gòu)調(diào)整之后，戴爾公司各區(qū)域主管的權(quán)力遭到削減，但這一更為扁平的架構(gòu)讓區(qū)域市場可以在全球范圍內(nèi)申請資源調(diào)配，以獲得更專業(yè)的指導(dǎo)和更快的響應(yīng)。

?????? 邁克爾·戴爾從摩托羅拉請來了管理移動設(shè)備部門的Ron Garriques，圖謀打造一個設(shè)計時尚、利潤可觀的消費類產(chǎn)品體系，以抗衡HP和蘋果公司。Garriques到任之后，停掉了規(guī)劃中即將推出的某產(chǎn)品系列，并引進了更多的資深設(shè)計者進入公司。邁克爾·戴爾還緣請EDS公司前任首席運營官Steve Schuckenbrock為其服務(wù)業(yè)務(wù)出謀劃策。后者從戴爾現(xiàn)有的業(yè)務(wù)塊中重新整合出一個新的“簡化IT”戰(zhàn)略，并細(xì)分了3個服務(wù)品牌推向客戶，竭力想把更多的自動化流程模式運用到服務(wù)業(yè)務(wù)中。戴爾一直都試圖說服客戶，其實90%的問題通過遠(yuǎn)程的自動化管理工具即可解決，即便剩下10%的業(yè)務(wù)也可以通過呼叫中心處理。問題是，這種梳理雖然強化了客戶對戴爾原有業(yè)務(wù)的認(rèn)知度，但并未能在總體營收上帶來改變。

?????? 此外，還有消息稱，戴爾甚至在準(zhǔn)備進入SNS（Social Networking Services，社會性網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）市場，并有可能在Dell.com網(wǎng)站上提供音樂和視頻服務(wù)。

?????? 但即便如此，依然有分析認(rèn)為，戴爾在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型上已經(jīng)拖了太長的時間。而且，其舉措大都還是固守在硬件產(chǎn)品市場，核心在于“止血”。但放眼未來5年，戴爾更缺乏的是新的“造血”機能。

?????? “‘老戴爾’已經(jīng)成為歷史，一個‘新戴爾’才剛剛開始?！?邁克爾在去年曾說，“我們并不想走一條和競爭對手類似的老路，我們在尋求一條自己的路線?！蹦敲矗?dāng)外界的商業(yè)環(huán)境從PC時代過渡到互聯(lián)網(wǎng)時代，一個“新戴爾”的位置到底在哪里？“老戴爾”通過直銷模式、供應(yīng)鏈從而在終端價格上擁有更大的優(yōu)勢，但是“新戴爾”需要的已經(jīng)是另外一種完全不同的技藝。要達到此目標(biāo)，只靠對原有業(yè)務(wù)塊的修修補補、交叉換位已經(jīng)不夠，戴爾顯然需要重新定位自己的核心競爭力所在。

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在大眾市場和企業(yè)級市場上全線出擊，DELL的品牌需要重新定位

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云端之上

戴爾所定位的新核心競爭力是被稱為 “虛擬集成解決方案”的提供能力。

Schuckenbrock在舊金山的媒體和分析師大會上把戴爾迄今為止的發(fā)展歷史劃為五個演進階段，依次為：直銷領(lǐng)導(dǎo)力、供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)力、IT經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新、虛擬集成解決方案。

“當(dāng)我談到‘產(chǎn)品’，已經(jīng)不僅僅指我們的硬件產(chǎn)品；當(dāng)我說我們的產(chǎn)品是企業(yè)客戶‘所能擔(dān)負(fù)得起（affordable）’時，也絕不僅僅指價格。” Schuckenbrock說。

?????? 事實上，戴爾的業(yè)務(wù)線已經(jīng)相當(dāng)廣泛，從PC、智能手機到存儲設(shè)備、交換機、軟件、安全，以及服務(wù)業(yè)務(wù)等。為了迎合客戶的“一站式”購買需求并加大營收規(guī)模，戴爾在過去2年里已經(jīng)完成了10起收購交易，還通過轉(zhuǎn)售協(xié)議和微軟、思科、博科、EMC、Citrix 、VMware等眾多企業(yè)構(gòu)成了緊密的協(xié)作關(guān)系。

?????? 然而，在“云時代”的市場上，這些業(yè)務(wù)未能讓其保持足夠的競爭優(yōu)勢。戴爾之外，從IBM、HP到思科、甲骨文，圍繞著客戶在數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)架構(gòu)中的所有需求，都在努力成為一個擁有服務(wù)器、存儲、軟件、網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)業(yè)務(wù)的全面業(yè)務(wù)供應(yīng)商。像思科推出統(tǒng)一計算產(chǎn)品、HP收購3Com、甲骨文收購SUN等等，無一不是在向這一目標(biāo)沖刺。

??????? 對企業(yè)客戶而言，云計算技術(shù)的興起標(biāo)志著一個更靈活但也更復(fù)雜的虛擬時代的來臨。戴爾公司認(rèn)為，目前從傳統(tǒng)應(yīng)用模式向基于云的應(yīng)用模式演進的混合環(huán)境下，廠商設(shè)計、生產(chǎn)并輸送多種技術(shù)設(shè)備的能力已經(jīng)蛻化為一種基本要求，真正能獲得用戶認(rèn)可的新技藝就在于，基于這些產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展出一種強大的“虛擬集成解決方案”的提供能力。

?????? 在過去的3年中，戴爾一直在與微軟的Windows Azure平臺、Citrix 、VMware、FACEBOOK、ASK.com等云計算時代的技術(shù)供應(yīng)商和實踐者進行緊密的協(xié)作，并推出了相應(yīng)的集成式云基礎(chǔ)設(shè)施解決方案。戴爾還通過其所能提供的云技術(shù)產(chǎn)品的開放性進一步彰顯在“虛擬集成”上的競爭力。通過最近推出的云合作伙伴計劃，戴爾已經(jīng)和Joyent、Aster Data、Greenplum等云計算領(lǐng)域的新興獨立軟件廠商（ISV）展開合作。根據(jù)戴爾的數(shù)據(jù)，目前全球范圍內(nèi)已有5億名用戶所使用的云計算服務(wù)是基于戴爾提供的基礎(chǔ)設(shè)施。按照IDC統(tǒng)計，戴爾目前已經(jīng)占有了國內(nèi)30%的云計算基礎(chǔ)設(shè)施市場份額。

?????? 競爭力變現(xiàn)

?????? “我們越來越發(fā)現(xiàn)需要提供集成式的解決方案才能全方位利用客戶提供給我們的機會，” 邁克爾說，“這也讓我們越來越多地關(guān)注更為具體的專項服務(wù)業(yè)務(wù)?！?/p>

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?????? 戴爾的這一“虛擬集成”能力在客戶那里首先體現(xiàn)為一種服務(wù)能力。在獨立的服務(wù)事業(yè)部成立之后，戴爾已經(jīng)能夠提供包括IT支持服務(wù)、管理服務(wù)到云服務(wù)、業(yè)務(wù)流程服務(wù)、IT咨詢以及業(yè)務(wù)咨詢等多種服務(wù)。以云服務(wù)為例，戴爾已經(jīng)可以通過ProConsult、ProManage、ProSupport等3項服務(wù)來依次滿足客戶在制定規(guī)劃、具體部署到維護運營等一系列的業(yè)務(wù)需求?！按鳡柌坏邆淞硕喾N服務(wù)能力，而且將基于對于行業(yè)的深入理解將這些能力進行集成整合?！贝鳡柗?wù)部總裁彼得·阿特貝夫說。

?????? 在服務(wù)事業(yè)部內(nèi)，戴爾也針對大型企業(yè)、中小企業(yè)、公共事業(yè)等3大事業(yè)部進行了相應(yīng)的部門設(shè)置。以中國市場的大型企業(yè)事業(yè)部為例，榮永康作為大型企業(yè)及商業(yè)的硬件產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，與此相對應(yīng)，Kirk Williams作為戴爾服務(wù)部中國市場大型企業(yè)及商業(yè)服務(wù)負(fù)責(zé)人與前者展開緊密協(xié)作。戴爾服務(wù)部亞太及日本地區(qū)大型企業(yè)及商業(yè)負(fù)責(zé)人榮瑪贊表示，通過這種相對獨立而又互相照應(yīng)的架構(gòu)設(shè)置，可以擺脫過去偏重或者依賴硬件產(chǎn)品的“被動”運營方式，轉(zhuǎn)而重建一種以咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)切入、進而帶動硬件銷售的“主動”運營方式，并最終 “改變戴爾和客戶之間的關(guān)系”。

?????? 與過去對自動化流程推崇備至的做法不同，戴爾對“虛擬集成”服務(wù)能力的重視也使其把高端服務(wù)人員視為更為關(guān)鍵的因素?！拔覀兠媾R的挑戰(zhàn)是如何在實現(xiàn)高成長的同時確保服務(wù)質(zhì)量，”榮瑪贊表示：“而對于服務(wù)來說，關(guān)鍵還是在于提供服務(wù)的人員，這和硬件產(chǎn)品只要擴大產(chǎn)能就能擴大供應(yīng)量完全不一樣?！?/p>

?????? 據(jù)戴爾中國區(qū)總裁閔毅達介紹，戴爾中國的服務(wù)團隊已經(jīng)迅速增至5200名員工，而要保證服務(wù)的良性增長，這一數(shù)字在未來3年內(nèi)還將繼續(xù)擴展。

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事實上，戴爾要真正把“虛擬集成”這一新競爭力在市場中變現(xiàn)，還需要做得更多更快。IBM從上世紀(jì)90年代即開始重塑其核心競爭力，至今20年間，也經(jīng)歷了從硬件導(dǎo)向、滿足自動化需求到現(xiàn)在的能夠支持全球業(yè)務(wù)擴張乃至幫助客戶實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)變過程，其目前1000多億美元的總收入中，來自IT服務(wù)和咨詢服務(wù)的總收入已經(jīng)占到六成之多。而對于戴爾，代表其核心集成整合能力的服務(wù)業(yè)務(wù)顯然還處于成長期，其全年近600億美元的收入中，服務(wù)業(yè)務(wù)只有1/5左右。戴爾在確定了未來發(fā)展路線之后，還需要在服務(wù)團隊和服務(wù)行業(yè)中的品牌影響力上繼續(xù)加大投入。

?????? 在云計算領(lǐng)域，亞馬遜和Google一路領(lǐng)跑，IBM、微軟等公司在企業(yè)云計算市場已經(jīng)投入大量資本。從目前看，應(yīng)用最多的云計算模式是大企業(yè)中的軟件即服務(wù)(SaaS)，像亞馬遜的AWS平臺、Google的App Engine平臺都已經(jīng)俘獲了不少用戶，微軟也通過推出Windows Azure、IBM通過研發(fā)Hsdoop云計算軟件爭取在云計算市場中的更多份額。與這些廠商相比，戴爾在自有云計算軟件平臺上的欠缺是其最大短板，雖然目前他可以通過與微軟以及更多像Joyent這樣的中小云計算軟件廠商合作，但在未來盡快發(fā)布自己的云計算平臺品牌仍然不可或缺。

?????? 邁克爾曾表示，戴爾未來的發(fā)展將“既強調(diào)內(nèi)生增長也強調(diào)外部擴展”。一個不再偏執(zhí)、更加開放的“新戴爾”或許將在更短的時間內(nèi)重新回歸到其上升曲線之上。

?????? 轉(zhuǎn)型者眾，轉(zhuǎn)型者痛

?????? 張承東/文

?????? 轉(zhuǎn)型的道路上，戴爾的身影并不孤單。在全球范圍內(nèi)，戴爾與HP、聯(lián)想、Acer等幾家主要PC廠商在“紅?！笔袌錾系母偁幦找婕ち摇?/p>

?????? 20世紀(jì)90年代之后，互聯(lián)網(wǎng)興起，傳統(tǒng)意義中的PC業(yè)帶給人們的驚喜已經(jīng)日漸稀少，反而是在數(shù)據(jù)中心和移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域（分別為IT計算的最后端和最前端）出現(xiàn)的云計算、新興操作系統(tǒng)、觸摸屏等技術(shù)給整個信息產(chǎn)業(yè)帶來巨大的變化。當(dāng)PC作為一項成熟的產(chǎn)品類別，慢慢淡去新銳色彩，更嚴(yán)峻的問題是，他們在產(chǎn)業(yè)技術(shù)制高點和利潤制高點上的同步淪陷。以聯(lián)想為例，如果拿其2009年全年業(yè)績與華為相比，毛利率僅是后者的1/4，投入的研發(fā)費用率僅是1/8。

?????? 這種窘境迫使PC廠商必須為自己的核心競爭力賦予新的變化。IBM與聯(lián)想在PC產(chǎn)品上的交接是這一產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)進行轉(zhuǎn)移的標(biāo)志性事件。像康柏、AST、Gateway等作為獨立運作的企業(yè)已經(jīng)不再存在。同樣，HP通過多起并購，不但在PC市場上占據(jù)了更多份額，更是逐步加強了其在軟件服務(wù)、高端硬件產(chǎn)品方面的供應(yīng)能力。即便創(chuàng)新能力超級強大的蘋果公司，也在陸續(xù)推出iphone、ipod touch以及最新的ipad等移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，將其設(shè)計能力和品牌影響力擴展到PC以外的寬廣領(lǐng)域。

?????? 事實上，到底是要像IBM那樣追求在高端咨詢服務(wù)上精益求精，還是要像蘋果一樣在消費類產(chǎn)品上引領(lǐng)風(fēng)潮，已經(jīng)成為這些PC廠商求變的兩大基本選擇方向。而不管如何選擇，盡早走出“Wintel”的溫暖懷抱，學(xué)會應(yīng)對更虛擬靈活的多操作系統(tǒng)環(huán)境都是他們要面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

?????? 目前來看，戴爾一邊通過智能手機和平板電腦產(chǎn)品進入移動互聯(lián)網(wǎng)市場，另一邊也通過收購迅速加強其商業(yè)服務(wù)能力，從產(chǎn)品布局上似乎并不想有所偏廢。近日也連續(xù)有消息傳出，聯(lián)想集團可能將收購巴西PC廠商和美國智能手機廠商Palm。聯(lián)想集團CEO楊元慶曾表示，該公司正考慮進行更多并購交易來拓展其移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)?？紤]到聯(lián)想過去幾次圖謀進軍商業(yè)服務(wù)市場或互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新領(lǐng)域，選擇追隨蘋果或許是一條更為現(xiàn)實但也不乏辛苦的道路。

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