愛華網(wǎng)4月8日下午17點30分，深圳福田體育館中央球場一側(cè)，臨時搭建的一個巨幅LED屏幕，在震耳欲聾的音樂聲中突然斷成了兩截，拿著話筒的周杰倫從縫隙里跳了出來，臺下頓時傳來一片尖叫聲，人們興奮地跟著音樂擺動著身體，閃爍著“周杰倫”字樣的LED小牌子在人群里晃來晃去。
但這并不是巨星演唱會的現(xiàn)場，而是創(chuàng)維集團(tuán)一年一度的“客戶大會”，也是它的22周年紀(jì)念會。周杰倫是創(chuàng)維剛剛簽下的品牌形象代言人。臺下黑壓壓的人群也不是周杰倫的粉絲，而是創(chuàng)維集團(tuán)的近萬名經(jīng)銷商。但周杰倫的現(xiàn)身，還是讓他們很興奮，作為創(chuàng)維的經(jīng)銷商，他們或許也期待看到另一個人的身影——這個人22年前創(chuàng)辦了創(chuàng)維，至今仍然是創(chuàng)維的最大股東，但在6年前因罪入獄后，便再未露面，去年7月獲得提前釋放，也許在自己企業(yè)的生日宴會上應(yīng)該會露臉吧？但讓他們感到失落的是，周杰倫唱了兩首歌之后，大會便謝下了帷幕，自始至終，黃宏生——這位中國彩電業(yè)頗有幾分傳奇色彩的人物都未出現(xiàn)。 即使是創(chuàng)維的員工，也只有為數(shù)不多的人在黃宏生出獄后在公司見過。一個月前，集團(tuán)品推部門決定為《創(chuàng)維報》出刊300期舉行一個慶祝儀式，他們邀請黃宏生出席，希望這位公司的創(chuàng)始人也是《創(chuàng)維報》的創(chuàng)辦人，能為300期講幾句話。很快他們就為這個主意感到后悔了。幾年的牢獄之災(zāi)，并沒有磨滅黃老板直率火暴的性格脾氣，沒有客套話，也沒有祝?；蜃ＹR，上來便炮轟了一堆《創(chuàng)維報》的不足和亟待改進(jìn)的地方，然后在眾人垂頭喪氣的目光中“哈哈”大笑著離開。不過很快大家的情緒就好轉(zhuǎn)起來了，“黃老板畢竟遠(yuǎn)離塵囂多年，不會很清楚現(xiàn)在的員工需求，我們還是要相信目前的辦報方針。” 何況，目前的黃老板既非公司高管，也非公司董事，而只是大股東，因此，在這個意義上，把他的意見僅做參考就可以了。 創(chuàng)維現(xiàn)在真正的掌門人是張學(xué)斌——一位黃宏生10年前聘請過來的職業(yè)經(jīng)理人。這10年來尤其是在黃宏生入獄后，正是他挽創(chuàng)維于危局，帶領(lǐng)創(chuàng)維繼續(xù)前行，并一舉拿下中國彩電產(chǎn)業(yè)龍頭老大的寶座。他用職業(yè)的操守、出色的業(yè)績贏得了創(chuàng)維上上下下包括黃老板的信任，也創(chuàng)造了一個職業(yè)經(jīng)理人的新神話。 張學(xué)斌是怎么做到的？ 千億新圖景 數(shù)字是最有說服力的，來看看張學(xué)斌的業(yè)績吧。 截至2009年12月底，創(chuàng)維銷售收入已經(jīng)超過230億港元。2009財年預(yù)計完成銷售收入250億港元，比上年增長100多億港元，增長比率接近70%，全年凈利潤預(yù)計超過10億港元。黃宏生獲罪時的2004年，創(chuàng)維銷售收入才剛剛夠到百億元的門檻，為104.66億港元；張學(xué)斌進(jìn)入創(chuàng)維的2001年，創(chuàng)維銷售收入為40多億元人民幣。創(chuàng)維數(shù)碼的股價則從最低點的兩毛多錢，變成了現(xiàn)在的9塊多錢。 具體到業(yè)務(wù)層面來看，創(chuàng)維集團(tuán)下的三大業(yè)務(wù)——機(jī)頂盒、安防產(chǎn)品及電視，一直在保持高速增長。2009年創(chuàng)維的機(jī)頂盒產(chǎn)品僅接單量就達(dá)到800萬臺（2008年為560萬臺），目前以40%的市場份額位居行業(yè)第一位，2009財年該業(yè)務(wù)預(yù)計可實現(xiàn)15億港元的銷售收入，利潤達(dá)2億港元，而位列該市場第二位的同洲機(jī)頂盒利潤僅5000萬元左右；創(chuàng)維安防產(chǎn)品雖然剛剛起步，但已在國內(nèi) 1000 多個重點工程中得到應(yīng)用，并在年初拿下上海世博會的多項大單。 作為核心產(chǎn)業(yè)的電視業(yè)務(wù)，目前占創(chuàng)維整體收入的85%左右，是其優(yōu)秀業(yè)績的主要支撐。根據(jù)奧維咨詢2009年的數(shù)據(jù)，創(chuàng)維液晶電視的國內(nèi)市場占有率排名第一；根據(jù)Displaysearch2009年前三季度的數(shù)據(jù)，創(chuàng)維液晶電視的全球市場占有率排名第十。創(chuàng)維擁有一系列前沿彩電產(chǎn)品，如3D LED電視、互聯(lián)網(wǎng)聊天電視以及最新發(fā)布的不要機(jī)頂盒的高清一體機(jī)電視等。創(chuàng)維在產(chǎn)品上的推出速度，瞄準(zhǔn)的已經(jīng)不是國內(nèi)廠家，而是日韓企業(yè)，比如創(chuàng)維3D LED電視是在索尼發(fā)布之后的第二天，便立即登場。一個職業(yè)經(jīng)理人對一個家族企業(yè)的改造和再造。 與此同時，創(chuàng)維已經(jīng)完成了對液晶電視整條產(chǎn)業(yè)鏈的布局，今年3月份剛剛宣布出資1.33億美元參股韓企LGD廣州8.5代液晶面板生產(chǎn)線。液晶面板是液晶電視的核心部件，一直掌控在日韓企業(yè)手中，至今中國仍沒有自己的液晶電視面板生產(chǎn)線投產(chǎn)。創(chuàng)維此次對產(chǎn)業(yè)鏈的策略性投資，可實現(xiàn)對液晶電視技術(shù)的跟蹤力度，并加快新品研發(fā)的推進(jìn)和上市速度，也將進(jìn)一步降低電視成本，要知道液晶面板在電視總成本中占到了40%的比例。
另外值得注意的是，創(chuàng)維也完成了互聯(lián)網(wǎng)電視這條新產(chǎn)業(yè)鏈的布局，這是一條不同于原來電視產(chǎn)品的全新產(chǎn)業(yè)鏈，競爭的焦點轉(zhuǎn)至電視內(nèi)容而不是硬件產(chǎn)品，就像蘋果公司靠內(nèi)容賺錢的模式一樣。創(chuàng)維2006年就建立了內(nèi)容運營公司（酷開網(wǎng)站），一旦互聯(lián)網(wǎng)電視上量，政策放開，創(chuàng)維立刻就可以投入新的商業(yè)模式。據(jù)奧維咨詢預(yù)計，2010年，中國互聯(lián)網(wǎng)電視市場零售量將超過600萬臺，市場增速將超500%。創(chuàng)維的互聯(lián)網(wǎng)電視模式，如箭在弦。
無論從哪個角度來看，對于電視產(chǎn)業(yè)的布局，創(chuàng)維已成竹在胸。更令投資者放心的是，公司已經(jīng)完成了從家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)管理制度的平穩(wěn)過渡。在創(chuàng)維內(nèi)部，已經(jīng)建立了完善的決策流程、財務(wù)流程、審計流程以及規(guī)范的KPI考核。在各種流程交匯之下，創(chuàng)維還實現(xiàn)了權(quán)力的層層下放，以防范因繁雜的流程而滋生官僚作風(fēng)，比如分公司的股權(quán)化經(jīng)營、各產(chǎn)業(yè)公司的獨立運營等。
“我記得剛來創(chuàng)維的時候，跟很多人交流時，他們會覺得他是在這里打工，現(xiàn)在他們覺得在做自己的事業(yè)，這樣一種感覺差異還是蠻明顯的?！眲?chuàng)維數(shù)字技術(shù)有限公司（主要生產(chǎn)機(jī)頂盒）的董事劉小榕，到創(chuàng)維有15個年頭了，是黃宏生大學(xué)的同班同學(xué)。他覺得，創(chuàng)維的運營機(jī)制和制度體系，已清晰可見。
如果說，創(chuàng)維搭建出來的業(yè)務(wù)架構(gòu)，好比人的骨骼，那么運營機(jī)制和制度體系，就好比人的脈絡(luò)。在此基礎(chǔ)之上，創(chuàng)維因此可以裂變出很多小的產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)更大范圍的多元化擴(kuò)張。4月初，創(chuàng)維新成立了兩家公司：創(chuàng)維商用顯示公司和創(chuàng)維照明科技公司，再加上春節(jié)前成立的創(chuàng)維電器科技公司（主要生產(chǎn)3C數(shù)碼產(chǎn)品和冰箱、洗衣機(jī)產(chǎn)品），創(chuàng)維集團(tuán)在2010年的開頭便完成了三大產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張。
這就是張學(xué)斌所一直追求的“飛輪效應(yīng)”。 2009年11月，張學(xué)斌第一次在大會上說出了1000億元的規(guī)劃，“10年內(nèi)實現(xiàn)千億元，5年內(nèi)實現(xiàn)500億元的銷售目標(biāo)。”張學(xué)斌稱之為“新夢起航”，“創(chuàng)維第一個50億元，我們用了12年的時間，第二個50億元用了5年時間，第三個50億元用了3年的時間，第四個50億元用了一年時間，它已具備飛輪效應(yīng)，開始加速度增長?！?/p>
對于張學(xué)斌來說，一切就緒后的創(chuàng)維，將要建立的是一個“千億王國”。這個新圖景在完善的制度體系和多元化擴(kuò)張的大框架下，看起來并非海市蜃樓，甚至還有些清晰可辨。不過在黃宏生2004年獲罪之后的這些年里，張學(xué)斌一直在忙著做的是“減法”而非“加法”運算。這個“減法運算”是伴隨著他對這個公司的職業(yè)化改造而同時進(jìn)行的，職業(yè)化改造可以說是他給創(chuàng)維帶來的最大貢獻(xiàn)。
改造創(chuàng)維
2004年，張學(xué)斌被出事后的黃宏生賦予“全權(quán)處理創(chuàng)維事務(wù)”的重托后，第一個念頭就是要想盡辦法穩(wěn)住大局?？粗?yīng)商在創(chuàng)維工廠外排著大隊催款要賬，投資者開始聞風(fēng)拋售股票，張學(xué)斌的這個念頭來得更加堅定。對創(chuàng)維來說，首要的任務(wù)是保證現(xiàn)金流和穩(wěn)定的利潤。因此，不賺錢的業(yè)務(wù)必須砍掉，保證上市公司的盈利是根本。張學(xué)斌果斷做出決斷：大面積戰(zhàn)略收縮。
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