愛華網(wǎng)企業(yè)在確定全球業(yè)務(wù)和運營戰(zhàn)略時，往往必須涉及整個企業(yè)范圍內(nèi)的變革，這種大規(guī)模變革（稱之為“運營變革”）的挑戰(zhàn)性遠勝于小型組織或單一職能層面上的變革。一些勇于創(chuàng)新的企業(yè)正在嘗試一些新方法，并以此超越競爭對手。
成功的運營變革往往會采用管理“推動”和組織“拉動”相結(jié)合的方法。事實上，僅憑十人的推動之力去改變?nèi)f人的工作方式是不可能的。在這種推拉結(jié)合的模式中，高層管理者將目標和里程碑與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略協(xié)同起來，并輔之以運營變革的最佳實踐方法。其中，五大要素需謹記于心。 明確目標：制定業(yè)務(wù)和運營戰(zhàn)略 變革方案出于什么樣的業(yè)務(wù)理由？有哪些可量化的目標？這些首先需要進行準確的溝通。管理層必須說出令人信服的業(yè)務(wù)愿景，勾畫出明天的企業(yè)是什么樣子，在變幻莫測的行業(yè)環(huán)境中如何競爭獲勝。這一點無論對管理團隊還是整個組織都非常關(guān)鍵。 例如，最近，一家財富500強工業(yè)企業(yè)的CEO在宣布公司的收購事宜時非常明確地闡明了目標：通過收購一家能源設(shè)備供應(yīng)商來鞏固其競爭地位，目標是到2012年使其新部門躋身全球行業(yè)五強，同時占據(jù)15%的市場份額；這一戰(zhàn)略的要點在于積極拓展亞洲能源市場。 戰(zhàn)略目標之外，高層管理者還必須明確闡述相關(guān)的運營戰(zhàn)略。如果想要員工積極參與，就必須讓他們接受變革背后的“故事”，理解為何需要變革以及具體哪些內(nèi)容要改變。例如，上述被收購公司的運營戰(zhàn)略就包括：與合作伙伴一起設(shè)計新技術(shù)、利用歐洲現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)鏈。但是，他們還需明確在亞洲需要哪些能力，何種全球業(yè)務(wù)必須增加、改進或放棄，真正需要的變革有多少，變革將如何影響每個職能部門和每個員工。 全面的運營戰(zhàn)略可能涵蓋許多行動，因此提供一套易于傳達和跟蹤的簡要路線圖非常重要。這種路線圖確定了里程碑和目標，傳達了管理的優(yōu)先順序并便于對進展情況跟蹤，是持續(xù)動員不可或缺的工具，同時也是各職能部門和工廠將其自身工作與戰(zhàn)略全局協(xié)調(diào)一致的主要方法。 爭取組織上下對變革戰(zhàn)略的認同非常重要。諾基亞公司產(chǎn)品工藝副總裁兼產(chǎn)品創(chuàng)新項目主管Mikko Moilanen表示：“我們深知在開始設(shè)計和實施之前，無論花多大力氣，也必須確保領(lǐng)導(dǎo)者和利益相關(guān)者就目標達成共識，這是一項很好的投資。” 確定組織范圍：組織中哪些部分需要變革 組織中哪些部分需要變革？答案不易獲得，通常需要幾個月的不懈努力才能達成共識。管理層需要從微小細節(jié)勾畫變革藍圖，說明不同業(yè)務(wù)范圍和地區(qū)的不同職能（如工程、供應(yīng)鏈、制造、銷售和市場營銷等）會受到怎樣的影響。此外，他們還需要深入每天的常規(guī)工作中，確定哪些團隊會涉及變革，哪些個人會受到影響，他們需要如何適應(yīng)。 為確保責任到位，管理層必須運用整個組織的才智，包括基層員工。那些小團隊的參與對運營變革的成功至關(guān)重要。這樣可以使人感到授權(quán)，看到個人的努力在成果中得到體現(xiàn)。 這正是領(lǐng)先的交通和能源基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商——阿爾斯通公司的切身體會。在勾畫具體的組織范圍上花費了幾個月時間之后，該公司最終成功地為每個團隊設(shè)定了標準，并建立起團隊之間開放溝通的渠道。 確定新的運營模式：深入探究所需的能力 高層管理團隊制定支持運營策略的目標，專家團隊界定哪些能力能夠最好地實現(xiàn)這些目標。業(yè)務(wù)單元經(jīng)理和運營團隊領(lǐng)導(dǎo)負責實施。 界定能力聽起來簡單，但可能非常復(fù)雜。設(shè)想這樣一個例子：一個全球發(fā)電設(shè)備公司決定擴展其工程覆蓋范圍，以便開發(fā)低成本資源并滿足新興市場的旺盛需求。考慮到從頭開始建立高度專業(yè)的工程能力大約需要10~15年，該公司必須提出一個全新的運營模式。解決方案如下：開發(fā)一個可以綜合利用現(xiàn)有能力并支持全球客戶項目的網(wǎng)絡(luò)。這意味著要讓4個全球中心的大約600名橫跨9個專業(yè)的工程師協(xié)調(diào)他們的工作，同時要開發(fā)出變革所需的全球能力。
該公司有一些重要發(fā)現(xiàn)。創(chuàng)建一個持續(xù)運營模式遠不只是編制一套流程說明書，引入新的工具那么簡單。符合持續(xù)變革要求的運營模式，需要明確指出團隊和員工所需具備的能力。這些新的工作方式必須從技術(shù)和行為兩方面解釋清楚，并深入到操作細節(jié)層面。這就需要細化的入門指導(dǎo)、崗位說明和培訓。良好的職能培訓計劃對于加強預(yù)期的行為大有裨益。 接下來，上述例子中的公司舉行了由業(yè)務(wù)經(jīng)理和工程專家參加的研討會。首先，業(yè)務(wù)經(jīng)理闡述市場增長、成本降低和產(chǎn)品創(chuàng)新的目標。然后，工程師與管理團隊以小組的方式共同協(xié)作，將這些業(yè)務(wù)目標轉(zhuǎn)化為有意義的運營指標。研討會最后對新的運營模式以及實現(xiàn)這一模式需要哪些能力做了討論。 保持動力和激情：鼓勵競爭并公布成績 為避免變革疲勞，必須保持轉(zhuǎn)型的步調(diào)。例如，阿爾斯通公司的變革始于一位信奉發(fā)展速度的老板。領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型項目的產(chǎn)品戰(zhàn)略副總裁Bernard Gonnet說：“我們讓整個組織保持壓力狀態(tài)，為各地區(qū)的能力認證設(shè)定明確的時間表?！薄斑@樣能讓大家聚精會神，讓運營單元真正改變其以往的工作方式。我們通過為管理團隊設(shè)定目標并確保這些目標在整個組織內(nèi)部層層分解，以此保持壓力?！? 除了設(shè)定目標，你還需要有一個積極的計劃讓員工保持昂揚的斗志。競爭能夠讓員工積極參與。實時地展示進度、慶祝成功、分享成功故事和最佳實踐有助于保持變革動力。溝通簡訊、面對面的研討會以及一些網(wǎng)絡(luò)工具，例如點對點對標等能促進良性競爭，同時保持變革項目的步調(diào)。其他重要的方法包括最佳實踐共享以及持續(xù)反饋循環(huán)（旨在對轉(zhuǎn)型目標和挑戰(zhàn)達成共識）等。 開放的溝通起著至關(guān)重要的作用。因為信息尤其是誤解的信息會像野火一般在員工之間蔓延，高級管理者必須超越傳統(tǒng)的推動項目進展的網(wǎng)站和簡訊這類溝通手段。管理層與運營團隊之間的定期對話對于培養(yǎng)信任和開誠布公大有裨益。不要規(guī)避難題，優(yōu)秀的公司會提出難題來加以討論做出決議。他們通過在線雇員調(diào)查、民意測驗和焦點小組來積極識別哪些可行哪些不可行。為了保持“拉動力”，他們創(chuàng)建里程碑事件，分享優(yōu)秀實踐并慶祝成果。這些方法有助于使雇員斗志昂揚，同時鼓舞運營團隊克服挑戰(zhàn)。管理團隊與員工之間評估進展和解答問題的例會同樣可以推動事情的進展。 建立持久的能力：注重結(jié)果和潛在能力 盡管企業(yè)高管們面臨季度目標的壓力，但是他們也不能只顧短期績效，還必須建立和部署深入、持久的組織能力，以便支撐新的業(yè)務(wù)模式。這需要高層管理者的承諾、專業(yè)技術(shù)和嚴格的衡量。 但是你如何評估變革計劃的進展呢？一些行之有效的手段和方法，例如以事實為基礎(chǔ)的管理記分卡和反饋信息循環(huán)有助于讓運營轉(zhuǎn)型正常進行。記得要考慮三個角度上的關(guān)鍵績效——業(yè)務(wù)、變革和能力——每個角度都有獨特的一套關(guān)鍵績效指標（KPI）。 源于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)KPI衡量的是標準的業(yè)務(wù)結(jié)果，如市場份額、利潤、收益和銷售額。這些指標對于評估價值創(chuàng)造來說是首要的，但是由于它們只衡量結(jié)果，因此不能可靠地預(yù)測是否實現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展的能力。運營KPI可以做更好地預(yù)測，因為它們既能夠衡量運營績效（上市時間、成本和質(zhì)量）水平，也能夠衡量其可持續(xù)性。 變革KPI能夠在項目每一步驟針對明確界定的目標追蹤組織的進度。這些衡量指標設(shè)定了變革的節(jié)奏，標明了里程碑，也體現(xiàn)了團隊面對的挑戰(zhàn)和可能需要的支持。典型的KPI包括已接受培訓并且獲得認證的工廠和部門的數(shù)量。 能力KPI衡量組織是否已經(jīng)獲得可持續(xù)績效所需的能力。例如最佳實踐的應(yīng)用，流程成熟度，等等，它們衡量能力的發(fā)展，并將新實踐的應(yīng)用與實現(xiàn)業(yè)務(wù)績效目標相結(jié)合。 確定KPI只是第一步，接下來還要分配這些指標。有些KPI是管理團隊共同承擔的，另外一些會分配給負責特定領(lǐng)域的高層管理者。這種目標設(shè)定的過程往往較為痛苦，但是對成功而言必不可少。
一些公司，例如諾基亞，在這方面做得很好。諾基亞在變革產(chǎn)品研發(fā)組織時，利用客戶滿意度、上市時間和研發(fā)成本等運營KPI，確保了“結(jié)果導(dǎo)向”。該公司還界定了能力方面的衡量指標，制定了成功執(zhí)行的標準，在變革項目之初就設(shè)定了不可動搖的目標?！皟?nèi)化這些衡量指標并使其明確和具體到各個小組需要一些時間，”Moilane說?！暗?，所有業(yè)務(wù)和橫向小組都在指定時間內(nèi)設(shè)定和共享了各自具體的新目標。這是成功的關(guān)鍵?！?p> 此外，衡量指標還為制定合適的培訓計劃（及其考核）提供了方向。傳統(tǒng)上，公司集中制定培訓計劃，然后自上而下地推廣。在今天的運營轉(zhuǎn)型模式下，培訓要根據(jù)需求而提供。運營團隊必須總結(jié)出自己做事的方法，編制該領(lǐng)域必修教材。如果他們自己無法及時或者具有成本效益地做到這一點，他們可以向總部的小型專家團隊求助。 （作者是柏亞天（PRTM）管理咨詢公司董事）
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