愛華網(wǎng)研究也發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的人力資源管理實踐存在誤區(qū)：“‘專業(yè)’的人力資源人士把管理的責任從經(jīng)理的手上奪了下來，他們設計出一套套管理系統(tǒng)和培訓項目，而讓經(jīng)理們?nèi)ゼ芯Α瓿晒ぷ鳌?。殊不知，管理員工就是經(jīng)理的全部工作。......人力資源部門的工作重點應是教會經(jīng)理們使用這些工具，而不是用這些工具或部門來取代經(jīng)理?！?/p>
人力資源部門在這個問題上犯的錯誤并不是今天的事情——看來也不會在今天結束。早在半個世紀之前，管理大師彼得·德魯克在《管理的實踐》里就已經(jīng)指出，人事管理之所以毫無建樹，一個主要原因就是人力資源人士認為管理員工和工作是專家的事，而不是管理者的職責。而無論是學者的研究，還是企業(yè)人力資源的實踐，都偏離了這一正確的觀念。 德魯克在書中講的三個石匠的故事在管理界已經(jīng)廣為人知：有人在一個工地看到三個石匠，就問他們在做什么。第一個石匠回答：我在養(yǎng)家糊口。第二個石匠邊敲邊回答：我在做全國最好的石匠活。第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：我在建造一座大教堂。 德魯克認為，第三個石匠是真正的管理者；第一個石匠已經(jīng)無可救藥，他不是個管理者，也永遠不會成為管理者；最難辦的就是第二個石匠。專業(yè)人士必須培養(yǎng)出高水準手藝，但是也要提防把手段當成目的，開始用自己的手藝標準而不是對企業(yè)的貢獻來衡量自己的業(yè)績，這慢慢就會變成讓企業(yè)支離破碎的離心力量。在現(xiàn)實的企業(yè)當中，大多數(shù)管理者都和第二位石匠一樣，只關心自己的專業(yè)。因此他以一種嘲諷的口氣說道，“很多工匠或專業(yè)人士，常常自以為有成就，其實他們只不過在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。” 因此，德魯克呼吁，“企業(yè)應該增加對最終績效和結果負責的綜合管理人員，而應當把職能管理者的數(shù)量降低到最低限度。”但是他也看到，即使如此，組織當中仍然會存在大量的專業(yè)管理者。而且隨著技術的發(fā)展和教育的進步，企業(yè)當中的專家會越來越多，“使工藝或職能本身成為一種被追求的目標的趨勢會變得比今天更加顯著”。 今天，人力資源部門（包括培訓部門）在提升自身地位的努力過程中，面對著一個“角色困境”：一方面要努力在組織中扮演更加重要的角色、發(fā)揮更加重要的作用，另一方面則又要定位準確而不越俎代庖，甘心做好“最佳配角”。這個困境在現(xiàn)階段的中國企業(yè)當中尤其突出。 德魯克先生的管理思想，精髓之一就是對責任的正確管理。就我所觀察到的企業(yè)人力資源部門而言，真正能夠像惠普那樣拿捏好分寸的少之又少。更多的情況是，專業(yè)的培訓經(jīng)理不僅將原本屬于直線主管的人才培養(yǎng)責任錯誤地“搶奪”過來，而且醉心于通過一系列令人眼花繚亂的培訓技術和項目來為企業(yè)“批量生產(chǎn)人才”。這樣培訓部門的工作可能會“很好看”，但是沒有直線經(jīng)理的重視和身體力行，沒有高層的重視和參與，就不過是在隔靴搔癢、隔山打牛。 規(guī)律2 正式課堂培訓是最有效的學習方式嗎？員工80%以上的學習和成長發(fā)生在課堂之外，工作之中 直到上世紀80年代，美國企業(yè)都把正式的課堂培訓作為培養(yǎng)員工最主要的手段。1988年，管理大師查爾斯·漢迪在受英國政府委托考察了美國、德國、日本等國的管理者培養(yǎng)狀況之后，出版了《經(jīng)理人制造》一書。漢迪認為，盡管各國的實踐差別很大，但都正在傾向于將正式培訓與工作實踐結合起來。同年，美國著名的領導力研究與教育機構——創(chuàng)新領導中心發(fā)布了一項針對成功管理者成長因素的研究結果，讓傳統(tǒng)培訓人士寢食難安：成功的管理者70%的學習來自于工作歷練；20%的學習來自于人際互動；10%的學習來自正式課堂學習——這就是目前已經(jīng)為企業(yè)廣泛接受和運用的70-20-10學習原則。
從此，課堂培訓盡管仍然是常用的學習形式，但是已經(jīng)走下了中心舞臺。70-20-10原則重塑了人才培養(yǎng)領域的研究和實踐，并使得企業(yè)的人才培養(yǎng)領域發(fā)生了三個典型的變化。 首先，企業(yè)越來越注重課堂之外的學習手段。2009年，騰訊公司人才培養(yǎng)的重心從課堂學習轉移到了輔導。公司要求各層級的領導運用人力資源團隊開發(fā)的標準化工具和流程，針對下屬的發(fā)展業(yè)績提升提供教練服務。騰訊公司認為，這既有助于讓各級領導意識到自己所肩負的培養(yǎng)人才的責任，建立培養(yǎng)人才的文化，也能更有效地培養(yǎng)人才。 其次，領導力開發(fā)項目幾乎都變成了工作歷練、人際互動和課堂培訓的混合體。學員們通過360度反饋等手段來更加全面地認識自己，隨即參加針對性的培訓以獲得新的知識和技能，然后解決與此相關的真實的業(yè)務問題。 再次，“在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭最有效”使得學習與知識管理逐漸融合在一起。企業(yè)越來越重視工作中的學習，以前處于邊緣的“非正式學習”開始走向中心，變成學習的主要組成部分。由此，原本看似無關的人才培養(yǎng)、組織學習和知識管理建立起了聯(lián)系，而IT技術的發(fā)展使得這三者之間緊密地聯(lián)結在一起。在整合后的系統(tǒng)中，學習與知識管理緊密結合，學習與工作高度集成。學習者能夠根據(jù)工作中的需要，快速找到最合適的學習資源，實現(xiàn)按需學習。企業(yè)也從培訓1.0邁向了學習2.0。 規(guī)律3 培訓能夠解決問題嗎？80%以上的問題是培訓不能解決的 培訓經(jīng)理不滿被看作后勤部門的現(xiàn)狀，發(fā)奮圖強，要通過培訓解決問題、改善業(yè)績。著名的柯氏評估模型的“結果”層評估，更加堅定了他們的信心：權威都說能夠評估培訓的“結果”了，培訓當然能解決問題！ 在柯氏評估模型當中，“結果”是指銷售業(yè)績、利潤、成本等等這些反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的指標。此時，培訓經(jīng)理需要思考一個問題：在這些方面出現(xiàn)問題的時候，培訓是有效的解決方案嗎？ 影響績效的原因可以歸結為兩大方面：員工自身和工作環(huán)境。在很多時候企業(yè)/員工績效不盡如人意，往往是工作環(huán)境的原因。在這個時候，旨在提高員工能力的培訓就是錯誤的問題解決方案。方法與問題就好像鑰匙與鎖，鑰匙不對，鎖就打不開，解決問題的方法不對，問題就解決不了。 這個結論并不新鮮，著名的質量大師愛德華·戴明就曾經(jīng)明確地指出這個問題，并且告誡管理者：如果不特意去注意系統(tǒng)，就會把注意焦點放在員工身上?！肮芾碚叨际沁@樣被訓練出來的，不想了解或改善系統(tǒng)，卻像想過訓練員工或激勵員工來達到更好的結果。”當管理者不了解系統(tǒng)時，就會誤以為改善員工就等于改善系統(tǒng)。作為統(tǒng)計學博士，戴明先生精確地指出，94%的問題都是系統(tǒng)導致，6%是因為其他原因。這遠遠低于20%！ 當然，在某些情況下，通過培訓提升員工的知識、技能和態(tài)度，確實是推動問題解決的重要措施。但這僅僅說明，培訓與問題解決之間是有關系的，并不代表是因果關系。在絕大多數(shù)情況下，培訓必須和其他手段結合使用，多管齊下，才能夠真正達到解決問題的效果。 意識到“結果”的可望不可及，并不是說培訓工作毫無價值，而是需要培訓經(jīng)理以更加系統(tǒng)的眼光和思維來看待自己的工作和企業(yè)的問題，否則就容易“手里有什么錘子、眼里就有什么釘子”，似乎所有的問題都是培訓的問題。如果能夠對培訓本身給予正確的定位，讓自己成為解決方案的重要組成部分，培訓的價值反而能夠更加彰顯。 回歸基本面 在非人力資源經(jīng)理的人力資源管理課程當中，我們一直強調“人力資源管理不僅僅是人力資源部的工作”。這個說法似乎只是表明，直線經(jīng)理有參與到人力資源管理當中的必要。這顯然把主角和配角給完全顛倒了。 在企業(yè)越來越依賴專業(yè)人士開展人才培養(yǎng)工作的今天，意識到直線經(jīng)理在人才培養(yǎng)中的主角定位，看起來僅僅是意識觀念上的問題，但是它并非不重要——恰恰相反，實在是太重要了。要解決這個問題，需要人力資源人士和管理者共同轉變思維觀念。為了做好最佳配角，培訓經(jīng)理需要修煉新的能力。 很多直線經(jīng)理會想當然地將工作當中的問題歸咎到員工的身上，而把培訓部門定位為培訓課程的采購代表。而在效果不彰之后，又很容易把問題歸咎到培訓部門。要改變直線經(jīng)理的觀念，培訓經(jīng)理需要展示出真正的可信度。其中途徑之一，就是從傳統(tǒng)的培訓組織者變成一個能夠系統(tǒng)分析問題的內(nèi)部顧問。而且，只有培訓經(jīng)理自己也意識到培訓的局限之后，才能真正從問題出發(fā)，尋找正確的解決方案。 培訓經(jīng)理無不希望通過自己的專業(yè)工作來為企業(yè)創(chuàng)造價值。但是理想與現(xiàn)實往往有很大的差距。他們希望憑借自己的力量來提升公司的人才培養(yǎng)水平，然而卻讓真正應該承擔這個責任的管理者被晾在了一邊；他們希望通過科學有效的培訓項目，來實現(xiàn)人才的成長與發(fā)展，然而卻發(fā)現(xiàn)這些工作更多像是在粉刷一下人才大廈的外墻，真正重要的學習恰恰來自課堂之外；他們希望通過組織培訓來解決企業(yè)的問題，然而卻發(fā)現(xiàn)絕大部分的問題都不是培訓能夠解決的。 本文的基本觀點都不是什么新鮮的發(fā)現(xiàn)，恰恰相反，都是已經(jīng)存在許久的管理理念。“回歸基本面”是前一段時間的熱點詞匯，在這里不妨借用一下。企業(yè)需要重新拾起基本的、正確的管理理念。只有讓培養(yǎng)人才的責任從培訓部門回歸到直線經(jīng)理，讓學習從課堂回歸到工作當中，讓培訓從自創(chuàng)門戶回歸到人力資源職能，企業(yè)的人才培養(yǎng)工作才能真正有效地開展，培訓才能夠解決問題，培訓部門才能夠真正為企業(yè)創(chuàng)造價值。 ?。ū疚恼幾宰髡咝聲杜嘤?、學習與績效——人力資源開發(fā)的閱讀地圖》。）
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