愛華網(wǎng)文/馬蔚華 2008年10月8日，招商銀行紐約分行正式開業(yè)。此前我們經(jīng)歷了9年的磨劍之辛，并沒有刻意選擇收獲的時(shí)間，誰料到竟與華爾街百年不遇的金融風(fēng)暴撞到了一起。 但我清楚，這僅僅是開端 CX880航班抵達(dá)洛杉磯國(guó)際機(jī)場(chǎng)時(shí)，已是2008年10月3日夜里10點(diǎn)。人生的旅途，有命運(yùn)的安排，更有內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)。為了尋覓前方更精彩更瑰麗的風(fēng)景，不懼風(fēng)雨兼程。記憶中，總感覺日子安排得滿滿當(dāng)當(dāng)，像這樣跨越國(guó)內(nèi)長(zhǎng)假的出國(guó)公干已經(jīng)數(shù)不清是第幾次了。 1999年來招商銀行履新之后，巨大的責(zé)任感與濃厚的個(gè)人興趣的結(jié)合，更是讓自己成為這種永不滿足、永不停歇精神的忠實(shí)信徒。來招商銀行不久，我即與管理層一起經(jīng)過深思熟慮之后提出了“三步走”戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化、資本市場(chǎng)化、發(fā)展國(guó)際化。這既是對(duì)局勢(shì)的順應(yīng)，也是被內(nèi)心深處不懈求索的動(dòng)力所驅(qū)使。 回顧過去10年的風(fēng)雨歷程，在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)和支持下，“三步走”應(yīng)該算是成功地跨出了前兩步。憑借科技領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，招商銀行構(gòu)建了“水泥＋鼠標(biāo)”的業(yè)務(wù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在物理網(wǎng)點(diǎn)有限的情況下，鞏固了優(yōu)質(zhì)服務(wù)的優(yōu)勢(shì)；而招商銀行A股、H股上市，堪稱圓滿?，F(xiàn)在擺在我們面前的，是如何走好第三步。 從2002年招商銀行香港分行開業(yè)后，董事會(huì)和管理層就一直在思考國(guó)際化發(fā)展的問題。我越來越堅(jiān)定地認(rèn)為，招商銀行要想優(yōu)秀乃至卓越，要想成為百年老店，國(guó)際化這步棋非走不可。而國(guó)際化包含了廣闊的內(nèi)涵與外延，管理、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、股權(quán)、機(jī)構(gòu)、人才等都有國(guó)際化的問題。當(dāng)然，走到境外，走出國(guó)門，通過兼并收購(gòu)或開設(shè)機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，是我們國(guó)際化的最終目標(biāo)。 似乎是巧合，在整個(gè)世界都將難以忘記的2008年里，招商銀行的國(guó)際化發(fā)展也將留下兩座載入史冊(cè)的里程碑—紐約分行的開業(yè)和收購(gòu)永隆銀行。 樹起這兩座里程碑歷經(jīng)了太多的艱難。但我清楚，這僅僅是開端，招商銀行國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略所需要的遠(yuǎn)不止于此。 然而，正在蔓延的金融危機(jī)，讓我沒有太多的時(shí)間和心情品嘗成功的喜悅—必須認(rèn)真考慮如何讓這兩座里程碑經(jīng)受住百年不遇的金融危機(jī)的洗禮。 來美國(guó)之前的9月30日，我剛在香港參加了永隆銀行控股權(quán)的交割儀式。招商銀行并購(gòu)永隆，在全球金融市場(chǎng)一片風(fēng)聲鶴唳的背景下，曾引起了不少猜測(cè)和誤解。所幸，這幾天來，媒體和資本市場(chǎng)的反應(yīng)趨向正面，這讓我輕松了不少。 但是，5天后就將在這場(chǎng)金融海嘯的中心、在華爾街最寒冷的冬天開業(yè)的紐約分行，到底會(huì)迎來什么樣的景況呢？ 驚奇：小也能好 位于西海岸的洛杉磯一年里雨水不多，10月5日卻下起了小雨。在中國(guó)民間，雨和水被視為財(cái)富的象征。帶著這個(gè)好兆頭，我們?nèi)チ擞缆°y行的洛杉磯分行。 在二樓并不寬敞的會(huì)議室里，分行主要崗位的幾位同事向我這個(gè)“新老板”匯報(bào)了相關(guān)情況。令我感到驚奇的是，這家只有12名員工的分行，在美國(guó)各大金融機(jī)構(gòu)連連告急、爆出巨虧的形勢(shì)下卻盈利200多萬美元，且?guī)缀鯖]有不良資產(chǎn)。 我詢問了一下分行的具體業(yè)務(wù)情況。他們主要靠放貸盈利，側(cè)重貿(mào)易融資押匯服務(wù)，還著重拓展包括公司貸款、房屋貸款及私人貸款在內(nèi)的業(yè)務(wù)，并有少量的匯款業(yè)務(wù)。 洛杉磯分行的狀況，也折射了永隆銀行的經(jīng)營(yíng)理念。永隆銀行十分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健的，當(dāng)期盈虧平衡是其決定是否啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目的通用原則，而其信貸業(yè)務(wù)也主要面向知根知底的老客戶，以此來防范信用風(fēng)險(xiǎn)。 在美國(guó)，關(guān)于銀行規(guī)模的大小一直有“大即好”和“小即好”兩種聲音。作為美國(guó)中小銀行代表的社區(qū)銀行，在與大銀行的激烈競(jìng)爭(zhēng)中尋找生存空間，一直保持了穩(wěn)定的發(fā)展。社區(qū)銀行的資產(chǎn)規(guī)模通常在10000萬美元和數(shù)十億美元之間。從市場(chǎng)定位看，與大銀行有明顯的區(qū)隔，主要滿足當(dāng)?shù)丶彝?、中小企業(yè)和農(nóng)戶的金融服務(wù)需求。由于對(duì)客戶有非常深入的了解，并能相應(yīng)提供個(gè)性化的服務(wù)，貸款也主要面向附近社區(qū)的存款者及相關(guān)社區(qū)內(nèi)的中小企業(yè)，美國(guó)的社區(qū)銀行作為大銀行的有益補(bǔ)充，具有相對(duì)發(fā)展優(yōu)勢(shì)，并在美國(guó)經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮不可或缺的作用?？戳擞缆°y行洛杉磯分行之后，我盡管不會(huì)因此贊成或否定哪種觀點(diǎn)，但也確實(shí)體會(huì)到，只要經(jīng)營(yíng)得法，小也能好。 并購(gòu)永隆銀行時(shí)的難忘細(xì)節(jié) 揮手作別了永隆銀行洛杉磯分行那些質(zhì)樸的同事，我的思緒又回到了金融危機(jī)以來人們對(duì)這樁并購(gòu)的種種議論上來。 9月30日的交割儀式上，當(dāng)我從永隆銀行原董事長(zhǎng)伍步高博士手中接過將伍氏家族持有的永隆銀行的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給招商銀行的受讓文件時(shí)，招商銀行歷史上最大規(guī)模的并購(gòu)交易在那一刻塵埃落定。 此時(shí)，我特別感激董事會(huì)尤其是秦曉董事長(zhǎng)高瞻遠(yuǎn)矚的果斷決策。最開始對(duì)于這樁并購(gòu)，我有些猶豫。盡管永隆是一家在香港有75年歷史的銀行；盡管它的財(cái)務(wù)指標(biāo)看起來都不錯(cuò)；盡管它在香港市民中有良好的口碑；盡管香港金管局對(duì)永隆銀行評(píng)價(jià)不錯(cuò)，但我們并不認(rèn)為它是一家很優(yōu)秀且進(jìn)取心很強(qiáng)的銀行。它的客戶結(jié)構(gòu)趨于老化，新客戶開發(fā)能力不足。此外，我們決定并購(gòu)時(shí)處于賣方市場(chǎng)，交易信息并不完全透明。為此，我們的項(xiàng)目小組在盡職調(diào)查方面做了大量細(xì)致的工作，又對(duì)收購(gòu)的方式、收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了深入研究。 秦曉董事長(zhǎng)一直堅(jiān)定地支持我們并購(gòu)永隆。他專門致電銀監(jiān)會(huì)劉明康主席匯報(bào)了此事。不久后，2008年5月的一天，劉主席特別召開了一個(gè)電話會(huì)議，與秦曉董事長(zhǎng)和我討論此次并購(gòu)。在聽取我們對(duì)永隆銀行概況、交易結(jié)構(gòu)、收購(gòu)對(duì)招商銀行的戰(zhàn)略意義、并購(gòu)的主要風(fēng)險(xiǎn)、盡職調(diào)查后對(duì)凈資產(chǎn)的調(diào)整情況、估值情況、并購(gòu)對(duì)我們主要指標(biāo)的影響、目前的法律地位及提請(qǐng)審批事項(xiàng)等情況的匯報(bào)后，劉主席對(duì)我們表示充分的理解和支持。他指示我們說，招商銀行在完成并購(gòu)之后，應(yīng)該集中力量經(jīng)營(yíng)主業(yè)，至于永隆原有的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，妥善處置就行了，不一定要接手。同時(shí)，由于目前世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不穩(wěn)定，油價(jià)高企，對(duì)香港經(jīng)濟(jì)影響會(huì)很大，對(duì)香港房地產(chǎn)影響也很大，而永隆銀行的貸款又以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主，因而對(duì)永隆銀行的負(fù)面影響是綜合性的，永隆銀行未來經(jīng)營(yíng)環(huán)境并不理想，所以招商銀行買下永隆銀行后需要付出艱苦的努力，才能達(dá)到目標(biāo)。 劉主席還表示，招商銀行收購(gòu)永隆銀行之事目前還未正式披露，等到披露后，業(yè)界會(huì)有很多評(píng)價(jià)，招商銀行要有相應(yīng)的思想準(zhǔn)備。招商銀行自己對(duì)此事的評(píng)價(jià)不能太樂觀，也不能太悲觀。要準(zhǔn)備好合適的整合計(jì)劃，對(duì)法人治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)、人員要有安排，要找得力的人來管理銀行。
正因?yàn)橛辛吮O(jiān)管機(jī)構(gòu)和董事會(huì)的大力支持，我們這樁并購(gòu)才得以圓滿收官。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》曾經(jīng)這樣評(píng)述：招商銀行并購(gòu)永隆的案例對(duì)中國(guó)其他同業(yè)來說，并不具有可復(fù)制性。 5月底，我們完成并購(gòu)的意向簽約后，由于金融危機(jī)導(dǎo)致全球股市大幅下挫，特別是雷曼兄弟倒閉之后金融機(jī)構(gòu)的估值一落千丈，市場(chǎng)對(duì)招商銀行并購(gòu)永隆的價(jià)格出現(xiàn)了一些質(zhì)疑的聲音：如果現(xiàn)在并購(gòu)，不是可以少花錢嗎？ 這當(dāng)然是一相情愿的設(shè)想。因?yàn)橐袁F(xiàn)在的價(jià)格，買方愿買，賣方不一定愿賣。要等新的機(jī)會(huì)，至少要5年。而在這5年之內(nèi)，招商銀行是完全有可能消化并購(gòu)成本的。況且，香港這樣的并購(gòu)機(jī)會(huì)已經(jīng)不多了。更重要的是，招商銀行并購(gòu)永隆的戰(zhàn)略意義并沒有因?yàn)榻鹑谖C(jī)而改變。 盡管管理層都感覺到了很大壓力，但由于董事會(huì)的大力支持，我們沒有動(dòng)搖。在全球化的今天，中國(guó)企業(yè)走出去是必然趨勢(shì)；跟隨企業(yè)客戶走出去，為他們提供金融服務(wù)也是國(guó)內(nèi)銀行必須考慮的問題。 從并購(gòu)永隆，我進(jìn)一步想到，遭遇了當(dāng)前的金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退，中國(guó)銀行業(yè)的國(guó)際化還要不要進(jìn)行？招商銀行的國(guó)際化進(jìn)程還要不要推進(jìn)？銀行內(nèi)外的質(zhì)疑和議論是顯見的，但答案應(yīng)該是明確的：既然國(guó)際化是中國(guó)銀行業(yè)的必然趨勢(shì)，在總體方向上就應(yīng)該堅(jiān)定不移，不能因?yàn)榻?jīng)濟(jì)周期而搖擺。 金融危機(jī)是一柄雙刃劍，危中有機(jī)。有遠(yuǎn)見的人不會(huì)只看到一面，更不會(huì)因此迷失方向。 求解一道世界性的難題 并購(gòu)永隆期間，在招商銀行內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)報(bào)紙《招銀e報(bào)》上，曾做過“你最想對(duì)永隆同仁說的一句話”的調(diào)查，其中有位員工說：“永隆有經(jīng)歷風(fēng)雨的沉淀，招商銀行有開拓創(chuàng)新的精神，攜手共進(jìn)必有最美好的前程！”很樸素的一句話，道盡了廣大員工對(duì)招商銀行和永隆優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的期待。 然而，招商銀行和永隆銀行的并購(gòu)能否取得成功，1+1>2能否由可能變成現(xiàn)實(shí)，仍然是很大的考驗(yàn)。國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)表明，并購(gòu)的成敗關(guān)鍵在整合，而整合無疑是一個(gè)世界性的難題。 美國(guó)著名企業(yè)管理機(jī)構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，77%的跨國(guó)并購(gòu)最后以失敗告終，在失敗的案例中，50%是由于整合不力，而之所以出現(xiàn)整合不力，70%歸因于并購(gòu)后的文化整合失敗。解決并購(gòu)整合這個(gè)世界難題的關(guān)鍵在于文化整合，而我對(duì)此充滿信心，因?yàn)檎猩蹄y行與永隆的文化整合具備天時(shí)、地利、人和的有利條件。 那么，招商銀行如何成功整合永隆銀行？ 整合的定位與目標(biāo)應(yīng)該明確。從優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和客戶需求的角度，要通過有效整合，將招商銀行和永隆銀行打造成在跨境金融服務(wù)領(lǐng)域最具競(jìng)爭(zhēng)力的銀行。我在行里明確提出，對(duì)永隆銀行的整合，一年打基礎(chǔ)，三年見成效，五年獲成功。 整合的前100天至關(guān)重要。經(jīng)驗(yàn)表明，這是整合成功的基本條件和必要保障。必須保證永隆銀行經(jīng)營(yíng)管理的正常運(yùn)行和員工隊(duì)伍的基本穩(wěn)定。在這方面，我們前期已經(jīng)做了大量工作。此前，針對(duì)永隆員工普遍關(guān)心的去留問題，我們公開地、誠(chéng)懇地承諾，在未來18個(gè)月內(nèi)不裁員。員工都表示消除了疑慮，要安心工作。由此，100天過渡期的安全有了一個(gè)比較好的基礎(chǔ)。 招商銀行與永隆銀行的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)也要迅速啟動(dòng)。有必要用業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)的實(shí)際成果增強(qiáng)雙方員工與客戶對(duì)整合的信心。而要使業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)真正動(dòng)起來，需要總行進(jìn)行有效的組織和制定科學(xué)的利益機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)雙方積極性，解決產(chǎn)品創(chuàng)新、系統(tǒng)對(duì)接、客戶資源共享等一系列問題。 ?。ㄗ髡邽檎猩蹄y行行長(zhǎng)）
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