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藕繼紅
今天的商業(yè)競爭已經從企業(yè)之間的競爭，變成產業(yè)鏈之間的競爭。
中國企業(yè)，特別是參與全球供應鏈的制造企業(yè)，大都處在產業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，成本上容易受制于原材料供應商，價格上又屈從于品牌銷售商。那么，中國企業(yè)怎樣通過不同的垂直整合模式，才能夠掌握產業(yè)鏈的主導權呢？
垂直整合的條件與方向
可以進行垂直整合的企業(yè)應當是那些制造產業(yè)鏈最終產品的企業(yè)，而不是零部件供應商或最原始材料采集商，除非它們轉型為最終產品制造商。汽車輪胎制造商或礦山及鋼廠，都是不大會去整合整個汽車制造產業(yè)鏈的；鈕扣制造商或棉農及紗廠，也是不會去整合整個服裝產業(yè)鏈的。
只有那些制造產業(yè)鏈最終產品的企業(yè)，才是它所在產業(yè)鏈的代表企業(yè)，才有整合其產業(yè)鏈的先決條件。幸運的是，大部分參與全球供應鏈的中國制造企業(yè)都是這樣的企業(yè)，都有整合產業(yè)鏈、爭奪掌控權的可能。
對于制造產業(yè)鏈最終產品的企業(yè)，垂直整合可以往上控制原材料供應，也可以往下協(xié)調產品的銷售渠道和物流保障。我的觀點是，垂直整合的方向應當是盡可能地往產業(yè)鏈的下游延伸發(fā)展，以盡可能地靠近最終消費者，原因有二。
其一，企業(yè)生存的根本在于為其客戶創(chuàng)造價值，一切商業(yè)競爭的成敗取決于消費者愿不愿意為產業(yè)鏈的最終產品與服務買單。因此，要強者恒強，在競爭中永保不敗之勢，就要盡可能地靠近最終消費者，爭取到與真正的需求市場零距離接觸。
企業(yè)的利潤最終來源于產業(yè)鏈的最終產品與服務的消費者，了解最終消費者的需求，就掌握了產業(yè)鏈的發(fā)展方向，就能對產業(yè)鏈最終產品與服務的定價有發(fā)言權，就能對自身在產業(yè)鏈中的貢獻有定價權，就能爭取企業(yè)利潤的最大化。
戴爾電腦開創(chuàng)的直銷模式，使其在很短的時間里打敗了眾多實力雄厚的老牌電腦廠商，就是因為它取得了與最終消費者的話語權，零距離面對市場需求，從而能對產業(yè)鏈中的其他參與企業(yè)發(fā)號施令，協(xié)調它們共同形成最經濟、最準確、最快速的產業(yè)鏈來滿足消費者的需求。
Zara在殘酷競爭的服裝零售業(yè)獨勝一籌，在過去的十幾年里保持每年百分之十幾的增長率，于2005年成為全球第三大服裝零售商。其制勝法寶就是它全程擁有的供應鏈，從品牌設計、生產制造、物流，到終端零售，全部都囊括在一個公司旗下，這是對產業(yè)鏈下端的全面整合。依靠這套靈敏供應鏈系統(tǒng)，Zara把從設計到成衣上柜出售的時間壓縮到12天，一般國際品牌需要120天，而中國的服裝企業(yè)更是漫長的6-9個月。Zara因此不僅通過自己的專賣店對市場需求有準確的了解，而且全程擁有的供應鏈保證它能做出快速及時的反應，從而對市場需求給予主動的引導。
前面提到的雅戈爾正是沿用Zara的模式，創(chuàng)建一個橫跨服裝產業(yè)鏈所有領域的企業(yè)組織。另有蘇寧電器，它就很明確其競爭優(yōu)勢，不僅在于快速大量地擴張門店數(shù)目，而更在于它擁有的全國性的、中央控制的、現(xiàn)代化的物流系統(tǒng)。蘇寧在這個物流系統(tǒng)上的投入，包括一流的硬件和特創(chuàng)的軟件，是從創(chuàng)業(yè)以來就始終如一的、步步向前的。該物流系統(tǒng)保證了蘇寧門店的流暢運營，優(yōu)質的售后服務和準確可靠的客戶服務。
其二，產業(yè)鏈上游的原材料市場，或者是全面競爭型的，如大部分農產品市場；或者是技術以及資源壟斷的，如聯(lián)發(fā)科技對山寨手機芯片，以及雙拓對鐵礦石。
全面競爭型的原材料市場在大部分的情況下一般可以保證穩(wěn)定充足、價廉物美的供應，沒有必要在這樣的市場進行整合，反而可能造成市場混亂。譬如，戴爾不向上游的電腦零配件行業(yè)、Zara不向上游的紡織和皮革業(yè)延伸。
而技術以及資源壟斷的原材料市場，被其下游廠家整合的可能性又很低。另一方面，這樣市場的壟斷企業(yè)也需要產業(yè)鏈下游企業(yè)的發(fā)展壯大來實現(xiàn)自身的價值，而且，從歷史上看，壟斷的技術遲早會被新的革命性技術所代替，壟斷的資源往往面臨枯竭的威脅，這都可能導致那些壟斷企業(yè)盛極而衰。
當然，對于影響力足夠強大、資金足夠充裕的企業(yè)，也可以努力打造全產業(yè)鏈的商業(yè)組織。這樣一條長長的組織結構，必須要保證其中每一個環(huán)節(jié)都保持強勢競爭力，避免出現(xiàn)有等、靠、要，依賴心態(tài)的短板，而導致整條鏈失去競爭力。上個世紀50年代，阿爾費雷德8226;P8226;斯隆在整合通用汽車的上游供應商時，就規(guī)定他們必須將40%的產品以同樣的價格賣給通用汽車以外的汽車制造商，從而保證他們的產品市場競爭力。
市場在下游，利潤來自市場，垂直整合應偏重于產業(yè)鏈的下端，向市場靠近。不是渠道為王，不能靠低成本制造取勝，不依賴對原材料的壟斷控制，真正的強者是像蘋果、豐田這樣能夠掌控市場動向、滿足最終需求、創(chuàng)造最終需求的企業(yè)。
垂直整合的方法
明確了朝市場、往下游的垂直整合方向，企業(yè)要抓住品牌、渠道、物流三個環(huán)節(jié)，這是一個很好理解的概念。
品牌是垂直整合下游產業(yè)鏈的許可證。沒有品牌，一個企業(yè)在最終消費市場里就沒有發(fā)言權，就不可能取得與消費者的話語權，因而，就不可能奪得對產業(yè)鏈的掌控權。
渠道為王也是一個眾所周知的商場競爭法則，一個沒有渠道鋪貨的品牌是賣不動、做不起來的。因此，渠道的整合對企業(yè)的發(fā)展壯大也是至關重要的。最直接的整合是開設專賣店、自建渠道，但這樣做需要大量資金的投入，只有一定規(guī)模的企業(yè)才可以做得到，而且也只適合于售價較為昂貴的產品。當然，電子商務的發(fā)達，也給一些企業(yè)提供了一種更經濟有效的自建渠道方式。
另外一種可能的方式是與強勢渠道商建立強強聯(lián)盟，如寶潔同沃爾瑪?shù)墓坦芾韼齑妫╒MI）式聯(lián)盟，使得雙方在需求信息、門店庫存、倉儲運輸進行多方面的合作，而讓寶潔一手掌握實時的產品需求信息，優(yōu)化在各門店的庫存，在物流的倉儲運輸上與沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)無縫對接，建立起經濟、準確、快速的供應鏈。
物流成本往往占了商品售價的很大一部分，所以一個經濟、準確、快速的物流系統(tǒng)，對商品的市場競爭力也起著關鍵性的作用。
更高一層來看，物流對一個品牌的成敗也是非常重要的。因為市場需求瞬息萬變，產品種類層出不窮，一個品牌必須依靠一個強大靈敏的物流系統(tǒng)，才能在渠道里保持其應有的曝光度、新鮮度。Zara是品牌制造商通過靈敏物流而成功的典范，很多中國服裝企業(yè)也試圖復制它的模式。
索尼物流和海爾物流都對索尼和海爾的全球化發(fā)展作出了不可磨滅的貢獻。而對零售商來說，強大的物流系統(tǒng)更是生存的根本，比如沃爾瑪和蘇寧，其核心競爭力都是在它的物流系統(tǒng)上。
整合物流系統(tǒng)的最有效方法是與第三方物流企業(yè)建立長期合作關系。因為建立一個完整的、全國性的物流系統(tǒng)需要巨大的資金和專業(yè)隊伍，這對很多中小型企業(yè)來講是難以一步完成的，蘇寧的物流系統(tǒng)就是在過去20多年間逐步發(fā)展完善的。而且一個大的物流系統(tǒng)具有明顯的規(guī)模效應，必須服務眾多客戶大量而不同的物流需求，才能充分體現(xiàn)其經濟價值。因此，諸多原本企業(yè)內部的物流機構都轉變成獨立的第三方物流企業(yè)，為全社會服務，譬如卡特彼勒物流為波音提供維修零部件的物流服務，上面提到的索尼物流和海爾物流也都從原本的企業(yè)事業(yè)部演變成獨立的物流企業(yè)。
總的來講，進行垂直整合的企業(yè)必須要有品牌產品，整合渠道和物流能助其做大做強。
（原文發(fā)表于2010年5月號《商界評論》）
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