愛(ài)華網(wǎng)《管理學(xué)家》雜志?? 郭建杭 “一個(gè)優(yōu)秀的管理者，管理理念層面的修煉遠(yuǎn)遠(yuǎn)重于管理技術(shù)層面的修煉?！背龃搜哉?，系中企動(dòng)力科技集團(tuán)股份有限公司總經(jīng)理、中國(guó)數(shù)碼集團(tuán)總經(jīng)理陳丹。這是她幾年來(lái)歷經(jīng)企業(yè)風(fēng)雨變幻的真切感悟。 陳丹第一次在中企動(dòng)力的舞臺(tái)上出現(xiàn)，乃是臨危受命；幾年以后，陳丹又與中企動(dòng)力共同度過(guò)了發(fā)展瓶頸期。如何在企業(yè)危急關(guān)頭把控軍心？如何及時(shí)發(fā)現(xiàn)并規(guī)避、未雨綢繆企業(yè)潛在危機(jī)？ 受命于危難之間 自2004年陳丹接手中企動(dòng)力，變革始終是重要議題。變革是中企動(dòng)力變危為機(jī)的“法寶”。 陳丹認(rèn)為：“一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，應(yīng)該是一架可以自動(dòng)化運(yùn)行的機(jī)器，管理者在與不在影響不大?！? 中企動(dòng)力成立伊始，和大多數(shù)創(chuàng)業(yè)初期的中小企業(yè)一樣，領(lǐng)導(dǎo)者憑借個(gè)人能力和魅力，以對(duì)愿景的描繪來(lái)凝聚和激發(fā)員工的熱情。當(dāng)下屬分公司達(dá)到40多家、員工3000多人的時(shí)候，中企動(dòng)力開(kāi)始出現(xiàn)管控問(wèn)題。中企動(dòng)力的管理變革實(shí)現(xiàn)于一個(gè)特殊時(shí)期，在生死存亡之際完成。 2004年，中企動(dòng)力遇到成立以來(lái)的第一個(gè)“劫難”—股東發(fā)生變更，管理層人員流失近80%，總部幾乎無(wú)人正常辦公，員工人心浮動(dòng)，消極悲觀情緒在員工中蔓延。同時(shí)，企業(yè)發(fā)展規(guī)模也要求亟需向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)型。“當(dāng)時(shí)最為難的是除了穩(wěn)定混亂局面外，還要同時(shí)進(jìn)行大刀闊斧的改革，爭(zhēng)取過(guò)渡到專(zhuān)業(yè)化管理模式?！?p> 面對(duì)當(dāng)時(shí)情景，陳丹選擇了坦誠(chéng)。 上任兩周后，陳丹召開(kāi)了包括各地主管、部門(mén)經(jīng)理以及優(yōu)秀員工在內(nèi)的千人員工大會(huì)，對(duì)員工坦承公司遇到的問(wèn)題、未來(lái)的發(fā)展方向以及對(duì)員工的影響是什么?！半m然在當(dāng)時(shí)的情況下，承諾一類(lèi)虛空的東西沒(méi)有用，但是，最終還是講了一些方向性的東西，并且給了一個(gè)時(shí)間表?！眴T工大會(huì)結(jié)束后，員工愿意留下來(lái)“看一看”。 隨后，陳丹開(kāi)始分公司走訪(fǎng)，與一線(xiàn)員工面對(duì)面溝通，三個(gè)月內(nèi)走訪(fǎng)了四十多家分公司。她周一到周五在總部辦公，周五晚到周日晚在分公司開(kāi)員工大會(huì)，了解情況，周一回到總部則著手解決問(wèn)題—分公司對(duì)總部管理混亂的不滿(mǎn)，如總部管理分工不明確，客戶(hù)投訴找不到總部對(duì)應(yīng)負(fù)責(zé)人；總部人員對(duì)問(wèn)題互相推諉，逃避，產(chǎn)品不好、服務(wù)不穩(wěn)定等等。隨著“走動(dòng)”的深入，分公司員工反映的問(wèn)題開(kāi)始減少。到后期，分公司的員工開(kāi)始反映總部有所改善。 三個(gè)月的走訪(fǎng)使局面得以控制。“這三個(gè)月確實(shí)解決了一些問(wèn)題，最主要的是給了員工希望，哪怕是非常細(xì)小的希望?！? 穩(wěn)定是為了發(fā)展，發(fā)展要靠變革。陳丹開(kāi)始著手搭建專(zhuān)業(yè)化管理框架，總部再造，建立大區(qū)管理架構(gòu)，以及梳理業(yè)務(wù)流程。 此前，中企動(dòng)力主要由全國(guó)四十多家分公司組成，總部負(fù)責(zé)一些支持性、事務(wù)性的工作，在管理架構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)中，總部處于松散和模糊的狀態(tài)。而“劫后余生”的中企動(dòng)力，連副總都沒(méi)有，僅有的幾位總監(jiān)也走了大半。三個(gè)月走訪(fǎng)，陳丹內(nèi)部提拔了一些助理，外聘了一些人，初步搭建起總部管理層團(tuán)隊(duì)?！爱?dāng)時(shí)的情況下，先把團(tuán)隊(duì)搭建起來(lái)是主要的，至于是否合適都不是主要問(wèn)題。雖然管理團(tuán)隊(duì)能力參差不齊，但是基本管用，框架出來(lái)了再逐步調(diào)整和完善，不過(guò)這都不是重點(diǎn)了?！?p> 2005年初，中企動(dòng)力進(jìn)入正常的運(yùn)營(yíng)軌道?？偨Y(jié)中企安然度過(guò)生死大考，陳丹認(rèn)為搭建管理團(tuán)隊(duì)和梳理業(yè)務(wù)流程起了重要作用。 “一定要先建立管理團(tuán)隊(duì)，此時(shí)的管理團(tuán)隊(duì)或許不令人滿(mǎn)意，但只要他們分工明確，各司其職就可以，在此基礎(chǔ)上才可以談其他的改進(jìn)。沒(méi)有管理團(tuán)隊(duì)，后續(xù)工作無(wú)法進(jìn)行?！?p> 梳理業(yè)務(wù)流程也很重要。因?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)的搭建、組織架構(gòu)要在基于核心業(yè)務(wù)需要。沒(méi)有以問(wèn)題為導(dǎo)向的總部再造，生搬硬套出來(lái)的管理架構(gòu)于公司并無(wú)益處。 經(jīng)過(guò)此次危機(jī)，陳丹由衷地說(shuō)道：“在危急關(guān)頭，最關(guān)鍵要找到一個(gè)迅速穩(wěn)定局面的有效辦法，無(wú)論是走訪(fǎng)還是懇談，在穩(wěn)定局面后，通過(guò)持續(xù)改變?nèi)〉煤罄m(xù)效果，然后迅速建立團(tuán)隊(duì)”。三個(gè)月的走訪(fǎng)中，若沒(méi)有當(dāng)時(shí)總部多名助理的“接應(yīng)”，僅憑陳丹一己之力，最終什么都無(wú)法改變。 見(jiàn)微知著，防患于未然 2006年，中企動(dòng)力發(fā)展到一個(gè)高峰時(shí)期，各個(gè)方面發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，外人看來(lái)欣欣向榮，陳丹敏銳地發(fā)掘到一些不同的東西?！把刂?dāng)時(shí)的方向發(fā)展，看起來(lái)是很好的，但是馬上會(huì)遇到發(fā)展瓶頸，因?yàn)槔^續(xù)前進(jìn)有些許乏力，下一代產(chǎn)品的方向不清晰，并且在公司繼續(xù)壯大前提下，內(nèi)部造血機(jī)能有變緩趨勢(shì)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)呈懈怠狀?！?p> 如果將中企動(dòng)力遇到的第一次危機(jī)比為來(lái)勢(shì)洶洶的急性病，那此次危機(jī)就是溫水煮青蛙的慢性病。實(shí)際上，苗頭初現(xiàn)。業(yè)務(wù)量呈現(xiàn)疲軟下滑狀，員工信心下降，也流失了部分員工。 陳丹決定主動(dòng)改變。 面對(duì)二次危機(jī)，陳丹決定以產(chǎn)品為突破點(diǎn)，借助新產(chǎn)品的激勵(lì)效應(yīng)帶動(dòng)變革，圍繞新產(chǎn)品重啟業(yè)務(wù)攻勢(shì)、改善后續(xù)服務(wù)，帶動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)的優(yōu)化調(diào)整。 2006年，IT、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展處于市場(chǎng)爆發(fā)前期、市場(chǎng)培育末期，陳丹認(rèn)為此時(shí)他們亟需為馬上到來(lái)的爆發(fā)性的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)搭建順暢的管理平臺(tái)。 在陳丹看來(lái)，搭建合適的管理團(tuán)隊(duì)是領(lǐng)導(dǎo)者最根本的職責(zé)所在。 2004年，在危急時(shí)臨時(shí)搭建的管理團(tuán)隊(duì)，陳丹對(duì)團(tuán)隊(duì)中的成員并未進(jìn)行深入細(xì)致的考察。 “當(dāng)時(shí)別無(wú)他法，唯有馬上組建管理團(tuán)隊(duì)。但是，這不過(guò)是權(quán)益之計(jì)。選人用人，應(yīng)寧缺毋濫?！?p> 陳丹要考察一個(gè)人的格局和思維邏輯，而不是僅以專(zhuān)業(yè)技術(shù)和能力來(lái)論英雄。陳丹相信，最優(yōu)秀的中層一定不是上級(jí)說(shuō)什么就做什么，而是一定有自己的思考，會(huì)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；關(guān)鍵管理崗位上的人，一定要有獨(dú)立思考的能力，明白一件事對(duì)于公司的意義是什么。對(duì)于具體的識(shí)人辨人，陳丹有兩點(diǎn)“秘訣”：①觀察這個(gè)人來(lái)到新的崗位，如何建立下屬團(tuán)隊(duì)的；②觀察此人下屬能力如何。其一，經(jīng)理來(lái)到新公司，有人習(xí)慣“張羅舊部”，有人喜歡“另起爐灶”。陳丹認(rèn)為兩者都有一個(gè)直接局限：不能因地因時(shí)因事制宜。其二，通過(guò)觀察其下屬的工作能力—如果某位管理者的屬下工作能力不如他，此人必習(xí)慣“一手包辦”，其前景不太看好。陳丹更為欣賞可以培養(yǎng)屬下的管理者。他們能把“小蘿卜頭”逐漸培養(yǎng)成獨(dú)當(dāng)一面的“大將”。 變革者的敏銳與魄力 對(duì)于變革者而言，“敏銳的嗅覺(jué)和觸覺(jué)”頗為有用?！暗狡髽I(yè)各處了解問(wèn)題在哪里，這是企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力。” 如何煉成？陳丹的方法是敏銳、用心。每天，她通過(guò)各種渠道了解企業(yè)各方面的情況，進(jìn)而分析問(wèn)題?！坝械臅r(shí)候，問(wèn)題一點(diǎn)都不明顯。但是，管理者水平的高低就在這里，別人看不到可以，管理者看不到就完了。” 舉例來(lái)說(shuō)，中企動(dòng)力為使銷(xiāo)售人員更好地完成銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，鼓勵(lì)銷(xiāo)售人員多了解產(chǎn)品知識(shí)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的引導(dǎo)后，銷(xiāo)售人員中以對(duì)產(chǎn)品知識(shí)的熟練了解為榮，業(yè)績(jī)高的員工做經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，也將成績(jī)歸功于對(duì)產(chǎn)品知識(shí)的了解。對(duì)此，陳丹就想：“真的是這樣嗎？業(yè)績(jī)高真的是產(chǎn)品知識(shí)熟悉的原因嗎？”能夠做成業(yè)務(wù)的原因中，產(chǎn)品知識(shí)的熟悉只是因素之一，還有更重要的因素，業(yè)績(jī)優(yōu)秀員工沒(méi)有提到的，就是比一般員工付出更多的辛苦，拜訪(fǎng)更多的客戶(hù)。此時(shí)，就需要公司進(jìn)行調(diào)整和引導(dǎo)，鼓勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工演講時(shí)，多談一些勤奮工作，真正帶來(lái)業(yè)績(jī)的東西。
在陳丹心里，中企動(dòng)力不過(guò)是一個(gè)大規(guī)模的小公司，現(xiàn)階段勉強(qiáng)稱(chēng)為行業(yè)的領(lǐng)先者，而非領(lǐng)導(dǎo)者，“中企動(dòng)力領(lǐng)先不是因?yàn)閺?qiáng)，而是因?yàn)閯e人差。只有當(dāng)大家都很強(qiáng)，面對(duì)群雄逐鹿，此時(shí)你很強(qiáng)，才是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者”。陳丹認(rèn)為，要時(shí)刻保持對(duì)本企業(yè)的清醒認(rèn)識(shí)，否則感知危機(jī)根本無(wú)從談起。 員工在會(huì)議上說(shuō)，企業(yè)每次都能預(yù)見(jiàn)危機(jī)，并且安然度過(guò)，每次敏銳地感知到危機(jī)后，針對(duì)危機(jī)做一些變化和調(diào)整。事實(shí)上，往往很多人不理解當(dāng)時(shí)調(diào)整的原因。所以，一個(gè)管理者除了具備“敏銳的嗅覺(jué)和觸覺(jué)”外，還需具備“魄力”。 “作為管理者來(lái)說(shuō)，魄力是有一點(diǎn)先天性在里面的，有的人關(guān)鍵時(shí)刻優(yōu)柔寡斷，這樣的人管理下的企業(yè)，可能會(huì)一直都是危機(jī)重重，無(wú)法走出去?？紤]全面是好的，但是做企業(yè)就是一直在冒險(xiǎn)，只不過(guò)是在風(fēng)險(xiǎn)控制范圍內(nèi)的冒險(xiǎn)?？梢员M量降低風(fēng)險(xiǎn)，但是永遠(yuǎn)都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)?！?p> “如果提前感知到，企業(yè)按照現(xiàn)有軌跡前進(jìn)一步可以獲得短期利益，前進(jìn)兩步則危機(jī)重重。那么一定要就此停住，犧牲或者投入更大的精力，躲避風(fēng)險(xiǎn)?！?nbsp;
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