愛(ài)華網(wǎng)第二章繼往才能開(kāi)來(lái)
經(jīng)理人自問(wèn):
我是否想到通過(guò)檢視過(guò)去的事例尋找創(chuàng)新的突破口?我對(duì)過(guò)去的資料及各種案例是否進(jìn)行了保存?怎樣才能從“革故”入手實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新?我是否只愿意相信自己的經(jīng)驗(yàn)和判斷?第一節(jié)保存過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)價(jià)值創(chuàng)新不是憑空而來(lái)的，它是對(duì)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與升華。創(chuàng)新雖然常常以意外的形式出現(xiàn)，但它的本質(zhì)并不是一種意外。人們必須在足夠的經(jīng)驗(yàn)價(jià)值積累上，才能創(chuàng)造出新的方式方法。人們可以通過(guò)學(xué)習(xí)和實(shí)踐，掌握將創(chuàng)新意識(shí)應(yīng)用到實(shí)際工作中的能力。創(chuàng)新不再是等待意外驚喜的產(chǎn)生，而是一種循序漸進(jìn)地推進(jìn)發(fā)生。作為一名經(jīng)理人，怎樣才能推進(jìn)創(chuàng)新的發(fā)生？回到創(chuàng)新的根源上來(lái)看，經(jīng)理人需要有意識(shí)地保存過(guò)去的價(jià)值。如果把創(chuàng)新比做種子，那么過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)價(jià)值就是它賴以生存的土壤。過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)價(jià)值主要包含積累成功案例、總結(jié)失敗教訓(xùn)、借鑒他人經(jīng)驗(yàn)小結(jié)和記錄意外事件4個(gè)方面。積累成功案例組織中總是會(huì)產(chǎn)生大大小小的成功案例，并要為此慶賀表彰。成功的意義不僅僅是鼓舞士氣，它更應(yīng)該有益于促進(jìn)今后的發(fā)展。創(chuàng)新成功的案例，可以推動(dòng)人們改進(jìn)創(chuàng)新成果。創(chuàng)新不是一勞永逸，有效創(chuàng)新是需要不斷改進(jìn)和完善的。人們不可能從一個(gè)初始級(jí)別的創(chuàng)新，直接跳躍至最高級(jí)別的創(chuàng)新。1984年設(shè)計(jì)出第一部手機(jī)的克羅洛普看到摩托羅拉的V3手機(jī)，感嘆地說(shuō)：“我們當(dāng)時(shí)也能設(shè)計(jì)出V3這樣的外觀，但絕對(duì)不可能將電池、天線、鍵盤(pán)做到這么小。科技發(fā)展真是日新月異啊！”事實(shí)上，每次創(chuàng)新都是對(duì)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的匯集和創(chuàng)造。遞進(jìn)創(chuàng)新之間必須以前一個(gè)創(chuàng)新成果為基礎(chǔ)，才能達(dá)到新的高度。創(chuàng)新的進(jìn)步正是由于此次比上次的經(jīng)驗(yàn)有所增長(zhǎng)才能實(shí)現(xiàn)。微軟開(kāi)發(fā)第一盤(pán)視窗軟件花費(fèi)了10億美元，但第二盤(pán)在第一盤(pán)成功的基礎(chǔ)上進(jìn)一步改進(jìn)，成本只要10美元；第一枚B2炸彈的研制費(fèi)用是幾十億美元，而改進(jìn)后的每枚炸彈的制作成本只需5億美元?？梢?jiàn)，保存好過(guò)去的成功案例，可以使它成為下一個(gè)創(chuàng)新進(jìn)步的臺(tái)階梯。總結(jié)失敗教訓(xùn)失敗分兩種，一種是無(wú)意義的失敗，一種是有意義的失敗。兩者之間的根本差別在于其是否有益于今后的發(fā)展。事實(shí)上，每次失敗都有它的價(jià)值所在。導(dǎo)致失敗變得無(wú)意義的，并不是失敗本身，而是經(jīng)理人的態(tài)度。如果僅將失敗看成需要被責(zé)罰的過(guò)失，那么失敗的作用就只能是負(fù)面的。任何失敗都會(huì)有一個(gè)附加作用，如果經(jīng)理人善于總結(jié)失敗，就能使這個(gè)附加作用轉(zhuǎn)化成正面值。3M中國(guó)有限公司總經(jīng)理余俊雄說(shuō)：“我們鼓勵(lì)員工創(chuàng)新并容忍失敗。3M 100多年的歷史中，對(duì)員工特別是領(lǐng)導(dǎo)階層，只要作決策的出發(fā)點(diǎn)是正確的，后果有賺有賠都可以接受。實(shí)踐證明，我們作正確決定的概率比作錯(cuò)誤決定的概率要大很多。投資3M上海研磨材料制造，我們就賠了1 000多萬(wàn)元，勝敗乃兵家常事。”正是這樣寬容的態(tài)度才給了3M銳意創(chuàng)新的動(dòng)力。找到失敗的根本原因很重要。失敗的表象與失敗的根本原因之間往往相距甚遠(yuǎn)，經(jīng)理人將精力放在責(zé)罰失敗時(shí)，常常忽視了尋找失敗的根源。這就容易導(dǎo)致同樣的失敗再度發(fā)生。只有找到了根源，采取相應(yīng)的措施，才能避免類似的失敗。第二章繼往才能開(kāi)來(lái)創(chuàng)新力：成就卓越的思維方式 失敗比成功更能引起人們的思考。經(jīng)理人不應(yīng)避諱談及失敗，反而應(yīng)該讓所有人正面失敗。唐納德·特朗普說(shuō)過(guò)：“最好的學(xué)習(xí)途徑就是研究你這一行中的成敗史。從別人的錯(cuò)誤中汲取經(jīng)驗(yàn)，比你自己吃一塹長(zhǎng)一智式的積累更快，也更容易?！?p>借鑒他人經(jīng)驗(yàn)小結(jié)很多企業(yè)雖然要求員工寫(xiě)每周或每月工作總結(jié)，但大多都流于形式，沒(méi)有真正的價(jià)值。個(gè)人經(jīng)驗(yàn)小結(jié)，是重要的工作自省。它能讓人們認(rèn)識(shí)到在一定的時(shí)期內(nèi)，自己的工作成果、工作狀態(tài)以及其中的進(jìn)步和困惑。只有了解自己的狀況，才能進(jìn)一步調(diào)節(jié)。個(gè)人經(jīng)驗(yàn)小結(jié)也有益于溝通。它從側(cè)面向領(lǐng)導(dǎo)展示了工作狀況，并呈現(xiàn)出其中需要進(jìn)一步溝通的內(nèi)容。除了這兩個(gè)作用，對(duì)創(chuàng)新來(lái)說(shuō)，它還有一個(gè)重要的作用——啟發(fā)他人。個(gè)人經(jīng)驗(yàn)小結(jié)是一種有效的總結(jié)自我工作經(jīng)驗(yàn)的方式，它能帶給別人一定的啟發(fā)和幫助。面對(duì)同一件工作或同一次事件，人們的處理方式和思考方法都是不盡相同的。他人的經(jīng)驗(yàn)有助于增長(zhǎng)自身見(jiàn)解，也能引發(fā)新的思考，“如果換成是我，我又會(huì)怎樣做？”記錄意外事件意外事件往往是創(chuàng)新的良好契機(jī)。雖然不是每一次意外都能產(chǎn)生創(chuàng)新，但意外事件是一種不可忽視的創(chuàng)新提示——它提示了變化、問(wèn)題和趨勢(shì)等。將不同時(shí)期發(fā)生的類似意外事件記錄下來(lái)并加以分析，可以找出其內(nèi)在聯(lián)系及出錯(cuò)途徑。經(jīng)理人還可以根據(jù)這些分析結(jié)果判斷市場(chǎng)可能產(chǎn)生的變化和趨勢(shì)，抓住潛在商機(jī)，做好相應(yīng)的準(zhǔn)備，進(jìn)行符合市場(chǎng)變化和需求的創(chuàng)新。可口可樂(lè)是由一位名叫約翰·潘柏頓的美國(guó)佐治亞州亞特蘭大市鄉(xiāng)村醫(yī)生，在自家地窖里調(diào)制糖漿時(shí)意外發(fā)明的，約翰在去世前把配方賣(mài)給埃沙·甘德樂(lè)，從此可口可樂(lè)在世界各地廣為銷售；今天的紙尿褲和微波爐是由航天科技的發(fā)展意外產(chǎn)生的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)為民用，市場(chǎng)前景大好；互聯(lián)網(wǎng)則是20世紀(jì)冷戰(zhàn)年代美國(guó)國(guó)防部“資源共享電腦系統(tǒng)”為防止癱瘓而改變傳輸方式的產(chǎn)物。這些意外產(chǎn)物，正是因?yàn)榈玫捷^好的保存、傳承和發(fā)展，才得以在之后的市場(chǎng)上發(fā)揮其價(jià)值。在實(shí)際工作中，將成功案例、失敗總結(jié)、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及意外事件記錄進(jìn)行整理和歸檔，建立相關(guān)的書(shū)面材料庫(kù)，是保存過(guò)去經(jīng)驗(yàn)價(jià)值的重要手段。第二節(jié)傳承及分享較好地保存過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)歷，只是創(chuàng)新的必要條件之一。要想產(chǎn)生創(chuàng)新，還需要傳承及分享這些經(jīng)驗(yàn)價(jià)值。第一，建立共享的創(chuàng)新資料庫(kù)。創(chuàng)新需要肥沃的土壤才會(huì)發(fā)芽。一個(gè)看重創(chuàng)新的經(jīng)理人，必須重視創(chuàng)新來(lái)源的建設(shè)。我們可以把創(chuàng)新看做是一個(gè)輸入和產(chǎn)出的過(guò)程。溫習(xí)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)積累，是創(chuàng)新輸入的途徑之一。有了輸入才有可能產(chǎn)出。共享資料庫(kù)可以是書(shū)面形式也可以是企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)形式。其宗旨就是讓人們能夠方便迅速地查閱創(chuàng)新資料。第二，會(huì)議回顧。經(jīng)理人可以創(chuàng)新為主題，開(kāi)一些簡(jiǎn)短明確的會(huì)議，通過(guò)會(huì)議讓人們一起回顧和總結(jié)過(guò)去的創(chuàng)新經(jīng)歷，讓每個(gè)人都感到自己在參與創(chuàng)新。一家鋼鐵公司組織了幾個(gè)創(chuàng)新互動(dòng)班，一下午的時(shí)間，學(xué)員們就為公司想出了21 000個(gè)新點(diǎn)子。第三，分享個(gè)人工作總結(jié)。個(gè)人工作總結(jié)不僅是給自己和領(lǐng)導(dǎo)看的，還應(yīng)該成為員工之間相互溝通學(xué)習(xí)的媒介。要做到這一點(diǎn)，經(jīng)理人首先應(yīng)該讓每個(gè)員工認(rèn)識(shí)到分享個(gè)人工作總結(jié)的意義和重要性，以使之成為員工之間共同提高的良好方式。工作總結(jié)不是形式，不要空話，而是員工切身的領(lǐng)悟和所得。一個(gè)人只能有一分收獲，通過(guò)分享，每個(gè)人便有了多份收獲。員工可以從彼此的創(chuàng)新經(jīng)歷和思路上，得到更多的啟發(fā)。第四，表彰每一次創(chuàng)新。重視創(chuàng)新就要強(qiáng)化創(chuàng)新意識(shí)，讓人們意識(shí)到創(chuàng)新是好的，是會(huì)得到他人的認(rèn)可和稱贊的。公開(kāi)表彰每一次創(chuàng)新會(huì)使員工創(chuàng)新的熱情更高漲，創(chuàng)新的意識(shí)也將扎根在整個(gè)組織中。Foxboro公司的經(jīng)理辦公室里來(lái)了一位創(chuàng)新技術(shù)人員，他帶來(lái)了好消息。他們的創(chuàng)新終于有了重大成果，將為公司帶來(lái)很大收益。經(jīng)理聽(tīng)了十分高興，一時(shí)找不到適合的東西表達(dá)他對(duì)創(chuàng)新人員的獎(jiǎng)勵(lì)，于是從抽屜里拿出一根香蕉，激動(dòng)地送給了創(chuàng)新人員，表示了他極大的贊賞和鼓勵(lì)。從此,Foxboro公司就用特制的小金香蕉針來(lái)表彰創(chuàng)新人員。
第五，迅速傳播創(chuàng)新。一旦創(chuàng)新具備了可行性，經(jīng)理人就需要迅速傳播創(chuàng)新，讓人們?cè)趯?shí)際工作中切身體會(huì)到創(chuàng)新帶來(lái)的績(jī)效成果，并在操作中進(jìn)一步改善創(chuàng)新。|!---page split---|
早在1985年，沃爾瑪就啟用Hughes Network Systems六頻道人造衛(wèi)星。山姆·沃爾頓通過(guò)錄像帶可以同時(shí)對(duì)所有員工講話作培訓(xùn)，迅速傳播有效的創(chuàng)新提議，及時(shí)反饋和改進(jìn)創(chuàng)新的實(shí)際效用。第三節(jié)利用過(guò)去啟發(fā)創(chuàng)新衛(wèi)普羅全球信息技術(shù)公司，從一家不起眼的小企業(yè)一路發(fā)展，坐上了印度軟件業(yè)的“第二把交椅”。衛(wèi)普羅成功的秘密就在于不斷從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中掘金。衛(wèi)普羅累積了很多自己的IP(Intellectual Property，知識(shí)產(chǎn)權(quán))模組，客戶需要什么功能，它就把相關(guān)的IP模組程式碼調(diào)出來(lái)，幫客人組裝、測(cè)試，然后出貨。要研發(fā)新程式，并不需要每次都從頭再來(lái)。一個(gè)個(gè)IP就像是一塊塊積木一樣，可以拆開(kāi)、可以重組，IP模組累積得越多，可以重組的空間就越大。這是因?yàn)?在現(xiàn)有的軟件技術(shù)中，程式碼已經(jīng)可以像積木一樣分開(kāi)再重組?！熬拖裆w房子，同樣用的是磚，卻可以有不一樣的設(shè)計(jì)?！毙l(wèi)普羅嵌入式產(chǎn)品及產(chǎn)品工程事業(yè)群經(jīng)理派賽特說(shuō)，“接到客戶定做軟件的訂單后，研發(fā)人員就只需要把心力花在系統(tǒng)設(shè)計(jì)上，關(guān)鍵的系統(tǒng)組件，都早已準(zhǔn)備妥當(dāng)?！?p>這么一來(lái)，曾經(jīng)研發(fā)的技術(shù)，就成了取之不竭的金礦。這種做法會(huì)形成大者恒大的局面，早進(jìn)入某個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的軟件工廠，能累積越來(lái)越多重要的技術(shù)，新的軟件服務(wù)公司，沒(méi)有這些IP模組，很難在他們擅長(zhǎng)的領(lǐng)域跟他們競(jìng)爭(zhēng)。衛(wèi)普羅內(nèi)部有一個(gè)被稱為KNET的資訊分享網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)累積分散在20多個(gè)國(guó)家的3萬(wàn)名員工的腦力資源。除了分享已經(jīng)建立的IP模組，遇到新的狀況，專案執(zhí)行人也會(huì)在不影響客戶權(quán)益的狀況下，把自己的經(jīng)驗(yàn)做成新的IP模組，同時(shí)他們每年也會(huì)投入6%左右的人力進(jìn)行研發(fā)，充實(shí)KNET里的腦力資本。每個(gè)衛(wèi)普羅員工研發(fā)出的新技術(shù)，在放上KNET之前，還必須經(jīng)過(guò)創(chuàng)新委員會(huì)的審查，除了確定來(lái)源和技術(shù)沒(méi)問(wèn)題，更重要的是評(píng)量該技術(shù)的價(jià)值。派賽特指出，他們所有的IP模組都會(huì)按照未來(lái)市場(chǎng)潛力、目前市場(chǎng)價(jià)值、對(duì)技術(shù)的投資金額以及對(duì)衛(wèi)普羅自己的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估合格之后，這些技術(shù)才能正式成為IP模組，放上KNET在衛(wèi)普羅內(nèi)部流通。衛(wèi)普羅非常懂得巧妙地運(yùn)用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)價(jià)值，使它們可以持續(xù)發(fā)揮效用。
創(chuàng)新思路如何在總結(jié)過(guò)去的基礎(chǔ)上啟發(fā)創(chuàng)新是繼往開(kāi)來(lái)的重要步驟。經(jīng)理人需要不斷啟發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)。思路1：同樣的事，不同的方法以過(guò)去的成功創(chuàng)新為例，啟發(fā)員工思考，面對(duì)同樣的事，還能找出哪些不同的辦法？事情的解決辦法遠(yuǎn)不止一個(gè)，即使作為成功案例的創(chuàng)新也并非就是最好的。這一做法能拓寬人們的思路，從不同的角度思考問(wèn)題。很多企業(yè)開(kāi)始在社交網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)視頻上挖掘營(yíng)銷的途徑。可口可樂(lè)在FaceBook（社交網(wǎng)站）上建立了一個(gè)粉絲網(wǎng)頁(yè)，有關(guān)可口可樂(lè)的所有信息都表達(dá)在網(wǎng)頁(yè)的文字或視頻中?？煽诳蓸?lè)公司董事長(zhǎng)足不出戶就能直接了解到消費(fèi)者的動(dòng)態(tài)。還有一些企業(yè)，沒(méi)有像可口可樂(lè)那樣建立粉絲網(wǎng)頁(yè)，但它們?nèi)匀猾@得極大的廣告效應(yīng)——將品牌宣傳深入到社交網(wǎng)絡(luò)的小游戲當(dāng)中，使人們?cè)凇胺N菜偷菜”的過(guò)程中，自然而然地增加對(duì)該品牌的關(guān)注和喜愛(ài)。
同樣的事可以通過(guò)不同的方式，達(dá)到相同的效果，新方式甚至能達(dá)到更好的效果。案例中，那些沒(méi)有建立一個(gè)專門(mén)的粉絲網(wǎng)頁(yè)的企業(yè)，取得的廣告效應(yīng)甚至可能好過(guò)可口可樂(lè)公司的廣告效應(yīng)。
思路2：如果是我，我會(huì)怎么做以過(guò)去的失敗教訓(xùn)為例，讓員工設(shè)想：如果是我面對(duì)當(dāng)時(shí)的情境和條件，我會(huì)如何處理以避免失?。棵總€(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和思維方式都是不相同的，所以即使面對(duì)相同的問(wèn)題，人們也會(huì)采取不同的解決方法。
在一個(gè)負(fù)責(zé)油畫(huà)棒設(shè)計(jì)生產(chǎn)的團(tuán)隊(duì)中，陳某發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)現(xiàn)象——由于孩子們?cè)谑褂靡缓杏彤?huà)棒時(shí)，需要較多地使用黑色、藍(lán)色、紅色等幾種基本顏色，這幾種顏色用完了，就需要再重新購(gòu)買(mǎi)一盒完整的。于是陳某提出，專門(mén)開(kāi)發(fā)一款4種基本色的小盒裝油畫(huà)棒，以滿足孩子們對(duì)基本色使用較多的要求。但是這款基本色小盒裝的推出并沒(méi)有引起較大的市場(chǎng)反響，因?yàn)楹⒆觽儾⒉粫?huì)自己專門(mén)去選擇小盒裝的基本色油畫(huà)棒，家長(zhǎng)也很難注意到這一點(diǎn)。
吳某根據(jù)陳某的思路，重新進(jìn)行考量。他提出新的建議——在整盒油畫(huà)棒中，基本色油畫(huà)棒的數(shù)量由原來(lái)的1支增加到3支。購(gòu)買(mǎi)者在購(gòu)買(mǎi)時(shí)立刻感到該品牌油畫(huà)棒的使用價(jià)值提高了很多，價(jià)格卻沒(méi)有太大變動(dòng)，產(chǎn)品大受歡迎。因此該創(chuàng)新取得了較大的利潤(rùn)回報(bào)。思路3：改善現(xiàn)有創(chuàng)新
人們?cè)谑褂脛?chuàng)新成果的過(guò)程中，仍然會(huì)遇到不順手或感到欠缺的地方?？陀^分析現(xiàn)有創(chuàng)新成果的優(yōu)缺點(diǎn)，以揚(yáng)長(zhǎng)避短為要求，盡可能地改善已有創(chuàng)新，可以進(jìn)一步提高績(jī)效。微軟最早以MSDOS起家，其占有80%～90%的軟件市場(chǎng)，是當(dāng)時(shí)微軟最贏利的產(chǎn)品。比爾·蓋茨看到這種操作系統(tǒng)的不足，并在此基礎(chǔ)上改進(jìn)推出了視窗10版軟件，但是并沒(méi)有得到普遍認(rèn)可。兩年后，蓋茨啟用20名被認(rèn)為“微軟最優(yōu)秀的”程序設(shè)計(jì)員共耗費(fèi)11萬(wàn)個(gè)程序工作小時(shí)，推出了視窗20版和386版。到了1990年5月，進(jìn)一步改進(jìn)升級(jí)的視窗30版問(wèn)世，被評(píng)為當(dāng)年的最佳軟件。比爾·蓋茨總是這樣告誡自己：再好的產(chǎn)品都有過(guò)時(shí)的時(shí)候，所以只能不斷研制新版本。任何人停留在原地就會(huì)被別人超越。微軟如果不能推出更新的商品取代自己的商品，別的企業(yè)就會(huì)取代你。在大多數(shù)公司，某項(xiàng)成功可以讓你輕松幾年，但在微軟，今天的績(jī)效不代表一切。
任何創(chuàng)新成果都仍然有著一定的改進(jìn)空間。隨著開(kāi)發(fā)能力和知識(shí)技能的不斷增長(zhǎng)，創(chuàng)新成果也需要隨之改進(jìn)才能滿足市場(chǎng)要求。
思路4：整合現(xiàn)有資源整合也是一種創(chuàng)新。創(chuàng)新并不單單指創(chuàng)造出新的產(chǎn)品或方法，整合現(xiàn)有的資源，實(shí)現(xiàn)新的優(yōu)化配置也是一種創(chuàng)新。創(chuàng)造性地配置固有資源可使資源發(fā)揮新的動(dòng)力。1956年，福特公司推出了一款式樣、功能都很好，價(jià)錢(qián)也合理的車。但這款車卻銷路平平，和設(shè)想的情況完全相反。公司上下非常著急，怎么也找不到合適的銷售辦法。一位公司的見(jiàn)習(xí)工程師——李·亞科卡是剛剛畢業(yè)不久的大學(xué)生，看到公司上下為打開(kāi)這款車的銷售一籌莫展，也試著思考用什么辦法可以解決這個(gè)難題。通過(guò)觀察，他發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上不少顧客想買(mǎi)車，但是由于手中沒(méi)有足夠積蓄，只能暫緩購(gòu)車計(jì)劃。亞科卡想，如果這一問(wèn)題能夠突破，將會(huì)吸引一大批消費(fèi)者，這樣汽車銷售量必定會(huì)大增。經(jīng)過(guò)周密考證，亞科卡提出了一個(gè)“花56元買(mǎi)一輛56型福特汽車”的推銷方案。根據(jù)這個(gè)方案，凡是購(gòu)買(mǎi)56型福特汽車的顧客，首次付款時(shí)只要付出售價(jià)20%的現(xiàn)金，其余部分按每月繳付56美元，3年付清即可?！盎?6元買(mǎi)56型”的廣告口號(hào)，一下子抓住了消費(fèi)者的心。人們認(rèn)為這是個(gè)大好時(shí)機(jī)，覺(jué)得購(gòu)買(mǎi)56型福特汽車實(shí)在是太劃算了。福特汽車在該地區(qū)的銷售量大增，新方案推出僅3個(gè)月，該銷售網(wǎng)點(diǎn)就躍居福特公司全國(guó)銷售網(wǎng)的第一位。隨后，公司把這一推銷方法推廣到各個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，使當(dāng)年增銷汽車75萬(wàn)輛。
這個(gè)經(jīng)典的案例中，創(chuàng)新并沒(méi)有通過(guò)投入大量資源來(lái)實(shí)現(xiàn)，它幾乎是零成本的。但是它帶來(lái)的收益和影響是巨大的。通過(guò)整合現(xiàn)有的資源，產(chǎn)品有了，顧客有了，市場(chǎng)有了，怎樣將它們之間聯(lián)系起來(lái)，就是創(chuàng)新的關(guān)鍵所在。
正確對(duì)待經(jīng)驗(yàn)偏見(jiàn)1經(jīng)驗(yàn)偏見(jiàn)的種類過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)價(jià)值是寶貴的，但是其中也包含了一定的偏見(jiàn)，這將會(huì)成為創(chuàng)新的一大障礙。人們的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、思維方式各不相同，所產(chǎn)生的見(jiàn)解也各有側(cè)重，容易引發(fā)爭(zhēng)執(zhí)和矛盾的偏見(jiàn)。這些經(jīng)驗(yàn)偏見(jiàn)大致分為以下4類。（1）什么都不可能。持這種偏見(jiàn)的人常把“不可能”掛在嘴邊，否決一切創(chuàng)造性建議。他們的觀念永遠(yuǎn)停留在過(guò)去，過(guò)去發(fā)生過(guò)的事才有可能再發(fā)生，其他一切都是空想。（2）不愿超出經(jīng)驗(yàn)范圍。個(gè)人經(jīng)驗(yàn)是有限的，一個(gè)人經(jīng)歷過(guò)的事件、涉足過(guò)的領(lǐng)域具有一定的局限性。有些人不愿意接受超出經(jīng)驗(yàn)范圍的新事物，他們認(rèn)為那樣就是錯(cuò)誤的、不可靠的。他們不愿再花精力去學(xué)習(xí)新事物，也不愿面對(duì)變化，故步自封。（3）只有自己是對(duì)的。持此類偏見(jiàn)的人聽(tīng)不進(jìn)別人的-愛(ài)華網(wǎng)-建議和意見(jiàn)，認(rèn)為只有自己的經(jīng)驗(yàn)和想法才是正確的。即使經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)他人的想法是正確的，自己的想法是錯(cuò)誤的，他們也不愿意承認(rèn)事實(shí)，仍然堅(jiān)持自己的想法和觀點(diǎn)。（4）以偏概全。持此類偏見(jiàn)的人看到一個(gè)偶然的跡象就判斷出大形勢(shì)，根據(jù)一次意外就妄下論斷作出預(yù)測(cè)。這往往容易將團(tuán)隊(duì)引入錯(cuò)誤的方向，甚至是與目標(biāo)完全相反的方向。由此作出的決策，也只能有害無(wú)利。2預(yù)防和改善經(jīng)驗(yàn)偏見(jiàn)的方法吸收過(guò)去、傳承過(guò)去，必須建立在去其糟粕、取其精華的過(guò)濾基礎(chǔ)上，唯有如此才能有益于創(chuàng)新。對(duì)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)毫無(wú)過(guò)濾地保存和傳承，容易引起經(jīng)驗(yàn)偏見(jiàn)，反而阻礙創(chuàng)新。針對(duì)這4種類型的經(jīng)驗(yàn)偏見(jiàn)，我們可以從以下4個(gè)方面，有效地預(yù)防和改善經(jīng)驗(yàn)偏見(jiàn)帶來(lái)的危害。（1）不要急于否定一切。一切現(xiàn)狀都可能發(fā)生意想不到的變化。雖然你認(rèn)為過(guò)去的技術(shù)和能力，不可能在這一方面產(chǎn)生創(chuàng)新，但這并不表示不會(huì)出現(xiàn)其他方面的創(chuàng)新和突破。不要低估發(fā)展的速度，也許你認(rèn)為幾年后才有可能的創(chuàng)新，明天就產(chǎn)生了。早在1899年時(shí)，美國(guó)專利局局長(zhǎng)曾聲稱“一切可以被發(fā)明的都被發(fā)明出來(lái)了”，現(xiàn)在再回顧這個(gè)歷史觀點(diǎn)，就顯得異?？尚?。|!---page split---|不管是誰(shuí)，不管是什么樣的環(huán)境，只要有創(chuàng)新意識(shí)的存在，就蘊(yùn)藏著無(wú)限的可能。如果一個(gè)經(jīng)理人常用“不可能”來(lái)否決團(tuán)隊(duì)中的好創(chuàng)意，那么他就是在扼殺讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的因素。這樣的經(jīng)理人無(wú)法帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步。傳統(tǒng)3D電影，要通過(guò)紅藍(lán)相間的廉價(jià)紙眼鏡來(lái)觀看。它們用起來(lái)非常不方便，而且看久了，容易引起頭痛。眾所周知的《阿凡達(dá)》導(dǎo)演卡梅隆，認(rèn)為一定可以找到辦法改變這個(gè)狀況。他在瀏覽水下拍攝的鏡頭時(shí)，提出一個(gè)異想天開(kāi)的創(chuàng)新建議：“我們可不可以制造一個(gè)‘圣杯攝像機(jī)’，一種高清晰攝像設(shè)備，同時(shí)可以播放二維圖像和三維圖像呢？”卡梅隆希望下一代攝像機(jī)可以便于攜帶、數(shù)字化、高清晰而且3D成像。
經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的摸索和觀察后，他們來(lái)到了索尼高清晰相機(jī)部，提出自己的想法。他們?cè)噲D說(shuō)服索尼工程師，將專業(yè)級(jí)高清攝像機(jī)上的鏡頭和圖像傳感器從處理器中分離出來(lái)，然后將鏡頭和笨重的中央處理器分離，用電纜線連接。傳統(tǒng)的3D攝像機(jī)約重450磅，而改進(jìn)后的攝像機(jī)，僅重50磅，雙鏡頭成像。起初，幾乎所有人都認(rèn)為這個(gè)想法不可能實(shí)現(xiàn)，但最終索尼同意建一條新的生產(chǎn)線，不過(guò)需要有原型?？仿〉幕锇榕逅怪盅邪l(fā)。3個(gè)月后，他們將鏡頭放入攝像機(jī)里，攝像師就能精確地控制了3D圖像了。攝像機(jī)實(shí)驗(yàn)效果不錯(cuò)，三維成像準(zhǔn)確，即使長(zhǎng)時(shí)間觀看，也不會(huì)引起頭痛。案例中,卡梅隆沒(méi)有像其他人一樣事先認(rèn)定開(kāi)發(fā)新的3D成像是不可能實(shí)現(xiàn)的，而是積極尋求實(shí)現(xiàn)辦法，不斷嘗試，最終才能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。
（2）跳出固有經(jīng)驗(yàn)。福特曾在演講中說(shuō)過(guò)，“幾乎所有領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)潮流的重要發(fā)明，均來(lái)自有天分而自由的心靈。事實(shí)上，在我所涉及的每一個(gè)范疇里面，作出重要貢獻(xiàn)的幾乎都是獨(dú)立而不拘泥于傳統(tǒng)的人?！狈忾]狀態(tài)的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，不能產(chǎn)生創(chuàng)新；真正有益于創(chuàng)新的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，是持續(xù)增長(zhǎng)的、開(kāi)放吸收式的，它可能是不斷從實(shí)踐、書(shū)本或他人身上吸收并增長(zhǎng)的。經(jīng)理人應(yīng)接受新觀點(diǎn)、新知識(shí)，洞察市場(chǎng)新變化；樂(lè)于擁抱變化，敢于接受新挑戰(zhàn)。這樣的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，才能成為創(chuàng)新意識(shí)的肥沃土壤，產(chǎn)生源源不斷的創(chuàng)意。一個(gè)科學(xué)統(tǒng)計(jì)顯示，通過(guò)對(duì)1500~1960年間全世界1 249名杰出科學(xué)家和1 228項(xiàng)重大科研成果的研究統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)發(fā)明創(chuàng)造的最佳年齡是25~45歲之間。OW赫爾姆霍斯說(shuō)：“如果你在40歲之前沒(méi)能在榮譽(yù)的大門(mén)上刻上你的名字，那就無(wú)須再徒勞了。”朱镕基說(shuō)過(guò)：“縱觀世界科技發(fā)展史，成名的科學(xué)家大都在30歲左右?！?p>創(chuàng)新真的與年齡有關(guān)嗎？其實(shí)不然。阻礙創(chuàng)新的不是年齡的增長(zhǎng)，而是隨著年齡的增長(zhǎng)，人們?cè)絹?lái)越依賴自身封閉的經(jīng)驗(yàn)。幾年前，電影市場(chǎng)上即將出現(xiàn)效果非常好的3D影片，但連鎖影院不愿意采用這種新技術(shù)，因?yàn)槊總€(gè)影院約要投資10萬(wàn)美元進(jìn)行設(shè)備更新。他們長(zhǎng)期依賴于固有的播放設(shè)備賺取利潤(rùn)，不愿意嘗試新的技術(shù)設(shè)備。2005年3月，在巴黎拉斯維加斯酒店和賭場(chǎng)舉行的電影展覽會(huì)aihuau.com上，有人宣稱，“世界已邁入新的電影時(shí)代”，如果現(xiàn)在的影院不及時(shí)調(diào)整設(shè)備，將來(lái)一定會(huì)遭受損失，感到后悔。當(dāng)時(shí)僅有79家影院能夠播放立體電影。但是此后5年間，能夠放映立體電影的影院增加到3 000多家。這些改進(jìn)設(shè)備的影院成功應(yīng)對(duì)了新的電影時(shí)代的改變。
人們?nèi)菀资芟拊陂L(zhǎng)期固有經(jīng)驗(yàn)中，不愿意接受改變。但客觀現(xiàn)實(shí)的變化并不會(huì)因?yàn)槿藗兎忾]的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識(shí)而停滯不前，當(dāng)變化超過(guò)人們固守的現(xiàn)狀時(shí)，作出改變往往已經(jīng)來(lái)不及。
（3）聆聽(tīng)他人意見(jiàn)。個(gè)人的想法和觀點(diǎn)通常受到自身的局限，面對(duì)同一個(gè)事物，人和人之間產(chǎn)生的想法可能是截然不同的。多聆聽(tīng)他人的意見(jiàn)，不僅可以啟發(fā)自身的創(chuàng)新思考，還能有助于審視自己的觀點(diǎn)是否正確可行。一味地堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，認(rèn)為自己是對(duì)的，只能使自己作出偏執(zhí)和武斷的決定。微軟提倡一種“釋放資訊”的管理方式，目的在于互通有無(wú)、資訊共用、相互協(xié)作。不論你是哪個(gè)部門(mén)或哪個(gè)專案小組，不論你是上級(jí)還是下級(jí)，都要盡可能地將自己的目前工作狀況、專案思路、計(jì)劃實(shí)施、遇到問(wèn)題等資訊公布出來(lái)。如此一來(lái)，人們可以隨時(shí)反饋?zhàn)陨淼墓ぷ鳡顩r，借鑒他人的想法做法，共同提高。（4）多角度、全方面處理問(wèn)題。過(guò)去發(fā)生的事情，畢竟只代表過(guò)去的某一種情況；它不足以代表今后的全部現(xiàn)象。發(fā)生任何事情，都需要從多個(gè)角度進(jìn)行思考和觀察。全方面地考慮問(wèn)題，從全局利益出發(fā)。柯達(dá)公司的孟憲光遇到過(guò)這樣一件事。在山西的一個(gè)小縣城，當(dāng)?shù)匾粋€(gè)購(gòu)買(mǎi)柯達(dá)膠卷的農(nóng)民氣急敗壞地投訴膠卷質(zhì)量問(wèn)題。事實(shí)上，是該農(nóng)民將膠卷的鐵盒子撬開(kāi)了，導(dǎo)致膠片全部曝光。就是在這樣一個(gè)非常貧瘠，對(duì)拍照攝影幾乎毫無(wú)所知的地方，孟憲光看到了一個(gè)具有較大潛力的市場(chǎng)。他成了柯達(dá)“相機(jī)播種計(jì)劃”的策劃人之一。就是在這片大多數(shù)人不看好的地方，兩年時(shí)間，柯達(dá)賣(mài)出了100萬(wàn)臺(tái)相機(jī)，并開(kāi)設(shè)了5 000個(gè)柯達(dá)照相館。
上述案例中，如果柯達(dá)公司因?yàn)閭€(gè)別事件對(duì)該區(qū)域市場(chǎng)產(chǎn)生片面認(rèn)識(shí)，其將會(huì)損失整整一大片好市場(chǎng)。
賈德森為了解除系鞋帶的麻煩而發(fā)明了拉鏈，并在1905年取得了專利權(quán)。一個(gè)叫霍克的軍官看中了這項(xiàng)發(fā)明，決定建廠生產(chǎn)拉鏈。經(jīng)過(guò)19年的時(shí)間，專門(mén)生產(chǎn)拉鏈的機(jī)器終于研發(fā)出來(lái)了。但是，這時(shí)候雖然生產(chǎn)了很多拉鏈，卻沒(méi)有人樂(lè)意用它替換鞋帶。直到后來(lái)的一個(gè)服裝店老板，將拉鏈用在了包上，拉鏈才從此滲透到各個(gè)可用的領(lǐng)域。
不管是拉鏈的發(fā)明人還是制造商，都片面地看待了拉鏈的用途；而服裝店老板卻從其他角度擴(kuò)展了拉鏈的用途，使得拉鏈在全世界傳播開(kāi)來(lái)。
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