愛(ài)華網(wǎng)第三章自 動(dòng) 自 發(fā)
經(jīng)理人自問(wèn):
在我的團(tuán)隊(duì)中,創(chuàng)新是口號(hào)還是實(shí)實(shí)在在的動(dòng)力?我是否真的具有創(chuàng)新意識(shí)?我的團(tuán)隊(duì)中是否有著完善的創(chuàng)新系統(tǒng)?怎樣才能建立并運(yùn)用一個(gè)有效的創(chuàng)新系統(tǒng)?我是否想過(guò)創(chuàng)新也需要目標(biāo)和方向?第一節(jié)宣傳創(chuàng)新意識(shí)要使創(chuàng)新意識(shí)根植在團(tuán)隊(duì)文化中，使創(chuàng)新成為每個(gè)人自動(dòng)自發(fā)的工作內(nèi)容，就需要隨時(shí)隨地宣傳創(chuàng)新意識(shí)。有了創(chuàng)新意識(shí)才會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)新行為。宣傳創(chuàng)新意識(shí)，不同于宣揚(yáng)創(chuàng)新口號(hào)。它需要從深層意識(shí)中，讓人們正確認(rèn)識(shí)創(chuàng)新的必要性和重要性，使之樂(lè)于積極主動(dòng)地去創(chuàng)新。經(jīng)理人可以從以下幾個(gè)方面對(duì)創(chuàng)新意識(shí)進(jìn)行推廣。創(chuàng)新與冒險(xiǎn)很多人把創(chuàng)新與冒險(xiǎn)直接聯(lián)系在一起。他們認(rèn)為，創(chuàng)新就是冒險(xiǎn)，不僅不能保證成功，還很有可能要承擔(dān)損失。第三章自動(dòng)自發(fā)創(chuàng)新力：成就卓越的思維方式 創(chuàng)新的確有一定的風(fēng)險(xiǎn)性。創(chuàng)新是利用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，采用新的實(shí)踐方式。這種方式是全新的，沒(méi)有經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的，也就無(wú)從知道成功與否。但是，比起創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)性，不創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)和危害更大：企業(yè)追求創(chuàng)新，可能會(huì)遇到一些挫折和失敗，克服了這些挫折和失敗就會(huì)取得長(zhǎng)足的進(jìn)步；如果企業(yè)不再追求創(chuàng)新，就很可能在日新月異的市場(chǎng)變化中徹底失敗，無(wú)法東山再起。換言之，創(chuàng)新不是在冒險(xiǎn)，而是在降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)新與嘗試創(chuàng)新必須通過(guò)一次次嘗試才能實(shí)現(xiàn)。創(chuàng)新是一個(gè)摸索的過(guò)程，它每向前發(fā)展一步都需要經(jīng)歷不止一次的嘗試。多次的嘗試，才能使創(chuàng)新本身變得更加成熟可行。不要指望一次性創(chuàng)新成功。創(chuàng)新是個(gè)持續(xù)動(dòng)作，絕非獨(dú)立動(dòng)作。盡管一次性創(chuàng)新開(kāi)辟了新的道路，但它仍然有許多不足之處需要改善。創(chuàng)新本身就包含了無(wú)數(shù)次嘗試。不要害怕創(chuàng)新帶來(lái)的挫敗，創(chuàng)新實(shí)行本身就包含了多次嘗試和多次挫敗。勤奮越多，創(chuàng)新越多“等創(chuàng)新來(lái)找我”并非不可能，但前提是非常勤奮的工作狀態(tài)。通過(guò)觀察可以發(fā)現(xiàn)，那些作出創(chuàng)新的人，不是平時(shí)工作敷衍了事、愛(ài)耍小聰明的人，而是那些對(duì)自己工作十分專注、勤奮的人。他們深入地了解工作，熟練掌握著工作技能，能看到工作中的問(wèn)題并試圖改進(jìn)，不斷提高工作績(jī)效。只有在這種持久勤奮的工作過(guò)程中，他們才能看到別人看不到的，想到別人想不到的，自然也做到了別人做不到的。簡(jiǎn)言之，要讓人們積極創(chuàng)新，首先要讓他們勤奮、專注地對(duì)待自己的工作。宣傳創(chuàng)新四步文化口號(hào)將創(chuàng)新意識(shí)納入企業(yè)文化的重要內(nèi)容。從整體上要求創(chuàng)新、重視創(chuàng)新。
墻宣墻貼將關(guān)于創(chuàng)新的口號(hào)、小故事，簡(jiǎn)練地寫(xiě)在墻宣墻貼上。讓人們?nèi)菀子涀。鸸缠Q。內(nèi)部刊物在刊物中，利用創(chuàng)新成功的案例強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的作用，讓人們看到創(chuàng)新給企業(yè)和員工自身發(fā)展帶來(lái)的益處。會(huì)議主旨專門(mén)組織一些鼓勵(lì)創(chuàng)新、表彰創(chuàng)新的會(huì)議，使人們受到感染。創(chuàng)新不僅是口號(hào)
很多公司樂(lè)于談?wù)搫?chuàng)新，樂(lè)于宣傳創(chuàng)新口號(hào)，他們總把創(chuàng)新掛在嘴上：“創(chuàng)新精神是企業(yè)文化的靈魂”、“人人提案創(chuàng)新，成本自然降低”、“新工藝帶來(lái)高效益，新觀念開(kāi)辟新天地”……人們只看到創(chuàng)新口號(hào)，卻看不到創(chuàng)新帶來(lái)任何績(jī)效的提高。這是為什么？人們往往認(rèn)為，宣傳創(chuàng)新就是宣傳創(chuàng)新口號(hào)。人們無(wú)法從口號(hào)中真正認(rèn)識(shí)創(chuàng)新的意義，也不能從中掌握如何創(chuàng)新。創(chuàng)新需要通過(guò)口號(hào)來(lái)強(qiáng)調(diào)，但不能僅僅依靠口號(hào)。創(chuàng)新應(yīng)該深化為企業(yè)的一種系統(tǒng)模式，成為人們工作中必然包含的內(nèi)容，讓人們?cè)诠ぷ髦邢胍獎(jiǎng)?chuàng)新，并且能掌握具體創(chuàng)新的方式。如果只把創(chuàng)新當(dāng)成這些口號(hào)，那么它不會(huì)給你的組織帶來(lái)任何績(jī)效的提高。第二節(jié)建設(shè)創(chuàng)新系統(tǒng)創(chuàng)新不是無(wú)形的精神力量，而是可以融入工作系統(tǒng)中的組成部分。創(chuàng)新只有以系統(tǒng)的方式存在，才能自動(dòng)自發(fā)地發(fā)揮它的作用——切實(shí)提高組織績(jī)效，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。何為創(chuàng)新系統(tǒng)？什么人來(lái)構(gòu)建這個(gè)系統(tǒng)？這個(gè)系統(tǒng)該如何運(yùn)轉(zhuǎn)？這些問(wèn)題都需要由經(jīng)理人來(lái)解決。經(jīng)理人是創(chuàng)新系統(tǒng)的建立者創(chuàng)新系統(tǒng)不是抽象的、口頭的，而是具體的、可操作的。經(jīng)理人要為創(chuàng)新建立一個(gè)有步驟的、周期性的、環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)，可以從以下4個(gè)方面著手。1倡導(dǎo)創(chuàng)新經(jīng)理人要在團(tuán)隊(duì)中持續(xù)宣傳創(chuàng)新意識(shí)，該內(nèi)容已在本章第一節(jié)作過(guò)詳細(xì)的論述。創(chuàng)新意識(shí)是一切創(chuàng)新的前提和基礎(chǔ)，是一項(xiàng)長(zhǎng)久且不能放松的工作。2發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新經(jīng)理人要比一般員工具備更強(qiáng)的觀察力。他們不僅要從自身的工作出發(fā)，從市場(chǎng)、管理制度、工作程序等方面發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新，更要善于及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工作出的創(chuàng)新。微軟（中國(guó)）總裁唐駿，有一次經(jīng)過(guò)員工辦公區(qū)，看到員工李萬(wàn)鈞電腦屏幕上的一個(gè)報(bào)表程序，發(fā)現(xiàn)這個(gè)程序跟平時(shí)習(xí)慣使用的正規(guī)微軟報(bào)表程序有些不一樣。唐駿便問(wèn)李萬(wàn)鈞，這樣一個(gè)程序是哪來(lái)的。原來(lái)，李萬(wàn)鈞在使用原先的報(bào)表程序時(shí)，工作效率較低，甚至引起客戶投訴，于是他就自己利用周末作出了一個(gè)更適合實(shí)際工作操作的報(bào)表程序。
唐駿表示十分欣賞和重視李萬(wàn)鈞的做法，鼓勵(lì)他完善該程序，并抽時(shí)間與他一起討論研究。一個(gè)月后，李萬(wàn)鈞的程序便正式投入到公司的實(shí)際運(yùn)作中，讓所有人的工作效率都得到了提高。2002年，唐駿提升李萬(wàn)鈞，讓他組建亞洲現(xiàn)場(chǎng)支持部，使這個(gè)當(dāng)時(shí)只有24歲，剛進(jìn)公司兩年的年輕人，成了微軟（中國(guó)）歷史上最年輕的中層經(jīng)理。這樣的一個(gè)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)并不能說(shuō)成是意外發(fā)現(xiàn)。它是由唐駿對(duì)員工的細(xì)心和重視，以及員工自身的創(chuàng)新精神，雙向影響而促成的。對(duì)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，“發(fā)現(xiàn)比發(fā)明重要”，善于發(fā)現(xiàn)別人的創(chuàng)新，就是增強(qiáng)自有資源的優(yōu)勢(shì)。
一支設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)為了設(shè)計(jì)方案連夜作戰(zhàn)，但收效甚微。大家的思維都進(jìn)入了瓶頸，似乎不能再激發(fā)出什么出色的創(chuàng)意。該團(tuán)隊(duì)經(jīng)理人無(wú)意中發(fā)現(xiàn)在公司的共享網(wǎng)站上，有位員工上傳了一個(gè)非常好的創(chuàng)意模型，正適合他們團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在的方案。經(jīng)理找到那名員工，經(jīng)過(guò)溝通發(fā)現(xiàn)，該員工一直對(duì)這次方案十分感興趣，但沒(méi)能參與團(tuán)隊(duì)，因而利用業(yè)余時(shí)間做了這個(gè)創(chuàng)意模型圖。經(jīng)理立刻將他吸收進(jìn)團(tuán)隊(duì)，并用他的思路激發(fā)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的思路。一段時(shí)間后，該團(tuán)隊(duì)順利完成了這次設(shè)計(jì)方案。
可見(jiàn)，聰明的經(jīng)理人能發(fā)現(xiàn)并采用他人有價(jià)值的創(chuàng)新，使得該創(chuàng)新創(chuàng)造出更大的利益。
3辨別創(chuàng)新不是所有的創(chuàng)新提議都是有利無(wú)害的。經(jīng)理人需要謹(jǐn)慎地辨別創(chuàng)新，以免造成不必要的浪費(fèi)甚至帶來(lái)較大的損失。辨別創(chuàng)新有3個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)。（1）有無(wú)市場(chǎng)。創(chuàng)新不是無(wú)目的、無(wú)方向的閉門(mén)造車(chē)，創(chuàng)新必須針對(duì)市場(chǎng)。人們習(xí)慣將創(chuàng)新奉為一種文化精神，而將它與市場(chǎng)割裂開(kāi)。不以市場(chǎng)為導(dǎo)向的創(chuàng)新，就是毫無(wú)意義的創(chuàng)新。創(chuàng)新動(dòng)作必須緊扣市場(chǎng)變化，依據(jù)顧客需求的變化來(lái)進(jìn)行調(diào)整。（2）有無(wú)利潤(rùn)。創(chuàng)新的目的在于提高績(jī)效，而非宣揚(yáng)口號(hào)。創(chuàng)新要看得見(jiàn)實(shí)實(shí)在在的利潤(rùn)增長(zhǎng)。通常情況下，創(chuàng)新產(chǎn)生利潤(rùn)需要一定的時(shí)間；但沒(méi)有或只有極少利潤(rùn)的創(chuàng)新，就必須及時(shí)調(diào)整。（3）是否一時(shí)流行。很多創(chuàng)新投入到市場(chǎng)中后，起初顧客大為歡迎，但他們很快便失去了興趣。這樣的創(chuàng)新，最后只得慘敗退出市場(chǎng)。如何判斷創(chuàng)新是一時(shí)流行還是長(zhǎng)久受用？經(jīng)理人就需要弄清該創(chuàng)新是真正創(chuàng)造了新的價(jià)值，還是只是迎合觀念的表層變動(dòng)。多年前，很多消費(fèi)者都喜愛(ài)使用一種手動(dòng)削蘋(píng)果皮的機(jī)器。它創(chuàng)新地改變了人們長(zhǎng)久削蘋(píng)果皮的方式，看起來(lái)給消費(fèi)者提供了方便。但是，不久這種削蘋(píng)果皮的機(jī)器就悄然退出了市場(chǎng)。顧客的新鮮感過(guò)了之后，理智地感受到產(chǎn)品的使用價(jià)值。這樣的削皮機(jī)存在著諸多不便：不能削不太規(guī)則的蘋(píng)果，不能削其他水果，操作起來(lái)比較笨重……人們不再喜愛(ài)使用它。
盡管一直沒(méi)有其他新技術(shù)產(chǎn)品來(lái)代替該削皮機(jī)，但它仍然遭到了市場(chǎng)的拋棄。正是因?yàn)樗鼪](méi)有傳遞真正的新價(jià)值，所以只能一時(shí)流行。
4指導(dǎo)創(chuàng)新創(chuàng)新不是一時(shí)興起，更不是靈感迸發(fā)的結(jié)果，它需要理性地實(shí)現(xiàn)。創(chuàng)新過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)很多錯(cuò)誤和失敗。另外，過(guò)于關(guān)注創(chuàng)新本身，也會(huì)出現(xiàn)偏離以市場(chǎng)和利潤(rùn)為導(dǎo)向的目標(biāo)問(wèn)題。這些都需要經(jīng)理人進(jìn)行理性化指導(dǎo)，使創(chuàng)新在正確的方向上提高速率。經(jīng)理人是創(chuàng)新系統(tǒng)的保護(hù)者創(chuàng)新是脆弱的，很多創(chuàng)新產(chǎn)生了又迅速悄無(wú)聲息了，很多看不見(jiàn)的好創(chuàng)意還沒(méi)來(lái)得及發(fā)揮作用就夭折了。創(chuàng)新本身是未經(jīng)實(shí)踐的，它只能停留在想法階段。這樣的創(chuàng)新想法，容易受到外界的干擾——自己的不肯定、他人的懷疑、領(lǐng)導(dǎo)的否決、客觀環(huán)境的約束等。經(jīng)理人要如何保護(hù)創(chuàng)新，提高創(chuàng)新的存活率？1暢通創(chuàng)新提議的渠道保證創(chuàng)新渠道的通暢，使創(chuàng)新思想及時(shí)地傳達(dá)給相關(guān)人員，確保好的創(chuàng)新得以實(shí)現(xiàn)。創(chuàng)新渠道主要有以下幾種。（1）隨時(shí)隨地交流。不管是在吃飯的片刻、茶歇的幾分鐘還是走廊里的相遇，人們都可以較輕松隨意地向領(lǐng)導(dǎo)者提出創(chuàng)新建議。這個(gè)看似非常簡(jiǎn)單的渠道，實(shí)質(zhì)上對(duì)經(jīng)理人有著更高的要求。這要求經(jīng)理人平時(shí)注重引導(dǎo)員工積極主動(dòng)地提出創(chuàng)新，更重要的是，經(jīng)理人要對(duì)創(chuàng)新表示出高度的重視和接納。只有這樣，人們才樂(lè)于隨時(shí)隨地向經(jīng)理人輕松地提出創(chuàng)新建議。
（2）周期性收集。每周或每月向全體員工收集一次創(chuàng)新建議，鼓勵(lì)但不苛求人人都提出創(chuàng)新。該渠道最大限度地保護(hù)了每個(gè)人的創(chuàng)新可能。為一些對(duì)自己沒(méi)有信心、不敢主動(dòng)提出創(chuàng)新的員工創(chuàng)造了一個(gè)自如發(fā)揮的平臺(tái)。|!---page split---|（3）舉辦創(chuàng)新比賽。圍繞一項(xiàng)主題，舉辦創(chuàng)新比賽，調(diào)動(dòng)人們的積極性。讓創(chuàng)新成為員工工作中有挑戰(zhàn)性、有趣味性的一部分。（4）創(chuàng)新頭腦風(fēng)暴。在會(huì)議上提出創(chuàng)新頭腦風(fēng)暴，讓人們將創(chuàng)意和想象力發(fā)揮到極致，快速思考，迸發(fā)創(chuàng)意。例如，就某一問(wèn)題提出解決辦法，目標(biāo)是1小時(shí)內(nèi)想出100個(gè)辦法。在這樣的會(huì)議上，人們可以拋開(kāi)過(guò)多的客觀條件限制，盡可能地多維度思考，提出各種各樣的想法，激發(fā)無(wú)限創(chuàng)新可能。（5）設(shè)立創(chuàng)新郵箱。建立一個(gè)專門(mén)的郵箱地址，可定義為“創(chuàng)意銀行”，人們可以隨時(shí)將自己的創(chuàng)新建議發(fā)送到該郵箱，并得到及時(shí)反饋。（6）利用網(wǎng)絡(luò)匯聚。例如，IBM常使用互聯(lián)網(wǎng)在線收集人們的創(chuàng)意。它在網(wǎng)絡(luò)上邀請(qǐng)全世界的員工，甚至他們的家庭成員和朋友、客戶以及顧問(wèn)，人們齊聚一起，參加這個(gè)全球性的開(kāi)放源代碼的構(gòu)思訓(xùn)練。這個(gè)訓(xùn)練長(zhǎng)達(dá)72小時(shí)，總計(jì)有53 000人參加了這次特殊的創(chuàng)新活動(dòng)。IBM宣布將為那些在線提出最具前途的創(chuàng)意投資1億美元。2及時(shí)認(rèn)可不管什么人在什么時(shí)候提出創(chuàng)新，經(jīng)理人都應(yīng)該及時(shí)表示認(rèn)可和重視。認(rèn)可并不意味著不需要分辨。認(rèn)可創(chuàng)新有著兩層含義。第一，認(rèn)可創(chuàng)新的舉動(dòng)。認(rèn)可就是一種肯定，一種鼓勵(lì)。它能讓創(chuàng)新者對(duì)自己增強(qiáng)信心，感到自己的做法有價(jià)值。第二，認(rèn)可創(chuàng)新的態(tài)度。創(chuàng)新態(tài)度往往比某個(gè)創(chuàng)新小成果更加可貴。經(jīng)理人即使認(rèn)為該創(chuàng)新并沒(méi)有多大意義，也要及時(shí)認(rèn)可員工的創(chuàng)新態(tài)度。有了穩(wěn)定的創(chuàng)新態(tài)度，以后便能產(chǎn)生更多的創(chuàng)新可能。3給予支持創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)必須依賴一定的資源，如人力、資金、原料等。及時(shí)合理地為好的創(chuàng)新提供資源，是經(jīng)理人的職責(zé)之一。創(chuàng)新停留在想法階段是不會(huì)產(chǎn)生任何績(jī)效的，它必須經(jīng)歷實(shí)體的轉(zhuǎn)化過(guò)程。4寬容失敗創(chuàng)新不可能百分之百地成功。寬容失敗，就是給下次成功機(jī)會(huì)。扔掉那些沒(méi)用的批評(píng)和斥責(zé)，把精力花在剖析失敗原因和準(zhǔn)備下次成功上。失敗帶來(lái)的是新的嘗試機(jī)會(huì)。微軟總有這樣一句話，“失敗是成功的一種需要”。
創(chuàng)新頭腦風(fēng)暴小游戲1頭腦風(fēng)暴會(huì)議
規(guī)則：與會(huì)人員5~10人，其中1人為主持人，1~2名記錄員（最好不是正式參加會(huì)議的人員），人人參與；會(huì)議時(shí)間不超過(guò)1小時(shí)，地點(diǎn)不受外界干擾，會(huì)議風(fēng)格自由奔放，嚴(yán)禁批判（延遲評(píng)價(jià)原則），求數(shù)量，善于利用別人的想法開(kāi)拓自己的思路。2卡片式頭腦風(fēng)暴法(1)CBS法——最初的10分鐘，各人在卡片上寫(xiě)設(shè)想；接下去的30分鐘，輪流發(fā)表設(shè)想；余下的20分鐘，與會(huì)者相互交流探討，以誘發(fā)新設(shè)想。(2)NBD法——5~8人參加，每人提5個(gè)以上設(shè)想，一張卡片上寫(xiě)著一個(gè)設(shè)想。會(huì)議開(kāi)始后，各人出示自己的卡片，并加以說(shuō)明。此過(guò)程中，若有新設(shè)想立即寫(xiě)下來(lái)。將所有卡片集中分類(lèi)，并加標(biāo)題，然后再討論。(3)多路思維法——一個(gè)方面一個(gè)方面地想問(wèn)題：Why→Where→Who→What→How。經(jīng)理人是創(chuàng)新系統(tǒng)的維持者創(chuàng)新系統(tǒng)光靠建立和保護(hù)還不夠，它還需要長(zhǎng)久地維持。創(chuàng)新是個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程，經(jīng)過(guò)一定的時(shí)間周期才能看到相應(yīng)的績(jī)效。要使創(chuàng)新產(chǎn)生持續(xù)的績(jī)效，就需要持續(xù)地維護(hù)和改善創(chuàng)新系統(tǒng)。1持久維護(hù)經(jīng)理人需要記住，創(chuàng)新只有開(kāi)始沒(méi)有結(jié)束，它貫穿在企業(yè)的整個(gè)生命周期中，“生命不已，創(chuàng)新不止”。一旦創(chuàng)新停滯下來(lái)，它就不會(huì)再產(chǎn)生績(jī)效。創(chuàng)新不是一個(gè)個(gè)偶發(fā)事件，而是與工作運(yùn)轉(zhuǎn)同時(shí)存在的系統(tǒng)。創(chuàng)新系統(tǒng)需要定期梳理，不斷補(bǔ)充新知識(shí)、新技能，以保證它的持久動(dòng)力。2不斷改善創(chuàng)新系統(tǒng)并非一成不變，它需要依據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整自身。市場(chǎng)在發(fā)展、知識(shí)技能在發(fā)展，這就必然要求創(chuàng)新系統(tǒng)也隨之發(fā)展。3表彰創(chuàng)新大力表彰創(chuàng)新，是刺激創(chuàng)新的有效手段之一。人們只有在創(chuàng)新中得到自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和成就感,才能在工作中自動(dòng)自發(fā)地去創(chuàng)新。海爾就有這樣一個(gè)好方法，哪個(gè)員工有了新發(fā)明或創(chuàng)新舉措，就用該員工的名字來(lái)命名該發(fā)明或創(chuàng)新，如“曉鈴扳手”、“啟明焊槍”等，大大激勵(lì)了員工。第三節(jié)創(chuàng)新需要方向幾個(gè)世紀(jì)以前，人類(lèi)社會(huì)的創(chuàng)造發(fā)明都來(lái)自于個(gè)別天才，而如今，推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的重大創(chuàng)新幾乎都來(lái)自于企業(yè)和組織。創(chuàng)新不再是神秘的、專屬于天才的產(chǎn)物，而是當(dāng)今社會(huì)中理性的、有章可循的工作系統(tǒng)。創(chuàng)新是一件實(shí)實(shí)在在的工作，只有明確了方向，它才能真正發(fā)揮作用。給創(chuàng)新設(shè)目標(biāo)沒(méi)有目標(biāo)的付出就是浪費(fèi)資源，沒(méi)有目標(biāo)的創(chuàng)新也不會(huì)得到好結(jié)果。人們常說(shuō)要以“創(chuàng)新為目標(biāo)”，然而這個(gè)創(chuàng)新卻是寬泛的、含糊的。創(chuàng)新本身是一個(gè)持續(xù)的工作過(guò)程，沒(méi)有終點(diǎn)。我們不可能在創(chuàng)新的終點(diǎn)得到益處，只能在創(chuàng)新的過(guò)程中，在它實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)目標(biāo)時(shí)，得到益處。日常工作中設(shè)定目標(biāo)的SMART原則，對(duì)創(chuàng)新同樣適用。SMART原則一S（Specific）——明確性用明確的言語(yǔ)表述創(chuàng)新目標(biāo)，讓人們可以清晰地記住、重復(fù)該目標(biāo)。SMART原則二M（Measurable）——衡量性創(chuàng)新目標(biāo)是可衡量的，依據(jù)數(shù)據(jù)或其他結(jié)果，可以看到通過(guò)創(chuàng)新要?jiǎng)?chuàng)造多少具體的利潤(rùn)，提高多少具體的效率。SMART原則三A（Attainable）——可實(shí)現(xiàn)性創(chuàng)新目標(biāo)要求結(jié)果是可以實(shí)現(xiàn)的。一方面它具備一定的難度，不是輕易就可以實(shí)現(xiàn)的，這可以激發(fā)人們付出更多的努力；另一方面它不是絕對(duì)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，避免人們喪失信心。創(chuàng)新目標(biāo)是人們通過(guò)較大的努力并最終可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。SMART原則四R（Relevant）——相關(guān)性創(chuàng)新目標(biāo)必須與組織目標(biāo)息息相關(guān)。創(chuàng)新的根本目的是為組織贏取更多的利益，它的一切目標(biāo)都需要以組織目標(biāo)為大方向。與組織無(wú)關(guān)的創(chuàng)新，是毫無(wú)意義的創(chuàng)新。SMART原則五T（Timebased）——時(shí)限性給創(chuàng)新目標(biāo)確定明確的時(shí)限，在多長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)完成該目標(biāo)。有了時(shí)限性，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就有一定的緊迫感，讓人們?cè)谟邢薜臅r(shí)間內(nèi)，通力合作，尋找一切盡可能快的辦法。|!---page split---|以市場(chǎng)為方向富蘭克林說(shuō):“只要你發(fā)明了一個(gè)更好的捕鼠器，全世界的人就會(huì)把你的門(mén)檻踏破。”管理大師德魯克質(zhì)疑：“可是他未曾想過(guò)這樣的問(wèn)題：究竟什么樣的捕鼠器才是更好的捕鼠器？而且，這種更好的捕鼠器要給誰(shuí)使用？”富蘭克林的思路是，只要有了創(chuàng)新，就自然而然地有了市場(chǎng)。德魯克的思路則增加了兩個(gè)要點(diǎn)：什么創(chuàng)新才更有價(jià)值；針對(duì)什么人來(lái)創(chuàng)新。創(chuàng)新是否成功不在于它具有多少科技含量或使用了多么高端的技術(shù)，而在于它是否能贏得市場(chǎng)。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，創(chuàng)新要以市場(chǎng)為方向，一是要針對(duì)顧客需求，二是要提供價(jià)值。1984年，一家專營(yíng)文具用品的日本小企業(yè)的一名普通員工玉村浩美，發(fā)現(xiàn)顧客來(lái)購(gòu)買(mǎi)文具時(shí)，一次總要買(mǎi)三五種，學(xué)生書(shū)包內(nèi)的文具也總是散亂地放著。針對(duì)這樣的情況，玉村浩美想，為什么不把文具組合起來(lái)出售，滿足客戶的需求呢？該企業(yè)接納了她的建議，設(shè)計(jì)出了一只專門(mén)的盒子，放上幾種常用文具，組合銷(xiāo)售給顧客。結(jié)果這種新式組合文具深受客戶喜歡，一年就賣(mài)出了300多萬(wàn)盒。從該案例中可以看到，顧客的需求不一定是顯性的，而可能是隱性的。他們通常不會(huì)自動(dòng)說(shuō)出，我們需要怎樣的文具。大多數(shù)情況下，顧客只能體會(huì)和表達(dá)出該產(chǎn)品的不方便之處。作為有創(chuàng)新意識(shí)的員工或經(jīng)理人，就需要轉(zhuǎn)化顧客的不滿意，從不滿意中找到真正的需求。
單個(gè)文具和組合文具之間，真正變化的是什么？不是多了一個(gè)盒子，不是增加了一點(diǎn)兒價(jià)格。那么是什么使組合文具深受顧客的喜歡？就是創(chuàng)新做法帶來(lái)的新價(jià)值。組合文具較之前的單個(gè)文具，大大增加了使用方便的價(jià)值。顧客樂(lè)意多掏一點(diǎn)兒錢(qián)，來(lái)購(gòu)買(mǎi)大大增加的使用價(jià)值。2002年，蒙牛集團(tuán)的楊文俊在超市購(gòu)物時(shí)，發(fā)現(xiàn)人們?cè)谫?gòu)買(mǎi)整箱牛奶時(shí)，搬運(yùn)起來(lái)十分吃力。一次偶然的機(jī)會(huì)，楊文俊購(gòu)買(mǎi)了一臺(tái)VCD往家拎。他發(fā)覺(jué)VCD的外包裝盒上裝有把手，拎起來(lái)就不會(huì)太吃力。為什么不在牛奶箱上也裝上把手？楊文俊立刻將這個(gè)好創(chuàng)意運(yùn)用到蒙牛的牛奶包裝箱上，使得當(dāng)年蒙牛箱裝牛奶銷(xiāo)售量大幅增長(zhǎng)，同行也紛紛效仿。楊文俊懂得繞到顧客的不便之處后面找需求，為顧客提供了方便的使用價(jià)值，其產(chǎn)品自然受到市場(chǎng)的青睞。
英國(guó)曼徹斯特小鎮(zhèn)上一個(gè)住戶家中，來(lái)了一位中國(guó)小伙子。他就是海爾冰箱海外產(chǎn)品經(jīng)理邵宏偉。他在住戶家中一起收拾廚房、準(zhǔn)備餐點(diǎn)，更重要的是，與住戶討論關(guān)于冰箱的使用情況。邵宏偉發(fā)現(xiàn)，住戶家中的冰箱高度比預(yù)留的空間高度矮了很多，看上去很不協(xié)調(diào)。原來(lái)該住戶為了喝上加冰的啤酒，打算買(mǎi)一臺(tái)帶制冰機(jī)的對(duì)開(kāi)門(mén)大冰箱。但是市面上的這種大冰箱根本進(jìn)不了家門(mén)，也放不進(jìn)預(yù)留的空間位置。最終，其只能買(mǎi)一臺(tái)較小的冰箱。他還發(fā)現(xiàn)，該住戶喝啤酒時(shí)只能加冰塊，如果想加冰屑就必須用刨冰機(jī)把冰塊打碎，十分不方便。根據(jù)住戶的實(shí)際情況，邵宏偉回到國(guó)內(nèi)立刻指導(dǎo)研發(fā)。2004年8月，海爾推出了“專為英國(guó)用戶設(shè)計(jì)的超薄對(duì)開(kāi)門(mén)大冰箱”——它的寬度剛好可以進(jìn)入英國(guó)住戶的家中，也能方便制作冰塊和冰屑。這款冰箱一推出，就接到了占當(dāng)?shù)卮笕萘勘?0%份額的訂單。該案例就是典型的以市場(chǎng)為方向的創(chuàng)新。邵宏偉將用戶的不便轉(zhuǎn)化為深層的需求，針對(duì)這種需求，專門(mén)開(kāi)發(fā)了新產(chǎn)品。新產(chǎn)品為顧客提供了新的使用價(jià)值——更方便、更實(shí)用。由此可見(jiàn)，深入地調(diào)查和研究人們的期望、習(xí)慣及需求是創(chuàng)新的一項(xiàng)重要工作。
市場(chǎng)調(diào)查評(píng)價(jià)一項(xiàng)創(chuàng)新是否有市場(chǎng)，最直接的辦法就是詢問(wèn)市場(chǎng)。例如，向100個(gè)人征詢其對(duì)某創(chuàng)新想法的看法，看看他們是否會(huì)對(duì)這個(gè)想法感興趣，如果這個(gè)想法變成現(xiàn)實(shí)的商品，他們是否愿意購(gòu)買(mǎi)。如果100個(gè)人中只有兩個(gè)人表示感興趣，那么這個(gè)想法也未必就是行不通的。試想一下，2%的比例放到全國(guó)甚至全球市場(chǎng)中，將是相當(dāng)可觀的客戶量。另外，做市場(chǎng)調(diào)查的時(shí)候不僅要注重量也要注重深度。有時(shí)候深度調(diào)查比大量調(diào)查更有效。在調(diào)查一個(gè)創(chuàng)新想法是否具有市場(chǎng)潛力時(shí)，必須找出人們對(duì)這一創(chuàng)新真正的看法，然后綜合人們提出的不同看法和建議。在作深度調(diào)查之前，需要準(zhǔn)備好相關(guān)問(wèn)題，帶著目的去調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果并不完全來(lái)自于數(shù)據(jù)顯示和人們的表述，有價(jià)值的結(jié)果應(yīng)該是調(diào)查人通過(guò)這些數(shù)據(jù)的分析和人們的看法，經(jīng)過(guò)思考總結(jié)，最終得出該創(chuàng)新與市場(chǎng)潛力之間的程度關(guān)系。以成果為導(dǎo)向創(chuàng)新必須以成果為導(dǎo)向，否則就會(huì)變成沒(méi)有績(jī)效的漫長(zhǎng)過(guò)程。不重過(guò)程重結(jié)果，不重苦勞重功勞。不要看創(chuàng)新過(guò)程采用了哪些技術(shù)、投入了哪些資源、消耗了多少精力，而要看創(chuàng)新最終贏得了什么結(jié)果，創(chuàng)造了什么功勞。結(jié)果就是指利潤(rùn)，功勞就是指競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)創(chuàng)新要看到成果，就是要求通過(guò)創(chuàng)新為企業(yè)帶來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)，并增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。迪安·卡門(mén)創(chuàng)造出了賽格威超級(jí)踏板車(chē)，它可以載人沿著城市的人行道前進(jìn)，使用者利用精巧的身體姿勢(shì)來(lái)改變速度和方向。其最具創(chuàng)意的地方是：無(wú)剎車(chē)、無(wú)油門(mén)、無(wú)引擎、無(wú)排擋、無(wú)方向盤(pán)，操作、行駛完全智能化。賽格威公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)總工程師兼副總裁道格·菲爾德說(shuō)，“它就像魔術(shù)一樣，好像是將輪子黏在自己的腳上，你的腦子好像插電一樣，天生下來(lái)不用學(xué)習(xí)就會(huì)使用它了，它就像你身體的一部分?！笔褂谜咚龅木褪鞘官惛裢蚯皟A斜，它不會(huì)向前傾倒，而是在你腳下向前移動(dòng)。
賽格威超級(jí)踏板車(chē)擺脫了傳統(tǒng)的“三點(diǎn)平衡”和以低重心、大而穩(wěn)的底盤(pán)設(shè)計(jì)來(lái)避免傾斜的思維定式，通過(guò)5個(gè)慣性比傳感器（陀螺儀）、2個(gè)傾斜傳感器以及一些光學(xué)腳墊傳感器、電子編碼器的傳感器輸入子系統(tǒng)，2塊控制板、1個(gè)用戶界面控制器、2個(gè)電機(jī)以及整流電池控制子系統(tǒng)，離合器、兩級(jí)螺旋變速箱、車(chē)輪及充氣輪胎推進(jìn)子系統(tǒng)，通過(guò)角度位置和變化的角度比率，用適當(dāng)?shù)幕貜?fù)轉(zhuǎn)矩來(lái)避免傾斜摔倒，即動(dòng)態(tài)自我平衡；它采用了體積小（直徑26英寸×長(zhǎng)度35英寸）、動(dòng)能大（總輸出功率2馬力）、半球圍繞且有許多繞組定子的“HT電機(jī)”，電機(jī)與集成電機(jī)室安裝在壓鑄成型的底盤(pán)上，可最大限度地發(fā)揮電機(jī)效能，對(duì)瞬間狀況諸如顛簸一下作出快速反應(yīng)；它所用的蓄電池，是由世界著名的“SAFT公司”精心研制的鎳金屬電池，充電1小時(shí)可行駛17英里，最高時(shí)速可達(dá)27公里，家用插座就可隨時(shí)充電；它配置的輪胎，由“米其林公司”獨(dú)家設(shè)計(jì)，不僅抗破損，而且可在冰雪路面行駛，還能爬樓梯；它自重30～36公斤，負(fù)載198公斤；最為神奇的是，你只要身體稍微前傾，“賽格威”就會(huì)加速，你向后傾它就會(huì)減速直至停車(chē)，想轉(zhuǎn)彎時(shí)只需上下移動(dòng)一下手柄即可……2002年1月，“賽格威電力驅(qū)動(dòng)個(gè)人輔助機(jī)動(dòng)-愛(ài)華網(wǎng)-車(chē)裝置”剛一在“insidecom”網(wǎng)上發(fā)售，便引來(lái)了眾多媒體的熱炒和許多大腕的力捧，一時(shí)間被人們稱做“新千年發(fā)明第一謎”的浪潮席卷全球。美國(guó)各大媒體爭(zhēng)相報(bào)道這一偉大的發(fā)明；美國(guó)哈佛商學(xué)院出版社不惜斥資25萬(wàn)美元，在第一時(shí)間買(mǎi)下了介紹賽格威專著的版權(quán)；美國(guó)亞馬遜公司CEO——貝佐斯，斷言“賽格威”是一項(xiàng)革命性的產(chǎn)品；美國(guó)蘋(píng)果電腦公司CEO也對(duì)賽格威大加贊賞，“如果有夠多的人看到這個(gè)‘機(jī)器’，那么你就不用費(fèi)力說(shuō)服他們利用它來(lái)改造城市，因?yàn)槟菍⑹撬角傻氖隆保蛔珜?xiě)賽格威專著的作家——坎普，預(yù)言這項(xiàng)發(fā)明將會(huì)橫掃全球，改變生活和城市結(jié)構(gòu)以及人類(lèi)的思維模式；美國(guó)英特爾公司主席格羅夫，在試駕了賽格威后說(shuō)，“我的平衡能力很差，要教會(huì)我使用滑雪板，需要100年。但用了不到5分鐘，我就學(xué)會(huì)了駕駛它”；就連美國(guó)總統(tǒng)喬治·布什，也對(duì)賽格威大加贊賞，專門(mén)為其父親購(gòu)置了這一神奇而獨(dú)特的“父親節(jié)”禮物……|!---page split---|發(fā)明者迪安·卡門(mén)認(rèn)為，這款新產(chǎn)品是交通史上的一項(xiàng)突破，將出現(xiàn)在全世界各個(gè)國(guó)家的人行道上。卡門(mén)自信地宣布，“賽格威不僅是一種高科技智能化產(chǎn)品，還是一種迫使交通體系改革的交通工具。它將在擁擠的城市居民區(qū)里取代私人汽車(chē)，同時(shí)在工廠里也將大有用武之地。一旦世界各國(guó)都更改了交通規(guī)則，那么它的全球市場(chǎng)價(jià)值將突破3000億美元大關(guān)！”但這一切并沒(méi)有發(fā)生。賽格威電動(dòng)車(chē)是一件非常優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但對(duì)生產(chǎn)賽格威電動(dòng)車(chē)的公司來(lái)說(shuō)，這并不是一次成功的創(chuàng)新。它只是結(jié)果，卻不是成果，也就是說(shuō)它并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)利益回報(bào)。創(chuàng)新必須以成果為導(dǎo)向，必須通過(guò)利益回報(bào)來(lái)審核創(chuàng)新是否有價(jià)值。
以結(jié)果為導(dǎo)向和以成果為導(dǎo)向的最大區(qū)別在于創(chuàng)新是否以收益回報(bào)為導(dǎo)向。賽格威電動(dòng)車(chē)將大膽的想法變成了現(xiàn)實(shí)，它產(chǎn)生了許多重大創(chuàng)新，不管在技術(shù)上、產(chǎn)品性能上都實(shí)現(xiàn)了較大的推進(jìn)。但是它沒(méi)有帶來(lái)預(yù)想的收益，正是因?yàn)檫@項(xiàng)創(chuàng)新沒(méi)有以成果為導(dǎo)向。以成果為導(dǎo)向的創(chuàng)新需要做到以下幾個(gè)方面。第一，創(chuàng)新內(nèi)部與外部的平衡。創(chuàng)新內(nèi)部是指資源投入、技術(shù)突破、開(kāi)發(fā)周期等一切保證創(chuàng)新產(chǎn)生的元素。創(chuàng)新外部是指市場(chǎng)需求與收益回報(bào)。賽格威電動(dòng)車(chē)將創(chuàng)新的重點(diǎn)全部放在創(chuàng)新的內(nèi)部，人們關(guān)注的是它是一項(xiàng)多么偉大的發(fā)明，它帶來(lái)了多么不可思議的變化，卻忽視了創(chuàng)新外部：人們的生活中是否真的需要這樣一種電動(dòng)車(chē)，人們的生活習(xí)慣是否樂(lè)于接納新的出行方式；這項(xiàng)創(chuàng)新產(chǎn)品遲遲沒(méi)有帶來(lái)理想的收益回報(bào)，卻仍被大力推廣。賽格威電動(dòng)車(chē)大量使用最先進(jìn)的科技來(lái)制造，每輛新車(chē)的成本都較為高昂。即使是最低端的p系列，售價(jià)也高達(dá)4 000美元上下。它本想成為人們普遍的代步工具，但這樣高昂的價(jià)格又怎么會(huì)實(shí)現(xiàn)普及？人們?nèi)詫幙蛇x擇摩托車(chē)、電動(dòng)車(chē)甚至自行車(chē)。除此之外，不同的國(guó)家地區(qū)都從未為賽格威電動(dòng)車(chē)這樣的新式交通工具規(guī)劃過(guò)相應(yīng)的行車(chē)道。在美國(guó)，賽格威被歸類(lèi)為動(dòng)力腳踏車(chē)類(lèi)的低輸出動(dòng)力車(chē)輛，只能行駛在標(biāo)準(zhǔn)的慢車(chē)道上，違背了最初讓人們?cè)谌诵械礼{駛它的預(yù)想。賽格威公司不得不花費(fèi)大量精力來(lái)游說(shuō)美國(guó)各州乃至于世界各國(guó)的交通主管機(jī)構(gòu)，雖然取得了一定的效果，但沒(méi)有起到實(shí)質(zhì)性的改變作用。而在中國(guó)臺(tái)灣，機(jī)動(dòng)車(chē)輛行駛必須領(lǐng)發(fā)牌照，因此在這里，賽格威無(wú)法合法上道。即使經(jīng)過(guò)努力，賽格威最終上了牌照，又可能無(wú)法在人aihuau.com行道上行駛。賽格威受到周?chē)F(xiàn)實(shí)條件的制約，陷入了十分尷尬的境地。創(chuàng)新不是理想主義的產(chǎn)物，它必須受限于市場(chǎng)需求與收益回報(bào)。好的創(chuàng)新不僅是產(chǎn)品好、技術(shù)好，更是市場(chǎng)好、收益好。只有創(chuàng)新內(nèi)部與外部達(dá)到平衡時(shí)，才會(huì)出現(xiàn)真正有價(jià)值的創(chuàng)新。第二，辨清人們暫時(shí)的評(píng)價(jià)。在賽格威上市初期，各家權(quán)威媒體、名人專家都表示了贊賞與大力支持的態(tài)度。這在很大程度上混淆了對(duì)賽格威是否取得成果的判斷。一項(xiàng)新產(chǎn)品投放市場(chǎng)真正應(yīng)該去聽(tīng)誰(shuí)的聲音？這點(diǎn)需要引起人們的注意。很多產(chǎn)品受到媒體和名人的吹捧，卻在最后落得慘敗的收?qǐng)鼍疚覀円ヂ?tīng)那些大眾用戶的聲音，他們才是真正的宣判人。他們親身體驗(yàn)了產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品能作出客觀和真實(shí)的反饋，這對(duì)產(chǎn)品的調(diào)整改進(jìn)是非常寶貴的。生產(chǎn)者需要有意去收集、調(diào)查、跟蹤大眾用戶的體驗(yàn)反饋，并作詳細(xì)記錄和分析。第三，根據(jù)事實(shí)作出調(diào)整。創(chuàng)新過(guò)程貴在堅(jiān)持，但不等同于在看到結(jié)果無(wú)意義后仍堅(jiān)持。市場(chǎng)就是最好的試金石，不管創(chuàng)新本身多么先進(jìn)多么優(yōu)質(zhì)，市場(chǎng)不接納它，它就是無(wú)意義的創(chuàng)新。一旦市場(chǎng)作出了反應(yīng)，并經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的驗(yàn)證確實(shí)評(píng)定出了該創(chuàng)新的價(jià)值大小，生產(chǎn)者就需要冷靜分析，對(duì)產(chǎn)品作出及時(shí)調(diào)整。市場(chǎng)是殘酷的，它不會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品而改變自身的發(fā)展規(guī)律，產(chǎn)品必須圍繞市場(chǎng)轉(zhuǎn)。創(chuàng)新沒(méi)有收益，正是市場(chǎng)在提醒生產(chǎn)者及時(shí)作出有效的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，否則將帶來(lái)不可挽回的損失。依據(jù)變化變化時(shí)刻在發(fā)生，很可能企業(yè)正在大力投入的創(chuàng)新，已經(jīng)無(wú)法再?gòu)氖袌?chǎng)中賺取利潤(rùn)了。創(chuàng)新應(yīng)該時(shí)刻以成果為向?qū)?，依?jù)變化調(diào)整自己的方向、進(jìn)度和資源組合。創(chuàng)新不能單憑對(duì)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，也不能單憑過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)。曾經(jīng)堅(jiān)定不移的觀點(diǎn)，認(rèn)為絕對(duì)不可能發(fā)生的情況，很可能都已經(jīng)發(fā)生了改變。人們不能只專注于創(chuàng)新內(nèi)部，而需要站在創(chuàng)新的外部觀察變化的形勢(shì)，隨時(shí)對(duì)創(chuàng)新作出調(diào)整。適時(shí)放棄很多企業(yè)在創(chuàng)新中會(huì)面臨騎虎難下的局面——不斷往創(chuàng)新中投入大量人力物力，卻始終看不到收效。這時(shí)候就要停下來(lái)仔細(xì)思考，到底是努力的程度不夠，還是根本方向出了錯(cuò)。一旦根本方向出了錯(cuò)，付出再多，也不會(huì)得到回報(bào)。創(chuàng)新有時(shí)也要適時(shí)放棄。王選打過(guò)這樣一個(gè)比方：你做了一個(gè)IBM不兼容的東西，但你不可能花幾十億美元來(lái)上自己的操作系統(tǒng)，更不可能花幾十億美元的精力去做應(yīng)用軟件，這樣，一點(diǎn)點(diǎn)的創(chuàng)新就變成了禍害。創(chuàng)新不是義無(wú)反顧地投入，它必須以利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向，違背這兩點(diǎn)的創(chuàng)新就要適時(shí)放棄。創(chuàng) 新 三 忌1太復(fù)雜一位日本的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員形象地說(shuō)道，“需要看說(shuō)明書(shū)才能使用的東西，一般都不會(huì)賣(mài)得好，得用一句話就能說(shuō)明這件商品是怎么回事。我一直堅(jiān)信，簡(jiǎn)單就是最好的?！眲?chuàng)新是為了讓更多的人樂(lè)意使用該產(chǎn)品或技術(shù)，過(guò)于復(fù)雜的創(chuàng)新不會(huì)受市場(chǎng)的歡迎。從設(shè)計(jì)生產(chǎn)角度來(lái)說(shuō)，太復(fù)雜的創(chuàng)新消耗更多的成本。從使用角度來(lái)說(shuō)，人們并不愿意接受不符合長(zhǎng)久習(xí)慣的產(chǎn)品，也不愿意操作過(guò)于復(fù)雜的產(chǎn)品。OICQ作為即時(shí)聊天工具，起初大受人們歡迎，但隨著它的界面越來(lái)越豐富且變得復(fù)雜，人們漸漸降低了對(duì)它的喜愛(ài)程度，因?yàn)槭袌?chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了其他更加簡(jiǎn)便快速的新式聊天工具。2多樣化創(chuàng)新要增加的是顧客的使用價(jià)值，而不是創(chuàng)新本身的多樣化。無(wú)論創(chuàng)新種類(lèi)多么豐富，只要沒(méi)有增加使用價(jià)值，得不到顧客的喜愛(ài)，就是毫無(wú)意義的浪費(fèi)。企業(yè)應(yīng)關(guān)注著顧客需求搞創(chuàng)新，而不是看著創(chuàng)新本身搞創(chuàng)新。3太超前創(chuàng)新是要滿足當(dāng)前或近期潛在的顧客需求。市場(chǎng)和需求都在時(shí)刻變化著，現(xiàn)在研發(fā)用于幾十年后的創(chuàng)新，幾乎是沒(méi)有意義的。創(chuàng)新必須放眼將來(lái)，但更要立足過(guò)去，以滿足近期的變化需求。愛(ài)華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/101227.html
