愛華網站在高達492米的上海環(huán)球金融中心樓層上，美國人弗蘭克福（Lew Frankfort）最喜歡做的事情，就是站在落地玻璃窗前遠眺黃浦江。兩岸的大廈所構成的建筑旋律，讓他經常以為自己身處紐約。對于這種錯覺，弗蘭克福認為這是Coach在中國的福音。
“我這次來上海主要是主持Coach上海旗艦店的開幕，然后回美國短暫停留，三周以后還將來上海，看世博。”Coach公司全球董事長兼首席執(zhí)行官弗蘭克福正在加快來華節(jié)奏：“上海的時尚感正日益接近紐約?！? 但弗蘭克福明白，經過以LV、PRADA、GUCCI等為代表的歐洲奢侈品十多年來的輪番薰陶，中國的消費者對于奢侈品的理解顯然被嚴重“歐洲化”了，即簡單地認為奢侈品等于物稀價貴。恰恰相反，弗蘭克福是要將奢侈品從眾人膜拜的神壇上拉下來。 Coach在美國本土經濟跌宕起伏中，為企業(yè)界樹立一個標桿。截止3月27日的財報，前9個月，公司全球銷售凈額達到26.57億美元，較2009財年的前9個月上漲了8%，其凈收入則比同期上浮11%，實現(xiàn)5.39億美元，另外，董事會已通過翻倍現(xiàn)金分紅方案，將標準提升至年均每股0.60美元，并承諾于7月發(fā)放給股東。 盡管公司業(yè)績出色，但弗蘭克福卻清楚，Coach的全球業(yè)績結構不均衡性，將是明日之憂。“Coach有高達70%的貢獻來自北美市場，而亞洲和歐洲市場則是公司未來的調整方向?！备ヌm克福決定，2010年的工作重點將是擴大Coach在這兩大市場的權重。 我們還會回來！ 2008年美國本土爆發(fā)了金融危機，讓弗蘭克福著實驚出了一身冷汗。 在2008年12月27日，Coach業(yè)績大跌，凈收入下降14%，僅收2.17億美元。弗蘭克福不得不公開表示：“這是我在公司30年的任期中最困難的時刻?！毙疫\的是，弗蘭克福并沒有遭到投資者的拋棄?！熬虲oach而言，如果弗蘭克福不能帶領公司走出低谷，沒有任何人可以成功?！眮碜酝顿Y者的肯定，是對弗蘭克福信心的有效刺激。 弗蘭克福過去30年經歷過無數(shù)次的企業(yè)危機。最典型的就有兩次：一是“賣掉”Coach；二是“敗走”歐洲?！懊看挝C，總是禍中有福?！备ヌm克福表示。 “賣掉”Coach發(fā)生在30多年前。當時弗蘭克福從政府雇員轉行到由Lillian Cahn和Miles Cahn夫婦創(chuàng)辦的Coach公司時，Coach被時尚界帶有貶意的戲稱為“媽媽的手袋”。為了改變在時尚界的地位，弗蘭克福做了兩件事情：第一，將手袋設計更改為色彩繽紛，并引入時尚元素以年輕化，同時在麥迪遜大道開設第一家專賣店；第二，說服創(chuàng)始人，將品牌賣給百貨業(yè)巨頭—Sara Lee，而選擇Sara Lee一方面得到發(fā)展資金，一方面又能在Sara Lee不干涉旗下品牌經營的授權下，保持品牌的獨立和自由度。這兩招，后來成了Coach咸魚翻身的立家之本，Coach由此開始了奢侈品的征途。 弗蘭克福明白，Coach要想在世界奢侈品陣營中立足，必須要敲開歐洲之墻。美國品牌想在擁有奢侈品話語權的歐洲生存并不容易。Coach在歐洲僅僅只用了10年就宣告自己的失敗。不過，弗蘭克福撂下過一句話：“我們還會回來！” 回到美國，弗蘭克福思考的是，如何尋找一條適合自己的路？弗蘭克福發(fā)現(xiàn)美國人天生對于創(chuàng)新產品有著更大的需求，這成為Coach的競業(yè)方向?！靶枨蟛粌H適用于普通民用商品，同樣在美國人的消費觀念中，奢侈品也應該如此?！备ヌm克福再一次革新了Coach品牌的定義，提出了“3F理念”，即Fun（有趣）、Feminine（女性化）、Fashionable（時尚），從而將原來只關注色彩設計，上升到了以消費者需求的商業(yè)本真上。2000年，Coach迎來了又一個里程碑，這一年Coach脫離Sara Lee而成功上市，并正式提出“唾手可得的奢侈品”理念。
之后的9年，Coach在本土成功超越LV，其年銷售額成長到超過30億美元，并成為全球手袋和皮具用品的第一大品牌。 不過，弗蘭克福明白，今天給他信心的投資者或許明天就會離開，他們在乎的是你的盈利能力。 反奢侈品商業(yè)悖論 僅僅只用了2009年一年時間，弗蘭克福就用漂亮業(yè)績回報了投資者。在解釋何以能夠抵御金融危機下消費者信心的下降、市場低迷的時候，弗蘭克福表示：“我們所取得的業(yè)務增長凸顯了Coach靈活經營業(yè)務的能力?！?p> 所謂“靈活經營業(yè)務的能力”具體內容是什么？是如何運用于實戰(zhàn)的？ 在弗蘭克福的戰(zhàn)略中，不是采取裁員、節(jié)約成本、關閉店鋪等這些保守做法，而是打破奢侈品這種特殊產業(yè)的商業(yè)悖論。 由歐洲開創(chuàng)的奢侈品商業(yè)中，一直存在著百年不變的傳統(tǒng)意識。就是奢侈品設計和銷售，完全不顧消費需求，而商品款式奉行按一年四季出新款原則，且拒絕批量生產和創(chuàng)新，堅持物稀價貴，并僅以富裕階層為最終消費對象。但金融風暴來了，原來龐大的奢侈品消費群的荷包干癟，直接打擊到全球奢侈品公司的利益。 消費群過窄、不關注消費者需求—這是弗蘭克福最反感的歐洲奢侈品經營之道。在他看來，不僅要堅持打破該商業(yè)悖論，而且更要堅持Coach在美國本土曾經超越LV的做法。 弗蘭克福反奢侈品商業(yè)悖論有三個關鍵做法： 其一，和“設計引導消費”相反，生產完全按照“消費引導設計”；其二，和按四季出新款相反，打破季節(jié)限制，每月投放新款以刺激消費；其三，和堅持原廠生產不同，將供應鏈配置到發(fā)展中國家和地區(qū)，降低采購成本，加快市場供應。 就消費引導設計而論，Coach在金融危機中推行的Poppy系列最具代表性。弗蘭克福的解釋是：“金融危機中，很多人產生了悲觀、消極的情緒，而Poppy產品顏色跳躍，印花涂鴉是它的特色，并將目標人群鎖定在16～25歲，但同樣刺激了25～45歲的職業(yè)女性?！?p> 實際上，Poppy系列的市場功效在于兩處：一是抓住消費群心理需求，進行色彩營銷；二是由于該產品的年輕化設計，從而將手袋平均銷售價格由325美元降到了260美元，刺激了消費。 弗蘭克福認為，Poppy系列是一個在金融危機中對人具有“療效”的產品，“因為，看到它的人，就是會心一笑?！备ヌm克福表示：“過去6個月，Poppy產品成為公司重要的收入平臺，全球增長12%～13%，目前已占整個產品體系的20%左右，趨勢非常強勁。” 而就每月投放新款而言，弗蘭克福提到了公司有一個被稱為“消費者研究”的項目。 “消費者研究”實際是Coach的經營核心，主要任務是對消費者行為進行分析，以最后判斷出目標女性的需求，從而提供弗蘭克福和他的團隊決策。實際上，反奢侈品常規(guī)商業(yè)的每月新款投放，即來源于“消費者研究”的報告。 “每月新款投放，實際與消費者光顧的頻率基本同步。這種做法成為過去10年收入增長的重要原因。”弗蘭克福表示。 另外，將供應鏈轉移，弗蘭克福認為這是控制成本、加快公司運營節(jié)奏的全球化趨勢?！翱紤]到我們的產品線更新速度不斷加快，我們加大了從新的國家采購面料的力度，如從位于中國和印度的紡織工廠進行采購，此舉讓我們在降低成本的同時也加快了市場供應的速度。”弗蘭克福表示，Coach目前已在超過11個國家有生產基地。 “日本模式”移植到中國 就全球業(yè)績貢獻結構而言，改變北美市場獨大的現(xiàn)狀，是弗蘭克福接下來的努力方向。 Coach全球的收入實際上70%來自北美市場，此外，惟一可提供貢獻的是日本市場，其產品在該市場已突破15%市場份額。能否將“日本模式”移植到更多的市場，這是弗蘭克福最迫切的事情。 無疑，作為全球第二大奢侈品消費國—中國，其奢侈品消費總額達94億美元，全球占有率27.5%（截至2009年12月）的巨大市場量，是弗蘭克福的夢想之地。但如何去挑戰(zhàn)？ 弗蘭克福的辦法就是，將“日本模式”移植到中國。而Coach的“日本模式”就是，先扶植代理商，等到代理商做強、做大，然后出資收購，最后掌握經營控制權。在中國，弗蘭克福已經在2009年4月從香港代理商俊思集團手上回購了大陸業(yè)務權，從而為自己獨立運營鋪平了道路。很顯然，對于過去Coach在中國僅有的3%奢侈品市場份額，弗蘭克福并不滿意，他為Coach在中國制定了一個目標：要在未來數(shù)年內，將3%增長為10%，并進入前3位。同時要求Coach截止2013財年增開50家旗艦店。 現(xiàn)在，Coach中國公司在等待了一年半時間后，終于在上海最繁華的淮海路上覓到一塊寶地，其旗艦店規(guī)模也超過Coach在日本任何一家門店。弗蘭克福野心不小。 “接下來，我們將率先在歐洲奢侈品的中心法國巴黎開店，時間是6月，之后12個月里，也將進入西班牙、英國，未來計劃是在歐洲開設13家門店。”弗蘭克福并不甘心10年前在歐洲的失敗。 這一次再進歐洲不只是弗蘭克福要證明Coach的價值，而更重要的是，和布局亞洲市場一樣，歐洲市場是Coach全球戰(zhàn)略結構調整的又一個重點?，F(xiàn)在的弗蘭克福相信，對于從經濟危機中緩慢恢復的歐洲，“唾手可得的奢侈品”應該是容易被大眾接受的。?? 附文： 優(yōu)先生產需求商品? Coach的股價越來越高時，投資者明白了兩個時髦的基本準則：一是經典的東西永不會落伍；二是耐心些，因為最終一切都會出售。 Coach應對經濟衰退的戰(zhàn)略是基于對傳統(tǒng)奢侈品商業(yè)的顛覆，就是更注重強調商品的實際價值。每年我們都真正地對世界各地數(shù)以萬計的消費者進行訪談，這樣我們才能了解他們的態(tài)度，他們對商品的喜好，甚至在產品的開發(fā)過程中，我們對主要系列進行優(yōu)先生產。
