愛華網——專訪山特維克集團行政管理副總裁、 刀具總裁安德林 □ 記者 陳楠 ● 中國成為一個好的生產基地，不僅是因為它的成本低，更重要的是它的效率也高。開始的時候它是向全球其他的地方學習經驗，很快這里就變成了全球其他地方的老師。中國的工資水平固然會逐漸漲上來，但這里有一些受過良好教育、又很盡心盡力投入工作的人才 ● 我們不能預期所有研發(fā)的項目都能夠有結果，我們必須要允許這種項目的失敗。如果項目都成功了，那只能說明我們的目標不夠高 ● 降低成本是一個持續(xù)不斷的過程。特別是在危機中，我們一定要通過控制成本來支持研發(fā)。另一方面，我們一定要給客戶提供好的產品，使他們能夠支付高的價錢。價值和成本之間要有足夠的差距，才能支持我們不斷的研發(fā) 瑞典靜謐的田園小鎮(zhèn)山特維肯，有澄清的湖水，郁郁的森林，以及世界聞名的制造業(yè)巨頭山特維克。自1862年創(chuàng)始人Goran Fredrik Goransson以煉鋼起家，山特維克歷經百余年，將主營業(yè)務擴展至山特維克刀具、山特維克礦山機械工程以及山特維克材料科技。目前，這家北歐公司已進入包括美國、德國、中國在內的130多個國家市場，成為世界500強之一。 和很多瑞典制造企業(yè)一樣，有限的市場讓山特維克在誕生初期就有了以客戶為中心的經營理念，以及早早進入國際市場的豐富實踐。目前山特維克的三大主營業(yè)務都已進入中國市場，且發(fā)展迅猛。該公司2009年的年報顯示，當年在華的開票銷售額達到40.53億元人民幣。 2010年是中瑞兩國建交60周年，同時也是山特維克進入中國市場的第25個年頭。山特維克集團行政管理副總裁、刀具總裁安德林帶領公司高管來到中國，他自信地告訴《商務周刊》，用不了幾年，中國就將成為山特維克的第一大市場。 我們把中國看作本土市場 《商務周刊》：山特維克2008年財報顯示，中國業(yè)務的增長速度達到了26%，您怎么看中國市場之于山特維克的意義？ 安德林：在過去的5年中，中國市場對山特維克來說變得越來越重要了。我們主要有三個業(yè)務領域，中國市場在這三個業(yè)務領域中都是非常重要的。對山特維克來說，中國市場的增速和中國業(yè)務發(fā)展速度遠遠超過全球其他地方。我認為，用不了幾年，中國市場將會成為我們的第一大市場。 雖然山特維克公司是一家瑞典公司，但瑞典市場太小了，比中國市場小很多倍，所以某種意義上，我們把中國而不是瑞典看作本土市場。 在未來，我們希望不斷加強在中國市場上的生產能力，即加強我們在中國市場的存在感。目前，我們在中國有很多制造工廠，同時我們也計劃把公司的一些功能轉移到中國。另外，我們不斷地完善在中國的組織架構，繼續(xù)招聘一些專家和經理。有一個好的組織架構，以及好的員工，我們在中國就會創(chuàng)造一個好的企業(yè)文化。與此同時，在制造能力和產品研發(fā)、設計方面，我們也會增加投資，使公司有能力專門針對中國客戶的需求量身定制一些產品。我們認為這樣一種組合對中國客戶是有吸引力的。 實際上，中國對我們來說也已經不僅僅是一個市場，我們希望在中國實現(xiàn)一些能夠服務于亞太甚至是全球的功能。 《商務周刊》：關于您提到的中國市場和業(yè)務在整個公司中的定位，一定經歷了一個演變過程，請您用具體的事例向我們講述一下山特維克在進入中國的這25年里都發(fā)生了哪些變化？ 安德林：我們可以講講這方面的故事。比如我們1994年在廊坊建了一個特種刀具的生產廠，是中國第一批全外資獨資的生產企業(yè)。一開始我們在廊坊建廠的主要目的只是把國外的專長復制過來，滿足中國市場的需求。隨著廊坊廠的發(fā)展越來越好，在那里我們只有一個從國外派駐的經理，其他的經理人和專家都是中國本地的員工。更重要的是，它現(xiàn)在不僅在為中國市場生產，它的產品還出口到全球25個以上的國家。我們在全球其他地方也有同樣的刀具廠，但廊坊廠是排名第一的，因為質量最好，交貨時間最短。 這證明了我們的一個判斷，中國成為一個好的生產基地，不僅是因為它的成本低，更重要的是它的效率也高。開始的時候，廊坊廠是向全球其他的地方學習經驗，很快這里就變成了全球其他地方的老師、模范。 這個例子說明了中國是非常有吸引力的地方，我們有信心把制造能力和其他的部門挪到中國來。中國的工資水平固然會逐漸漲上來，但這里有一些受過良好教育、又很盡心盡力投入工作的人才。 《商務周刊》：中國正試圖提升自己制造業(yè)的水平，山特維克作為世界制造業(yè)的領軍人物，怎么看待中國制造業(yè)的躍遷努力？ 安德林：中國企業(yè)的競爭力非常強，因此我們的中方合作伙伴需要有最好的、最高效的產品和解決方案。我們在這方面有很多經驗，我們也了解客戶從一個舊的技術向一個新的技術過渡的時候，需要什么樣的支持，我們很容易建立這樣良好的伙伴關系。這種伙伴關系是雙贏的，不僅提高了我們中方合作伙伴的生產效率，另外還能降低能耗，減少原材料的消耗。 我們的研發(fā)不是一個孤島 《商務周刊》：據說山特維克每年會把收益的4%投入研發(fā)，您自1976年加入山特維克即從事研發(fā)工作直至1994年，身處山特維克核心部門18年，您能否結合自身的經歷向我們介紹一下全球領先的機械制造企業(yè)是如何做研發(fā)的？ 安德林：雖然今天我的工作使得我沒有太多的時間關注研發(fā)，但我是非常喜歡這項工作的，我認為研發(fā)對我們公司來說非常重要。 山特維克之所以能夠成功，主要就是基于研發(fā)部門的創(chuàng)新，我們總是為客戶開發(fā)新的產品和解決方案。以切削工具為例，我們在1950年代就開始做硬質合金的切削工具了，但當時市場上有很多這樣的公司，僅在瑞典市場就有10家。最后山特維克在這方面推出了一系列突破性的技術，另外，我們在刀具上鍍了一層膜。使得刀具的使用壽命可以提高3—5倍。我們把這個創(chuàng)新提供給我們的客戶，并且進行了量產。今天我們成為了技術和市場上的領先者，而其他很多公司在市場上消失了。 為了支持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，必須有良好的企業(yè)文化，其中一點就是持續(xù)的創(chuàng)新。我們試圖在工程師團隊中創(chuàng)造這樣一種文化，即永遠不滿足于現(xiàn)狀，永遠要向新的方向前進。我們的自豪感不是來自于對現(xiàn)有技術的保護，而是來自于新技術的開發(fā)。 另一方面，我們的研發(fā)包含了大量的工作，可能只有一部分最后被成果化，但我們一直追求非計劃性的創(chuàng)新。企業(yè)的創(chuàng)新文化是使人們有足夠的自由度進行創(chuàng)新，而不是限制他們。 《商務周刊》：既然不能保證100%的成功率，山特維克如何消化這部分研發(fā)成本呢？ 安德林：的確，我們不能預期所有研發(fā)的項目都能夠有結果，我們必須要允許這種項目的失敗。如果項目都成功了，那只能說明我們的目標不夠高。
實際上，成本與收益是相輔相成的。要支持這么多研發(fā)活動，我們必須有好的贏利。好的贏利，也就意味著我們一定要向客戶提供他們喜歡的、愿意支付的解決方案。如果一家公司不做發(fā)散式的創(chuàng)新，而只是賣簡單的工具，且以極低的價格去賣，那他們永遠支持不了這種研發(fā)。 去年全球金融危機非常嚴重，給公司帶來了很大的影響，我們的銷售額在很多市場一下子驟降了50%。但即使在這樣的情況下，在需要削減成本的情況下，我們也沒有降低研發(fā)方面的投入，我們認為研發(fā)必須要有持續(xù)性，它是公司長期發(fā)展的基石。所以在贏利下降的情況下，我們因為堅持沒有削減研發(fā)人員和研發(fā)成本，使得我們的研發(fā)投入比例反而超過了平時。 《商務周刊》：1994—1999 年間，您又在出任山特維克可樂滿副總裁時，參與了這個全球知名刀具品牌的產品生產與服務工作，從研發(fā)到生產與服務，在您的認知里，山特維克的整個流程體系是如何形成一個有機整體的？安德林：這是一個非常有意思的問題。我們之所以在研發(fā)方面能取得這樣大的成功，就是因為我們的研發(fā)團隊和制造團隊之間的關系非常密切，能夠很好結合在一起。我們的研發(fā)不是一個孤島，不是一個與世隔絕的部門，他們經常和制造部門溝通，了解制造方面的難處，因此他們開發(fā)的解決方案通常都可以很好的被制造部門吸收。 山特維克有這樣一條規(guī)定，我們啟動每一個新的研發(fā)項目，研發(fā)團隊和制造團隊的人要同時在其中。研發(fā)部門在設計一個新產品時，同時還要設計生產流程，使其更優(yōu)化。 《商務周刊》：您的履歷中提到，您“曾將公司產業(yè)鏈由85個生產單位歸并成52個單位”，具體是怎么做的？這樣做的效果是什么？ 安德林：我們這么做的主要原因是提高效率。從歷史上看，可能是因為交通不便的原因，也可能是進口關稅高昂的原因，我們在很多國家都建立了工廠。此外，2002年我們進行了兩次大的收購，所以又增加了一些工廠。工廠的數(shù)量比我們實際需要的要多，為了提高效率，我們對工廠的生產效率和生產質量進行了一個排名，排名最后的工廠我們就要關掉。然后我們繼續(xù)觀察排名倒數(shù)第二的工廠因為我們并不是一口氣把一大批工廠都關掉，而是通過不斷的排名逐個實現(xiàn)的，所以我們基本上是在那三、五年里每一個季度關掉一個工廠。這種做法使得所有的工廠有動力更好提升生產效率。順便說一句，我們的廊坊工廠排名是最靠前的。 這個方法我們在刀具工廠用的比較多，當然三大業(yè)務部門也都會使用。有一個重要的問題，我們在關閉工廠時要考慮員工的善后安置事宜。我們對他們足夠尊重，幫助他們解決目前面臨的問題，幫助他們找到新的工作，或者是幫助他們通過學習繼續(xù)找到新的工作。工廠關掉了，必然會影響員工個人和他的家庭。作為一家公司，要想使員工能夠致力于公司的長期發(fā)展，你必須要善待員工。 《商務周刊》：這個方法可不可以被當作一個削減成本的方法使用？您認為制造企業(yè)應如何在經濟危機中降低成本？ 安德林：其實，我剛才講的這種方法是一種提高效率的方法。實際上，我們一直在做這樣的工作，看看怎樣能進一步提高效率，這其中就包括了制造流程優(yōu)化以及減少損耗。 降低成本是一個持續(xù)不斷的過程。我們可以通過用電話會議代替差旅等方式減少成本，其實各個方面都可以采取不同的方法減少成本。特別是在危機中，我們一定要通過控制成本來支持研發(fā)。另一方面，我們一定要給客戶提供好的產品，使他們能夠支付高的價錢。價值和成本之間要有足夠的差距，才能支持我們不斷的研發(fā)。所以我相信在研發(fā)部門我們會繼續(xù)招人，盡管它的成本會繼續(xù)上升。此外，我們也會增加銷售工程師的人數(shù)，因為他們可以向客戶展示我們產品的價值。但是我們在管理人員方面會繼續(xù)降低成本，因為他們不能直接給客戶帶來價值。? 長達15年的收購溝通 《商務周刊》：作為山特維克三大支柱之一的刀具業(yè)務，目前在亞太特別是中國的發(fā)展趨勢如何？是否有進一步拓展的計劃？ 安德林：2009年因為受全球金融危機的余波影響，對山特維克是非常困難的一年。中國也受到了影響，但絕沒有世界其他地方嚴重?，F(xiàn)在中國經濟已經企穩(wěn)回升，我們在這里的第一季度銷售額也創(chuàng)了新高，甚至比金融危機前的銷售額還高。 實際上，我們在中國已經持續(xù)增長了5—7年，年平均增長率達到了30%。我看不到任何跡象表明中國經濟發(fā)展會放慢，比如說北京到上海的高鐵建設時間如此之短，可能只用了德國和法國建設高鐵時間的1/10。所以，我對未來充滿信心，我認為中國未來還會繼續(xù)成長。 《商務周刊》：山特維克刀具業(yè)務與其他兩項業(yè)務不同的是，采用了多品牌相互競爭經營的模式。您在任期內，將山特維克刀具的買賣總額由130億瑞典克朗提升到230億克朗，且負責了包括兩起大于10億瑞典克朗在內的多項并購案，山特維克是如何選擇并購對象和時機的？ 安德林：目前山特維克旗下最大的刀具品牌是可樂滿，這是我們的自有品牌，緊隨其后的瓦爾特則是我們收購來的品牌，它原來是一家德國企業(yè)，有著非常悠久的刀具制造歷史。在山特維克，這兩個知名品牌間存在著良性競爭的關系。 收購是我們公司整體成長戰(zhàn)略的一部分。在全球，山特維克有很多收購目標，我們會對它們進行持續(xù)的評估，即它們是不是能成為山特維克這個大家庭的成員。關于時機，這不是我們一家能掌握的，這要經過雙方的確認，賣方愿意賣，買方愿意買。我們與所有者的交流可能會持續(xù)5年、10年，而最后可能僅有一家能夠收購成功。 以收購瓦爾特的例子來說，瓦爾特主要的擁有者是一個家族，這個家族的領導人在瓦爾特擔任了30年的總裁，他退休的時候，他的孩子都不能接任，所以希望能找到一個新的持有人繼續(xù)發(fā)展這家公司。因為我們和瓦爾特公司的溝通關系持續(xù)了15—20年時間，我們相互間非常了解。他們知道如果山特維克入主后會善待他們的品牌，會繼續(xù)發(fā)展公司。這個案例里的時機是要等到掌權人退休之后。 《商務周刊》：最近的報道稱山特維克將在中國完成一項收購，并有可能為此發(fā)行規(guī)模為5億元人民幣的債券以解決資金問題。能否介紹一下此次的收購情況？ 安德林：我想就此澄清一下，所謂我們發(fā)行人民幣債券的事完全是一個誤解。山特維克的一個戰(zhàn)略是通過收購實現(xiàn)我們在全球的發(fā)展，這個戰(zhàn)略也適用于中國，我們在中國正積極尋找各種機會，評估各種方案。 當然，收購是一個非常敏感的、也是一個非常細致入微的工作。在時機不成熟的時候，我們暫時先不對此做任何評論，等到時機成熟時再宣布。但必須要說明的是，我們公司在財務方面是很強的，信譽也很好，如果收購的話，財務方面沒有問題，完全沒必要發(fā)行債券。
