文 / 廣田顯司 插圖 / 張詩浩

本文來源|《創(chuàng)業(yè)家》

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這是一個在白領(lǐng)階層中盡人皆知的日本品牌——吉野家。大眾熟悉它更多是因為牛肉飯的美味，你可能很難想象這是一家曾經(jīng)闖過倒閉和主打產(chǎn)品衰退兩次鬼門關(guān)的企業(yè)。它的掌門人安部修仁的經(jīng)營理論在日本被稱為“逆境經(jīng)濟學”，被眾多的中小經(jīng)營者奉為經(jīng)典。本文節(jié)選自日本著名財經(jīng)作者廣田顯司的《吉野家的逆境經(jīng)營學》一書。

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提價，牛肉飯從280變成了380

經(jīng)過 2年零 7個月的等待，從 2006年 9月18日開始，以限定日期開業(yè)方式重新開張的牛肉飯的單價為 380日元。雖然在開張前外界誰也不知道，但這是在 2006年春天就已決定了的。那么為什么現(xiàn)在要暫停銷售以前單價為 280日元的牛肉飯，并把價格定為 380日元呢？

首先從公司的角度講，一定要給予商品合適的定位。牛肉飯是吉野家的主打，相信顧客也是這么認為的。在價錢方面也是如此，考慮到這個因素，我甚至曾想把價格定在比以前 400日元更高的水平上。

這次牛肉飯重新開張，一開始在價格上給消費者的震動很大，但是如果客觀地從市場行情來考慮的話，就會覺得這是個公正的價格。吉野家不可能每年都改變價格，所以必須要在預(yù)見中遠期市場行情的基礎(chǔ)上來定價。

根據(jù)這個說法，讓我們回顧一下牛肉飯價格為 400日元時的形勢。當時原油價格、稅制、養(yǎng)老金等各種社會問題糾纏凸顯，并有可能會引發(fā)通貨緊縮，所以后來將牛肉飯調(diào)價到了 280日元。

帶著預(yù)判去考慮經(jīng)營，最初定什么價格會在消費者心里形成一個基準，然后這個價格的基準在此后的數(shù)年間都是不變的。就是說一開始定 380，那么基準就是 380，但一開始定 330基準也就成了 330。所以說一定不能作繭自縛，讓后面的路越走越窄，當然定的價格也一定是充分考慮到成本因素的。

擺正位置

和顧客息息相關(guān)的消息就是，短期內(nèi)價格是不可能再上調(diào)了。但就像老早以前當進口牛肉的配給十分順利的時候會采取降價的措施一樣，以后在有必要時還會采取這種措施。正是基于這些考慮，所以認為坦誠地在一開始就設(shè)定 380日元這樣一個留有余地的價位的做法，是有效可行8202;的。

當然吉野家的其他產(chǎn)品是和牛肉飯不同的，比如說 2005年 10月價格上漲了 10日元的豬肉飯。極端一點說，這是一次性的調(diào)價。有什么樣的效果我并不關(guān)心，因為和牛肉飯帶來的效益相比，它在我們公司的地位和重要性不同，這是明擺的事實，所以對它也就沒有長期的考慮。

為什么是一次性的，就是因為即便豬肉飯的經(jīng)營失敗，它造成的損失也很小。豬肉飯的漲價一定不會成為像牛肉飯那樣具有決定在大眾心中印象的作用。很自負地說，在我眼中，豬肉飯僅僅是配角而已，即便是在兩年間的牛肉飯停售期間，豬肉飯的價格也是一次性的，不會再變8202;動。

我認為不擺正自己位置就難有發(fā)展，但不認為和同行業(yè)其他公司比較是一件很重要的事情。關(guān)于價格，我常常被問到有沒有參考其他牛肉飯連鎖店。大眾和媒體總愛拿我們和松屋、食其家作比較，我當然知道他們的情況，但這對吉野家來說，不是什么重要的事情。

和麥當勞、便利店作比較

吉野家和同行業(yè)的連鎖店相比，會因為價格的原因在一定程度上影響到顧客數(shù)量。另外顧客也不會只光顧幾家牛肉飯的連鎖店，他們有多種選擇。在人們的日常生活中，有便利店的便當、麥當勞的漢堡、拉面館的面食……總之，對顧客來說，和吉野家類似的選擇有很多，這中間就是一個選擇去哪里的問題。

說到價錢的公道，因為這是一種心理作用，所以只有仔細揣摩好人們的心理，才會吸引大批的客人。在這方面，快餐零售企業(yè)做得好的是麥當勞，綜合類做得好的要數(shù)便利店。仔細想想，也許有必要將在店里就餐的客人和買了帶走的客人區(qū)別來分析，反正一切都是為了讓客源增加。

說到牛肉飯，松屋和食其家是率先重新開始其銷售的。所以它們兩家的價格給大眾的印象就是“這是行情價”。即便如此，當吉野家正式重開牛肉飯銷售后，情況就發(fā)生變化了。雖然吉野家開始營業(yè)在后，但在消費量上吉野家占有優(yōu)勢，所以大多數(shù)人開始以吉野家的價格作為市場行情的風向標。因此，我們吉野家還是不要太關(guān)注同行業(yè)的其他公司比較好。似乎只有像便利店的便當和麥當勞的漢堡等這樣相似的產(chǎn)品在吉野家附近的話，才會產(chǎn)生微妙的影響。

到現(xiàn)在為止還沒有提到商品的原價率。吉野家不光有直銷店，而且還有加盟店。作為加盟店，必須要維持一個能夠確保利益的原價率。當然原價要處在之前說過的合適的位置上，還要給予消費者價格公道的感覺。這些都是定價的基本依據(jù)。

這種想法的誕生和 1980年的破產(chǎn)是不無聯(lián)系的，對于開店明知沒有客源還要漲價的那種恐怖感覺，也許只有親身經(jīng)歷過才能有所體會。

當時破產(chǎn)前，店鋪的數(shù)量急劇增加，牛肉的配給卻跟不上了。沒辦法，只能把已經(jīng)走味的牛肉經(jīng)過冷凍后和加工過的牛肉混在一起，以此來當做補充。剛開始只是一點點，后來這樣的肉用得越來越多。即便是如此，牛肉的量還是不夠。在此情形下，當時的社長松田瑞穗就用提高價格使客人減少的方法來維持經(jīng)營。

漲價后，客人確實減少了。這是獨一無二的松田式想法。

想通過漲價使顧客減少這樣有規(guī)律的調(diào)整方法，也許是因為松田先生心中還有其他的考慮。在我們交流的時候他常常說，“必須要做和別人不一樣的事”，然而這樣的價格戰(zhàn)略卻加速了客人的離開，并最終導(dǎo)致破產(chǎn)。

我對 2004年遭遇牛肉飯銷售停滯時的體驗也記憶猶新。我曾在頭腦中構(gòu)想了各種各樣再開牛肉飯業(yè)務(wù)的場景：“如果用國產(chǎn)和澳大利亞產(chǎn)的牛肉讓牛肉飯開張，并且抬高價格，等美國牛肉進口正常后再恢復(fù)到以前的價格怎么樣？”之后我又反復(fù)計算，思考對策。最終決定不能為了重開牛肉飯而提高價格，而是先讓其他產(chǎn)品來替代。

因為讓牛肉飯作如此幅度的漲價是必須十分謹慎的。

牛肉飯銷售停滯以后，雖然在贏利角度上來說確實很困難，但是用試驗性的經(jīng)營來揣摩客人的反應(yīng)也是很重要的。

2001年，確定牛肉飯單價 280日元這個價格之前也是經(jīng)過試驗的。我知道客人們已經(jīng)覺得牛肉飯不再有之前400日元相應(yīng)的價值了，所以得思考到底定價為多少，才能讓顧客接受吉野家的牛肉飯。

2001年 4月把價格定位在 250日元，做了一次為期一周的探測消費者消費心理的試驗。結(jié)果是店里蜂擁而至的顧客是平常的 3倍之多，出現(xiàn)了牛肉和大米供應(yīng)困難的情形。把這種情況稱為供不應(yīng)求也許好聽一點，但是，這種情況在我們的心中留下的只是敗北的感覺，因為原材料不能完全滿足特意來光顧吉野家的客人。

降價雖然會提高對客人的吸引力，但是 250日元的價格會讓公司遭受損失。為了找到既能很好地開張營業(yè)，又能讓顧客滿意的價格，我們通過每次做 10日元的價格上浮來銷售牛肉飯。后來發(fā)現(xiàn)當價格超過 300日元時顧客就會大大減少，而 270日元或者 280日元的時候顧客數(shù)量沒有什么差別，基于此最終把價格定在了 280日8202;元。

提價很容易，但贏利靠什么

產(chǎn)品、組織體系、分店，我認為這是零售餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營不可或缺的三個要素。也就是說，有好的產(chǎn)品、有效的經(jīng)營管理和優(yōu)越的地理位置這三個要素，經(jīng)營才有可能贏利。

一般來說，企業(yè)都有著很明顯的特征。像 SUKAIRA-KU屬于店鋪開發(fā)型，日本麥當勞屬于人才開發(fā)型，這是我自己做的分類。

SUKAIRA-KU采取與地產(chǎn)所有者進行直接面談的方式來進行租賃，即便是在資金還沒有到位之前，店鋪所需物品就已經(jīng)備齊了。這是一種一氣呵成、同時展開多項工作的模式。麥當勞可謂是人才濟濟。因為具有品牌效應(yīng)，而且藤田給予員工很高的報酬，所以可以網(wǎng)羅到比較有潛力的人才。

那么吉野家 D&C屬于什么模式呢？吉野家的優(yōu)勢在產(chǎn)品上，所以可以說吉野家是屬于產(chǎn)品推銷規(guī)劃型的。我們要做的就是從原材料的配送到店鋪內(nèi)的制作過程中，想盡一切辦法提高我們商品的質(zhì)量。

讓我深切地感受到“吉野家是產(chǎn)品推銷規(guī)劃型公司”的，事實上正是在產(chǎn)品推銷規(guī)劃上做得很出色的松田瑞穗?？傊疄榱颂岣吲Ｈ怙埖母偁幜?，必須付出不同尋常的努力。

把細節(jié)發(fā)揮到極致

我曾經(jīng)從松田先生的兒子口中聽到過對他父親的評價：“他連平常員工沒有注意到的地方都能仔細研究?！彼貞浾f，每周一到星期天他父親就會帶他去山梨縣。當時還是孩子的他覺得很高興，雖然目的地每回都是葡萄酒廠。后來才知道他是為了去尋找最適合牛肉飯佐料的葡萄酒。想想每周都去，真是讓人感嘆。

當然在牛肉方面他也做到了細致入微。1962年成立了牛肉加工廠，目的是把牛肉飯用的肉做到最好。聽說連牛哪個部位的肉好吃、寬度和厚度達到什么樣的標準等這些都是經(jīng)過他認真研究8202;的。

僅僅是這些還不夠，松田還在北海道建立了牧場，自行飼養(yǎng)牛。同時親自去研究牛吃什么樣的飼料好，還和橘子罐頭廠去交涉能否使用他們加工完后剩下的渣滓。由于國產(chǎn)牛肉不夠用，就開始使用美國牛肉，在這時他又收購了美國的肉食加工廠，建立了一系列確保品質(zhì)和進行研究的體制。

松田先生對任何事情都是這個態(tài)度，雖然我見過各種各樣的經(jīng)營者，但像松田先生這樣追求細節(jié)到極致的企業(yè)家真是沒有。松田在原材料方面將花銷的合理化也進行到了極致，“可有可無的東西沒有也罷”。牛肉飯最初和牛肉火鍋飯很相似，但考慮到“客人想吃的是牛肉”，于是就放盡量多的牛肉進去，少放豆腐、魔芋等，以前有的天麩羅和野鴨也漸漸從菜單里消失了。松田先生這種熱衷于一件事的性情在多方面都有體現(xiàn)，正是有了這樣的性情，才有了今天的吉野家牛肉飯。

所以可以說，吉野家的模式從創(chuàng)業(yè)以來，已經(jīng)漸漸凝結(jié)在了自己培育出來的牛肉飯制作里。要想有高品質(zhì)的產(chǎn)品，必須在推銷規(guī)劃上下大力氣。這種松田式的精神，至今還影響著吉野家經(jīng)營的各個環(huán)8202;節(jié)。

我常說的一句話是，“如果不能成為‘別人不可取代的’，那做什么都沒有意義”，指的就是這個意思。具體來說，就是要孜孜不倦地尋求世界上最好的原材料產(chǎn)地，安置好廠房中心廚房的位置，搭配好產(chǎn)品最終要上市的口味，做出最合理的支出預(yù)案。

我發(fā)現(xiàn)有不少零售餐飲企業(yè)在原材料的配給方面都是自行配送，而我們是將自己的原材料配送要求告訴貿(mào)易公司和批發(fā)商，讓它們從原產(chǎn)地配送符合我們要求的原材料，所以原產(chǎn)地的情況我們不能親眼看到。

由于不能親自去原材料的原產(chǎn)地，所以不管是在品質(zhì)還是花銷方面都不能達到讓人完全滿意。比如說吉野家牛肉飯一直使用的五花肉，以前按吉野家的規(guī)格叫它“ SYU-TOPURE-TO”。到了上世紀80年代后期，吉野家的商品開發(fā)負責人去美國后和美國肉食加工公司一起制定了新規(guī)格，稱其為“ BARA肉”。

在店鋪的經(jīng)營方面，為了讓每一家分店都能達到純正的吉野家味道，我們把工作做得極為細致。牛肉飯的量一般是飯 260克、牛肉等是 85克，如果員工不能憑眼睛做到這一點那就不能上崗。我就要求，米飯不能結(jié)塊，要翻松后分 2次盛8202;好。

即便是這次的牛肉飯重開，我們也是重新做了很多工作。舉個例子，我們把牛肉的厚度比歇業(yè)前又減少了 0.1毫米。這次引進的牛肉因為都是嫩牛肉，所以脂肪少，口感也肯定會不一樣。

根據(jù)破產(chǎn)的經(jīng)驗，我把“方便、美味、便宜”的經(jīng)營口號調(diào)整順序改成了“好吃、便宜、方便”。在營業(yè)利潤率達到 15%后，要想再提高就要在提升口感上多下功夫了。

要是單純的價格競爭，那么就是看資金實力和經(jīng)營規(guī)模。但是擁有了這些也未必就能取勝，因為有一項不被其約束的因素，那就是——口味。這是保持競爭力的生命源泉所在，它作為吉野家的價值標準是應(yīng)該被優(yōu)先考慮的。

（標題為編者所加，未經(jīng)作者審核）

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