愛華網家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領導職務的企業(yè)。美國學者克林?蓋克爾西認為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調企業(yè)所有權的歸屬。學者孫治本將是否擁有企業(yè)的經營權看作家族企業(yè)的本質特征。他認為，家族企業(yè)以經營權為核心，當一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)系的家族直接或間接掌握一個企業(yè)的經營權時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。
家族企業(yè)_家族企業(yè) -發(fā)展
路徑選擇
關于家族企業(yè)的演變路徑和發(fā)展趨勢，國內外學者進行了饒有興致的研究，并且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下觀點：1、家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家庭式企業(yè)―企業(yè)家族化－家族企業(yè)化－經理式企業(yè)的路徑演進的；2、家族企業(yè)的發(fā)展是沿著原始企業(yè)－家族式企業(yè)－公眾公司的路徑演進的；3、家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家族企業(yè)－合伙制企業(yè)－股份制企業(yè)的路徑演進的；4、家族企業(yè)的發(fā)展是以家庭式企業(yè)－純家族式企業(yè)－準家族制企業(yè)－混和家族制企業(yè)－公眾公司的路徑演進的。在具體的變遷路徑上，大家的看法雖然有所不同，但基本上都認為家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家庭式企業(yè)－企業(yè)家族化－家族企業(yè)化－公眾公司這一路徑演進的，而且對最終的演進結果，已達成了一個共識，即家族企業(yè)最終必然演進為公眾公司。我們可以從實踐和理論兩個方面來進行考證。
從現(xiàn)實情況來看，全球范圍內尤其是西方發(fā)達市場經濟國家的家族型經營的發(fā)展表現(xiàn)出如下趨勢：1、所有權和經營者分離。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉變，以及經理階層的興起，家族型經營難以適應后工業(yè)社會的發(fā)展而退出歷史舞臺。那些股份較大的家族只能間接地影響企業(yè)的決策，企業(yè)的經營權落到管理專家們的手中，企業(yè)的兩權分離從根本上動搖家族型經營的基礎。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業(yè)都因為主動適應這種趨勢而得以繼續(xù)發(fā)展。2、泛家族主義管理的盛行。家長式的管理將在家族企業(yè)中消失，但企業(yè)的家庭主義色彩仍然被保持和發(fā)揚。西方提倡帶有家庭主義色彩的團隊精神，在東方的日本，封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理正在被命運共同體平等主義的經營所取代，員工和經理一樣是企業(yè)大家族中平等的一員。3、家族企業(yè)進一步社會化。家族企業(yè)通過向社會發(fā)行股票和債券，向內部員工轉讓股份，向社會公益事業(yè)投資，使企業(yè)的所有權進一步社會化，企業(yè)的社會化在其經營宗旨上表現(xiàn)為更加強調企業(yè)的社會責任。
以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限，保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展?？v觀歐美發(fā)達國家的家族企業(yè)，存活下來并發(fā)展壯大的絕大部分都成了公眾公司。福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼，這些成為著名跨國公司的家族企業(yè)更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業(yè)發(fā)展方向的最好說明，也是對上述結論的有力實證。
家族企業(yè)要想在不斷變化的市場環(huán)境中生存下來并發(fā)展壯大，終將演化為公眾公司，這并不是由創(chuàng)業(yè)者或其繼承者的個人意志所決定的。從主觀意愿來講，他們更不愿意成為公眾公司，因為他們不想喪失企業(yè)的控制權。這種發(fā)展的必然是由家族企業(yè)生存的客觀環(huán)境所決定的。在日益開放的經濟形態(tài)和日趨激烈的市場競爭環(huán)境中，家族企業(yè)的內在缺陷逐步成為企業(yè)擴張的羈絆，制約了企業(yè)的生存和發(fā)展。適者生存，不適者淘汰，要想生存發(fā)展下去，變革自身，順應環(huán)境就成為唯一出路。公眾公司則是現(xiàn)代企業(yè)制度的典范，家族企業(yè)向公眾公司過渡能有效完善其治理結構，變家族管理為職業(yè)管理，加強制度建設和強化制度效用，有效克服家族企業(yè)的人才和文化瓶頸兩大內在缺陷，適應經濟環(huán)境的變遷，避免被市場所淘汰而得以延續(xù)下去。
道路建設
西方發(fā)達國家在家族企業(yè)上的豐富經驗給我們提供了有益的借鑒。作為一個家族文化傳統(tǒng)相對薄弱的國家，美國的家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡尚經歷了漫長的過程，在深受儒家文化影響的中國，則更是任重而道遠。目前英美家族企業(yè)處于公眾公司這一階段，日本也已基本上完成家族企業(yè)化階段，海外華人大企業(yè)正在從企業(yè)家族化階段向家族企業(yè)化階段演進，而我國家族企業(yè)還處于家庭企業(yè)階段。雖然現(xiàn)在不少家族企業(yè)已經成為上市公司，但其數(shù)量在眾多家族企業(yè)中僅僅是九牛一毛而已，絕大多數(shù)家族企業(yè)還處于發(fā)展的低級階段。如何使這些家族企業(yè)盡快擺脫低級形態(tài)而向高級階段加速邁進？除了選擇正確的可持續(xù)發(fā)展之路外，還必須加強這條道路的建設，才能使家族企業(yè)在這條路上走得既快又穩(wěn)。
健全法律，規(guī)范市場，完善市場平臺
政府應該健全法律，規(guī)范市場，為企業(yè)的制度變遷和發(fā)展提供更加完善的市場平臺。盡管我國的家族企業(yè)制度變遷方式是以誘致性制度變遷為主，但政府部門并非完全無所作為，而應該為企業(yè)的制度變遷創(chuàng)造更加開放公平的市場環(huán)境，完善相應的法律法規(guī)，盡可能開放投資領域，在開放融資、進出口權等多方面使之享受國民待遇，推動資本、人力資源等要素按市場機制配置，充當市場經濟的合格的“仲裁者”，推動家族企業(yè)制度變遷的順利實施。2004年《憲法修正案》中，進一步表明了鼓勵非公有制經濟發(fā)展的態(tài)度，完善了對私有財產保護的規(guī)定，明確將“公民的合法的私有財產不受侵犯”寫入憲法，強化了對非公經濟私有產權的保護。這對以家族企業(yè)為主的民營經濟來說，無疑是一大“利好”，為家族企業(yè)的發(fā)展提供了最根本的法律保障和制度平臺。
完善職業(yè)經理人市場和信用評價體系
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引入職業(yè)經理人是突破家族企業(yè)人才瓶頸的重要手段，也是健全法人治理結構的必然要求。但目前我國還沒有形成成熟的職業(yè)經理人市場，經理人隊伍良莠不齊，缺乏可
靠的信用體系，難以對經理人進行有效約束。據(jù)有關資料，中國家族企業(yè)的投資者將自己直接參與管理的原因歸于找不到可信的管理者的比例高達67.1%。改變此種狀況必須建立公開、透明、健全的經理人市場和信用評價體系，通過市場對經理人進行無形的硬化約束。建立完善的經理人市場和信用評價體系，可以使經理人在每個階段的行為信息全面化、透明化，經理人的任何行為都將對自己以后的市場交易產生影響，從而大大增加經理人敗德行為的成本，使其從保護自身人力資本的角度進行有效的自我約束。同時，完善的職業(yè)經理人市場和信用評價體系的存在，還會降低家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經理人簽約的搜尋成本和創(chuàng)業(yè)者鑒別經理人的成本，從而使家族企業(yè)進行制度變遷的交易費用大大降低。
放松融資控制，加強融資制度
融資困難是長期困擾家族企業(yè)發(fā)展的一大難題。企業(yè)在發(fā)展過程中會時常遭遇資金匱乏的窘境，而對家族企業(yè)而言，則更是一道屏障。從銀行的間接融資來看，以家族企業(yè)為主的中小民營企業(yè)很難通過銀行信貸籌措到足夠資金。國有商業(yè)銀行的服務對象主要集中在國有企業(yè)，對于中小民營企業(yè)，銀行放貸則十分謹慎且手續(xù)繁雜。以民營經濟最發(fā)達的浙江省為例，個體私營企業(yè)從銀行獲得的貸款一般僅占全社會貸款總額的10%－20%，與其雄踞全省經濟半壁江山的地位極不相稱。而對于資本市場直接融資，盡管國家在不斷放松對私營企業(yè)上市融資的限制，但比例仍然偏小。其實不管是間接融資還是直接融資，其風險控制主要取決于對融資制度和監(jiān)控體系的建設，而不是以融資對象的所有權性質來判定。我們應該強化監(jiān)控，而不是限制對象。放松對民營企業(yè)的融資控制，鼓勵和引導民營企業(yè)上市融資，將有助于家族企業(yè)的資本社會化和管理社會化，使家族企業(yè)向公眾公司邁進，實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
家族企業(yè)的內部變革
從新制度經濟學的角度來說，家族企業(yè)的制度變遷是一個非帕累托均衡過程，并非所有的家族成員在變革當中的收益都為正。在這個過程當中，要和家族以外的非核心層人員共享企業(yè)的產權、剩余索取權及經營管理權，一部分低素質的核心層人員將從重要的經營管理崗位退下來，把權力交給專業(yè)的管理人員。這對家族成員來說無疑是痛苦的，一部分家族成員從自身利益出發(fā)，會竭力反對變革。對創(chuàng)業(yè)者及核心層人員來說，這一過程無異于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其對創(chuàng)業(yè)者，把企業(yè)管理權交給能力比自己強者去掌握，戰(zhàn)勝家族親情遠比克服一般人情更困難。這個過程充滿了風險和不定因素，要求作為變革主體的創(chuàng)業(yè)者必須具備強烈的變革意識和開拓魄力，必須成為真正熊彼特意義上的企業(yè)家，具備強烈的 “企業(yè)家精神”。創(chuàng)業(yè)者需要加快自身的知識更新速度，形成適合現(xiàn)代企業(yè)經營管理理念，使企業(yè)運作日益和規(guī)范的市場經濟規(guī)則相適應。
