美國學者倫納德?巴頓(2000)對核心剛度做了如下定義：“核心能力容易形成核心剛度，其中最普遍但也是最不核心剛度被人意識到的原因之一是過分強調(diào)目標?！标悅髅?2002)認為企業(yè)內(nèi)部的核心剛度，要受到企業(yè)家行為、企業(yè)文化、組織結構等具有明顯路徑依賴特征的因素的影響。因此，核心剛度其實質(zhì)在于對企業(yè)內(nèi)部風俗、習慣或慣例的過分遵循。這些風俗、習慣或慣例是企業(yè)內(nèi)部最難改變的。這些慣例大多是信息性的，卻無時無刻不影響著企業(yè)成員，包括領導者與普通員工的行為，束縛著他們的心智模式和整個組織的行為模式(青木昌彥，2000)。基于以上的認識，我們認為企業(yè)核心剛度，是指當企業(yè)具備的核心能力與內(nèi)外環(huán)境不相適應時，而核心能力又表現(xiàn)出很難改變的路徑依賴特征，是阻礙核心能力作為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢源泉的慣性系統(tǒng)。

剛度_核心剛度 -形成機理

第一，忽視環(huán)境變化。企業(yè)現(xiàn)有的核心能力使得企業(yè)往往容易固守于自己的優(yōu)勢，而對外界變化所帶來的挑戰(zhàn)反

第二，過分強調(diào)目標。核心能力容易形成核心剛度，其中最普遍但也是最不被人意識到的原因之一是過分強調(diào)目標。人們總是屈從于一個簡單概念，即好東西多多益善。以前有益的活動如火如荼地開展，結果過猶不及，不是促進，而是阻礙(Leonard―Barton，2000)。人們總是習慣于固守自身的優(yōu)勢，做你～直在做的，而且力求把他做得更好，但這在某種意義上意味著抵制變化。過分強調(diào)目標也會形成簡單化、模式化的阻礙因素，這不利于企業(yè)創(chuàng)新和全面發(fā)展。

第三，組織主導邏輯與成長過程中的路徑依賴。組織主導邏輯的存在，使得企業(yè)的目前決策對以往決策模式具有路徑依賴的特征。這種路徑依賴使得企業(yè)的未來發(fā)展受制于其過去的歷史，它使企業(yè)的行為不再是相機選擇，而是沿著某個特定的方向行進。而決定這一方向的因素就是企業(yè)的能力位勢和能力發(fā)展路徑(Teece、Pisano and Shuen，1997)。企業(yè)的能力位勢和能力發(fā)展路徑將進一步影響其核心能力的演化路徑，因此，當企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，如果不對其核心能力進行調(diào)整、重構或革新，將會影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展及壯大。

第四，忽視動態(tài)效率，片面強化靜態(tài)效率的實現(xiàn)。由于核心能力可以在創(chuàng)造用戶價值和降低產(chǎn)品成本方面幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，為了充分利用已有的核心能力，企業(yè)往往會注重基于當前核心能力的靜態(tài)效率而非動態(tài)效率的挖掘，比如，目前的市場占有率指標與短期的利潤等。靜態(tài)效率，就是在企業(yè)既定的能力框架下，將現(xiàn)有資源的價值發(fā)揮到最大，鼓勵核心能力的深化和細化，以取得更高的經(jīng)濟效率。動態(tài)效率，則來自于創(chuàng)新，即發(fā)現(xiàn)新的途徑和創(chuàng)造新的資源，使得核心能力得到變革和發(fā)展，從而增強企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。在提高靜態(tài)效率的指導思想下，組織一般依賴于傳統(tǒng)的經(jīng)驗曲線開展學習活動，缺乏實驗性和開拓性的學習活動。從最優(yōu)成長的角度看，企業(yè)應該注重動態(tài)效率的發(fā)掘，在拓展現(xiàn)有能力和開發(fā)新能力之間保持平衡，片面強調(diào)靜態(tài)效率的實現(xiàn)會抑制企業(yè)戰(zhàn)略的靈活性，甚至使其陷入“能力陷阱”而無法自拔。

第五，專用性投資的限制。只有那些具有異質(zhì)性和不可仿制性的能力才能夠為企業(yè)貢獻特殊和超常的收益，為了獲取這樣的能力，企業(yè)就必須進行一些不同于競爭對手的投資，這些投資指向特定的產(chǎn)品、技術或顧客。但是，專用性的投資在保護企業(yè)的特殊能力不為對手所仿制的同時也提高了企業(yè)在競爭能力變革時的退出障礙。企業(yè)要去創(chuàng)建新的核心能力，意味著要放棄原有創(chuàng)造利潤的市場和客戶，要放棄原有的曾經(jīng)非常先進的設備，要放棄原有的曾經(jīng)非常有效的知識和技能，要放棄現(xiàn)有的已經(jīng)形成的固定資產(chǎn)的價值(陳傳明，2004)。因此，企業(yè)因為在原有企業(yè)資產(chǎn)上進行投資而形成的沉淀資產(chǎn)將嚴重阻礙企業(yè)資產(chǎn)的更新，從而阻礙企業(yè)目前核心能力的更新。

第六，企業(yè)家和員工行為的有限理性。由于人們之間存在信息不對稱，因此，美國學者西蒙認為，人的行為是有限理性的。由于信息不對稱與人類行為的有限理性，在面對不確定性的環(huán)境時，人與群體的行為總是遵循一個“試錯”過程：即人類行為的搜索首先從“邊際”開始，即在原有方案的附近尋找新的答案。同時由于人的有限理性，使人們在面對新的機會與挑戰(zhàn)時，往往會避免承受風險。此種情況下，人們不愿意去承受新的機會與挑戰(zhàn)，所表現(xiàn)出來的是人們的行為特征對過去選擇的一種遵循。對于一個企業(yè)家來說，他的行為選擇要受到過去經(jīng)驗的制約，其戰(zhàn)略選擇就會具有路徑依賴特征。同時，當他面對新的市場機會時，由于懼怕承受風險，可能也不會對戰(zhàn)略資產(chǎn)進行更新。對于員工而言，一旦其熟悉了某種技術，也總是習慣于在原有技術或能力的附近尋找新的技術與能力。同時，員工也會害怕失敗從而遭受企業(yè)規(guī)則的懲罰而不去嘗試新的方法與試驗。這一切都會造成企業(yè)核心能力的剛性。

剛度_核心剛度 -成因

人類的知識來源于個人直覺，而知識具有歷史依賴性和路徑依賴性，企業(yè)內(nèi)知識的增量取決于原有的知識存量，企業(yè)新增加的知識的類別、性質(zhì)也與原有知識密切相關。例如，通用汽車公司所創(chuàng)造的知識大多與汽車有關，而要想在通用汽車公司內(nèi)部產(chǎn)生出照相機膠卷的新技術幾乎不可能。知識的歷史依賴性和路徑依賴性，使企業(yè)內(nèi)知識的積累和創(chuàng)造偏向于某一類知識，與這類知識相關的企業(yè)能力表現(xiàn)出強者愈強的特點。與核心競爭力相關的知識，由于是企業(yè)競爭優(yōu)勢的賴以產(chǎn)生的基礎，更是得到鼓勵和優(yōu)先發(fā)展，因此，核心競爭力形成時間越長，核心競爭力對企業(yè)的支撐作用越大，其剛性特征也就越明顯。

2．知識交易市場的不完全性。知識交易市場的不完全性對企業(yè)的核心競爭力產(chǎn)生兩方面的影響，一方面企業(yè)無法出售其核心知識，另一方面企業(yè)無法或不能及時從市場上買到所需知識，企業(yè)只能通過內(nèi)部機制積累和創(chuàng)造其生產(chǎn)所需要的知識?？扑褂霉?jié)約交易費用來解釋企業(yè)的存在，而事實上企業(yè)的存在不僅僅為了節(jié)約交易費用，企業(yè)的存在也是為了吸引和創(chuàng)造一些關鍵性的生產(chǎn)資源，特別是知識性資源。企業(yè)的知識最初源于個人知識，企業(yè)形成以后，企業(yè)內(nèi)知識的創(chuàng)造過程是通過個人與組織之間的互動來完成的。根據(jù)知識螺旋模型，個人知識通過社會化(由隱形知識轉(zhuǎn)化為隱形知識)、表述化(由隱形知識轉(zhuǎn)化為顯性知識)、綜合化(由顯性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識)、內(nèi)在化 (由顯性知識轉(zhuǎn)化為隱形知識)這種轉(zhuǎn)化模式，在企業(yè)內(nèi)部加以擴大，由個人水平上升到團隊水平，進而上升到組織層次。顯性知識可以通過知識的編碼，以一定的載體(例如書)在市場上交換，個人隱形知識的轉(zhuǎn)移也可以通過勞動力的雇傭來實現(xiàn)，組織隱形知識的轉(zhuǎn)移顯然難以通過市場交易來實現(xiàn)，這主要是由組織隱形知識的特點決定的，即緘默性、復雜性、整體性、專用性。企業(yè)所擁有的隱性知識即使能通過市場交易來實現(xiàn)(購買整個企業(yè))，也可能由于企業(yè)生存環(huán)境的變化，而使企業(yè)原有的知識積累和創(chuàng)造機制遭到破壞。企業(yè)的核心競爭力主要是由企業(yè)組織的隱形知識構成的，一旦遇到外部環(huán)境的變化，企業(yè)無法通過市場交易出售其專有知識，并獲得其所需要的新知識，這種狀況必然導致企業(yè)核心競爭力呈顯出一定的剛性特征。

3．企業(yè)文化的組織記憶特征。核心競爭力深植于獨特技能、技術和管理系統(tǒng)、專用的過程和資產(chǎn)以及文化態(tài)度和價值觀的互動之中，企業(yè)文化對核心競爭力的產(chǎn)生、維持、轉(zhuǎn)變過程的影響力是極其明顯的。文化是歷史的范疇，它是企業(yè)成員在長期實踐中，相互作用相互影響所形成的共同的價值觀和行為準則。有學者認為，企業(yè)文化某種程度上就是企業(yè)家的文化，企業(yè)家尤其是創(chuàng)業(yè)家通過個人的權威和成功的實踐使其個人的價值觀和行為方式成為企業(yè)文化的主導，企業(yè)家在文化中的作用使得企業(yè)文化體現(xiàn)出一定的組織記憶特征。核心競爭力的形成離不開企業(yè)文化的長期熏陶，可以認為，有什么樣的文化就有什么樣的核心競爭力。因此，核心競爭力的轉(zhuǎn)變必然受到原有文化的影響，顯示出一定的剛性特征。例如，福特汽車公司當初靠生產(chǎn)廉價的黑色T型轎車取得了巨大的市場成功，黑色T型轎車成為福特公司的驕傲和象征，福特一世多次生產(chǎn)其它顏色和款式轎車的嘗試，都因遭到老福特的堅決反對而最終失敗，因為在老福特眼里，簡單實用的黑色T型車就是最好的轎車。當轎車行業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉由成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)為轎車的顏色和款式時，福特汽車公司在市場上的競爭優(yōu)勢一落千丈。顯然，在上例中，企業(yè)文化對福特汽車公司核心剛度的形成起了很大的作用。

4．企業(yè)資產(chǎn)的專用性。企業(yè)的核心競爭力是一種無形的東西，企業(yè)只有將無形的核心競爭力與有形的物質(zhì)資源相結合，生產(chǎn)出優(yōu)于競爭對手的產(chǎn)品，才能在市場上贏得競爭優(yōu)勢。一旦與企業(yè)核心競爭力相結合的資產(chǎn)具有專用性，那么，由于難以承擔巨大的轉(zhuǎn)換成本，企業(yè)只好堅持延續(xù)其核心競爭力，從而使核心競爭力表現(xiàn)出剛性的特征。尤其是，當企業(yè)的核心競爭力主要通過企業(yè)擁有的無形資產(chǎn)(如品牌)來體現(xiàn)，此時核心競爭力剛性的特點就更加明顯，一旦轉(zhuǎn)變核心競爭力，企業(yè)原有的無形資產(chǎn)將不再起作用，最終導致企業(yè)原有的市場競爭優(yōu)勢難以持續(xù)。例如，如果寶潔公司轉(zhuǎn)變其核心競爭力，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)飲料，那么其在洗滌用品市場的無形資產(chǎn)將徹底喪失，企業(yè)必須在新的市場上重建核心競爭力，重新樹立競爭優(yōu)勢，因此，原有無形資產(chǎn)的價值限制了寶潔公司核心競爭力的轉(zhuǎn)變，使其核心競爭力表現(xiàn)出剛性。

5．企業(yè)經(jīng)營的范圍。企業(yè)的核心競爭力貫穿于整個企業(yè)之中，支撐著整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)如果實施一體化經(jīng)營策略，核心競爭力支撐的經(jīng)營環(huán)節(jié)則較多，核心競爭力的專用性也就越強，轉(zhuǎn)變核心競爭力的難度也就越大，核心競爭力的剛性也就越大。反之，如果企業(yè)長期實施多元化策略，那么核心競爭力支撐的經(jīng)營范圍就越廣，核心競爭力也就越有柔性，剛度則相對較弱。 ．

剛度_核心剛度 -在企業(yè)中的表現(xiàn)

成功的企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰是核心剛度侵蝕其核心競爭力的結果，一般會表現(xiàn)為以下幾個方面：

(一)驕傲自滿、固步自封。在既有成就面前驕傲自滿、固步自封， 引起核心價值觀的變化，或表現(xiàn)在對顧客態(tài)度上的傲慢，或表現(xiàn)在對競爭對手的輕視，或表現(xiàn)為高層管理者不能虛心聽取下級和員工的意見等等。其直接后果就是企業(yè)對環(huán)境變化不敏感以致喪失機遇。

(二)思維方式的僵化。思維方式的僵化導致戰(zhàn)略決策、技術決策的重大失誤，導致按部就班、例行公事和工作效率降低。例行公事的僵化模式往往起源于成功者，一旦他們發(fā)現(xiàn)某種方法特別有效，就希望把它固定下來。開始這種方法簡便有效， 可以節(jié)省人們的時間和精力，但久而久之便產(chǎn)生了很大的惰性，人們不再以為它有效率而用之，而是因這種方式很熟悉、很舒服而用之。例行公事的過程，扼殺了員工的積極創(chuàng)新精神，導致了效率低下和核心能力退化。

(三)過分強調(diào)目標。過分強調(diào)目標也是形成簡單化、模式化的阻礙因素，而不利于創(chuàng)新和全面發(fā)展。核心剛度表現(xiàn)為“過于強調(diào)目標”，這僅僅是核心能力的表面現(xiàn)象，其實質(zhì)在于對企業(yè)內(nèi)部風俗、習慣或慣例的過分遵循。這些風俗、習慣或慣例表現(xiàn)為企業(yè)家行為、員工行為、企業(yè)文化與組織的價值觀、企業(yè)發(fā)展的客戶、市場或投資模式對于過去慣例的遵循等等。這些風俗、習慣或慣例是企業(yè)內(nèi)部最難改變的，這些慣例大多是信息性的，卻無時無刻不影響著企業(yè)成員，包括領導者與普通員工的行為，束縛著他們的心智模式和整個組織的行為模式。

(四)問題頻頻發(fā)生，各種關系緊張．競爭連連失利。此時，企業(yè)核心剛度占了上風，瓦解掉原有核心競爭力，這時往往病入膏肓，問題百出，人心渙散，無法茍存。企業(yè)在這一階段，原先同客戶、供應商、放貸人和投資者之間建立的密切關系也會變成沉重的鐐銬，進一步限制它們的靈活性。

總之， 無論哪一種核心剛度都是企業(yè)惰性的表現(xiàn)，極大地妨礙了企業(yè)核心競爭力的構建，并威脅到企業(yè)的生存和前途。因此，必須重視并下力氣堅決革除核心剛度，不給其滋生的土壤和機會。那么如何有效防止核心剛度產(chǎn)生呢?

剛度_核心剛度 -越超核心剛度

1．激發(fā)組織內(nèi)的創(chuàng)新。創(chuàng)新不僅僅是社會對企業(yè)的要求，而且企業(yè)只有不斷地創(chuàng)新，才能在組織內(nèi)產(chǎn)生與外部市場機會相匹配的新的能力。當然，要在組織內(nèi)形成一個有利于創(chuàng)新的環(huán)境是一項系統(tǒng)性工程，僅僅改革某一方面是不夠的，它涉及到以下幾個方面：(1)組織的結構。傳統(tǒng)的直線制組織結構限制了人員的流動，而具有創(chuàng)造性的人往往是那些與他們研究領域之外接觸更多的人，一些世界著名公司(如英特爾公司)不再采用原來的職能組織結構，而開始用更動態(tài)的和更多元化的眼光來看待組織變化。(2)知識和信息在組織內(nèi)的傳播。直線制組織結構強調(diào)信息的縱向交流，缺乏信息的橫向交流?，F(xiàn)代科技使企業(yè)能夠通過電子網(wǎng)絡建成一個全球化的信息交流平臺，促進企業(yè)內(nèi)外的知識和信息橫向和縱向交流。值得一提的是，將企業(yè)建設成為學習型組織，通過組織成員之間的深度學習，有助于促進知識在組織內(nèi)部的傳播，推動知識在個人層次和組織層次之間地互動。(3)人員的職責和角色的轉(zhuǎn)變?；鶎庸芾碚哂捎趽碛凶钚轮R和專家技能，更接近于對創(chuàng)新起關鍵作用的企業(yè)慣例和信息源泉，他們應該是創(chuàng)造過程的推動者。中層經(jīng)理不僅扮演著基層經(jīng)理能力培養(yǎng)者的角色，而且要將分散的業(yè)務部門的資源和能力凝聚起來，對之進行整合，形成組織的綜合能力，因此，中層管理者應擔任整合的角色。高層管理者則為公司注入發(fā)展的動力，為企業(yè)提供創(chuàng)造性經(jīng)營的基礎。(4)激勵機制。既要獎勵為創(chuàng)新做出貢獻的員工，同時也要容忍失敗，對失敗的不恰當?shù)貞土P會扼殺員工創(chuàng)新的積極性。(5)文化氛圍。要在企業(yè)內(nèi)形成崇尚創(chuàng)新，鼓勵員工憑借其知識和才干爭取到地位和尊重的文化氛圍。(6)人員的知識和技能培訓。對人員進行定期培訓不僅出于組織的需要，同時也出于對員工負責的需要。

2．核心競爭力的更新是一個持續(xù)的過程。企業(yè)內(nèi)的不斷創(chuàng)新能增加孕育新能力的機會，但是企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新不是一次性工作，而是一個持續(xù)性過程。在大多數(shù)企業(yè)里，企業(yè)改良和創(chuàng)新過程被看成是相互沖突的，甚至是相互排斥的，實際上這兩個過程是相輔相成的，持續(xù)的改良過程為創(chuàng)新的產(chǎn)品提供源泉。只有將核心競爭力的更新看成一個持續(xù)不斷的過程，才能使得企業(yè)在原有的核心性所導致的競爭優(yōu)勢喪失之前，新的核心競爭力已產(chǎn)生，企業(yè)才能夠持續(xù)實現(xiàn)新老核心競爭力的順利更替。我們不妨來看看世界上極具創(chuàng)造力的公司― ―3M公司在創(chuàng)新方面的成功經(jīng)驗，3M公司的創(chuàng)新可以用“成長再分立”的過程來表示，公司鼓勵、資助每一個有創(chuàng)意的員工開發(fā)新項目，員工一旦開發(fā)項目成功即可單獨建成分部，然后成為事業(yè)部，新的事業(yè)部可以為自己的新項目融資，啟動新一輪的“成長再分立”過程。到20世紀90年代，3M公司有100多項核心技術轉(zhuǎn)化為6萬種新產(chǎn)品，并在其中47大類產(chǎn)品事業(yè)部下匯聚了900個經(jīng)營這些產(chǎn)品的創(chuàng)利中心。

3．建立內(nèi)部選擇機制。在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部，是根據(jù)部門完成的利潤等指標來確定其保留還是淘汰，雖然業(yè)務部門的剝離和出賣需要高層管理部門的干預，但總的說來這仍然是企業(yè)對外界環(huán)境的一種被動反應而不是企業(yè)主動進行到的變革。單純由企業(yè)的管理部門來更新企業(yè)，很難保證企業(yè)核心競爭力的變革與同行業(yè)層次上競爭優(yōu)勢的源泉保持一致，反之完全用“自然選擇過程”(即通過外部市場競爭來選擇)來代替“權威選擇過程”(即企業(yè)的高層確定核心競爭力的發(fā)展方向)也不可取，企業(yè)許多創(chuàng)新項目在初期需要資金和人員的支持，創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)擴散也需要高層管理人員的推動，因此，必須將二者結合起來。企業(yè)內(nèi)各業(yè)務部門之間的異質(zhì)性越強，企業(yè)同環(huán)境選擇標準之間的緊密匹配的機會就越多。企業(yè)各業(yè)務部門的內(nèi)部選擇標準和外部選擇壓力之間的一致性越強，選擇機制就能夠更好地保證各業(yè)務部門企業(yè)的能力同行業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉之間的協(xié)同進化。

剛度_核心剛度 -案例

案例1

數(shù)字設備公司最后被美國康柏公司收購，就是由于觀念的問題，數(shù)字設備公司的技術還先進，但是由于它的自以為是，沒有去調(diào)查研究，認為將來家庭沒有必要個人擁有電腦，辦公室有的用就夠了。一念之差導致這個企業(yè)競爭力一步一步地衰退下去。

案例2

福特汽車公司在20世紀第一個25年內(nèi)具有獨到的競爭力，沒有哪家企業(yè)能夠和福特汽車相抗衡。就在福特汽車走紅走俏的時候，老福特總覺得自己是市場上唯一的霸主，他不根據(jù)顧客的需求，堅持只生產(chǎn)黑色汽車，這就是核心剛度的明顯反應，最后導致了克萊斯勒、通用超了過去。

美國企業(yè)在世界500強里幾乎占了1/3。美國管理學家調(diào)查發(fā)現(xiàn)，1972年位于全球前20名大企業(yè)在20年后就剩下了3家，其他企業(yè)落伍的原因都是因為路徑依賴。路徑依賴其實就是核心剛度，固守原來的模式，舒舒服服按既定軌道辦事情。

微軟公司副總裁于友成說過：“你永遠不能休息，否則你就永遠休息。”就是說在創(chuàng)新的道路上就得不斷地創(chuàng)新，休息就會被市場拋棄?！皠?chuàng)新不止”這是英特爾的精神，企業(yè)老總和員工們真正地形成一種共識，企業(yè)的競爭力才能不斷地更新?lián)Q代。

案例3

美國費爾思通橡膠輪胎公司是一家有著七八十年歷史的企業(yè)，它從創(chuàng)建伊始一直保持著興盛不衰，連續(xù)70 年高增長，這在美國企業(yè)里也是絕無僅有的。到了20世紀70年代，隨著持續(xù)不斷地增長，企業(yè)的剛性無意識地培養(yǎng)起來，這就導致創(chuàng)新意識不強了。這時法國米其林公司帶著自己的新產(chǎn)品子母輪胎闖進了美國市場，連費爾思通的老搭檔美國汽車福特汽車和通用汽車這些老客戶都來買它的產(chǎn)品了。費爾思通也決定開發(fā)子母輪胎，它投資４億美元建立了子母輪胎生產(chǎn)車間，可還是按原來的工作方式運作。另一方面它那幾家生產(chǎn)傳統(tǒng)輪胎的企業(yè)還在繼續(xù)運作，這種剛度導致了多數(shù)工廠無法開工，舊式輪胎賣不出去只能放在倉庫里，損失達到2億多美元，終于導致1988年企業(yè)資不抵債，被日本公司收購了。

案例4

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