愛華網宗慶后，男，1945年11月16日出生于江蘇宿遷，浙江杭州人。娃哈哈的創(chuàng)始人，現任杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理。擔任浙江省飲料工業(yè)協會會長、浙江省飲料工業(yè)協會會長、第十一屆全國人大代表。1991年，成立娃哈哈食品集團公司。2007年，娃哈哈遭遇達能強行并購，宗慶后辭職引發(fā)員工抗議，商標終審判歸娃哈哈。 2010年，宗慶后首次榮登胡潤全球百富榜內地榜首。2012年10月12日，《福布斯》發(fā)布2012年福布斯中國富豪榜單，娃哈哈董事長宗慶后以100億美元的凈資產重新登上首富的寶座。2013年接受記者采訪時表示全家人已經注銷了美國綠卡，自己已經沒有美國綠卡和任何外國國籍，也沒有移民計劃。2015年以103億美元位列福布斯華人富豪榜第18名。
宗慶后被砍_宗慶后 -任陪審員
宗慶后任人民陪審員
在杭州市中級人民法院開庭審理的一起外觀設計專利糾紛案備受矚目。訴訟標的僅為2萬元的案件，何以引起廣泛關注？“亮點”就是坐在陪審員一席上的人民陪審員――全國人大代表、杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理宗慶后。
這是宗慶后自2014年5月29日被杭州市上城區(qū)人大常委會任命為區(qū)人民法院人民陪審員后，首次參與審理案件。庭審過程中，宗慶后多次向原、被告提問，發(fā)問犀利，不少問題一針見血。
宗慶后被砍_宗慶后 -榮譽紀錄
榮譽稱號
宗慶后
“全國優(yōu)秀教育工作者”
“雙對口”優(yōu)秀個人“五一勞動獎章”
“全國勞動模范”
“全國優(yōu)秀經營管理者”
2002CCTV中國經濟年度人物
“全國優(yōu)秀企業(yè)家”
“中國經營大師”
“優(yōu)秀中國特色社會主義建設者” 袁寶華企業(yè)管理金獎
“ 中國十大民營企業(yè)家”
全國愛國擁軍模范
中國飲料工業(yè)突出貢獻獎
全國對口支援三峽移民建設先進個人
宗慶后入圍2013胡潤慈善榜
財富排名
?2015星河灣胡潤全球富豪榜，以1200億元位列中國第四，全球排名第43位
?2013 《福布斯》全球億萬富豪排行榜，位列第86，位居中國內地首富
?2012 《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以105億美元位列第78，位居中國內地首富
?2011 《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以59億美元位列第169，位居中國內地第三
?2010 《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以70億美元位列第103，位居中國內地第一
?2009 《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以19億美元位列第376
?2008 全球億萬富豪排行榜，以10億美元位列第1062
?2007 《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以11億美元位列第840
宗慶后被砍_宗慶后 -個人觀點
經營觀點
宗慶后
務實
固執(zhí)的宗慶后堅信使自己成功的那一套經驗和規(guī)則，而對于主流企業(yè)理論不屑一顧。曾有人問: “娃哈哈制定了什么戰(zhàn)略？”宗慶后說：“娃哈哈沒有戰(zhàn)略，我不會去考慮八九年之后的事情，只考慮明天的事情?！?/p>
宗慶后每年三分之二的時間在市場一線跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后12天跑遍大半個中國。宗慶后不參加包括高爾夫在內的任何體育休閑活動。
在宗慶后看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。盈利是企業(yè)家的天職，所有的品牌打造及營銷設計都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。率先使用了“實證廣告”，廣告語沒有文化品位和藝術性，但對受眾有煽動性，能直接拉升銷售業(yè)績。
娃哈哈高層不斷充實新鮮血液，但很少有海歸空降或猛然改革機構，也沒有實行品牌經理制度。
營銷網絡
創(chuàng)立的獨特的聯銷體銷售模式，把3000多個一級經銷商、3萬-4萬個二級經銷商和娃哈哈綁定在一起。這一極度的“封閉式銷售”架構（即經銷商之間劃區(qū)而治，互不串貨，違反者會遭嚴厲處罰，乃至取消經銷商資格），使得其經銷網絡保持了非常穩(wěn)定的價格體系。再加上宗慶后在成本和分銷體系上的嚴格控制，保證經銷商都有錢賺，因此維系了忠誠的經銷商隊伍。
每年數十億元的飲料促銷與配送都由一個市場中心來完成，這也是一種高效集中的市場管理動作模式。萬一環(huán)節(jié)脫鉤，很可能會導致崩盤。對待經銷商的管理也比較嚴格，一是始終采取保證金制度，堅持先款后貨的原則；二是要求經銷商專心一意做娃哈哈，不得做別的同類品牌；三是對竄貨砸價等違規(guī)者處罰決不手軟。
多元化
2003年底，宗慶后說?！耙３滞薰凝堫^地位，必須就認真去做一些多元化的事情。”
早在2002年5月，娃哈哈邁出了多元化的第一步：童裝。年銷售額很快能達10億，并能借勢進入休閑裝、男裝和女裝領域，但到2003年，童裝公司產值僅1.73億，利潤2000萬。
宗慶后眼中，娃哈哈真正的多元化項目，是日化。這是大眾消費品領域利潤最為豐厚的一塊蛋糕。娃哈哈計劃推出“洗發(fā)露、沐浴液和護膚霜等”產品。
宗慶后對日化的關注，已有兩三年。他說，日化領域盡管競爭激烈，但“國外的大牌公司可能也達到頂峰了”，“該是國內的企業(yè)進行反攻的時候了”。
在宗慶后眼中，一個即將成熟的市場，比一個亟待培育的市場更有進入的價值；而最好的跟進方式，是改變過去的游戲規(guī)則。
大權獨攬
宗慶后常常說，給他影響最大的就是毛澤東。宗慶后認為：“你去看看中國成功的大企業(yè)，都是一個強勢的領導，都是大權獨攬，而且是專制的。我認為在中國現階段要搞好企業(yè)，你必須專制而且開明。”娃哈哈集團直到也不設副總經理，生產、銷售等各個領域的管理則是通過各個部長擔任。業(yè)內也盛傳“買一把掃把都要宗慶后簽字”。
宗慶后的辦公桌上沒有電腦。他仍喜歡用“朱批”的文件來下達命令，有時親自撰寫每月的銷售通報，并在考察市場時直接用電話指示下屬迅速行動。有人見到其下屬經理的一份報告，其開頭第一句話是：“根據您的指示……” 。
全民營變身
杭州娃哈哈集團董事長宗慶后
宗慶后強調， 2000年前，娃哈哈100%算是國有的?！皣移鋵嵰环皱X都沒投?！?/p>
在2000年的改制中，宗及員工從政府手中買回了娃哈哈集團55%的股份，娃哈哈實現“全員持股”。其中，宗慶后占股30%，高級管理層5%，員工20%。46%的股份由杭州市上城區(qū)國有資產管理有限公司擁有。
曾有人算了賬：按娃哈哈總資產66億，宗慶后的個人資產已達19.8億。娃哈哈內部的說法，比這個數字還要高出許多。
媒體披露，在仍屬于國有控股的娃哈哈集團之外，宗慶后及其家人以離岸控股的方式建立了一批真正意義上的“家族企業(yè)”，控股多家娃哈哈非合資公司，甚至出現交叉持股現象。在娃哈哈40余家非合資公司背后，已查出由上述這10家離岸公司直接投資非合資公司達26家，在娃哈哈非合資公司體系中舉足輕重。而這些非合資公司也為其帶來巨額的利潤
慈善觀點
2010年3月，金融危機的陰霾尚未完全退去，作為杭州娃哈哈集團掌門人，宗慶后以70億美元的身家在福布斯財富榜中排名第103位，成為中國大陸新首富!成為首富以后，宗慶后還與慈善有了更深的關系。比爾?蓋茨和巴菲特2010年9月底到中國舉辦一場“慈善晚宴”，宗慶后就在被邀之列。
“不過，我已經拒絕了，因為我要參加福布斯CEO大會，時間正好沖突了。你們不要誤會啊，我可不是怕被勸捐，我只是沒時間。”宗慶后說，他想捐不用勸也會捐，不想捐誰勸也沒用，但從內心來說，他并不欣賞動輒就捐資產的慈善行為。因為在他看來，捐出全部資產的行為背后，不過是無法支付高額遺產稅和企業(yè)避稅的變通做法，并不是真慈善，只有持續(xù)地為社會創(chuàng)造財富才是真正的慈善。
宗慶后說，企業(yè)家若把辛苦賺來的錢用來投資，就能產生更多的就業(yè)機會，能為國家和社會帶來更多財政收入，但若是捐出去，這些資產就失去了“生命力”，“殺富濟貧”是不對的。
當然，作為一個年利稅高達126個億企業(yè)的老板，宗慶后當然也不會在災難面前袖手旁觀，不過按照他的話說“救急不救貧，救貧也要先造血”，所以除了在災難后捐款外，娃哈哈一直堅持的是對口三峽扶貧、對口西部大開發(fā)等長期的慈善項目。
“有錢人的錢多到一定的程度，這些錢就不是自己的，它應該是社會的，要為社會帶來更高的綜合收益?！痹谧趹c后眼里，他要堅持的，就是把娃哈哈做成世界一流的大品牌，真正的民族品牌，讓更多的人因為娃哈哈的存在而生活無憂，這樣才是大善。
另類觀點
在2011年"兩會"上，宗慶后針對國有企業(yè)股權改革有一項頗為引人矚目的提案，即建議國企員工都可持股，并按貢獻大小定期調整持股額。實際上，從1993年開始，娃哈哈就已采用全員持股策略，公司已有1.7萬名員工持有娃哈哈股份。"這個效果蠻好的，一個是要增加老百姓的資產性收入，第二個使員工真正當上主人。"宗慶后說。
在娃哈哈這位"家長"眼中，做慈善首先意味著應該讓自己的員工先富起來。而種種激勵員工的舉措，不僅能為企業(yè)創(chuàng)造利潤，同時也等同于為社會創(chuàng)造財富。"我們的財富，無非是以個人的名義在掌管，到一定時候都會是屬于社會的。"
兩會議案
宗慶后
70年后不交錢仍能使用土地
2011年兩會，宗慶后帶來了17條建議和1條議案，涉及高房價、高物價、用工荒等。他格外關注房地產問題，“購房大多靠貸款，退休時房貸才還清。如果只有70年，等于我們還完貸，又要從頭再來，那不是讓人世世代代做房奴嗎？”他建議，應制定法律“明確70年后不交錢仍能使用土地，讓百姓吃顆定心丸”。
國企員工都可持股，并按貢獻大小定期調整持股額
在2011年"兩會"上，宗慶后針對國有企業(yè)股權改革有一項頗為引人矚目的提案，即建議國企員工都可持股，并按貢獻大小定期調整持股額。實際上，從1993年開始，娃哈哈就已采用全員持股策略，公司已有1.7萬名員工持有娃哈哈股份。"這個效果蠻好的，一個是要增加老百姓的資產性收入，第二個使員工真正當上主人。"宗慶后說。
建議加大對違規(guī)收費商超企業(yè)處罰力度
隨著零售行業(yè)的迅速發(fā)展，一些在一定區(qū)域乃至全國范圍具有競爭優(yōu)勢的商超零售企業(yè)濫用優(yōu)勢地位違規(guī)收費、索取商業(yè)賄賂行為有愈演愈烈之勢，這一現象如不及時制止，不僅會影響零售業(yè)的健康發(fā)展，也危及供應商特別是制造業(yè)的生存。全國人大代表、杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理宗慶后就如何更好地防范和治理商超零售企業(yè)違規(guī)收費問題提出了建議。
宗慶后對治理商超零售企業(yè)違規(guī)收費行為提出了具體建議：引導商超零售企業(yè)建立合理、有序的價差銷售模式，通過正常的價差實現贏利，以保障商超零售行業(yè)的健康發(fā)展；在治理商超零售企業(yè)違規(guī)收取各類費用的同時，把商超零售企業(yè)及其采購人員的采購索賄行為作為整治重點，并對這種明顯違反《反不正當競爭法》的商業(yè)賄賂行為予以嚴厲處罰；限制和規(guī)范商超零售企業(yè)收取促銷服務費，制止商超零售企業(yè)濫用優(yōu)勢地位高價收費，由商務、物價、工商等部門共同制定商超零售企業(yè)促銷服務收費合同示范文本和促銷服務標準規(guī)范，防止商超零售企業(yè)把促銷服務費變?yōu)檠谏w違規(guī)收費行為的“合法形式”；明確治理商超零售企業(yè)違規(guī)收費行為的執(zhí)法機構，避免出現大家都可管反而都不管的結果；把原有的《零售商供應商公平交易管理辦法》從部門規(guī)章上升為行政法規(guī)，增加對相應違法行為的行政處罰力度，有效防范商超零售企業(yè)違規(guī)收費行為。
切實保障新就業(yè)人員住房
新就業(yè)人員包括高校畢業(yè)和農村進城就業(yè)不到5年的人員，他們剛踏上社會進入工作崗位，收入相對較低，存在壓力大的困境。為了更好地緩解新就業(yè)人員的經濟壓力，鼓勵新就業(yè)人員成長，全國人大代表宗慶后建議，采取有效措施，切實提高新就業(yè)人員收入，減輕其負擔、增強其保障，為國家經濟建設培養(yǎng)新生力量。
宗慶后說，在大中城市，住房費用是新就業(yè)人員特別是非本地就業(yè)人員的主要成本，要減輕新就業(yè)人員負擔，應鼓勵他們把收入主體用于改善生活質量。他建議動用國家和社會力量，為新就業(yè)人員提供基本住房保障。政府一方面要建設單身宿舍，為中小企業(yè)員工提供基本的生活設施和配套，低價租給工作5年之內的人員；另一方面要放寬企業(yè)生活配套用地比例，鼓勵有條件的企業(yè)利用自有土地和資金建設集體宿舍，以降低新就業(yè)人員的住房成本，提供基本的住房保障，促進新就業(yè)人員的健康、快速成長。
2013地方兩會，他和女兒同時以浙江省政協委員身份亮相，再次引發(fā)媒體關注。作為十二屆全國人大代表，宗慶后在京召開議案發(fā)布會，他關注新型城鎮(zhèn)化，關注制度改革，也關注香港限購奶粉等民生話題，他還回應了綠卡問題，表示“也不準備移民到國外”。
制度改革加強對內開放減少行政審批
此前，宗慶后曾多次在兩會等場合提出加快體制改革，呼吁改革分配體制等。他是否會繼續(xù)提出這方面的議案和建議？
宗慶后的答案是肯定的。他說，改革開放初期，中國堅持六字方針，就是“促進經濟發(fā)展”，放權讓你開放。而要把經濟搞好，除了對外開放，還要加強對內開放。
宗慶后說，政府要積極改革，應該改革行政審批制度，減少行政審批。要讓企業(yè)有空間，只要符合國家制定的標準，就放手讓企業(yè)去做，經濟很快就會搞好。
作為一位“有錢人”，宗慶后一直關注工薪階層的生活和待遇。在娃哈哈集團，企業(yè)自己建立廉租房供員工居住，他說，“企業(yè)家有責任幫助員工致富”。
傳統渠道
2012年底，宗慶后進軍傳統商業(yè)零售，為娃哈哈找尋新的利潤增長點。首家商場開業(yè)幾個月，業(yè)績不如預期，但他對傳統零售行業(yè)的未來仍滿懷信心。對于王健林和馬云對賭未來電商會否取代傳統零售行業(yè)，他表態(tài)支持王健林，預判未來十年電子商務不可能占到50%以上。他認為網購是個發(fā)展方向，但按照這種模式發(fā)展行不通、走不遠。
宗慶后說電子商務是方便消費者的，因為單件產品送到消費者手里去，應該說它的成本，會比傳統渠道會更高一點，但我們發(fā)展是有點畸形的，他在網上買的東西會比傳統渠道賣得更便宜，他認為這里面就肯定有問題。低價影響制造業(yè)的利潤。制造業(yè)沒辦法發(fā)展，沒人給你制造產品了，你網購去購什么東西，去賣什么東西，等于你雞也沒有了，蛋也沒有了。
宗慶后被砍_宗慶后 -人物爭議
多面宗慶后
作為經營上成功的企業(yè)主，宗慶后近20年來始終沒有遠離媒體的聚光燈圈，他以果敢的經營策略、嫻熟的公關技能和卓越的管理業(yè)績，詮釋了“名人”的涵義。他曾是很多新階層學習的榜樣，達能與娃哈哈之戰(zhàn)的硝煙還未散盡，宗慶后又因“綠卡門”“偷稅門”，成了千夫所指。然而，宗慶后到底是一個怎樣的人，一個堅定的民族主義者，一個拿著美國綠卡的愛國者，還是一個善于利用民族情緒的商人？
宗慶后被砍_宗慶后 -社會評價
宗慶后
關于宗慶后的傳聞很多：商業(yè)記者們習慣形容他為“霸王”，因為他崇拜毛澤東，把他的軍事戰(zhàn)略思想和治人理念應用于管理。一個擁有150多個分公司、3萬員工的龐大企業(yè)只設一個董事長和一個總經理，而且都由他一人擔任。杭州總部大樓里，一尊高大的宗慶后銅像赫然站立。喜歡用“朱批”的文件下達命令，有時親自撰寫每個月的銷售通報。有人見到其下屬經理的一份報告，開頭第一句是“根據您的指示……”不設副總經理，無董事會，購買一輛電動鏟車(外界謠傳的版本還有一輛電瓶車、一把掃帚)也要親自批條，合資公司經理由他一人委任。即便是擁有51%股份的大股東達能，與之合作11年仍然水潑不進他的“宗氏王國”。分手時撕破臉皮，胡錦濤和薩科奇會面時都不得不討論此事，商務部出面調停，國際輿論倒向對手，但僵持兩年后的贏家終究是他。雖然互揭老底曝出了一系列的商業(yè)秘聞與個人秘史，陰陽合同、偷漏稅事件、綠卡風波，民族主義與契約精神的互相耗損一定程度上犧牲了他勤勉創(chuàng)富的實業(yè)家形象，但2008年娃哈哈銷售額超過250億，利潤高達50.53億，同比增長50.36%，60個億、90多條生產線如期投下，彼時適逢全球金融危機，“達娃之爭”陷入白熱化……
無論爭議如何，誰也不能否認半生沉潛社會底層，不理會任何管理和營銷理論、全憑經驗和直覺的他，是個洞悉中國社會生存智慧，且耐力、抗壓力一流的商業(yè)天才和權謀老手?？裳矍暗乃址置髦t和、恭順、寡言，衣著樸素如同行走在街上的平凡長者。語速平緩詞藻無華，不見正值風口浪尖者慣有的意氣風發(fā)，但回答句句嚴絲合縫。只有談到娃哈哈真金白銀的業(yè)績時，一雙精氣內斂的眸子里才微微流露出一點驕傲和自負。
在娃哈哈內部，宗慶后的威嚴不容置疑。手下十幾個部長，做的是其他企業(yè)副總經理的事情，權力上卻與他保持距離。一方面管理層次減少，效率提高;另一方面，戒備和一人獨大也不言而喻。宗慶后概括自己的管理理念為兩點：“家文化”和“強勢開明”。“做企業(yè)如果不強勢，沒人聽你的話，那肯定不行;反過來如果你太專制，人家也不干。所以一方面要嚴格管理，令行禁止；同時也要考慮員工的利益，企業(yè)發(fā)展的收益要與員工共享，員工的生活水平要提高，做事要公正公開，再加上一些教育，人家才會服你，怕你但不恨你。我從來不會罵人的，也不會辭退人，我的員工流動性很低。只有競爭上不了崗、覺得沒面子自己辭職走的，走出去也不會說我什么壞話。你看這么多年了，我的員工對我都很忠誠?！?/p>
事實證明， 他的自信不是沒有道理的。2007年，就在他高調請辭與達能合資公司董事長的第二天，娃哈哈的全國經銷商、市場部和供應部職工，及樂維基地、秋濤基地、下沙基地的全體員工發(fā)表了六封措辭相似的公開信：“抵制達能，擁戴宗慶后?！备粦騽⌒缘氖牵谶_能的上海媒體見面會上，四十多名娃哈哈員工統一著黃色上裝，高舉橫幅，整齊地高喊：“我們要宗慶后，不要達能?！彼潜晃鞣矫襟w冠以市場網絡“編織大師”的“聯銷體”模式，把幾千個一級經銷商、上萬個二級批發(fā)商和銷售終端串聯起來，牢牢盤踞著中國廣大城鄉(xiāng)市場，且在此一役中無一倒戈。所有這些，都似乎驗證著一句話：中國的企業(yè)都是有比較強勢的領導才會成功，因為中國人比外國人難管。
當然，不和諧的聲音總是有的。一位多年前因收受經銷商賄賂而被處理離職的前娃哈哈某經理曾對媒體訴苦，說宗慶后知情后立時追查并刑事報案， 致使他不得不遠走他鄉(xiāng)?！八媸呛芎莸囊粋€人，不留余地?！钡趹c后卻予以否認，“如果真的報案他哪里跑得掉?”另一位娃哈哈曾經的中層則向媒體爆料說，娃哈哈各部門的正職多為女性，因為宗老板對人缺乏信任，尤其是男人。宗慶后聽后搖頭苦笑，一口報出了此人姓名，“你可以去我們公司了解了解，這是個油條型的人物，做了很多不應該做的事情。娃哈哈最開始女工比較多，因為我們是校辦企業(yè)起家，有很多教師的家屬，后來發(fā)展起來男員工自然就多了?！?/p>
旁人說他面惡，他卻說只有員工知道他其實心軟。工作成狂成自然，但他的親和也正播散其中。人說，百萬富翁是自己的，千萬、億萬都是社會的，宗慶后便是此話的現身說法者。一年365天天天都在工作，200天都在市場一線奔走，至少親自面見所有一級經銷商一次;沒有任何愛好，亦鮮少交際，一天三頓在公司食堂15分鐘解決吃飯問題;不愛應酬，也沒時間應酬，除了抽兩包煙、喝兩杯茶，消費比員工還低;從不玩高爾夫等富人游戲，把跑市場下車間當運動，精力充沛猶勝小伙且無“三高”困擾，如無意外希望一直工作到90歲。
