愛(ài)華網(wǎng)當(dāng)時(shí)，湯姆遜公司彩電和DVD業(yè)務(wù)虧損2.54億歐元，但是TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生并不以為意，喊出了18個(gè)月盈利的口號(hào)。
然而，事情并沒(méi)有按照李東生的預(yù)期發(fā)展。并購(gòu)不但沒(méi)有給TCL帶來(lái)歐美市場(chǎng)的機(jī)遇，反而給TCL帶來(lái)了巨大的虧損包袱。收購(gòu)湯姆遜后的2005年和2006年，TCL集團(tuán)遭受巨額虧損，股票戴上了*ST的帽子。
聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，TCL并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，這是2003年左右中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的標(biāo)志性事件，但是，與聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部后2012年成為全球第一大電腦廠商相比，TCL并購(gòu)湯姆遜彩電毫無(wú)疑問(wèn)是失敗的。
TCL并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)為什么會(huì)失?。?br />不同的人復(fù)盤(pán)后有不同的結(jié)論。大概可以梳理出這樣一些觀點(diǎn)。
1.對(duì)彩電技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)判斷錯(cuò)誤。(液晶，等離子，背投)
“李東生對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的判斷出現(xiàn)了失誤，他認(rèn)為CRT(顯像管)電視還有多年的發(fā)展前景。但事實(shí)是，進(jìn)入2005年下半年，CRT電視不再受寵，取而代之的是平板電視。如果在收購(gòu)之前進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研，也許就不會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題。湯姆遜為什么要賣(mài)掉自己的彩電業(yè)務(wù)？全球第一臺(tái)彩電就是它發(fā)明的，當(dāng)年歐盟向中國(guó)電視機(jī)企業(yè)提起的反傾銷(xiāo)訴訟中，湯姆遜就是幕后主使之一。它享受了專(zhuān)利的紅利，所以就不愿投資開(kāi)發(fā)平板電視。但平板電視是未來(lái)的消費(fèi)潮流，賣(mài)掉電視業(yè)務(wù)就可以甩掉包袱。即使如此，TCL在并購(gòu)它時(shí)連‘過(guò)時(shí)’的技術(shù)都沒(méi)獲得，人家不賣(mài)?！痹璗CL集團(tuán)彩電新聞發(fā)言人劉步塵說(shuō)。
劉步塵的這個(gè)說(shuō)法也得到了李東生自己的佐證。2012年年初，李東生在談及并購(gòu)湯姆遜教訓(xùn)時(shí)候說(shuō)：“我們并購(gòu)的時(shí)候有一樣?xùn)|西沒(méi)看準(zhǔn)，就是說(shuō)未來(lái)電視會(huì)往哪個(gè)方向走，究竟是等離子還是液晶電視，當(dāng)時(shí)更多人認(rèn)為是PDP等離子，當(dāng)時(shí)湯姆遜有很強(qiáng)的DLP技術(shù)，我們認(rèn)為湯姆遜的背投(DLP)更勝等離子，結(jié)果一腦門(mén)子扎下去，結(jié)果賠了大錢(qián)?！?br />2.對(duì)法國(guó)政策不了解導(dǎo)致人事成本巨大。
在《TCL國(guó)際化：李東生出海驚魂》中作者還提到：“TTE很快陷入了‘招人招不到，裁人裁不了’的尷尬情形。一方面原因是彩電行業(yè)在歐美屬于夕陽(yáng)行業(yè)，這方面的人才很少，也很難招；另一方面是歐洲裁員十分復(fù)雜，除了提前3個(gè)月通知外，還要支付高額的補(bǔ)償金，如果裁員超過(guò)10人，補(bǔ)償數(shù)額要由資方與工會(huì)談判決定。所以，TCL在歐洲收購(gòu)企業(yè)后，因?yàn)楣?huì)壓力國(guó)際整合遲遲到不了位。而在國(guó)內(nèi)，這是根本不可能碰到的情形。”
在復(fù)盤(pán)這次并購(gòu)的時(shí)候，李東生說(shuō)，自己沒(méi)有想到的是，在歐洲，解雇一個(gè)員工這么難，這極大地推高了公司的運(yùn)營(yíng)成本。李東生在自己的微博中透露，在歐洲解聘人員，對(duì)于那些老弱病殘必須優(yōu)先安排工作，也就是說(shuō)，如果你要解雇員工，必須先解雇那些有能力的、年輕的、能做事的，因?yàn)檫@些人能夠輕易找到工作。這就與解雇的初衷矛盾，本來(lái)是想解雇那些能力不足的留下能力強(qiáng)的輕裝上陣，現(xiàn)在按照法律要求，要解雇先得解雇他們，那不是自斷手腳嗎？
3.文化難以融合。
TTE副總裁童雪松在2005年末接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》采訪時(shí)，透露“老牌資本主義國(guó)家的企業(yè)根本看不起‘暴發(fā)的中國(guó)老板’，TCL曾設(shè)想把中國(guó)設(shè)計(jì)的模具與湯姆遜共享，以此節(jié)約模具設(shè)計(jì)的巨大成本開(kāi)銷(xiāo)。雖然按照這些模具生產(chǎn)的彩電在美國(guó)很暢銷(xiāo)，但法國(guó)人卻怎么也看不上這些模具?！?br />這種尷尬TCL遇到了很多，“例如，法國(guó)人有語(yǔ)言上的優(yōu)越感，不愿意說(shuō)英文，TCL又沒(méi)有什么人會(huì)講法語(yǔ)，雙方的溝通非常困難，一個(gè)簡(jiǎn)單的事情開(kāi)很長(zhǎng)時(shí)間的會(huì)，往往也達(dá)不成共識(shí)”
4.沒(méi)有及時(shí)改進(jìn)自己運(yùn)作企業(yè)的習(xí)慣。
錫恩管理顧問(wèn)公司首席顧問(wèn)姜汝祥則從另外的角度給出了答案：“蛇吞象式并購(gòu)的成功要點(diǎn)在于，你如果能夠向?qū)Ψ阶C明你在彩電、手機(jī)業(yè)務(wù)上的賺錢(qián)能力比他們強(qiáng)，他們就聽(tīng)你的，如果不聽(tīng)你的，你就一步步淘汰他。但TCL憑什么證明自己比對(duì)方賺錢(qián)能力強(qiáng)？自然就要使出拿手的習(xí)慣運(yùn)作，問(wèn)題是，TCL在國(guó)內(nèi)的習(xí)慣運(yùn)作，在西方市場(chǎng)未必適用，不適用，人家自然就不會(huì)聽(tīng)你的?！?br />5.并購(gòu)從開(kāi)始就注定會(huì)失敗。
如果只是復(fù)盤(pán)到前面幾個(gè)原因，我們不禁要問(wèn)：
1）法國(guó)的人員解聘政策，這是白紙黑字有法律明文規(guī)定的，只要找一個(gè)懂法語(yǔ)的人問(wèn)一下，立刻就可以了解清楚。為什么TCL竟然沒(méi)有了解到？
2）文化難以融合，這是用腳后跟都能想到的事情，兩種不同的文化要融合，肯定要花很多的精力。為什么TCL竟然沒(méi)有預(yù)計(jì)到？
3）打法要改進(jìn)，環(huán)境變了，打法自然要變。為什么TCL沒(méi)有做好相關(guān)預(yù)案？
而且，TCL當(dāng)時(shí)為了這次并購(gòu)，是邀請(qǐng)了摩根斯坦利、波士頓等大牌咨詢(xún)公司提供支持的。可是，TCL偏偏在這些顯而易見(jiàn)的事情上栽了跟頭，這就只能說(shuō)明一點(diǎn)：上面這些問(wèn)題并不是真正的問(wèn)題。
真正的問(wèn)題是什么呢？
有人說(shuō)，TCL并購(gòu)湯姆遜注定會(huì)失敗，因?yàn)樵缭?987年，韋爾奇的GE就曾經(jīng)將虧損的彩電業(yè)務(wù)賣(mài)給了湯姆遜而不是與湯姆遜合資。這就說(shuō)明，韋爾奇也沒(méi)有信心與湯姆遜合作好。韋爾奇都不行，李東生怎么會(huì)行呢？甚至傳說(shuō)李東生在與韋爾奇的晚宴上，還請(qǐng)教韋爾奇如何才能讓自己這次并購(gòu)結(jié)出碩果。
我個(gè)人也認(rèn)為T(mén)CL并購(gòu)湯姆遜一開(kāi)始就注定會(huì)失敗，之所以這么認(rèn)為，原因并不是韋爾奇沒(méi)有信心經(jīng)營(yíng)好，李東生就沒(méi)有能力經(jīng)營(yíng)好。而是因?yàn)榻?jīng)過(guò)復(fù)盤(pán)后發(fā)現(xiàn)，李東生此次并購(gòu)的發(fā)心不對(duì)。
發(fā)心有多重要，看看喬布斯評(píng)價(jià)微軟的音樂(lè)產(chǎn)品為什么失敗就知道了。喬布斯在談到微軟跟風(fēng)iPod的產(chǎn)品zune為什么會(huì)失敗的時(shí)候說(shuō)：隨著年紀(jì)增長(zhǎng)，我越發(fā)懂得“動(dòng)機(jī)”的重要性。zune是一個(gè)敗筆，因?yàn)槲④浌镜娜瞬⒉幌裎覀冞@樣熱愛(ài)音樂(lè)和藝術(shù)。我們贏了，是因?yàn)槲覀儼l(fā)自?xún)?nèi)心地?zé)釔?ài)音樂(lè)。
喬布斯所說(shuō)的“動(dòng)機(jī)”，就是發(fā)心。
TCL并購(gòu)湯姆遜，最大的動(dòng)力來(lái)自于成為全球第一彩電生產(chǎn)商。李東生本人，將并購(gòu)湯姆遜視為千載難逢的做大做強(qiáng)的機(jī)會(huì)。估計(jì)李東生當(dāng)時(shí)已經(jīng)被成為全球第一彩電生產(chǎn)商這個(gè)目標(biāo)蒙蔽了雙眼，深怕這個(gè)機(jī)會(huì)一去不復(fù)返，所以才會(huì)在僅僅花了4個(gè)月時(shí)間接觸就決定并購(gòu)湯姆遜（聯(lián)想并購(gòu)IBM花了多長(zhǎng)時(shí)間呢？接觸開(kāi)始算起是3年，談判拉鋸是13個(gè)月）。所以才會(huì)對(duì)自己花大價(jià)錢(qián)請(qǐng)的智力機(jī)構(gòu)給出的風(fēng)險(xiǎn)警告也視而不見(jiàn)。（當(dāng)時(shí)，摩根斯坦利對(duì)這一并購(gòu)持中性看法，而波士頓則持反對(duì)意見(jiàn)，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)偏大。）連上面提到的顯性風(fēng)險(xiǎn)都沒(méi)有考慮到，那些隱性的風(fēng)險(xiǎn)，李東生可能連想都沒(méi)有想過(guò)，他的夢(mèng)里頭，估計(jì)想著成為世界第一彩電生產(chǎn)商就會(huì)笑醒。在這樣的情況下，并購(gòu)不失敗簡(jiǎn)直是沒(méi)有天理，除非是上帝要顯示自己的神奇送給人間一個(gè)奇跡。
成為全球第一彩電生產(chǎn)商，這是李東生的目的（動(dòng)機(jī)），但是這個(gè)目的不是為消費(fèi)者服務(wù)的，它的指向是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。也就是說(shuō)，李東生并購(gòu)的初衷并不是為了給消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品，而是如何將其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手踩在腳下。而作為企業(yè)，它的一切思考和行為都應(yīng)該是面向產(chǎn)品面向消費(fèi)者的。這就是發(fā)心不對(duì)。
而發(fā)心不對(duì)，后面的一切就都錯(cuò)了。
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