愛華網(wǎng)1941年，在曼哈頓服裝工業(yè)區(qū)邊緣一幢不起眼的棕色大樓頂樓里，COACH蔻馳女包的創(chuàng)始人，邁爾斯與莉莉安.康夫夫婦(Miles&LilianCahn)發(fā)現(xiàn)了棒球手套有用越久皮質(zhì)就越來越柔軟的特點，并把這一特質(zhì)運(yùn)用在其他的皮制品上，于是創(chuàng)立了COACH蔻馳女包品牌。COACH蔻馳女包皮質(zhì)好又耐用的特點受到了美國消費(fèi)者的喜歡。在1990年中期的時候，COACH蔻馳女包已經(jīng)成為美國市場上的第一品牌，1995年左右，它的營業(yè)額已經(jīng)達(dá)到5億美元。
上世紀(jì)90年代，職業(yè)女性的著裝風(fēng)格發(fā)生了變化，時髦、休閑之風(fēng)漸漸替代了傳統(tǒng)拘謹(jǐn)嚴(yán)肅的套裝，古板的公事包也開始換成時尚的手袋。也就在這時候，來自歐洲的主流品牌，像LV、Gucci都紛紛進(jìn)入美國市場，這些奢侈品牌設(shè)計時尚，顏色明亮，而且不斷應(yīng)季推出新款。
隨著時代的變遷和競爭的加劇，COACH蔻馳女包的業(yè)績開始停滯不前?！渡虡I(yè)周刊》曾這樣評價：“COACH蔻馳女包堅固耐用，但是保守死板，是一個正在退出流行的品牌?！鄙嫖C(jī)促使COACH蔻馳女包一心求變，1995年上任的董事長和CEO劉.法蘭克福(LewFrankfort)，下定了變革的決心。
1996年，設(shè)計師瑞德.克拉可夫(ReedKrakoff)加盟COACH蔻馳女包，擔(dān)任產(chǎn)品設(shè)計與視覺的執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)，帶領(lǐng)Coach完成了一系列令人矚目的產(chǎn)品創(chuàng)新。為了更好地向消費(fèi)者展示自己的產(chǎn)品，克拉可夫還大力改造了Coach門店的設(shè)計風(fēng)格和陳列規(guī)則。在2000年之前，COACH蔻馳女包的門店看起來都像圖書館，克拉可夫?qū)㈤T店的主色調(diào)改成了白色，內(nèi)部具有更大、更明亮的展示空間，透過街邊的櫥窗還能夠看到COACH蔻馳女包推出的新品。
而同時，為了配合每個月的新貨上架，COACH蔻馳女包全球所有的專賣店也會根據(jù)總部的要求，統(tǒng)一調(diào)整產(chǎn)品的擺放方式，搭配和新款手袋風(fēng)格相吻合的配件，例如絲巾、錢包等，甚至連店內(nèi)的音樂也需要同步更換。
2001年COACH蔻馳女包的設(shè)計團(tuán)隊推出了以品牌的首個字母C為標(biāo)識的雙C印花，破天荒地使用了亮眼的顏色作為雙C印花，讓消費(fèi)者能夠明顯地感受到，Coach不再是一個色彩沉悶只會生產(chǎn)“媽媽包”的品牌了。從此，這個被稱為Coach標(biāo)志的手袋Signature系列，成為COACH蔻馳女包最受歡迎的一個設(shè)計，銷售量一直居高不下，占據(jù)了其總體營業(yè)額的60%。
2000年，煥發(fā)新生的COACH蔻馳女包在紐交所上市，COACH蔻馳女包開始全線推出更多的時尚配件產(chǎn)品，包括鞋子、皮帶、太陽鏡等，這也意味著Coach從一個皮包制造公司轉(zhuǎn)型為出售時尚產(chǎn)品的品牌商。
COACH蔻馳女包一直保持著上乘的品質(zhì)，耐用堅固，夠得上成為奢侈品牌的條件，但是相比起歐洲傳統(tǒng)的奢侈品牌，COACH蔻馳女包的平均售價還不到它們的一半。憑借著獨到的消費(fèi)者洞察力，COACH蔻馳女包切準(zhǔn)了消費(fèi)升級之風(fēng)盛行的新興的消費(fèi)趨勢，于是，COACH蔻馳女包提出了一個鮮明而令人印象深刻的品牌定位：“唾手可得的奢侈品”。
波士頓咨詢公司的營銷專家邁克爾.西爾弗斯坦經(jīng)過一項全球范圍內(nèi)的消費(fèi)者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的市場細(xì)分的理性指標(biāo)諸如購買能力、風(fēng)險意識、文化與生活習(xí)慣等，已經(jīng)難以清晰地描述消費(fèi)者的消費(fèi)偏好了。因為越來越多的消費(fèi)者愿意在某些品類上花費(fèi)更多的金錢，以換取更好的產(chǎn)品或服務(wù)，也愿意因此在某些方面節(jié)儉，以便將錢省下來在另一些品類中購買更高端的產(chǎn)品。時尚產(chǎn)品便是趨高消費(fèi)的品類之一，越來越多的女性寧愿省吃儉用也要購買華麗昂貴的手袋。
在消費(fèi)兩極化的趨勢之下，奢侈品的消費(fèi)不再是頂級富豪的特權(quán)。盡管歐洲的奢侈品牌在全球都上演著以高價格為標(biāo)榜的品牌定位，但與之相比，低價不但沒有讓Coach的定位高端的品牌形象蒙塵，反而成為COACH蔻馳女包的競爭優(yōu)勢。對于既有奢侈消費(fèi)需求，又沒有太多可支配收入的人們來說，COACH蔻馳女包恰好切中了他們渴望消費(fèi)升級的需求，這讓COACH蔻馳女包可以吸引更廣泛的消費(fèi)者。
在美國市場中，LV等歐洲奢侈品牌鎖定的是家庭收入位于總體收入前3%的消費(fèi)者，而COACH蔻馳女包則可以把潛在客戶的范圍拓展到家庭收入在前20%的客戶。而在奢侈品消費(fèi)旺盛的日本，COACH蔻馳女包被稱為“名牌入門包”或是“第一個名牌包”。
就這樣精準(zhǔn)地定位于一個需求旺盛的新興市場，加上有競爭力的運(yùn)營模式，讓COACH蔻馳女包從2000年開始，收入從最初的5億美元左右上升至32億美元。而且即使在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊下，調(diào)低了品牌的毛利率后，依然能夠成為全球奢侈品行業(yè)中獲利比例最高的品牌之一。
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