【娃哈哈是一家沒有上市的優(yōu)秀企業(yè)，值得研究】

加與減視覺傳媒昨天17:40

1987年，娃哈哈集團創(chuàng)始人宗慶后從踩著三輪車代銷棒冰、汽水和校簿開始了艱苦的創(chuàng)業(yè)歷程，不會有人想到，這家企業(yè)會成為中國飲料業(yè)的巨擘，歷經(jīng)25年風雨長盛不衰。而宗慶后及其家族，也因此坐擁800億元資產，成了中國首富（據(jù)2012年胡潤百富榜）。
娃哈哈靠兒童飲料起家，借助全方位的廣告形成的傳播效應、加上獨特的營銷體系拓展市場，打造出一個響當當?shù)钠放啤?006年到2009年的“達能娃哈哈之爭”雖讓娃哈哈飽受爭議，但它卻因禍得福，進一步提升了品牌知名度。而與娃哈哈同時代的知名品牌，如三株口服液、樂百氏卻逐漸衰敗，成為了歷史。
2011年，娃哈哈已經(jīng)成為年營業(yè)收入678億元的“中國飲料大王”。作為一家成功的民營企業(yè)，娃哈哈的一些經(jīng)營之道具有獨特之處：長期以來，娃哈哈一直不制定長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，不設立副總經(jīng)理，宗慶后也是一個強勢的領導者。獨特之人必有獨到之處，本刊記者走入娃哈哈位于杭州鬧市區(qū)那棟五層的小白樓對宗慶后進行了專訪。這座白樓正是宗慶后當年創(chuàng)業(yè)起步的地方。
制定戰(zhàn)略憑直覺

HBRC：有媒體報道說，你不太關注長期的規(guī)劃，可是娃哈哈的規(guī)模越來越大，未來5至10年，娃哈哈有任何規(guī)劃部署嗎？
宗慶后：沒有。我們現(xiàn)在只有一個長期目標而已，那就是幾年以后做成世界500強，這個目標員工都知道。但如果說5年或者10年的長期規(guī)劃，你定不出來，定了也沒用。市場變化那么快，社會發(fā)展也很快，你能預料到10年以后怎么樣嗎？
HBRC：娃哈哈目前做多長的規(guī)劃？
宗慶后：我們一般今年做明年的規(guī)劃。我們會在下半年根據(jù)今年的市場情況，看明年重點投資什么項目，發(fā)展目標是什么，在12月前定好明年的計劃。然后再落實到具體的數(shù)字上，這樣具體執(zhí)行下去才會有成效。你說10年以后的規(guī)劃怎么定？我沒有辦法定。
HBRC：下面的業(yè)務部門大概什么時候開始制定下一年的計劃？
宗慶后：他們11月初就開始制定。集團把整個發(fā)展目標下發(fā)下去，然后他們具體去制定各自部門的規(guī)劃。到年底時，他們要跟公司簽訂承包責任書。誰負責落實，誰簽訂承包責任書。
HBRC：娃哈哈制定戰(zhàn)略的時候，做市場調研嗎？
宗慶后：公司有人在做，但最終決策還是靠我的直覺，調研機構不一定對?，F(xiàn)在的調研很多都是理論上的。其實，自己的實際調研更準確。你在市場里積累了很多經(jīng)驗，一看就知道怎么回事?，F(xiàn)在的市場狀況，我拿報表一看就知道問題在哪。
HBRC：娃哈哈如何制定具體戰(zhàn)略呢？你個人做主，還是會廣泛征求公司中層的意見，或者也參考咨詢公司的意見？
宗慶后：我們不在外面做咨詢，制定戰(zhàn)略時，我們主要以征詢員工的意見為主。我們首先匯總報表以及各方面情報，然后制定目標。再把這個目標拿出來供大家討論，征求意見。這點很重要，因為員工不可能做出很周全的方案，公司必須先出方案，再進行討論。
HBRC：征求意見的范圍有多大？
宗慶后：大家都會參與其中，先從中層干部進行，再由職工代表大會討論通過，最終把目標落實到每個員工的頭上。
HBRC：有專人來監(jiān)督落實情況嗎？如果沒有完成任務，會受罰嗎？
宗慶后：生產部負責監(jiān)督，所以我把計劃和生產部結合在一起。他們如果沒有完成目標會被扣獎金，今年什么地方?jīng)]做好，下次努力，再不行就下來。
HBRC：那還會給他機會嗎？
宗慶后：這個要看的，由下面的區(qū)域經(jīng)理、經(jīng)銷商、客戶經(jīng)理投票決定。如果他今年下來了，明年還可以重新競爭上崗，沒有任何限制。
簡單的多元化
HBRC：娃哈哈發(fā)展25年，2011年營業(yè)收入678億元，員工也多達2.9萬人。我們注意到，過去兩年娃哈哈的銷售額增長很快，但整體的增速卻在放慢。你認為，娃哈哈的整體快速增長勢頭能否保持下去，如何保持？
宗慶后：這兩年，中國飲料行業(yè)增速都在減緩，由20%多降到10%多。這主要跟食品安全的輿論環(huán)境不好有關。兩年以來水的銷量一直在增長，占飲料行業(yè)40%左右的份額。
外界感覺，水就是水，沒有其他成分，媒體宣傳也過了頭，這種看法造成飲料行業(yè)增長減速。再加上，整個飲料行業(yè)的過度發(fā)展，也影響了行業(yè)持續(xù)增長。
為了保持增長勢頭，娃哈哈正在進行多元化的探索。公司的資金比較多，即使每年投到飲料行業(yè)幾十億元，手頭還有閑余資金，另外公司的人才儲備比較雄厚，整體實力較強，有條件進行多元化發(fā)展。
HBRC：娃哈哈進行哪些多元化嘗試？
宗慶后：我們正在研發(fā)生物工程技術，把飲料產品引向健康保健領域。由于目前一些食品安全出了問題，消費者吃出了毛病，我希望他們把這些毛病吃回去。
另外我也在發(fā)展一些高新技術產業(yè)，公司跟英國諾丁漢大學合作，成立機電研究院，發(fā)展節(jié)能電機。這有利于節(jié)能環(huán)保，也是國家鼓勵發(fā)展的方向。
同時，我們也在發(fā)展零售業(yè)，打造歐洲精品商場。當前，國家正鼓勵進口，政府也希望中國的消費者在國內就能買到歐洲的精品，從而增加國家稅收。我們也希望消費者能夠買到價格比較便宜的歐洲精品。
HBRC：你開展多元化的時候，如何取舍這些行業(yè)？
宗慶后：我是向上游和下游發(fā)展，原則是自己把握簡單又熟悉的行業(yè)。比如，公司有兩個機電廠，很多進口設備都是自己在維修保養(yǎng)，我們掌握相關技術。
企業(yè)進行多元化，關鍵看自己是否需要，第二看自己有沒有能力，第三看自己有沒有機會順利進入。如果已經(jīng)是壟斷的行業(yè)，像電信、能源領域，我們想進也進不去。
HBRC：娃哈哈集團曾進軍商業(yè)地產，但最后沒有進入房地產行業(yè)，為什么？
宗慶后：我們的確沒有進入房地產業(yè)。有段時間，許多企業(yè)都認為房地產行業(yè)機會很多，我也覺得很好，為什么沒有去做？因為進入太麻煩，要跟許多人打交道，比較復雜，我不愛喝酒，不愛應酬。所以這個行業(yè)不適合我。
HBRC：未來，你還打算進入什么行業(yè)？
宗慶后：我會選擇高新技術行業(yè)，做國內做不出來的東西。例如節(jié)能電機國內做不出來，所以我要到國外尋找合作對象。這樣也可以加快我們國家技術水平的提高。當前，國家應該大量引進國外人才，有人才才能做成事。國外正大量裁員，把他們引進來，我們發(fā)展就更快了。
HBRC：你認為企業(yè)在多元化時遇到的最大挑戰(zhàn)是什么，是人才儲備還是市場判斷？
宗慶后：還是各種人才。現(xiàn)在我覺得招攬人才并不難，包括國外的人才，我們會大量吸引他們進來。
HBRC：你如何衡量多元化是否成功，是依據(jù)銷售額還是市場份額？
宗慶后：這沒有一定之規(guī)，我會根據(jù)市場變化隨時做調整。比如說做童裝，它的市場容量比較小，過度發(fā)展可能適得其反，只能讓它穩(wěn)步發(fā)展。

開拓國際市場為時尚早

HBRC：目前，娃哈哈也在進行一些海外并購，比如在澳大利亞收購奶?；?，你的國際化戰(zhàn)略是什么？
宗慶后：我們在海外的并購主要以建立生產線為主，讓它們貼牌生產娃哈哈的產品，然后回銷到國內。我們跟很多國際企業(yè)有聯(lián)系，它們很信任我們，愿意跟我們合作。娃哈哈在國際上知名度很高，因為我們都是采取雙贏的合作方式。
HBRC：為什么不考慮擴展海外市場？
宗慶后：你到國外收購工廠生產并在當?shù)劁N售，會加劇當?shù)厥袌龅母偁?，很難取得理想的銷售業(yè)績。當?shù)氐拇笃髽I(yè)也肯定會為難你。強龍不壓地頭蛇，你斗得過他們嗎？回顧一下，許多企業(yè)很多大規(guī)模投資都是失敗和虧損的。你收購當?shù)仄髽I(yè)，人家都搞不好，你去也搞不好。人家工會組織的威力很強，而且是高福利高稅收的社會，我們很難收購成功。
娃哈哈只是在海外貼牌加工，既解決了產品銷路，又得到了原材料資源，這是雙贏。合作方很高興，我也減少風險，也不用投資。
反觀中國是一個人口多、規(guī)模大的市場。國內外企業(yè)都在搶占中國市場，你得先把這個市場做好才行。
HBRC：這種生產在外、市場在內的方式是短期的計劃，還是中長期的戰(zhàn)略？
宗慶后：娃哈哈開拓國際市場，火候還不到。像歐盟經(jīng)濟不景氣，你出口歐盟，當?shù)氐男枨笠呀?jīng)銳減，你也賺不到什么錢。娃哈哈籌建歐洲精品商場，是另一種思路。我們去歐洲采購很多精品，把歐盟作為主要貿易伙伴。你買它的產品，無疑在鼎力相助，它自然很高興。
HBRC：你認為何時是開拓國際市場的恰當時機？
宗慶后：現(xiàn)在人家還不認可你，只有在中國更強大的時候，娃哈哈才會擴張海外市場。有人說中國品牌不嘗試走出去就永遠停留在低端，我不認同。
從國際市場來看，對方還是覺得你在“競次”。你現(xiàn)在低價進入國際市場，并不是你的品質比人家好，那怎么能取得好成績？中國企業(yè)靠人家不屑一顧的便宜產品進入國際市場，污染留給自己，這種國際化意義不大。你只有做得比人家更先進，再進入國際市場，人家才認可你。所以中國企業(yè)國際化的前提是盡快發(fā)展自己，提高自己的知識檔次和水平。
愿不愿接班，隨她
HBRC：每一位企業(yè)創(chuàng)始人都希望自己的企業(yè)能夠基業(yè)長青，成為百年老店。你希望將來卸任時，娃哈哈的傳承基因是什么？
宗慶后：娃哈哈才25歲，企業(yè)規(guī)模越做越大，沒有負債經(jīng)營，整體風險比較小，而且還在不斷創(chuàng)新。只要這么經(jīng)營下去，企業(yè)就不會出問題。

娃哈哈目前亟待解決的問題是企業(yè)對我的依賴性太強，我的工作作風過于精細，員工們對我比較信任，造成他們較強的依賴性。今后，我會定好一些規(guī)矩，多放手，慢慢減少員工對我的依賴。當然這樣做效率會相對降低，但必須經(jīng)過這個過程。我女兒也一樣，讓她自己去做，我來處理后續(xù)問題，慢慢她就開始轉變。
HBRC：你認為合格的接班人應該具備什么條件？
宗慶后：首先要保持企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。能力上，他要有合作精神，員工要真正信服他。所謂威信，不能只有威，員工信任也重要。威信不能靠職權來樹立，領導者需要處理好各方面關系，讓員工有安全感。娃哈哈員工隊伍很穩(wěn)定，不勾心斗角。企業(yè)越復雜，發(fā)展越麻煩。
HBRC：那你希望員工繼承什么精神？
宗慶后：勤奮是所有員工都需要保持的精神。如果員工不勤奮，公司搞不好。所以企業(yè)應極力提倡競爭機制，始終保持前進動力。激勵機制未必能提高動力，但若是沒有，員工肯定不會往前走。所以我們每年都要競爭上崗，能者上庸者下，下來的人股權、獎金和工資都要下降。這樣做，員工們會有危機感，必須勤奮工作。
HBRC：提到傳承，有些媒體說你還沒有決定，企業(yè)是傳給女兒還是職業(yè)經(jīng)理人，你是否有清晰的傳承規(guī)劃？
宗慶后：民營企業(yè)家的第二代，一半是不會繼承的。第一代開創(chuàng)的事業(yè)是比較低層次的，自身文化程度普遍不高，而第二代基本上都留過學，擁有高學歷，視野跟第一代明顯不同，他們也沒吃過苦，想法會有所不同。
我女兒愿不愿意繼承和管理娃哈哈，要看她個人意愿。她現(xiàn)在還是比較有興趣的。她曾在美國讀書，獨立性比較強。
HBRC：你女兒已經(jīng)在公司工作8年，你滿意她的表現(xiàn)嗎？
宗慶后：還可以，她比較勤奮。她手下的員工怕她甚于怕我。
HBRC：你女兒給娃哈哈帶來的積極變化是什么？
宗慶后：她在人才培養(yǎng)方面做得不錯，啟用了一些年輕人。他們成長比較快。
HBRC：你女兒目前主要負責哪些業(yè)務，她能保持對經(jīng)銷商的凝聚力嗎？
宗慶后：童裝、香精、印刷業(yè)務都是她自己在做，飲料業(yè)務她也參與?，F(xiàn)在童裝的經(jīng)銷商都由她管理。開始的時候，經(jīng)銷商大會我到場講話，現(xiàn)在他們都不理我，都由她自己主持。
HBRC：女兒遇到問題時，會咨詢你嗎？
宗慶后：我會放手，她的事情我基本不會管。遇到問題她會問我，沒有問題，她也不會來問。她自尊心比較強，感覺事情做得不對，她會反省。
部長相當于副總

HBRC：有人說，公司里的大小事務都由你一人管理，現(xiàn)在還是如此嗎？
宗慶后：管理架構我們早就開始調整了。外面?zhèn)髡f，什么事都是我自己干，我哪有那么大本事。雖然娃哈哈只有一個總經(jīng)理沒有副總，但那么多部長實際上相當于副總，只是不叫副總而已。我?guī)啄昵熬烷_始直接授權了。
HBRC：你為什么沒有把部長變成副總？
宗慶后：這是計劃經(jīng)濟時設計的模式，我覺得這么安排，做事高效。包括現(xiàn)在的國有企業(yè)，決策比較慢，主要就是因為企業(yè)有許多副總，還有正、副黨委書記。決策者越多效率越低，但如果是部長，低了一級，就沒辦法跟領導者扯皮。當然，現(xiàn)在市場經(jīng)濟下無所謂了，再多副總也不會扯皮。
HBRC：那你會設立副總嗎？
宗慶后：我現(xiàn)在考慮提拔誰當副總好呢，這些部長都相當于副總。提誰，都會對其他部長是一種打擊。
HBRC：娃哈哈的管理體系是如何分級授權的？什么方案是需要你來審批，什么方案部長就可以決定？
宗慶后：無論額度多少，投資均需要經(jīng)過我的批準。我現(xiàn)在的投資額度絕對不小。比如，我們投資一條生產線就要1億多元，因為引進設備是最好的，價格也是高的。但它投資回報也很快，產品成本低、質量好。
HBRC：娃哈哈的中高層管理者都是靠內部培養(yǎng)的嗎？
宗慶后：大部分靠內部培養(yǎng)。我們有長期的后備干部培養(yǎng)機制，他自己報名，人力資源部門負責培養(yǎng)和選擇。
HBRC：目前，公司開始多元化，會考慮引入職業(yè)經(jīng)理人嗎？
宗慶后：娃哈哈目前沒有職業(yè)經(jīng)理人。中國還沒有形成職業(yè)經(jīng)理人的群體，德和才方面都不夠，跳來跳去的人肯定不好。
當然，我們也引進一些外部人才，但主要是技術人才。管理人才還是自己培養(yǎng)，他們需要接受娃哈哈的文化。
強勢開明的管理風格

HBRC：你的管理風格是什么？
宗慶后：我是強勢開明，就是民主集中制，大權獨攬小權分散，這適合當下的國情。
HBRC：強勢和開明的界限在哪里？
宗慶后：關鍵是你需要多想想，你要下屬做的事情，自己都做不了怎么要求別人來做？而且我覺得做什么事情都要考慮對方的感受。必須要下屬執(zhí)行的就必須要執(zhí)行。領導者要關心、愛護員工。不要根據(jù)個人的好惡來管理，而應該從整體利益出發(fā)，這也相當于從領導者自己的利益角度考慮問題。
HBRC：你所說的開明和強勢主要取決于企業(yè)的發(fā)展階段，還是外部環(huán)境？
宗慶后：中華民族沒有強勢的領導肯定做不了事情，但開明也很重要，企業(yè)家需要關心民眾，從整體利益出發(fā)，從內心深處關心員工，要做到通情達理。
HBRC：在對待員工上，你比較看重情感因素?？赡闩畠涸谖鞣浇邮艿慕逃?，更注重制度。你們在管理上發(fā)生沖突嗎？
宗慶后：她比我強勢。以前如果員工犯了錯誤，她就直接辭退，辭退了我就重新接收回來。她帶過去的都是比較優(yōu)秀的員工。她辭退了，我就把他們都接收回來，否則就沒人去了。好在，她現(xiàn)在已經(jīng)在轉變。
管理者要允許人家犯錯誤，特別是年輕人。她喜歡用年輕人，但他們沒有經(jīng)驗，她有時只跟下屬說要做到什么程度，至于具體怎么做，讓員工自己想?？伤麄円驗闆]有經(jīng)驗，有時候會出差錯，可能就做不好。
HBRC：娃哈哈25年形成一個品牌，你覺得公司最核心的價值是什么？
宗慶后：家文化是我們的核心價值。我們的家文化分三方面：凝聚小家、發(fā)展大家、報效國家。對于員工來講是凝聚小家，由員工來發(fā)展大家，最后企業(yè)要報效國家，形成一個整體。我覺得最核心的還是忠誠的員工隊伍，因為萬事靠人來做。

HBRC：外界對家文化的看法一直褒貶不一，你怎么看？
宗慶后：我這邊從來沒有裁員過，發(fā)展一直很好。
管理者應該首先要保證員工體面的生活，他們收入高，才會安心并努力工作。此時管理嚴格一些，他們才能夠接受。員工還要有精神文明生活。現(xiàn)在的員工管理跟過去不一樣，企業(yè)給他們提供豐富的業(yè)余文化生活，解決生活的后顧之憂。所以我會幫他們解決住房問題、孩子教育問題。
娃哈哈的知識員工只要干滿一年，就有機會持股，而工人只要干滿5年，也有機會持股，所以他們既是員工也是老板，利益跟個人掛鉤。在娃哈哈，員工不會有事業(yè)風險，因為企業(yè)發(fā)展這么好，他們沒有顧慮的事情。
社交媒體有待觀察
HBRC：娃哈哈過去25年里，一直保持強勢品牌地位。公司品牌戰(zhàn)略是什么？
宗慶后：我們不太講究理論，我們還在審視這些理論。當年創(chuàng)立之初，娃哈哈是兒童品牌，后來我們一直沿用娃哈哈品牌，外界認為不好，不符合管理理論，爭議也比較大。但是我們取得了成功。
世界上也有一些大公司只有一個品牌，遍及眾多產品、涉及多個行業(yè)。
HBRC：娃哈哈現(xiàn)在的廣告投放重點媒體是什么？
宗慶后：現(xiàn)在電視臺很多，一個地方能收到200多個電視臺，所以廣告檔位就更低了。像《中國好聲音》這種欄目，電視臺搞的活動收視率比較高一點，贊助這種節(jié)目收到的效果也很好。
另外，我們也加大了在網(wǎng)上的宣傳力度。不過網(wǎng)絡宣傳開始效果還行，現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，消費者不點擊你的廣告，他就看不到內容，所以現(xiàn)在廣告信息方式也在不斷地變化。
HBRC：目前社交媒體盛行，娃哈哈是否考慮利用微博，擴大品牌影響力？
宗慶后：娃哈哈覺得還是低調點比較好。微博作為一個意見渠道還是比較重要和有用的，我覺得應該有一個讓老百姓發(fā)表意見的平臺，但是不能亂七八糟地弄，所以現(xiàn)在有些微博內容不太可信。
而且越是大企業(yè)，越有人喜歡找你麻煩，包括媒體，它們會造點由頭吸引眼球。因此，針對微博的營銷，相關部門還在研究，并沒有具體去做。
HBRC：營銷渠道一直都被外界視為是娃哈哈的競爭優(yōu)勢之一，你怎么看？
宗慶后：營銷再強，產品本身不好，也賣不出去。企業(yè)的成功靠的不僅是營銷，而是整體實力。國際一流的技術設備、營銷體系、員工隊伍、家文化等構成了娃哈哈的核心競爭力。

HBRC：娃哈哈的營銷渠道一直都保持當初的模式，還是作出了調整？
宗慶后：以前是四級通路，現(xiàn)在轉為三級通路，我們在往下延伸。以前娃哈哈的經(jīng)銷商下面是二批商，二批商下面是小批發(fā)商，然后再到消費者手上?，F(xiàn)在我直接做到批發(fā)商這一層，取消了二批商。

慶后：不屑于上市騙錢 海外收購是給人家送錢

宗慶后

娃哈哈公司數(shù)據(jù)

飲料帝國足跡

　　宗慶后的水世界

　　從兒童營養(yǎng)液到營養(yǎng)快線，看似直線的路徑娃哈哈卻走得彎彎曲曲。但是這并沒有影響宗慶后一手打造的飲料帝國今天的輝煌

　　“沒有太大的失敗?！弊趹c后說：“如果有太大的失敗就不可能這么穩(wěn)定健康地發(fā)展。”

　　娃哈哈的北京辦事處在京西的一個普通小區(qū)里。據(jù)說這片地方在清朝是官家的菜地。一位好心的老太太指點我敲響了那扇門。她大概不會想到，她的隔壁，十來位娃哈哈華北區(qū)省級經(jīng)理們正在緊張地開著月度銷售例會。煙霧繚繞中，坐著曾經(jīng)是中國內地首富的宗慶后。

　　宗慶后搭前天晚上的航班從杭州飛到北京。早上8點，例會準時開始。宗慶后早已習慣了這種忙碌的生活。一年里，他大部分時間都在全國各地的銷售一線奔波。平時不出差的時候，他每天早上6點鐘離家，晚上11點回家?！笆虑楸容^多，做慣了以后感覺每天就是干活了?！弊趹c后說。今年他68歲。

　　這是我第二次采訪宗慶后，和十年前我在上海第一次采訪他相比，今天的宗慶后顯然算不上精神矍鑠。畢竟，那個時候娃哈哈的營業(yè)額剛剛突破100億元，而今天，他率領的是一個營業(yè)額近700億元的飲料帝國。但是，和他的年齡相比，眼前的宗慶后又顯得思維敏捷、精力充沛。下午，宗慶后還要去參加啟力和曼聯(lián)的一個活動。娃哈哈是曼聯(lián)在中國的首個商業(yè)合作伙伴。

　　還有一個月就到中秋和國慶了。一般來說，碳酸飲料、乳飲料和果汁飲料在節(jié)日里都會有可觀的銷量，備貨和鋪貨環(huán)節(jié)都是宗慶后關心的。例會上，讓他覺得麻煩的事情也不少。有一款假冒娃哈哈“營養(yǎng)快線”的乳飲料，名字叫“營養(yǎng)怏線”。“一下子看不出來，包裝上一模一樣。對我們影響大一點。”宗慶后不滿地說。8月初的恒天然事件也波及到了娃哈哈?！皩嶋H上我們產品沒有問題，但是這么一弄，對我們還是有點影響。”再加上有的地方拉閘限電，影響了工廠的運轉。說起今年的營業(yè)額，宗慶后搖搖頭，“和去年持平，不會有太大的增長?！比ツ?，娃哈哈的營業(yè)額為636億元，比前一年的678億元略有下降。

　　宗慶后并不認為娃哈哈業(yè)績的停滯是中國經(jīng)濟疲軟的一個縮影。相反，他認為“飲料行業(yè)的增長還是比較高的，”特別是瓶裝水。去年，瓶裝水的銷量已經(jīng)占飲料行業(yè)的43%，今年預計這個比例還會增長，而娃哈哈卻面臨著產能不足的困境。“今年才開始投資新的水線，明年才會投產?！?995年，娃哈哈推出了中國第一瓶純凈水。按照中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心的統(tǒng)計，娃哈哈瓶裝水多年來一直占據(jù)市場第一的位置。

　　之所以會出現(xiàn)今天瓶裝水供不應求的局面，宗慶后分析說，前幾年的惡性競爭導致整個瓶裝水行業(yè)幾乎虧本，“整個行業(yè)都沒錢賺，”這兩年，價格慢慢回歸到合理的價位上，“水的量也上來了”，遺憾的是娃哈哈“因為產能不夠，今天失去一些機會。”

　　26年前，42歲的宗慶后踩著三輪車上街賣棒冰、汽水和校簿開始創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)第三年，宗慶后領著一家校辦工廠生產營養(yǎng)液。當時中國有幾千家做營養(yǎng)液的，但是沒有一家專門做兒童保健品市場。為了避開激烈的競爭，宗慶后給自己的產品取了“娃哈哈”這個名字。這個兒童色彩濃厚的名字幫助宗慶后成功占領了兒童飲料市場，但是在很多營銷專家眼中，這三個字也一直困擾著飲料帝國的品牌定位?！拔覀兊钠放埔恢痹谘由?，現(xiàn)在消費者也不會認為娃哈哈是兒童品牌?！弊趹c后反駁了這種說法。他認為“娃哈哈”三個字已經(jīng)成為一個“擔保品牌”。

　　對于80后來說，酸酸甜甜的娃哈哈AD鈣奶廣告成為他們童年記憶的一部分，這也是宗慶后得意的經(jīng)典廣告案例?！澳忝氏M者需求，適應消費者需求，才會打得響?！弊趹c后說。讓宗慶后覺得最滿意的并不是哪一款產品打響了，而是“這些產品都打響了，而且生命線比較長?！币酝薰嗀D鈣奶為例，從產品面世到今天，20多年過去了這款產品還在賣。“已經(jīng)有一代人喝過了?！弊趹c后說：“現(xiàn)在他們都變成年輕的爸爸媽媽，也在給小孩子買?！?/p>

　　不僅僅是兒童保健飲品，娃哈哈的八寶粥也是如此。1992年，通過兼并杭州罐頭廠投產八寶粥之后，多年來產銷量一直位居全國第一。“有的東西你要堅持做。同時你要保證質量?！?/p>

　　在過去很長一段時間里，一直困擾宗慶后的難題不是競爭的殘酷，而是自己的十幾款產品在銷售上具有明顯的淡旺季。怎么樣讓工廠保持均衡生產？怎樣讓企業(yè)保證穩(wěn)定的現(xiàn)金流？這些問題讓宗慶后苦苦思索。

　　他試圖按照快消業(yè)擴張的思路從飲料業(yè)進入日化行業(yè)，他還試圖按照娃哈哈針對兒童市場的定位延伸到童裝市場。但是現(xiàn)在來看，這些都是短暫的嘗試。2004年，宗慶后還動了進入海外油氣田項目的念頭，親自赴印尼考察。他下礦井，跑礦山，最終還是選擇放棄。現(xiàn)在想起來，“比較幸運，當時判斷還比較準確。”宗慶后說。

　　在產品開發(fā)上，娃哈哈過去一直采取跟隨戰(zhàn)略，比如，“非?？鞓贰备S兩樂，“激活”跟隨“脈動”。這種戰(zhàn)略雖然成功，但是外界開始質疑娃哈哈的創(chuàng)新能力。一番摸索之后，2005年，“營養(yǎng)快線”一上市就迅速成為中國銷量最大的飲料單品之一。去年，僅這一款產品的銷售額就突破200億元，占到娃哈哈營業(yè)額的近三分之一，相當于全中國13億人每人喝了4瓶。

　　“他們說我拍拍腦袋，實際上也不是啦?！弊趹c后又點著了一根煙，慢悠悠地說：“因為我經(jīng)常跑市場，了解消費者的需求，也在分析人家的產品為什么賣得好，為什么賣得不好。”“營養(yǎng)快線”熱賣之后，競爭對手也打算推出類似的產品，用一瓶水滿足年輕人的早餐，但都失敗了?！白铋_始是跟隨戰(zhàn)略，因為那個時候沒有實力?！弊趹c后說：“現(xiàn)在是自主創(chuàng)新，你看是我們在引導消費者，引導行業(yè)的發(fā)展?！蓖薰漠a品種類有50種，員工人數(shù)接近3萬人。

　　“我們有一大幫子人天天在研究產品?！弊趹c后說。娃哈哈的研究院有300多人。研究院下面還有生物工程、飲料、設備、包裝和機電研究所?！板X不成問題，要什么就給什么?！弊趹c后不無得意地說：“我們現(xiàn)在小白鼠實驗也開始做了?！?/p>

　　中國地域遼闊，各地的人群口感千差萬別，但是相對而言，中國人的口感差不太多。“黃種人的口感都差不多，白種人就不太一樣?！卑追N人喝很酸的東西都沒問題，所以在美國等國家，100%果汁飲料賣得比較好。但是這種飲料中國人喝就會感覺偏酸。

　　在宗慶后看來，中國人對全世界飲料品類的豐富做出不小的貢獻。過去，全世界的飲料品種僅有三種口味：可樂、檸檬和橙汁?！昂軉握{，而且口感也不如中國的。”宗慶后說：“現(xiàn)在國外品種也多起來了，但是他們的舌頭沒有中國人的靈。

在過去的25年中，娃哈哈的凈利潤率一直保持在10%以上，這樣的成績在快消業(yè)可以算得上翹楚了。賣價并不比競爭對手高，購進的設備和生產線全部是最昂貴的，為什么娃哈哈會有這么高的利潤呢？“2萬瓶的線和5.4萬瓶的線肯定后者效率高?！弊趹c后說：“投資成本看著高一點，但效率高，成本很快就賺回來了?！?/p>

　　宗慶后的一個秘密武器是，他把制蓋、制瓶、灌裝和封裝等幾臺機器全部整合在一起，封閉在潔凈的環(huán)境里。“我這一臺機器只要一個人管，而別人是幾臺機器要幾個人管?！边@樣做不僅降低成本，食品(行情專區(qū))安全也有了保障。娃哈哈在全國的160多家工廠都是如法炮制?！霸O備好壞決定你的產品質量，決定你的效率和成本?！比ツ?，娃哈哈的銷量超過1,200萬噸。

　　每一款新產品上市，娃哈哈都會投入巨額廣告費，用視覺轟炸的方式震撼消費者的神經(jīng)?！澳憧次覐V告投放這么大，實際上只占我營業(yè)額3%左右。”宗慶后輕松地說。

　　快消業(yè)利潤很薄，一定要有量才能取勝?！皼]有量的話哪里來的利潤？沒有量你的成本也高。”娃哈哈在全國各地建廠，選址的時候“都是就近”，這樣一來，運輸成本也低了不少。

　　娃哈哈在全國有8,000多家經(jīng)銷商，強大的分銷網(wǎng)絡足以令競爭對手膽寒，它可在一周之內將新品鋪向全國300多萬個零售終端?！白錾庖欢ㄒp贏，你要讓人家有錢賺人家才會給你做?！弊趹c后說。他給每家經(jīng)銷商都配備一名客戶經(jīng)理。“你說到哪里要做到哪里，有問題的時候你要幫他去解決。這樣他才覺得和你做生意放心。”過去，娃哈哈的經(jīng)銷體系是四級代理，現(xiàn)在成本提高了，價差不夠分配，便壓縮成三級代理制。

　　“飲料下一步的發(fā)展方向是保健?！弊趹c后說：“現(xiàn)在不像以前營養(yǎng)缺乏，現(xiàn)在是營養(yǎng)過剩。我們希望把我們產品做的既能解渴又能保健?！蓖薰纳锕こ萄芯克谘芯堪研∶?、黑米發(fā)酵之后做成飲料。這是宗慶后到訪臺灣之后的想法。臺灣人把小米和黑米發(fā)酵做成米酒，宗慶后品嘗之后，覺得口感也很好，便向主人討了一些菌種。“我是不賣酒的，但是可以把酒精去掉?！?/p>

　　把食物發(fā)酵之后做成飲料，娃哈哈的第一款產品是去年推出來的用麥芽發(fā)酵做成的飲料“格瓦斯”。宗慶后第一次知道格瓦斯這種俄羅斯飲料，是他剛開始賣棒冰的時候?！肮ど叹至P沒的產品，拿過來我去給他們賣?！弊趹c后說：“不好賣，口感也不怎么樣。但是我覺得他的概念還是比較好的?！?/p>

　　娃哈哈正在等待審批的一款茶飲料，原料用的是藤茶。藤茶有降血脂和降血糖的功效?！八目诟胁惶?，你要給它調好?！弊趹c后說：“老祖宗給我們留下很多好東西，比如中醫(yī)的食療?！?/p>

　　雖然每款產品有自己的淡旺季，但是現(xiàn)在豐富的產品線讓娃哈哈的銷售淡旺季變得不太明顯。天冷的時候，瓶裝水的銷量會低一點，但是乳飲料的銷量就會大一點。天熱的時候，喝乳飲料可能會覺得膩，但是果汁飲料的銷量就會高一點?！疤炖涞臅r候稍微要淡一點，但是不會像以前淡得那么明顯?！泵磕?1月份，娃哈哈開始進行設備檢修，之后就要忙著為春節(jié)備貨了。

　　按照宗家的族譜，宗慶后是中國南宋抗金名臣宗澤的第36代孫。當年正是宗澤慧眼識珠，起用了自己的年輕門生岳飛，才有了后來的“岳家軍”和“撼山易，撼岳家軍難”的名句。說到此處，宗慶后彈了彈煙灰，笑呵呵地說：“所以我比較有民族精神。”

　　宗慶后訪談錄

　　宗慶后對零售業(yè)的風氣極為不滿，即便困難重重也不能阻擋他進軍商業(yè)地產的決心

　　問：您在公開場合表示娃哈哈的商業(yè)地產業(yè)務可能會上市，這是一個成熟的想法嗎？

　　答：我最終還是要控制零售業(yè)，而且我想改變零售業(yè)的一些做法。如果我做零售業(yè)，我會按時結帳，而不是像現(xiàn)在這樣3個月、6個月才結帳。第二個，也不會亂收費。我希望工廠直接來開店，縮短通路，我把這個(模式)做起來，批發(fā)業(yè)可以降低價格、消費者能拿到實惠的產品、同時我們制造商也可以有利潤。

　　我認為現(xiàn)在零售業(yè)的風氣被帶壞了。實際上中國人最會做生意，而且過去中國的商業(yè)銷售網(wǎng)絡是最齊全的：國家一級站，二級站，三級縣公司，四級批發(fā)，每個行業(yè)都有很完整的銷售網(wǎng)絡。無非它是國有的，積極性不高，后來被批發(fā)市場沖擊掉了。

　　問：娃哈哈精品商城一波三折，業(yè)界質疑的聲音不少，您的決心是不是受到影響？

　　答：我認為我的思路比較正確，這個模式也是比較正確的，我要進軍零售業(yè)也要創(chuàng)新。零售業(yè)不是剛開始有的，而是很發(fā)達，大城市甚至已經(jīng)過剩。所以你要創(chuàng)新才有出路。目前運營團隊還需要一點時間，招來的人還是老的思路，去孕育新的思路也需要一段時間。但是我會堅定不移地做下去。方向對的時候你就應該堅持做下去。

　　萬事開頭難。我做商業(yè)地產的條件應該比我當時賣棒冰要好多了。

　　問：對投資人來說，娃哈哈的飲料業(yè)務是最誘人的。如果只是讓他們跟您分擔商業(yè)地產業(yè)務的風險，他們會不會不情愿？

　　答：也不是說馬上好做的，至少要三年的業(yè)績。為什么要去上市呢？因為建商場投資大、回收慢。但是我認為零售業(yè)的發(fā)展前途還是好的，而且我建ShoppingMall對我飲料業(yè)的發(fā)展有好處。

　　沒有風險了我才會上市，我要上市也會對股東有回報，不是光騙錢。說實話我也不屑于騙錢，因為我到現(xiàn)在也沒有一分錢銀行(行情專區(qū))貸款。銀行追著我想貸款給我。

　　問：十年前，您說過娃哈哈有三大危機，現(xiàn)在您覺得娃哈哈的危機是什么？

　　答：危機感是每天都要有才會沒有危機，沒有危機感危機就來了。要稍微看的遠一點。你要了解發(fā)展的趨勢，早一點動手，但是也不能領先太多，太快了消費者還不接受，領先個半步就可以了。

　　最大的危機還是來自人才，缺少創(chuàng)新的人才。我們的教育制度也有這個問題。我對人的要求就是勤奮一點、道德好一點，人稍微聰明一點。

　　問：請說說您現(xiàn)在的管理方式？比如，現(xiàn)在有什么事情是不需要找您簽字的？

　　答：我們現(xiàn)在也在分級授權。規(guī)模大了，不可能什么事情都我自己去做。現(xiàn)在效率應該是沒有以前高了。(規(guī)模)小的時候，說干就干，帶著他們一起干，現(xiàn)在要一層一層落實下去?，F(xiàn)在很多事情不需要我簽字。

　　問：有什么需要您批的？

　　答：投資必須要我批，買設備必須要我批，原材料(行情專區(qū))招標完成以后讓我批。這種模式不會出大的漏洞，效率相對高一點，但是我要累一點。

　　問：您怎么評價中國的職業(yè)經(jīng)理人？

　　答：中國職業(yè)經(jīng)理人這個群體還沒有成長起來，他們的職業(yè)道德和管理能力都沒有形成。我們也用過(職業(yè)經(jīng)理人)，但后來他們感覺不適應，我也感覺不適應。我想我們跟他們不太一樣。我們是從小做起來的，什么事情都自己做過，比較內行。他們是學校出來，也沒有經(jīng)過太多的實踐，年輕人比較浮躁。

　　問：現(xiàn)在不少中國企業(yè)家熱衷于海外并購，您怎么看待這個問題？您有沒有海外收購的打算？

　　答：海外收購還不是時候，那些海外收購的虧本的居多。第一，國家沒有強大到人家認可你。人家認為你是暴發(fā)戶，從骨子里還是看不起你。第二，你去收購人家，他也不信任你，你收購那些大企業(yè)都是送錢給人家的。我們想收購是想把它們的技術拿過來。所以我想收購的是有技術有產品的小廠。大廠經(jīng)營不善，別人搞不好你能搞得好？我想還沒有那個本事。

　　問：您平常會看管理方面的書嗎？

　　答：我不去看那些管理理論的書，因為那些管理理念都是美國的。人家理論也是有道理的，但畢竟國情不一樣，文化不一樣，發(fā)展的階段不一樣。照搬硬抄肯定也不成功。有的書是一句話寫成一本書，看完之后也不知道在說什么。

　　你要從人性方面去考慮怎么管人。中國人是最難管，因為中國人聰明，而且中國人都想當皇帝，都想當老板。我一個是嚴格管理，我要他們怕我但不恨我；第二你也要考慮他(的利益)。我們現(xiàn)在是激勵機制和競爭機制相結合。

　　我看書特別快，一邊看東西，一邊批東西，一邊可以談話。我看歷史的書比較多。歷史書實際上就是怎么去管理，怎么去了解社會發(fā)展的趨勢。我是社會最底層上來的，知道窮人是什么滋味。

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