愛(ài)華網(wǎng)“淘金”海南島
1988年，馮侖受?chē)?guó)務(wù)院體制改革委員會(huì)下屬中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革研究所委派，去海南籌建海南改革發(fā)展研究所。開(kāi)辦之初，海南省委給了研究所5萬(wàn)塊錢(qián)，一輛車(chē)和一臺(tái)電腦。有意思的是，海南省委還給了1萬(wàn)臺(tái)彩電的批文，讓研究所用倒批文的錢(qián)作為開(kāi)辦經(jīng)費(fèi)。最終，研究所的業(yè)務(wù)被分為三部分：一部分做研究，一部分搞經(jīng)營(yíng)，一部分辦雜志。馮侖負(fù)責(zé)招人，組織研究隊(duì)伍并管理《新世紀(jì)（002280）》雜志（即現(xiàn)在的《新世紀(jì)周刊》的前身），另外一個(gè)人負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，招來(lái)的人里就有潘石屹。
在當(dāng)時(shí)，馮侖提出，招聘的人至少要學(xué)過(guò)兩個(gè)專(zhuān)業(yè)，單一專(zhuān)業(yè)背景的人知識(shí)面和能力比較狹隘，不大有發(fā)展。在馮侖招聘的過(guò)程中，王啟富和易小迪先后加入了研究所。王啟富畢業(yè)于哈爾濱工業(yè)大學(xué)，之后又到中國(guó)政法大學(xué)學(xué)了法律，當(dāng)時(shí)在一家國(guó)營(yíng)的秀港工業(yè)房地產(chǎn)公司做辦公室主任，后來(lái)跳槽到研究所。易小迪是北京師范大學(xué)地理系畢業(yè)、人民大學(xué)區(qū)域經(jīng)濟(jì)專(zhuān)業(yè)研究生，在中央黨校第一次見(jiàn)到馮侖并有過(guò)交流后，就跟著馮侖去了研究所。
來(lái)到研究所后，王啟富告訴馮侖，他的原領(lǐng)導(dǎo)，秀港公司總經(jīng)理叫王功權(quán)，是一個(gè)非常有理想的熱血青年，一定要介紹給馮侖。于是，通過(guò)王啟富，馮侖認(rèn)識(shí)了王功權(quán)并成為了非常好的朋友。
王功權(quán)畢業(yè)于吉林大學(xué)管理系，被分配到省委宣傳部，是宣傳部培養(yǎng)的年輕后備干部。王功權(quán)的孩子剛出生一個(gè)星期，他就利用照顧老婆生孩子的機(jī)會(huì)偷偷跑到海南，并在從廣州到海南的汽車(chē)上認(rèn)識(shí)了劉軍。劉軍畢業(yè)于北京理工大學(xué)（16歲就開(kāi)始上大學(xué)），被分配在成都一個(gè)國(guó)營(yíng)企業(yè)，聽(tīng)說(shuō)海南有機(jī)會(huì)，沒(méi)跟單位打招呼就來(lái)到了廣州。在汽車(chē)上，王功權(quán)和劉軍聊了一路，他們約定，到了海南誰(shuí)先找到工作就來(lái)“救”另一個(gè)人。王功權(quán)在秀港公司先是做辦公室主任，不久又當(dāng)上了總經(jīng)理，便把劉軍叫了過(guò)來(lái)。
1989年夏天，王功權(quán)因故被迫離開(kāi)秀港公司。海南改革發(fā)展研究所被解散，馮侖回到北京，加入了后來(lái)因“罐頭換飛機(jī)”而名震四海的南德經(jīng)濟(jì)集團(tuán)。易小迪在當(dāng)?shù)亻_(kāi)了一家印刷廠，據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)什么都印，包括結(jié)婚證，但一年也賺不了多少錢(qián)。潘石屹也待在海南，勉強(qiáng)維持著自己開(kāi)的一家公司。
馮侖到南德后，王啟富、王功權(quán)和劉軍也先后加入了南德。在當(dāng)時(shí)如日中天的南德，馮侖擔(dān)任總辦公室主任兼西北辦主任，王啟富擔(dān)任法律室副主任，王功權(quán)擔(dān)任天津投資公司副總經(jīng)理兼東南辦主任，劉軍擔(dān)任西北辦副主任。因?yàn)樗娜司墼谝黄穑P(guān)系也更加密切。他們經(jīng)常在一起暢談人生和理想，在思想上形成了很成熟的合作基礎(chǔ)。在當(dāng)時(shí)，馮侖等人就討論過(guò)創(chuàng)業(yè)，計(jì)劃辦一個(gè)萬(wàn)通代理事務(wù)所，“萬(wàn)通”即路路通之意，計(jì)劃幫人出書(shū)、寫(xiě)文章、開(kāi)會(huì)，積累一些錢(qián)后再謀發(fā)展。
1991年，馮侖等人離開(kāi)了南德，再次來(lái)到海南，易小迪的印刷廠成為了他們的落腳點(diǎn)。在準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)期間，馮侖和劉軍跟王功權(quán)商議，必須由王功權(quán)當(dāng)老總他們才做，因?yàn)橹挥型豕?quán)做過(guò)生意。王功權(quán)答應(yīng)了，馮侖等人便開(kāi)始籌錢(qián)。
1991年9月13日，海南農(nóng)業(yè)高技術(shù)聯(lián)合開(kāi)發(fā)投資公司（簡(jiǎn)稱“農(nóng)高投”）在海南正式成立，創(chuàng)始人為馮侖、王功權(quán)、劉軍、王啟富、易小迪和李宏（黎源）。為創(chuàng)辦公司，六個(gè)人一共湊了三萬(wàn)多塊錢(qián)，這些錢(qián)大都用在注冊(cè)公司等前期費(fèi)用上，拿到執(zhí)照后只剩幾百塊錢(qián)，是一個(gè)典型的“皮包公司”。馮侖等人就此開(kāi)始了在海南的“淘金”之旅。
半年后，易小迪找來(lái)了潘石屹，負(fù)責(zé)第一單房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售，馮侖在日后回憶：“他的銷(xiāo)售才能在那個(gè)時(shí)候就顯現(xiàn)了?！?br />
從“梁山泊模式”到常務(wù)董事會(huì)
雖然在1988年4月，中國(guó)評(píng)選出了第一批”全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家”。但在1991年，普通大眾還不知道“公司”為何物。馮侖在《野蠻生長(zhǎng)》一書(shū)中寫(xiě)到：“沒(méi)法說(shuō)最初的錢(qián)那個(gè)算股本，后來(lái)算股份的時(shí)候也沒(méi)有辦法分清楚。別說(shuō)沒(méi)法算，那時(shí)我們連懂都不懂，又沒(méi)有《公司法》。大家說(shuō)事連個(gè)依據(jù)都沒(méi)有。所以說(shuō)，我們這些合伙人一開(kāi)始合作的基礎(chǔ)不是錢(qián)，而是大家共同的理想、信念和追求?！?br />
在第一次界定合伙人利益關(guān)系時(shí)，馮侖等人采用的是水泊梁山的模式——“座有序，利無(wú)別”。大家雖然職務(wù)有差別，但利益是平均分配的。在當(dāng)時(shí)，董事長(zhǎng)的位置并不重要，大家關(guān)注的焦點(diǎn)是法人代表和總經(jīng)理。大家一致認(rèn)為，王功權(quán)當(dāng)法人代表和總經(jīng)理比較合適，于是，法人代表和總經(jīng)理就由王功權(quán)擔(dān)任。馮侖則擔(dān)任副董事長(zhǎng)（當(dāng)時(shí)董事長(zhǎng)職務(wù)必須由投資主管單位的人擔(dān)任），王啟富、易小迪和劉軍擔(dān)任副總。1992年初，潘石屹加入了公司，最初擔(dān)任總經(jīng)理助理兼財(cái)務(wù)部經(jīng)理，后來(lái)也變成副總。
雖然都是副總，但權(quán)力并沒(méi)有辦法詳細(xì)規(guī)定，所有事情都要6個(gè)人在場(chǎng)討論。馮侖曾回憶：“這時(shí)情況變得比較微妙，最后誰(shuí)說(shuō)了算呢？名片、職務(wù)不同，但心理是平等的。后來(lái)功權(quán)說(shuō)他是法人代表，要承擔(dān)責(zé)任，得他定，但如果大家不開(kāi)心，以后可能就沒(méi)責(zé)任負(fù)了，所以多數(shù)時(shí)候他會(huì)妥協(xié)。”
1992年，通過(guò)運(yùn)作海口“九都別墅”項(xiàng)目，“農(nóng)高投”賺得了“第一桶金”。此后，“農(nóng)高投”用這筆錢(qián)去操作“蓮怡廬”等項(xiàng)目，不斷在海口、三亞炒房炒地。公司經(jīng)濟(jì)條件寬裕后，很多老員工都擁有了“四個(gè)一”，即一套房子、一萬(wàn)塊錢(qián)存款、一部電話和一部摩托車(chē)。
在“農(nóng)高投”成立之初，人員并不多，除去王功權(quán)、馮侖等六個(gè)“高層”，只有兩個(gè)員工，一個(gè)是王功權(quán)的老婆，一個(gè)是王啟富的哥哥，大家一起干活、一起吃飯，誰(shuí)也沒(méi)把自己當(dāng)“干部”。完成原始積累后，公司開(kāi)始招聘新人，這才有了真正意義上的上下級(jí)關(guān)系。由于王功權(quán)、馮侖等人的座次排得很模糊，導(dǎo)致六人權(quán)力均等，因而產(chǎn)生了一個(gè)問(wèn)題：下面的員工自覺(jué)不自覺(jué)地會(huì)“站隊(duì)”，形成各式各樣的派系，導(dǎo)致組織運(yùn)行效率低下。
1993年1月18日，“農(nóng)高投”增資擴(kuò)股，改制為有限責(zé)任公司形式的企業(yè)集團(tuán)，即萬(wàn)通集團(tuán)，主要股東除馮侖、王功權(quán)、劉軍、王啟富、易小迪還有后來(lái)加入的潘石屹以及中國(guó)華誠(chéng)財(cái)務(wù)公司、海南省證券公司等法人股東，由馮侖擔(dān)任董事長(zhǎng)和法人代表。
在之前，馮侖等人的合伙人關(guān)系是虛擬的，沒(méi)有股權(quán)基礎(chǔ)。通過(guò)這次改制，馮侖等人開(kāi)始建立了財(cái)產(chǎn)基礎(chǔ)上的合伙人關(guān)系。馮侖提出一個(gè)觀點(diǎn)：按照歷史的過(guò)程來(lái)看，缺了誰(shuí)都不行，每個(gè)人的作用都是百分之百——他在，就是百分之百；不在，就是零。
從這個(gè)角度出發(fā)，萬(wàn)通六君子在確定股權(quán)時(shí)采取了平均分配的辦法。由于是平均分配，大家說(shuō)話的權(quán)利是一樣的，萬(wàn)通成立了一個(gè)常務(wù)董事會(huì)，重大的決策都是6個(gè)人來(lái)定。
1993年6月，由萬(wàn)通集團(tuán)投資并以定向募集方式發(fā)起組建了北京萬(wàn)通實(shí)業(yè)股份有限公司，公司實(shí)收資本金8億元人民幣，成為北京最早成立的以民營(yíng)資本為主體的大型股份制企業(yè)。同年，萬(wàn)通在北京開(kāi)發(fā)了“新世界（）廣場(chǎng)”項(xiàng)目。通過(guò)和香港利達(dá)行主席鄧智仁的合作，萬(wàn)通新世界廣場(chǎng)大獲成功，賣(mài)到了當(dāng)時(shí)市價(jià)的三倍。萬(wàn)通新世界廣場(chǎng)的成功，讓大眾和業(yè)界開(kāi)始關(guān)注萬(wàn)通，同時(shí)，也奠定了兩個(gè)地產(chǎn)大佬馮侖和潘石屹的“江湖地位”。
“志同道不合”的煩惱
萬(wàn)通六兄弟從相識(shí)到共同創(chuàng)業(yè)，有偶然因素，也有大家都具備相同價(jià)值觀的必然因素。六人都受過(guò)高等教育，不甘于在傳統(tǒng)體制中發(fā)展，有著實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的夢(mèng)想和抱負(fù)。在創(chuàng)業(yè)之初，馮侖等人就提出“以天下為己任，以企業(yè)為本位，創(chuàng)造財(cái)富，完善自我”的原則和理想。1992年，以馮侖為首寫(xiě)了一篇文章，名為《披荊斬棘，共赴未來(lái)》，將自己描寫(xiě)為立志實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)的青年知識(shí)分子，特別指明做企業(yè)不是為了賺錢(qián)，而是為當(dāng)代中國(guó)知識(shí)青年探尋報(bào)國(guó)道路，并探尋如何有效地重整資源。文章相繼被《海南開(kāi)發(fā)報(bào)》和《中國(guó)青年報(bào)》轉(zhuǎn)載，引起了很大反響。
中國(guó)新興民營(yíng)企業(yè)完成原始積累后，往往會(huì)選擇快速擴(kuò)張，進(jìn)行盲目的多元化，萬(wàn)通也不例外。1994年起，萬(wàn)通開(kāi)始了全國(guó)性的多元化投資和盲目擴(kuò)張，進(jìn)入地產(chǎn)、金融、商貿(mào)等多個(gè)領(lǐng)域。
1995年之前，六兄弟配合得很好，也協(xié)調(diào)得很好。當(dāng)時(shí)，6個(gè)人以海南為中心，分散在廣西、廣東附近等省份，經(jīng)常見(jiàn)面。1995年起，萬(wàn)通的業(yè)務(wù)開(kāi)始分布到北京、上海、長(zhǎng)春等地，六兄弟分布在不同省份，負(fù)責(zé)各地的業(yè)務(wù)。由于當(dāng)時(shí)溝通不便，造成信息不對(duì)稱。再加上6個(gè)人性格不同、地域和管理企業(yè)的情況不同，不可避免的，大家在一些事情上形成了分歧，相互之間越來(lái)越不容易協(xié)調(diào)，
雖然資源和結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，但6個(gè)人仍然保持個(gè)人收益上的平均主義。當(dāng)時(shí)他們確定了3條土規(guī)則：第一，不許有第二經(jīng)濟(jì)來(lái)源；第二，不轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，不辦外國(guó)身份；第三，凡是在公司生意上拿到的灰色收入統(tǒng)統(tǒng)交回公司，6個(gè)人共同控制這筆錢(qián)。
在經(jīng)濟(jì)上6個(gè)人都沒(méi)有計(jì)較，但大家對(duì)生意的看法和理解出現(xiàn)了分歧。首先是資源分配的問(wèn)題，同樣做房地產(chǎn)，有的人說(shuō)深圳好，有的人說(shuō)西安好，有的人說(shuō)北京好，但資源是有限的。開(kāi)常務(wù)董事會(huì)時(shí)，大家會(huì)互相認(rèn)為對(duì)方的項(xiàng)目不好，由于實(shí)行的是一票否決制，大家很難達(dá)成統(tǒng)一。當(dāng)時(shí)潘石屹在北京擔(dān)任萬(wàn)通實(shí)業(yè)總經(jīng)理，北京的資源配置最多，慢慢的，各地開(kāi)始繞過(guò)常務(wù)董事會(huì)，直接向潘石屹借錢(qián)，導(dǎo)致萬(wàn)通集團(tuán)公司幾乎成為了一個(gè)虛擬的總部，主要的業(yè)務(wù)和個(gè)人都在外地，誰(shuí)拿到各地的具體項(xiàng)目，誰(shuí)就是老板。
另一方面，6個(gè)人對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略也產(chǎn)生了分歧。有的人比較激進(jìn)，主張進(jìn)行多元化，有的人比較保守，認(rèn)為應(yīng)該做好核心業(yè)務(wù)；有的人不愿意做金融，有的人不愿意做商貿(mào)。有的項(xiàng)目在某幾個(gè)人強(qiáng)力主導(dǎo)下，會(huì)做，但做得順利還好，一旦不順利就會(huì)導(dǎo)致怨言。例如1994年收購(gòu)東北華聯(lián)，6個(gè)人的意見(jiàn)并不統(tǒng)一，在馮侖和王功權(quán)的主導(dǎo)下，萬(wàn)通用7000萬(wàn)收購(gòu)了，但之后的整合一直不順利，成了一個(gè)費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)錢(qián)的亂攤子，最后賠了4000萬(wàn)，馮侖和王功權(quán)的權(quán)威受到了挑戰(zhàn)。
和其他民營(yíng)企業(yè)不同的是，6個(gè)人并不是在金錢(qián)上產(chǎn)生了矛盾，而是在公司戰(zhàn)略和企業(yè)管理上發(fā)生了不可調(diào)和的沖突。但6個(gè)人擁有共同的價(jià)值觀，因?yàn)楣餐硐胱叩揭黄?，又?jīng)歷了重重考驗(yàn)，彼此間有著深厚的感情，都不想分開(kāi)。馮侖曾回憶：“1994～1996年，幾年里6個(gè)人沒(méi)事就湊在一起討論究竟應(yīng)該怎么走，有的人難受得哭了。外人很難想象我們當(dāng)時(shí)痛苦到什么程度?！?br />
潘石屹也曾回憶道：“我非常珍惜和懷念我們?cè)?jīng)一起創(chuàng)業(yè)的那段歷史，但每一個(gè)人都太有自己的主見(jiàn)了。”
江湖方式進(jìn)入，商人方式退出
面對(duì)進(jìn)退維谷的形勢(shì)，馮侖試圖通過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)解決。馮侖讓大家讀羅爾綱的《太平天國(guó)史》，告訴大家要有耐心，在沒(méi)有想出辦法之前不能演變成“天京之變”；
還找來(lái)魯迅的一些文章，例如《韌性的戰(zhàn)斗》，鼓勵(lì)大家要堅(jiān)持。為了搞明白組織應(yīng)該如何進(jìn)化，馮侖甚至研究了土匪史，看英國(guó)人貝思飛寫(xiě)的《民國(guó)時(shí)期的土匪》，專(zhuān)門(mén)研究土匪的組織架構(gòu)，還看過(guò)一本山西出版社出版的《水滸的組織結(jié)構(gòu)》。在《野蠻生長(zhǎng)》一書(shū)中，馮侖寫(xiě)道：那時(shí)我住在保利大廈1401房間，潘石屹住在樓下，我們很痛苦地討論著，等待著，就像一家人哪個(gè)孩子都不敢先說(shuō)分家，誰(shuí)先說(shuō)誰(shuí)就大逆不道。
就在6個(gè)人都很痛苦，都很矛盾的時(shí)候，三個(gè)契機(jī)讓事情有了戲劇性的轉(zhuǎn)變。一是1995年，王功權(quán)去了美國(guó)管理分公司，在美國(guó)吸收了很多商務(wù)、財(cái)務(wù)安排的方法以及產(chǎn)權(quán)劃分的理論。二是1992年，張維迎把《披荊斬棘，共赴未來(lái)》這篇文章帶到了英國(guó)，張欣看到這篇文章后很興奮，決定回國(guó)，張維迎就把張欣介紹給了馮侖。通過(guò)馮侖，張欣又認(rèn)識(shí)了潘石屹，兩人開(kāi)始談戀愛(ài)。張欣對(duì)問(wèn)題的看法完全是西式的，認(rèn)為不行分開(kāi)就可以了——她把西方商業(yè)社會(huì)成熟的合伙人之間處理糾紛的商業(yè)規(guī)則帶給了萬(wàn)通。
王功權(quán)和潘石屹都接受了西方的思想。開(kāi)始勸說(shuō)馮侖。馮侖開(kāi)始不同意，但后來(lái)去了一趟美國(guó)，見(jiàn)到了著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁。兩人聊得很投機(jī)，馮侖講了困擾自已已久的問(wèn)題，周其仁講了“退出機(jī)制”和“出價(jià)原則”，給馮侖以很大啟發(fā)。于是，6個(gè)人中的3個(gè)人接受了新的游戲規(guī)則。
回國(guó)后，馮侖提出“以江湖方式進(jìn)入，以商人方式退出”。雖然是商人方式，但馮侖等人只是對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行了大致的分割，并沒(méi)有錙銖必較，還是保留了傳統(tǒng)的兄弟情義。走的人把股份賣(mài)給沒(méi)走的人，沒(méi)走的人股份平均增加，把手中的某些資產(chǎn)支付給走的人。
1995年3月，六兄弟進(jìn)行了第一次分手，王啟富、潘石屹和易小迪選擇離開(kāi)；1998年，劉軍選擇離開(kāi)；2003年，王功權(quán)選擇離開(kāi)，至此，萬(wàn)通完成了從6個(gè)人到1個(gè)人（馮侖）的轉(zhuǎn)變。
從第一次分手到最后王功權(quán)離開(kāi)，馮侖等人也越來(lái)越接受和認(rèn)可了這種退出機(jī)制。馮侖回憶道：“最早潘石屹發(fā)給我們律師函，指出不同意就起訴時(shí)，我和功權(quán)特別別扭，像傳統(tǒng)中國(guó)人一樣認(rèn)為那叫‘忒不給面子’。但越往后越成熟，最后我和功權(quán)分開(kāi)時(shí)只請(qǐng)了田宇一個(gè)人，連律師費(fèi)都省了，一手交支票，一手簽字。”
分手后，萬(wàn)通六君子都實(shí)現(xiàn)了各自的精彩。馮侖、潘石屹和易小迪成為了地產(chǎn)界的大鱷，王功權(quán)成為了知名的風(fēng)險(xiǎn)投資家，王啟富和劉軍也在其他領(lǐng)域開(kāi)創(chuàng)了一番事業(yè)。在中國(guó)改革開(kāi)放后的商業(yè)史上，萬(wàn)通六君子“以江湖方式進(jìn)入，以商人方式退出”的事件則成為了一段佳話。
盡管核心創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的作用很突出，媒體報(bào)道也經(jīng)常突出個(gè)人作用，但團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)還是比較普遍的。創(chuàng)業(yè)是在資源高度約束下對(duì)機(jī)會(huì)的追尋與開(kāi)發(fā)，組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)本身就是資源整合的過(guò)程。因此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建及其動(dòng)態(tài)演化是創(chuàng)業(yè)研究關(guān)注的重要課題，《管理學(xué)家》雜志推出“中國(guó)企業(yè)創(chuàng)始人分手調(diào)查”項(xiàng)目很有意義。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在組建時(shí)一般要考慮兩個(gè)基本問(wèn)題：互補(bǔ)性和沖突。關(guān)于互補(bǔ)性，一個(gè)基本的原則是在理念、價(jià)值觀等方面要高度相似，即所謂的志同道合，這一點(diǎn)“萬(wàn)通六君子”做得不錯(cuò)，這也是該團(tuán)隊(duì)能夠維持的重要原因。在突出志同道合的基礎(chǔ)上還要考慮在技能、經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)等方面要體現(xiàn)互補(bǔ)，要有差異性，這樣才有助于創(chuàng)新，才能做到資源整合。從案例信息看，“萬(wàn)通六君子”在這方面似乎體現(xiàn)得不夠好，更多的還是相似性。這也是團(tuán)隊(duì)在運(yùn)行中盡管總能夠克制情感性的沖突（論人不論事的沖突），但并不意味著情感性沖突不存在，怨言和投票表決等就已經(jīng)說(shuō)明這一點(diǎn)。從案例信息看，“萬(wàn)通六君子”似乎缺乏富有建設(shè)性的認(rèn)知性沖突（簡(jiǎn)單地說(shuō)是論事不論人的沖突），這顯然與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建更多地突出了相似性有關(guān)。
當(dāng)然，上述問(wèn)題的存在也是客觀的，甚至帶有必然性。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)具有顯著的不確定性，需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，團(tuán)隊(duì)組建偏重相似性也是正常的。這就需要在運(yùn)行中予以彌補(bǔ)，即對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合理的調(diào)整，這是很難的工作，而在實(shí)踐中則需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者特別注意。美國(guó)企業(yè)家老洛克菲勒有句名言：“建立在商業(yè)基礎(chǔ)上的友誼永遠(yuǎn)比建立在友誼基礎(chǔ)上的商業(yè)更重要?！庇捎谖覈?guó)的傳統(tǒng)文化的影響，我們更多的是注意友誼，萬(wàn)通采取“梁山泊模式”的“座有序，利無(wú)別”就很典型。在創(chuàng)業(yè)階段，因?yàn)椴淮_定性等因素，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)往往習(xí)慣于用道義凝聚成員，但這缺乏持續(xù)性，也不穩(wěn)定，最后還是需要依靠商業(yè)規(guī)則和制度的力量來(lái)妥善地解決。
團(tuán)隊(duì)是當(dāng)今時(shí)代倍受推崇的名詞。與群體相比，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)其成員是互補(bǔ)的，缺了誰(shuí)都不行，因此更具有戰(zhàn)斗力；一般的群體，其成員往往是互替的，離開(kāi)誰(shuí)也都無(wú)傷大局。但團(tuán)隊(duì)畢竟不能等同于組織，企業(yè)和事業(yè)的發(fā)展歸根結(jié)底還要靠組織的力量，需要培育出組織能力。也就是說(shuō)創(chuàng)業(yè)者要把創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)引導(dǎo)發(fā)展成組織，在組織的框架中仍然可以允許甚至有必要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。為此需要構(gòu)建必要的管理機(jī)制，盡管可以不很成熟和規(guī)范。對(duì)此，萬(wàn)通的創(chuàng)業(yè)者們做得并不夠。
對(duì)萬(wàn)通六君子分手的方式而言，“江湖方式進(jìn)入，商人方式退出”是非常好的概括，但其中江湖方式是如何向商人方式轉(zhuǎn)化的，估計(jì)絕不會(huì)僅僅因?yàn)殛P(guān)鍵人物張欣的加入和聽(tīng)?zhēng)状卫碚撝v解那么簡(jiǎn)單。
《眾人劃漿開(kāi)大船》是一首膾炙人口的歌曲，我十分欣賞其中的“一根筷子輕輕被折斷，十雙筷子牢牢抱成團(tuán)”。從組織行為學(xué)的角度看，創(chuàng)業(yè)者個(gè)體的力量如同那一根一根的筷子，難以抗拒哪怕只是些微不足道的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，而當(dāng)創(chuàng)業(yè)者選擇抱成團(tuán)的做法，就可能形成堅(jiān)不可摧的團(tuán)隊(duì)企業(yè)家精神，這種團(tuán)隊(duì)力量足以抗拒諸如2008年“金融海嘯”般的不確定性商業(yè)環(huán)境可能帶給企業(yè)的巨大挑戰(zhàn)。
團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神的形成機(jī)制
在1990年代，中國(guó)商業(yè)環(huán)境幾乎處于“蠻荒時(shí)代”，極不穩(wěn)定，極不成熟。然而，正是這種動(dòng)態(tài)性和復(fù)雜性交織的不確定性，客觀上造就了許許多多的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，無(wú)論是在地產(chǎn)、金融、商業(yè)、通信、信息咨詢、服裝等領(lǐng)域。不過(guò)，不同的人對(duì)于創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的識(shí)別、開(kāi)發(fā)和利用的能力卻存在巨大差異，以馮侖、潘石屹為代表的一批創(chuàng)業(yè)者，充滿著以創(chuàng)新、冒險(xiǎn)為特征的企業(yè)家精神，他們?cè)趧?chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)面前，屬于先知先覺(jué)派。更加難能可貴的是，“萬(wàn)通六君子”從一開(kāi)始就選擇了團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)模式。
形成富有創(chuàng)業(yè)精神的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)堅(jiān)持互補(bǔ)性和相似性的統(tǒng)一。具體地說(shuō)，互補(bǔ)性表現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員在知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)方面，相似性表現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)上。“萬(wàn)通六君子”之所以能夠形成相對(duì)穩(wěn)定且充滿企業(yè)家精神的團(tuán)隊(duì)，是因?yàn)樗麄兙哂星嗄曛R(shí)分子那種不安于現(xiàn)狀、立志實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)的相似情懷。
沖突在團(tuán)隊(duì)中并不總是有害的。認(rèn)知性沖突是指創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員圍繞經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、管理模式、發(fā)展路徑等重大問(wèn)題的討論所產(chǎn)生的分歧，這種分歧在特定的場(chǎng)合是鼓勵(lì)的，高管層應(yīng)當(dāng)加以有效引導(dǎo)，并注意利用沖突過(guò)程形成高質(zhì)量的決策。事實(shí)上，高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的認(rèn)知性沖突有利于強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)企業(yè)家精神，無(wú)論是對(duì)于創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的開(kāi)發(fā)或者利用，還是對(duì)于創(chuàng)業(yè)資源的獲取和整合來(lái)說(shuō)都有是有益的。但是，情感性沖突應(yīng)當(dāng)加以防范和遏制，這類(lèi)沖突的最大特點(diǎn)是，分歧焦點(diǎn)并不在于就事論事或者就事論理，而是帶有一種個(gè)人偏見(jiàn)，是對(duì)其他成員人格上的不容忍性。不管其他成員的觀點(diǎn)是否有合理之處，一概加以拒絕和排斥。這種情感性沖突始終是有害的，類(lèi)似于“窩里斗”的現(xiàn)象如果日積月累，只能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的分崩離析，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神的褪化。
團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神的擴(kuò)散效應(yīng)
創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。前者可以通過(guò)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神來(lái)加以克服，小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，團(tuán)隊(duì)成員可以不去計(jì)較個(gè)人經(jīng)濟(jì)收益多少和投入產(chǎn)生之間的關(guān)系，大家靠的正是一種心往一處想、勁往一處使的集體創(chuàng)新、協(xié)作進(jìn)取和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)精神，確保了小企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)的快速軌道。相反，之所以會(huì)陷入“守業(yè)更難”的窘困，根本原因在于：隨著小企業(yè)成長(zhǎng)，高管層不但沒(méi)有對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神加以鞏固或者強(qiáng)化，反而任由團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神不斷褪化、泯滅甚至消失殆盡。
小企業(yè)的成長(zhǎng)不可避免地會(huì)面臨厄威克？弗萊姆茲所指出的“增長(zhǎng)的痛苦”。這種痛苦表現(xiàn)在以企業(yè)家精神為主導(dǎo)的初始————階段向?qū)I(yè)化管理模式轉(zhuǎn)換時(shí)，“保持企業(yè)家精神只是一種理想和愿望，它總會(huì)在一定程度上喪失這種企業(yè)家精神，現(xiàn)在的公司必須努力重新恢復(fù)它。”問(wèn)題的關(guān)鍵在于如何讓團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神持久地傳承下去，或者達(dá)到團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神擴(kuò)散的效果呢？
“以商人方式退出”的萬(wàn)通模式較好地解決了團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神的擴(kuò)散效應(yīng)。萬(wàn)通六君子好聚好散的團(tuán)隊(duì)解體經(jīng)歷，既可以使曾經(jīng)擁有“同甘苦，共患難”的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神成為各自續(xù)寫(xiě)精彩人生的寶貴財(cái)富，又讓萬(wàn)通集團(tuán)有效地通過(guò)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、重塑管理體系和企業(yè)文化再造等活動(dòng)在新起點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性成長(zhǎng)。
“同舟共濟(jì)海讓路，號(hào)子一喊浪靠邊，百舸爭(zhēng)流千帆競(jìng)，波濤在后岸在前”。團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)客觀上比個(gè)體創(chuàng)業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新和企業(yè)家精神作為一種思維方式和行為準(zhǔn)則，如何讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)企業(yè)家精神傳承則是一個(gè)永恒的管理難題。無(wú)論是嗷嗷待哺的初創(chuàng)小企業(yè)，還是業(yè)已成熟的大規(guī)模公司，無(wú)論是在過(guò)去市場(chǎng)無(wú)序混沌狀態(tài)的1990年代，還是在科技進(jìn)步加速和經(jīng)濟(jì)全球化銳不可擋的21世紀(jì)，我們都需要設(shè)法伴隨小企業(yè)的成長(zhǎng)，努力讓團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神能夠而不斷得以傳承。
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