參選企業(yè)簡(jiǎn)介

浙江蘇泊爾股份有限公司既是中國(guó)最大、全球第三的炊具研發(fā)制造商，也是國(guó)內(nèi)小家電行業(yè)前三甲的研發(fā)制造商。

蘇泊爾創(chuàng)立于1994年，總部設(shè)在中國(guó)杭州，目前在中國(guó)及海外擁有5大生產(chǎn)基地，11,000多名員工，旗下生產(chǎn)的炊具及小家電產(chǎn)品銷往全球近百個(gè)國(guó)家，每年銷往國(guó)內(nèi)和海外的產(chǎn)品數(shù)量多達(dá)5,000萬(wàn)臺(tái)。

“演繹生活智慧”，蘇泊爾已經(jīng)成為追求品質(zhì)生活的消費(fèi)者推崇和信賴的品牌，蘇泊爾人追求卓越的努力也得到了行業(yè)與社會(huì)的一致認(rèn)可：2002年蘇泊爾獲得“中國(guó)馳名商標(biāo)”稱號(hào)，2004年被中國(guó)輕工總會(huì)譽(yù)為“中國(guó)壓力鍋第一品牌”，2005年入選“中國(guó)最具生命力百?gòu)?qiáng)企業(yè)”，2006年獲得中國(guó)商務(wù)部頒發(fā)的“中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)”稱號(hào)，2007年榮膺“全國(guó)消費(fèi)者最喜愛(ài)的企業(yè)品牌”，2008年入選“中國(guó)500最具價(jià)格品牌榜單”。

蘇泊爾用十多年時(shí)間在廚房領(lǐng)域深耕細(xì)作，成功將品牌觸角延伸至廚房生活的方方面面。產(chǎn)品線從壓力鍋單品起不斷擴(kuò)充，逐漸覆蓋炊具、小家電、廚房大家電三大領(lǐng)域800多個(gè)品類，炊具產(chǎn)品線涵蓋壓力鍋、炒鍋、煎鍋、燉鍋、湯鍋、奶鍋、蒸鍋、水壺、刀具等；小家電產(chǎn)品線包括電飯煲、電壓力鍋、電磁爐、榨汁機(jī)、電火鍋、電水壺、電燉鍋、豆?jié){機(jī)等；廚房大家電產(chǎn)品包括油煙機(jī)、燃?xì)庠詈拖竟竦?。主力產(chǎn)品壓力鍋、炒鍋、不銹鋼鍋連續(xù)多年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率穩(wěn)居第一；電飯煲、電壓力鍋、電磁爐市場(chǎng)占有率也躍居行業(yè)第二的領(lǐng)先地位。

在2007年度，蘇泊爾完成29.39億的營(yíng)業(yè)總收入，利潤(rùn)總額達(dá)到2.44億，而到了2011年度，僅僅過(guò)了四年時(shí)間，蘇泊爾完成71.25億營(yíng)業(yè)總收入，利潤(rùn)總額達(dá)到6.21億，分別比2007年度同比增長(zhǎng)242%和255%。如果從稅前營(yíng)業(yè)總收入來(lái)算，2007年為34億，而2011年則為83億。2012年蘇泊爾正往百億大關(guān)努力。

蘇泊爾股份有限公司作為一家民營(yíng)上市企業(yè)，為了發(fā)展壯大，曾經(jīng)并購(gòu)過(guò)一家外企和三家國(guó)企，在2007年又正式與擁有150多年歷史、全球最大的炊具和小家電生產(chǎn)商之一的法國(guó)SEB集團(tuán)合作，目前法資占71%的股權(quán)。四年過(guò)去了，蘇泊爾的品牌還在，蘇泊爾的原有團(tuán)隊(duì)還在，蘇泊爾的原有文化還在，蘇泊爾的管理體系還在，更為欣喜的是：蘇泊爾獨(dú)有的戰(zhàn)略規(guī)劃體系還在而且更規(guī)范，蘇泊爾的研發(fā)能力不但沒(méi)丟而且更強(qiáng)，蘇泊爾的工業(yè)體系效率更高。融合的四年里，并沒(méi)有帶來(lái)母子公司的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，蘇泊爾也沒(méi)被掏空，或淪為制造車間；反而更具獨(dú)立性，與母公司優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互利雙贏。在這融合的四年中，增長(zhǎng)超200%的業(yè)績(jī)足以證明雙方融合的成功。

您的行動(dòng)案例，是為了解決企業(yè)中存在的什么問(wèn)題 / 您的企業(yè)為什么要采取相關(guān)的管理行動(dòng)？

2006年8月14日，浙江蘇泊爾股份有限公司與法國(guó)SEB集團(tuán)簽署“戰(zhàn)略合作框架協(xié)議”，法國(guó)SEB集團(tuán)將最終持有蘇泊爾61%的股份，成為實(shí)際控股股東,蘇泊爾也由此成為首家外資控股的A股上市公司。2006年，外資并購(gòu)中資，中資并購(gòu)?fù)赓Y的案例很多。蘇泊爾這樣一家擁有著名品牌的民營(yíng)企業(yè)被外資并購(gòu)，而且蘇泊爾之前一直保持復(fù)合增長(zhǎng)率超30%的發(fā)展速度，消息一出，自然引起軒然大波。本次并購(gòu)受到多家同行業(yè)企業(yè)的聯(lián)合抵制，成為被列入反壟斷審查聽(tīng)證程序的首宗案例。

并購(gòu)正式在2007年獲得商務(wù)部和證監(jiān)會(huì)分別批準(zhǔn)，SEB集團(tuán)正式進(jìn)入蘇泊爾，是在2008年。四年前，外界關(guān)注的是行業(yè)的壟斷、民族品牌的喪失，而蘇泊爾內(nèi)部更關(guān)注企業(yè)未來(lái)的發(fā)展和自身的發(fā)展，以及如何雙贏。

美國(guó)并購(gòu)專家約瑟夫·克拉林格的研究表明：只有約35%的兼并和收購(gòu)能達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，其中人力資源因素是企業(yè)并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵因素之一。

并購(gòu)中也有個(gè)“七七定律”，指70％的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，其中70％的并購(gòu)的失敗，要?dú)w因于文化整合的失敗，文化差異越大，失敗的可能性越大?？梢?jiàn)人力資源和文化的融合是影響合作成功的兩個(gè)最主要因素。

作為蘇泊爾人力資源部門，這兩個(gè)關(guān)鍵因素所涉及的相關(guān)問(wèn)題和關(guān)注重點(diǎn)如下：

1、合作后，蘇泊爾人力資源如何從戰(zhàn)略層面出發(fā)參與戰(zhàn)略制定，并將東西方價(jià)值觀、企業(yè)文化有效地融合貫穿于戰(zhàn)略制定及執(zhí)行中？（要點(diǎn)：蘇泊爾自身企業(yè)文化的堅(jiān)持；價(jià)值觀、文化融合模式的選擇；企業(yè)文化價(jià)值觀的沖突，員工對(duì)部分新文化進(jìn)入的適應(yīng)；人力資源如何引導(dǎo)推進(jìn)企業(yè)文化融合。）

2、蘇泊爾人力資源如何以戰(zhàn)略為引導(dǎo)，探索組織結(jié)構(gòu)完善，人力資源管理體系變革，從而加強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同，持續(xù)推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行？（要點(diǎn)：合作后組織架構(gòu)的動(dòng)蕩；員工未來(lái)職業(yè)發(fā)展的期望；人力資源系統(tǒng)規(guī)劃、制度和流程梳理。）

3、蘇泊爾人力資源為實(shí)現(xiàn)變革的管理落地，更要關(guān)注員工內(nèi)心深處的哪些需要？（要點(diǎn)：組織氛圍和士氣；關(guān)鍵核心人才保留和吸引。）

4、蘇泊爾人力資源如何層層推進(jìn)，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，推動(dòng)企業(yè)在變革合作后的持續(xù)發(fā)展？（要點(diǎn)：完善的溝通機(jī)制；有效的溝通平臺(tái)。）

您的行動(dòng)案例的具體計(jì)劃和實(shí)施情況，請(qǐng)舉例說(shuō)明。

在蘇泊爾，取代并購(gòu)和整合這兩個(gè)詞的是合作和融合。而蘇泊爾人力資源工作的重點(diǎn)是溝通和協(xié)調(diào)。蘇泊爾人力資源確定的融合工作主要分為三部分：

一、以文化和價(jià)值觀融合為支點(diǎn)，承擔(dān)文化的引導(dǎo)者的角色。

二、以不斷優(yōu)化人力資源管理制度、流程為提升，承擔(dān)管理推動(dòng)者的角色。

三、以16個(gè)具體的融合項(xiàng)目之一（人力資源項(xiàng)目）為落腳點(diǎn)，承擔(dān)項(xiàng)目的支持者角色。

蘇泊爾人力資源開(kāi)展有序的融合行動(dòng)和計(jì)劃具體見(jiàn)下圖：

階段一 文化和價(jià)值觀融合方面的行動(dòng)

一、中國(guó)古話講：凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，成功的計(jì)劃是保證順利融合的前提。所以一開(kāi)始，雙方就建立了“融合管理委員會(huì)”，由法方執(zhí)行管理委員會(huì)全體成員、法方派駐蘇泊爾的總裁和工業(yè)負(fù)責(zé)人、蘇泊爾董事長(zhǎng)、副總裁和蘇泊爾人力資源總監(jiān)等組成。委員會(huì)具體規(guī)劃融合的各方面工作，制訂詳細(xì)的融合計(jì)劃，定義融合過(guò)程的不同階段，解決每個(gè)階段可能出現(xiàn)的問(wèn)題，建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防與糾正機(jī)制。委員會(huì)每月一次固定會(huì)議，形成紀(jì)要，加強(qiáng)溝通。

融合委員會(huì)下屬的融合辦公室每月向融合委員會(huì)匯報(bào)融合的進(jìn)度和困難，便于及時(shí)理清現(xiàn)狀，推進(jìn)融合。

二、同時(shí)，創(chuàng)辦了以《融》命名的中英文版電子雜志，向全體員工發(fā)布融合的最新消息。

三、內(nèi)部宣貫融合思想。不僅如此，在蘇泊爾人力資源策劃下，在整個(gè)股份公司內(nèi)部開(kāi)展了一系列具體的活動(dòng)。

1）由SEB集團(tuán)董事會(huì)主席、蘇泊爾董事長(zhǎng)、蘇泊爾總裁、人力資源總監(jiān)董戰(zhàn)略輪流到各責(zé)任中心與管理團(tuán)隊(duì)座談，介紹SEB及宣貫SEB合作的管理承諾；承諾尊重蘇泊爾的企業(yè)文化，價(jià)值觀和做事方法；承諾充分尊重和授權(quán)管理團(tuán)隊(duì)，繼續(xù)履行當(dāng)前戰(zhàn)略，保留了蘇泊爾原有的管理架構(gòu)和團(tuán)隊(duì)，對(duì)各事業(yè)部、責(zé)任中心充分授權(quán)，穩(wěn)定中高層管理團(tuán)隊(duì)；承諾保留優(yōu)秀員工，關(guān)注員工培訓(xùn)培養(yǎng)。并提高蘇泊爾全體員工薪酬福利待遇；承諾提供炊具、小家電行業(yè)的先進(jìn)技術(shù)，并持續(xù)改進(jìn)工業(yè)體系。

2）各人力資源部門進(jìn)行SEB簡(jiǎn)介的學(xué)習(xí)，了解SEB企業(yè)的發(fā)展史、并購(gòu)的初衷，持續(xù)的對(duì)各部門進(jìn)行宣講。

3）SEB只派遣少數(shù)人如總裁、工業(yè)負(fù)責(zé)人，但讓更多的人員到蘇泊爾體會(huì)交流；蘇泊爾也派遣管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)骨干到法國(guó)學(xué)習(xí)交流，增加互動(dòng)和溝通。

四、《基本法》第二版的推出。

蘇泊爾人力資源團(tuán)隊(duì)在每個(gè)層級(jí)都會(huì)充分參與融合過(guò)程中的溝通與協(xié)調(diào)。而在2009年，為解決文化沖突，加強(qiáng)蘇泊爾文化的獨(dú)立性，也為了更好與法資SEB文化與價(jià)值觀的融合，蘇泊爾人力資源團(tuán)隊(duì)在對(duì)蘇泊爾人價(jià)值觀和蘇泊爾發(fā)展歷程中企業(yè)管理理念、思想、方法和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了有效的積累和總結(jié)，結(jié)合SEB的企業(yè)文化和價(jià)值觀，通過(guò)比較和分析找出了兩者之間相同的發(fā)展歷程和共同點(diǎn)，制定了蘇泊爾《基本法》第二版。

早在2005年，就有一本24頁(yè)的小冊(cè)子《蘇泊爾基本法》，這是對(duì)企業(yè)發(fā)展歷程中管理觀念、思想、方法和經(jīng)驗(yàn)的積累，是蘇泊爾整個(gè)管理體系的原則和綱領(lǐng)，是公司宏觀管理的基本指導(dǎo)原則，是維系企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)、樹(shù)立百年基業(yè)的制度基礎(chǔ)，是全體蘇泊爾員工的智慧與汗水的凝聚和結(jié)晶。在《基本法》中，明確了企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略和行為準(zhǔn)則，以引導(dǎo)員工觀念，規(guī)范公司管理和運(yùn)營(yíng)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

蘇泊爾人力資源團(tuán)隊(duì)在主動(dòng)文化融合中，對(duì)蘇泊爾人價(jià)值觀和蘇泊爾發(fā)展歷程中企業(yè)管理理念、思想、方法和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了有效的積累和總結(jié)，通過(guò)比較和分析找出了蘇泊爾與SEB相同的發(fā)展歷程和很多共同點(diǎn)，，因此在原有《基本法》第一版的基礎(chǔ)上，完善至第二版。

此手冊(cè)共有十五章八十七條，涵蓋了企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀、基本經(jīng)營(yíng)管理理念、組織管理、人力資源管理、品牌管理、產(chǎn)品創(chuàng)新與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)研發(fā)、營(yíng)銷管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、采購(gòu)管理、成本控制、財(cái)務(wù)管理和流程管理，每個(gè)章節(jié)中對(duì)核心內(nèi)容都做了詳細(xì)明確的闡釋，蘇泊爾多年來(lái)成功的經(jīng)營(yíng)管理理念、戰(zhàn)略系統(tǒng)、組織流程、人力資源管理、企業(yè)文化都“濃縮”于此手冊(cè)。

在完善第二版的過(guò)程總，人力資源部協(xié)同所有高管團(tuán)隊(duì)、中層干部再次深層次的對(duì)基本法進(jìn)行研究改進(jìn)，前后四個(gè)月的修改，讓所有中高層人員和參與者重溫了創(chuàng)業(yè)的歷史和當(dāng)下合作的必要性，從內(nèi)心理解公司的重要選擇。之后，人力資源部門把《基本法》印成手冊(cè)，發(fā)給所有員工。公司上下掀起了學(xué)習(xí)《基本法》的熱潮，甚至車間員工也由每個(gè)班（組）組織學(xué)習(xí)。

SEB充分信任和尊重蘇泊爾的文化與價(jià)值觀，因?yàn)楸旧黼p方企業(yè)的歷史、文化、背景和經(jīng)營(yíng)理念都頗為相似；這也正是融合過(guò)程中蘇泊爾團(tuán)隊(duì)之所以能夠得到較高尊重和充分授權(quán)的原因之一。

這一系列行動(dòng)穩(wěn)定了蘇泊爾管理團(tuán)隊(duì)和蘇泊爾的員工，同時(shí)也有效地使蘇泊爾的管理團(tuán)隊(duì)了解SEB：不僅如此，SEB也充分履行當(dāng)初戰(zhàn)略收購(gòu)中的承諾，授權(quán)蘇泊爾團(tuán)隊(duì)制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略。再加上兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的努力，磨合的結(jié)果已經(jīng)在蘇泊爾的業(yè)績(jī)中有所體現(xiàn)。每年的9月開(kāi)始，蘇泊爾經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)會(huì)獨(dú)立制定下一年度的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且每一次都能實(shí)現(xiàn)上一年度的承諾。這就確定了在蘇泊爾，未來(lái)很長(zhǎng)時(shí)間，產(chǎn)能、市場(chǎng)、產(chǎn)品布局等戰(zhàn)略的制定，SEB對(duì)蘇泊爾經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)都有很大的授權(quán)。

這一過(guò)程中，蘇泊爾人力資源在每個(gè)層級(jí)都會(huì)充分參與公司融合戰(zhàn)略步驟，作為一個(gè)引導(dǎo)者，確保文化價(jià)值觀的融合。

階段二 人力資源管理制度、流程融合的行動(dòng)

在合作前，蘇泊爾本身就有自己一套完整的管理體系，包括基本法、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)和管理支持系統(tǒng)：

蘇泊爾在2002年導(dǎo)入全面預(yù)算管理、2003導(dǎo)入平衡計(jì)分卡、2004深交所上市、2005年上SAP系統(tǒng)。尤其在2003年，引入BSC平衡計(jì)分卡工具，使企業(yè)內(nèi)部管理提升、流程系統(tǒng)優(yōu)化，公司找到了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)定和衡量的標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)平衡計(jì)分卡的推進(jìn)，蘇泊爾成為平衡計(jì)分卡在中國(guó)的戰(zhàn)略執(zhí)行的典范，在2007年獲得戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織獎(jiǎng)。

在四年前，相對(duì)蘇泊爾其他管理體系而言，人力資源體系相對(duì)薄弱。而雙方企業(yè)正不斷融合，很多層面涉及人力資源管理制度、流程和可操作的表單、管理口徑和說(shuō)明。在這一過(guò)程中，人力資源必須要做人力資源管理制度，管理流程的融合。

行動(dòng)一 出臺(tái)蘇泊爾《人力資源制度》

為明確人力資源工作流程化、制度化和透明化，蘇泊爾人力資源完善了薪酬福利制度、層級(jí)序列職位劃分、高層績(jī)效管理制度、中層及以下績(jī)效管理制度、培訓(xùn)管理制度、人事制度、金銀牌員工管理制度、海外事業(yè)部人力資源管理制度和人力資源年度規(guī)劃制度等12項(xiàng)管理制度及25項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)化表單和相關(guān)流程。同時(shí)與IBM完成SAPHR項(xiàng)目。

行動(dòng)二 出臺(tái)《人力資源問(wèn)與答》

根據(jù)員工普遍關(guān)心的熱點(diǎn)問(wèn)題，制定《人力資源問(wèn)與答》，成為員工快速了解和掌握公司人力資源制度的百寶書(shū)，在書(shū)中可以找到任何關(guān)于蘇泊爾人力資源體系的所有問(wèn)題和解答，方便員工迅速了解與自己相關(guān)的人力資源問(wèn)題，加強(qiáng)與員工的溝通交流。

合作后，雙方更強(qiáng)調(diào)組織系統(tǒng)的搭建，組織流程的優(yōu)化，只有制度規(guī)范，流程優(yōu)化，組織架構(gòu)中管理、監(jiān)督、匯報(bào)的權(quán)限明確了，才能保證組織在日常的運(yùn)行中順利運(yùn)轉(zhuǎn)和效率提升，在這個(gè)過(guò)程中蘇泊爾人力資源扮演的是推動(dòng)者的角色。從構(gòu)建人力資源體系制度、規(guī)范流程與可操作的表單、明確管理口徑、確定組織架構(gòu)，配備相應(yīng)的人員，到明確各崗位的崗位職責(zé)，清晰各崗位之間的分工、權(quán)限、上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系，最后到定義相關(guān)部門與法國(guó)SEB如何融合，如何對(duì)接，及相應(yīng)流程。這種簡(jiǎn)單的對(duì)接與溝通使得雙方合作非常順暢。結(jié)果是核心管理團(tuán)隊(duì)一個(gè)都沒(méi)走，員工離職率在2%以下，員工滿意度提升。

階段三 人力資源項(xiàng)目作為16個(gè)融合項(xiàng)目之一的行動(dòng)

融合委員會(huì)在第一、二次開(kāi)會(huì)的時(shí)候把未來(lái)三年融合的藍(lán)圖都描述的很清楚，確定了十六個(gè)整合項(xiàng)目，人力資源是其中之一。

在這一過(guò)程中，蘇泊爾人力資源是作為支持者的角色存在，相應(yīng)展開(kāi)了如下管理行動(dòng)：

一、招聘到位中高層人員

在其他的15個(gè)項(xiàng)目融合中，蘇泊爾的人力資源通過(guò)實(shí)際的行動(dòng)，招聘到位數(shù)十個(gè)中高層人員，這些人有來(lái)自微軟、西門子、飛利浦、諾基亞、摩托羅拉和GE等外資企業(yè)的，也有來(lái)自橫店、美的、九陽(yáng)等民企的，如今這些中高層人員與原有中高層人員互相配合支持，至今尚無(wú)一人離職。

二、建立蘇泊爾能力素質(zhì)模型項(xiàng)目

為達(dá)成公司愿景，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，必然要尋找到符合蘇泊爾要求的組織和人才能力要求。

2008年，在推進(jìn)項(xiàng)目融合的過(guò)程中，蘇泊爾人力資源與MERCER合作，開(kāi)發(fā)出符合蘇泊爾自己特色的能力素質(zhì)模型。

這個(gè)模型的推出，規(guī)范了蘇泊爾關(guān)于人才能力的要求，使得后續(xù)的招聘、績(jī)效、培養(yǎng)甚至和薪酬都直接掛鉤。

三、推出領(lǐng)導(dǎo)力行為詞典

在能力素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，蘇泊爾人力資源獨(dú)立開(kāi)發(fā)推出領(lǐng)導(dǎo)力行為詞典，此舉使得蘇泊爾人才的能力更加規(guī)范。

四、創(chuàng)立蘇泊爾企業(yè)大學(xué)

培訓(xùn)往往是加強(qiáng)融合，培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)人才的最佳方式，在2010年，蘇泊爾正式成立蘇泊爾大學(xué)。

在開(kāi)課之初，蘇泊爾人力資源與IBM合作開(kāi)發(fā)蘇泊爾大學(xué)學(xué)習(xí)地圖。

通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力課程培訓(xùn)、高管分享、教練輔導(dǎo)和名企交流等不同方式，促進(jìn)蘇泊爾中高層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的提升，確保其實(shí)際能力與其職位所要求的任用能力保持一致，將能力提升培訓(xùn)與培養(yǎng)融入到融合項(xiàng)目中。

蘇泊爾企業(yè)大學(xué)，聚焦中高層人員的文化價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，通過(guò)人力資源部門組織培訓(xùn)，保障關(guān)鍵核心崗位人員專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能的提升，形成分級(jí)分類的良性有序的培養(yǎng)體系。這兩年通過(guò)與外界交流，蘇泊爾大學(xué)名聲在外，獲得2011中國(guó)10佳人才發(fā)展最佳企業(yè)。

當(dāng)組織成員意愿問(wèn)題解決后，技能上的提升能確保他們支持融合的信心，蘇泊爾大學(xué)的成立，分級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的開(kāi)展，專業(yè)能力課程的設(shè)置，核心能力，新經(jīng)理，新員工的培養(yǎng)項(xiàng)目，創(chuàng)新項(xiàng)目的展開(kāi)，后備人才體系的建立，激勵(lì)了蘇泊爾員工擁抱創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、善用知識(shí)分享、產(chǎn)出各種創(chuàng)新想法，促進(jìn)組織不斷變革適應(yīng)內(nèi)部與外在環(huán)境的需求。

同時(shí)，為加強(qiáng)融合蘇泊爾每年還選派優(yōu)秀的技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)和產(chǎn)品人員去法國(guó)里昂進(jìn)行學(xué)習(xí)。如法國(guó)SEB每季度也會(huì)召開(kāi)全球的新入職經(jīng)理人員的培訓(xùn)，擴(kuò)展管理思維和管理眼光，加深對(duì)SEB的了解，此項(xiàng)培訓(xùn)，蘇泊爾也會(huì)每年派4～8人參加。如法國(guó)總部的人才發(fā)展培養(yǎng)項(xiàng)目，蘇泊爾每年也會(huì)派2～4人參加。如法國(guó)總部的高端培訓(xùn)項(xiàng)目，與IMD的合作項(xiàng)目，至今已有6人參加。

另外，為加強(qiáng)語(yǔ)言交流，在蘇泊爾工業(yè)體系工作的法國(guó)人，每周學(xué)習(xí)中文。而蘇泊爾中高層管理人員，自發(fā)自覺(jué)的學(xué)習(xí)英語(yǔ)，通過(guò)GlobalEnglish在線學(xué)習(xí)，和平英語(yǔ)封閉式教學(xué)、外籍教師小班口語(yǔ)授課，午間休息英語(yǔ)角等多種多樣的方式來(lái)不斷提升。

您在實(shí)施這個(gè)行動(dòng)案例時(shí)，遇到哪些難點(diǎn)? 是如何解決的?

蘇泊爾與法國(guó)SEB集團(tuán)的融合中主要有三個(gè)難點(diǎn)：

一、蘇泊爾如何充分認(rèn)識(shí)和把握SEB的價(jià)值觀和文化，如何理解和深化蘇泊爾自己的文化價(jià)值觀，并促使員工主動(dòng)認(rèn)同，相互融合？

二、組織的重組和變革影響的人員士氣如何提升，怎樣消除中高層人員和其他員工的不確定感？

三、如何建立一套適合的人力資源管理體系確保戰(zhàn)略的執(zhí)行和公司持續(xù)發(fā)展？

針對(duì)難點(diǎn)一：

商業(yè)評(píng)論網(wǎng)登載的《溝通：跨國(guó)并購(gòu)文化融合的突破口——對(duì)一個(gè)案例的剖析》一文中指出：并購(gòu)融合一般要經(jīng)歷文化的相互碰撞、相互磨合和相互融合的過(guò)程，而溝通在企業(yè)文化的融合中具有重要作用。良好的融合要建立基于溝通的核心文化建設(shè)、建立便于溝通的平臺(tái)和機(jī)制和基于溝通的制度建設(shè)。

為充分認(rèn)識(shí)和了解SEB，早在2006年初蘇泊爾HR就開(kāi)始學(xué)習(xí)和研究SEB的價(jià)值觀、發(fā)展歷程及企業(yè)文化，頻繁派出蘇泊爾高管前往法國(guó)及SEB全球工廠進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)，從細(xì)節(jié)深入了解SEB文化及價(jià)值取向，收集蘇泊爾與SEB價(jià)值觀及文化中的共同點(diǎn)，并將其融入到《基本法》中，建立蘇泊爾的核心價(jià)值體系。蘇泊爾HR在考慮文化融合中如何說(shuō)服員工心悅誠(chéng)服接受上：一方面，通過(guò)由上至下的《基本法》學(xué)習(xí)，把握核心文化學(xué)習(xí)，提升員工對(duì)價(jià)值觀和核心文化的認(rèn)知；另一方面，通過(guò)先進(jìn)的技術(shù)與管理對(duì)管理提升及戰(zhàn)略執(zhí)行的優(yōu)勢(shì)給予了積極引導(dǎo)，在制定戰(zhàn)略上確定的十六個(gè)融合項(xiàng)目主要以SEB核心技術(shù)轉(zhuǎn)讓、產(chǎn)品創(chuàng)新及品牌戰(zhàn)略為主，以先進(jìn)技術(shù)和管理項(xiàng)目融合使法國(guó)團(tuán)隊(duì)和中國(guó)團(tuán)隊(duì)一起工作，互相探討，通過(guò)《能力素質(zhì)模型》的建立以提升蘇泊爾團(tuán)隊(duì)國(guó)際化視野和專業(yè)技術(shù)為切入點(diǎn)使員工主動(dòng)學(xué)習(xí)、接受和融入。

眾所周知，文化和價(jià)值觀的融合，不能采用強(qiáng)加的方式進(jìn)行，如果這樣逆勢(shì)而行勢(shì)必會(huì)引起管理層和員工的極大反對(duì)和抵觸，只能依靠不斷宣傳，溝通、交流、疏導(dǎo)，潛移默化的消除雙方的心理鴻溝，從不理解、迷茫，到觀念轉(zhuǎn)變，再到欣然接受，最后不斷堅(jiān)持和鞏固才算最終的成功，所以說(shuō)，這一過(guò)程中引導(dǎo)顯得尤為重要。

針對(duì)難點(diǎn)二：

鑒于原有的組織及管理團(tuán)隊(duì)已相對(duì)完善，蘇泊爾的組織變革和重組也沒(méi)有像很多被并購(gòu)企業(yè)一樣大刀闊斧，而是以更好融合和服務(wù)SEB為出發(fā)點(diǎn)，充分保留蘇泊爾原有的組織架構(gòu)和管理人員。在股份公司新設(shè)工業(yè)發(fā)展部主導(dǎo)工業(yè)體系與SEB的對(duì)接；新設(shè)SEB部，從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移、技術(shù)引進(jìn)上與SEB對(duì)接；完善戰(zhàn)略市場(chǎng)部職能，從營(yíng)銷、市場(chǎng)角度與SEB對(duì)接；公司人力資源、財(cái)務(wù)與SEB對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)對(duì)接，通過(guò)梳理和搭建組織建立相對(duì)應(yīng)的溝通交流平臺(tái)，確保信息傳遞的一致性和有效性。蘇泊爾在組織變革時(shí)充分考慮對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的影響，一方面避免大幅度調(diào)整組織影響士氣，另一方面按業(yè)務(wù)成立對(duì)接部門，建立便于溝通的平臺(tái)和機(jī)制，確保了溝通的暢通。

針對(duì)難點(diǎn)三：

蘇泊爾編制了涵蓋人事管理的12個(gè)制度，25個(gè)表單的《人力資源管理制度》。從職位類別口徑統(tǒng)一、人員異動(dòng)、招聘、績(jī)效、薪酬、培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃等方面建立規(guī)范的制度、流程、表單。這些制度、流程、表單在制定時(shí)充分考慮了與SEB的對(duì)接，統(tǒng)一管理口徑和制度要求，制定了標(biāo)準(zhǔn)流程。每年9月底起是蘇泊爾編制下一年度戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)間，蘇泊爾人力資源充分參與戰(zhàn)略的制定，完善的人力資源管理體系是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行有效的支撐?！度肆Y源問(wèn)與答》是對(duì)《人力資源管理制度》的有效解釋，使管理者和員工更清晰掌握和了解，提升員工歸屬感和認(rèn)同感。

可以看出，蘇泊爾HR團(tuán)隊(duì)勇于正視問(wèn)題，也善于運(yùn)用科學(xué)的方法來(lái)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。以《基本法》締造蘇泊爾的價(jià)值觀和核心文化，以建立《能力素質(zhì)模型》和項(xiàng)目制團(tuán)隊(duì)的工作方式促進(jìn)員工主動(dòng)認(rèn)同，以規(guī)范健全的人力資源管理體系確保融合戰(zhàn)略的持續(xù)推進(jìn)。

《并購(gòu)過(guò)程中的企業(yè)文化融合》一文中提到：聯(lián)合工作推進(jìn)企業(yè)文化融合，在確定了文化融合模式后，下一步的工作就是努力讓并購(gòu)雙方的員工能夠心悅誠(chéng)服的接受新的企業(yè)文化，以最大程度的減小企業(yè)文化沖突，縮短文化融合的時(shí)間，其中設(shè)立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)共同開(kāi)展工作、建立體現(xiàn)企業(yè)文化的規(guī)章制度、開(kāi)展企業(yè)文化管理培訓(xùn)和制定穩(wěn)定人力資源的政策是最為常用的幾種手段，而保證溝通渠道的通暢是推進(jìn)文化融合的指導(dǎo)原則。蘇泊爾HR在考慮文化融合中如何說(shuō)服員工心悅誠(chéng)服接受上，正如文中提到通過(guò)先進(jìn)的技術(shù)與管理對(duì)管理提升及戰(zhàn)略執(zhí)行的優(yōu)勢(shì)給予了積極引導(dǎo)，在制定戰(zhàn)略上確定的十六個(gè)融合項(xiàng)目均是以SEB核心技術(shù)轉(zhuǎn)讓、產(chǎn)品創(chuàng)新及品牌戰(zhàn)略為主題的項(xiàng)目，以先進(jìn)技術(shù)和管理項(xiàng)目融合使法國(guó)團(tuán)隊(duì)和中國(guó)團(tuán)隊(duì)一起工作，互相探討，以提升中國(guó)團(tuán)隊(duì)國(guó)際化視野和專業(yè)技術(shù)為切入點(diǎn)使員工主動(dòng)學(xué)習(xí)、接受和融入。

您所實(shí)施的行動(dòng)案例，給您的企業(yè)帶來(lái)的影響。（請(qǐng)用具體數(shù)據(jù)和事例說(shuō)明）

您在整個(gè)行動(dòng)過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和心得，以及對(duì)相關(guān)管理理念的創(chuàng)新。

4年融合過(guò)去了，今天我們回頭想，之所以能夠融合平穩(wěn)，而且組織業(yè)績(jī)持續(xù)高增長(zhǎng)，人力資源在其中扮演了重要的角色。許多被并購(gòu)的企業(yè)的人力資源在得知企業(yè)被并購(gòu)后，將主要的工作放在了組織調(diào)整，人員調(diào)整上，往往對(duì)如何去融合雙方文化價(jià)值觀，和了解并購(gòu)方上投入精力太少，結(jié)果導(dǎo)致人心惶惶，失去了企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。

如果就經(jīng)驗(yàn)和心得而言，有如下一些體會(huì)：

一、文化先行， 過(guò)程謹(jǐn)慎細(xì)微

人是一個(gè)復(fù)雜的思想體，在不同時(shí)期，他的訴求點(diǎn)不同。在一個(gè)融合的敏感時(shí)期，組織的要求是時(shí)間短，員工想法呈現(xiàn)多樣化訴求，同時(shí)也表現(xiàn)在員工對(duì)組織認(rèn)同感下降，這個(gè)過(guò)程是需要謹(jǐn)慎細(xì)微的工作。在這種情況下，人力資源必須作對(duì)組織現(xiàn)階段價(jià)值最大的活動(dòng)，就是企業(yè)文化，價(jià)值觀的建設(shè)。而蘇泊爾基本法涵蓋蘇泊爾信念與價(jià)值，這是組織成員所共同形塑而成的。我們用書(shū)面的語(yǔ)言，清晰地告訴大家：蘇泊爾的價(jià)值觀是什么，我們提倡什么行為表現(xiàn)，我們工作的方方面面如生產(chǎn)，采購(gòu)、品質(zhì)，創(chuàng)新，流程等是什么表現(xiàn)的，從而統(tǒng)一大家的認(rèn)識(shí)。

任何企業(yè)的發(fā)展都有自己的歷程和獨(dú)特的企業(yè)文化，但這之間必然會(huì)有共同點(diǎn)，尤其是一個(gè)發(fā)展態(tài)勢(shì)良好的企業(yè)與另外一家歷史、文化類似的企業(yè)合作，蘇泊爾人力資源正是通過(guò)編制、推行學(xué)習(xí)《基本法》闡明和統(tǒng)一了與SEB共同的價(jià)值取向，同時(shí)找出文化的共同點(diǎn)，通過(guò)高層領(lǐng)導(dǎo)者不斷的講解、座談，團(tuán)結(jié)管理團(tuán)隊(duì)，使管理團(tuán)隊(duì)較快地實(shí)現(xiàn)了角色轉(zhuǎn)變但又不喪失原有的歸屬感。

2009年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主OliverWilliamson認(rèn)為，合資作為一種混合組織，要么轉(zhuǎn)向一方主導(dǎo)，要么滑向全面市場(chǎng)。如果子公司是一個(gè)能動(dòng)的主體，形成了自己的獨(dú)特的資源和優(yōu)勢(shì)，這樣子公司不再是一個(gè)被動(dòng)的接收者，而是主動(dòng)的貢獻(xiàn)者。子公司和控股公司的控制與被控制關(guān)系唄削弱，雙方形成一種相互依賴的關(guān)系。

事實(shí)上，SEB和蘇泊爾更注重共同的價(jià)值觀和商業(yè)基因，取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同發(fā)展，雙方以開(kāi)放的心態(tài)和誠(chéng)意，努力融合，不僅僅是選擇本地的合作伙伴、原材料，生產(chǎn)本地化和員工本地化，更重要的是心態(tài)本地化和文化本地化。

二、關(guān)注人力資源，以聯(lián)合工作和人員培養(yǎng)為導(dǎo)向有助于促進(jìn)溝通和工作方式的轉(zhuǎn)變

單純的培訓(xùn)并不能引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變工作方式和溝通方式，以融合項(xiàng)目聯(lián)合工作的方式為雙方人員搭建了溝通的平臺(tái)，在實(shí)踐中給予充分的溝通和交流機(jī)會(huì)。通過(guò)融合項(xiàng)目導(dǎo)入，并結(jié)合能力素質(zhì)模型評(píng)估是較好的融合方式。能力素質(zhì)模型將能力要求劃分為領(lǐng)導(dǎo)力、核心能力、專業(yè)能力三方面，使不同員工明白差距，找出不足，通過(guò)積極參與項(xiàng)目中，轉(zhuǎn)變提升自己，員工能較好的適應(yīng)和接受轉(zhuǎn)變。

約翰·科特在其成功變革理論中也同樣指出，只有不斷地確立愿景景，溝通愿才能成為變革的持續(xù)動(dòng)力。

而這一點(diǎn)心理學(xué)家墨非也在其研究中所言“信息的溝通有助于態(tài)度的改變”。只有企業(yè)管理人員不斷進(jìn)行有效的溝通，才能彌補(bǔ)核心員工心理方面的影響，減低核心員工的流失率。

回顧我們?nèi)诤献哌^(guò)的4年，結(jié)果是美好的，過(guò)程是曲折的，蘇泊爾就是因?yàn)椴粩嚓P(guān)注文化價(jià)值觀和人力資源方面的融合，以理論+結(jié)合實(shí)際+有效行動(dòng)作為工作的指引，才有今天的合作成功和持續(xù)的發(fā)展。在此呈現(xiàn)給大家，希望能對(duì)大家工作有幫助。

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