愛華網(wǎng)對大型超市轉(zhuǎn)變?nèi)馄方?jīng)營管理模式的思考
近幾年食品安全的形勢十分嚴(yán)峻,導(dǎo)致肉品品牌與非品牌之間的價格形成了高低二重天,而且繼續(xù)呈擴大趨勢,超市由于缺少對產(chǎn)品源頭質(zhì)量控制的話語權(quán),導(dǎo)致自主品牌建設(shè)舉步維艱而失去盈利良機,其實,超市對質(zhì)量源頭控制的距離近在咫尺,只要實施采購方式前移和相應(yīng)的配套,就能改變現(xiàn)狀,對經(jīng)濟效益的獲得必將產(chǎn)生事半功倍的效果。
一改變原有供應(yīng)商模式,采取向牧場采購方式,加強自主品牌建設(shè)
食品安全己經(jīng)成為全民關(guān)注的焦點和趨勢,成為肉品品牌建設(shè)的決定因素,而超市不改變原有的采購方式,好像避免了食品安全的風(fēng)險,產(chǎn)業(yè)鏈延伸的麻煩,卻失去了自主品牌建設(shè)的基石,失去了品牌附加值的收益,，這是目前超市行業(yè)的通病,不解決這個問題,真正意義上的自主品牌建設(shè)就難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
改變原有供應(yīng)商模式,采取向牧場采購生豬方式,同時對牧場的食品安全實行契約式管理和控制,有效提高對肉品內(nèi)在質(zhì)量的話語權(quán),才能適應(yīng)自品牌建設(shè)的內(nèi)在要求,目前在超市行業(yè)內(nèi)還尚無先例,其實它是自主品牌建設(shè)的根本保障,只有加強自主品牌建設(shè),才能有名符其實的自主品牌,才能增強肉品經(jīng)營的盈利能力。
改變原有供應(yīng)商模式,參與食品安全的源頭質(zhì)量管理和控制,不僅體現(xiàn)對社會責(zé)任的擔(dān)當(dāng),更是體現(xiàn)企業(yè)對經(jīng)營產(chǎn)品的質(zhì)量擔(dān)當(dāng),它是機遇也是挑戰(zhàn),機遇在于自主品牌建設(shè)及其高附加值的收益,挑戰(zhàn)在于改變所引起的組織架構(gòu),人員配置,管理機制的策劃和適應(yīng)。只有抓住機遇,接受挑戰(zhàn),才能在行業(yè)競爭中脫穎而出。
目前肉品批發(fā)流通主要有以下持點:
1肉品按批發(fā)通路分類有二種,一是供應(yīng)商與超市采取網(wǎng)上報價競價的直供方式;二是通過肉類批發(fā)市場,客戶主體是農(nóng)貿(mào)市場的肉品經(jīng)營戶。
2肉品按品質(zhì)分類可分為品牌類和普通類二種,品牌類產(chǎn)品只采取廠商掛鉤的直供方式,普通類也有供應(yīng)商以量販的方式向超市提供;批發(fā)市場只經(jīng)銷普通類產(chǎn)品。
3按生豬收購形式分類有二種,一是生豬經(jīng)紀(jì)人收購后經(jīng)代宰直接批發(fā);二是生豬由屠宰加工廠或企業(yè)收購?fù)涝缀蠼y(tǒng)一經(jīng)營,包括向超市提供普通類產(chǎn)品。
形成這種特點主要有以下原因:
1普通類產(chǎn)品,當(dāng)批發(fā)市場每公斤18元時,進(jìn)超市的結(jié)算價在每公斤20元左右,差價每公斤為2元時,對于供應(yīng)商來說,當(dāng)內(nèi)臟及其它副產(chǎn)品收入沖抵后處于薄利狀態(tài)。
2品牌類產(chǎn)品,按批發(fā)市場普通產(chǎn)品的價格,同供超市的品牌類產(chǎn)品相比,每公斤差價在9元左右,品牌類產(chǎn)品同批發(fā)市場的價格沒有可比性。
3供應(yīng)商擁有品牌及對品牌產(chǎn)品的定價權(quán),超市需要品牌,只能由品牌供應(yīng)商提供,,即便經(jīng)銷也不一定能打破這種局面。
普通類和品牌類產(chǎn)品差別分析:
普通類產(chǎn)品:以食品安全為前提,不設(shè)置政府規(guī)定以外的其它條件。
品牌類產(chǎn)品:一是確立品牌內(nèi)涵,二是規(guī)范生產(chǎn)源頭,三是組織營銷策劃。
普通類和品牌類產(chǎn)品生豬價格相比,差價每公斤在1~1.6元.。
普通類和品牌類產(chǎn)品零售價格相比,差價每公斤在10~16元之間。
從以上情況分折,可以得出以下結(jié)論:
1超市具有品牌市場的特征。
2超市為供應(yīng)商的品牌提供了市場平臺。
3超市缺少肉品質(zhì)量源頭控制話語權(quán),自主品牌建設(shè)力度不到位。
4超市商業(yè)平臺的肉品盈利能力沒有得到發(fā)揮。
5超市轉(zhuǎn)變?nèi)馄方?jīng)營管理模式,才能改變現(xiàn)狀。
如果改變供應(yīng)商模式,采取向牧場采購生豬的方式,肉品經(jīng)營結(jié)果分析:
1產(chǎn)品附加值顯著提高
普通類產(chǎn)品:批發(fā)處于薄利狀態(tài),但由于市場平臺原因,供應(yīng)商的大副產(chǎn)品銷售只能按市場價的60%出售,如果改變方式,對于超市來說,就能直接進(jìn)入零售市場提高附加值。
每頭大副產(chǎn)品120元*60%=72元;每頭可增加收入120-72=48元;如果每天銷售按300頭計算,年可增加收益:300*48*365=525.6萬元。
2 產(chǎn)品成本顯著下降
品牌類產(chǎn)品:普通類生豬和品牌類生豬差價相比,按上限每公斤高1.6元計算,折合白條肉每公斤高2.3元;實際供應(yīng)差價9元-2.3元-(其它成本)2元=4.7元;如果品牌類產(chǎn)品按銷售量的35%計算,年可降低產(chǎn)品成本:300頭/天*35%*65公斤/頭*4.7元/公斤*365天=1170.08萬元。
3品牌內(nèi)涵顯著增強
由于實施對產(chǎn)品源頭的質(zhì)量管理和控制 ,有效提升品牌質(zhì)量內(nèi)涵,為品牌建設(shè)的宣傳策劃提供有力保障,.使品牌建設(shè)的營銷策劃和組織實施更實在更有效,它將對自主品牌建設(shè)具有里程碑式的意義。
4經(jīng)濟效益顯著提高
品牌具有無形資產(chǎn)的功能,根據(jù)目前品牌生豬價格每公斤14元計算,白條肉成本每公斤在18元左右,而品牌產(chǎn)品的零售價格指數(shù)每公斤約在32元左右,把品牌做好效益更為可觀。
5 行業(yè)競爭力顯著提升
充分發(fā)揮產(chǎn)品成本優(yōu)勢,確立大眾化產(chǎn)品經(jīng)營目標(biāo),努力做大規(guī)模,提高市揚占有率。充分發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢,確立品牌戰(zhàn)略目標(biāo),大力打造自主品牌,全面增強行業(yè)竟?fàn)幜?。充分發(fā)揮規(guī)模和品牌的雙重作用,打造行業(yè)內(nèi)的管理優(yōu)勢,品牌優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢。
二 實行專業(yè)管理模式,采取委托加工辦法,強化運行管理體系
實行專業(yè)管理模式,采取委托加工辦法,是超市轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式的重點和難點。到目前為止委托加工在超市行業(yè)還尚無先例,根據(jù)目前國家關(guān)于生豬屠宰的有關(guān)規(guī)定,委托加工不需要麻煩復(fù)雜的程序,是一種比較實用可行的辦法。
操作內(nèi)容及方法:
(1) 生豬來源:采取定點生產(chǎn)方式,可以分為品牌類和普通類二種,根椐市場需要確定相應(yīng)的規(guī)模配套,并適當(dāng)留有余地,確保價格的競爭性。
(2) 食品安全:嚴(yán)格按照國家規(guī)定的生豬質(zhì)量控制點和企業(yè)打造品牌策劃的控制點,簽訂規(guī)范養(yǎng)殖過程的約定和食品安全相關(guān)的質(zhì)量保證協(xié)議書。
(3) 控制模式:按照國家相關(guān)規(guī)定和自主品牌建設(shè)的要求,對養(yǎng)殖場實行契約式管理辦法,根據(jù)約定對養(yǎng)殖場的養(yǎng)殖過程進(jìn)行檢查和評審。
(4) 采購定價:按照市場法則,規(guī)定相應(yīng)采購程序,采取網(wǎng)上報價競價方式,按質(zhì)量和價格的相互比較,采取擇優(yōu)的方法確定,保證生豬采購和定價機制適應(yīng)市場運行法則。
(5) 屠宰加工:尋找合適的合作伙伴,簽訂委托加工協(xié)議,根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和企業(yè)實際,明確相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)。
(6) 冷鏈配送:冷鏈配送是一個重要環(huán)節(jié),一般采取自行配送的方法為宜,市內(nèi)一輛車可配送30~40家門店。
(7) 產(chǎn)品貯存:加工廠需要有產(chǎn)品冷鏈設(shè)施設(shè)備。
(8) 產(chǎn)品分割:分割設(shè)施設(shè)備和人員配置,可根據(jù)銷售實際逐步形成和發(fā)展,特別是要適應(yīng)團(tuán)購業(yè)務(wù)的發(fā)展。
成本和可行性分析,.
(1)管理采購:養(yǎng)殖場管理和采購成本4~6元/頭。
(2) 加工貯存:加工貯存分割60元/頭。
(3)配送運輸:50元/頭。注:1~3規(guī)模狀態(tài)有相應(yīng)影響
(4) 包裝材料:10元/頭。
(5)流動資金:原采取先供貨后按帳期結(jié)算的辦法,改變后就要向養(yǎng)殖場及時付款,對流動資金產(chǎn)生一定影響。注:上述成本實際上只是成本的轉(zhuǎn)移,而根本在于管理水平
(6)委托加工:改變供應(yīng)商模式,采取委托加工辦法,涉及業(yè)務(wù)和管理的延伸,局部管理機制和職能的轉(zhuǎn)變,有效配置和對接是重點。根據(jù)公司總體實施戰(zhàn)略執(zhí)行
(7) 風(fēng)險分析:
(1)利益格局的變化,必然引起各方關(guān)注并形成的巨大壓力,可能成為可行性的最大障礙。
(2)對超市來說雖涉及部分行業(yè)延伸,既無相應(yīng)團(tuán)隊又無管理經(jīng)驗,但相信超市的控風(fēng)險能力。
(3)食品安全通過契約式管理,只會提高風(fēng)險的控制力。
只有做強自己,才能化解壓力,才能實現(xiàn)自身發(fā)展的價值。
三實行項目管理模式,采取專業(yè)化考核辦法,提高門店運行質(zhì)量
目前超市肉品經(jīng)營的管理模式,具體營銷一般是以門店管理為主,由于門店管理水平參差不齊,造成總體管理水平不高的現(xiàn)象,對運行過程實行專業(yè)化的管理考核,在提高門店運行質(zhì)量,提高經(jīng)濟效益方面,必將產(chǎn)生重大突破。
1 管理考核的基本原則
(1) 貫徹公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的原則
(2) 貫徹與時俱進(jìn)和操作性可行性相結(jié)合的原則
(3) 貫徹同經(jīng)營績效直接掛鉤的原則
(4) 貫徹激勵和制約相結(jié)合的原則
(5) 貫徹根據(jù)績效公司直接考核原則
2 管理考核基數(shù)確定的依據(jù)
(1) 公司下達(dá)的總體經(jīng)營目標(biāo)和任務(wù)
(2) 原經(jīng)營業(yè)績狀況
(3) 增長率目標(biāo) 銷售收入 毛利率 銷售規(guī)模
3考核內(nèi)容及預(yù)期目標(biāo)
(1)銷售收入:根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)和任務(wù)確定,但可比原計劃提高10%。
(2)銷售毛利率:由公司決定各類產(chǎn)品銷售價格,確定價格指數(shù)作為考核標(biāo)準(zhǔn),而非通常成本價的方式,合理設(shè)定最高毛利率,防止影響銷量及規(guī)模的發(fā)展,但可比原基礎(chǔ)提高毛利3%。
(3)銷量:根據(jù)銷量目標(biāo),合理設(shè)定在考核分配中的占比,有效實現(xiàn)銷量.規(guī)模和毛利之間的平衡,但銷量規(guī)?？杀仍媱澨岣?5%。
(4)庫存控制:根據(jù)肉品經(jīng)菅特點,合理設(shè)定庫存標(biāo)準(zhǔn),控制損耗和考核中的漏洞,確?？己说恼_性。
4 考核主體
(1) 肉品銷售營業(yè)員
(2)項目相關(guān)人員的確定及考核 根據(jù)公司總體規(guī)劃執(zhí)行
5 考核思路
(1) 堅持按勞分配原則,貫徹二個辦法:
一是按照勞動數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行分配的辦法,數(shù)量以銷售收入和銷量為載體,質(zhì)量以毛利率為載體。
二是實行上不封頂下有保底的辦法,在正常經(jīng)營條件下,上不封頂體現(xiàn)按勞分配的徹底性,下有保底則體現(xiàn)對勞動者的權(quán)益保護(hù)。
(2)堅持公正,公平,公開原則,貫徹二個兼顧:
一是兼顧各類門店所屬區(qū)域和規(guī)模的不同對分配產(chǎn)生的影響,通過兼顧,有效實現(xiàn)各種不同區(qū)域和規(guī)模的經(jīng)濟分配的平衡點。
二是兼顧各種經(jīng)營方式或其它模式對經(jīng)濟分配產(chǎn)生的影響,通過兼顧,有效實現(xiàn)各種經(jīng)營方式與經(jīng)濟分配相適應(yīng)的考核辦法。
(3)堅持競爭激勵原則,貫徹二個競爭力:
一是內(nèi)部競爭力,通過考核體系的有效激勵,用事實證明做好做差不一樣,使?fàn)I業(yè)員隊伍始終保持積極向上,充滿活力和競爭力。
二是外部竟?fàn)幜?通過考核體系的有效激勵,通過提高門店的運行質(zhì)量實現(xiàn)雙贏,,增強企業(yè)實力和行業(yè)競爭力,由內(nèi)而外始終保持對營業(yè)員隊伍的吸引力和嶷聚力。
(4)堅持分配導(dǎo)向原則,貫徹二個重點:
一是發(fā)揮績效管理在平衡銷量和毛利率之間的調(diào)節(jié)作用,正確處理做強和做大的關(guān)系,合理確定銷量.銷售收入和毛利率在考核分配中的相應(yīng)占比。
二是發(fā)揮績效管理在平衡各類產(chǎn)品之間的調(diào)節(jié)作用,理性解決經(jīng)營過程中的難點和重點,考核分配向難點和重點傾斜,爭取產(chǎn)品價值的最大化。
通過堅持四個原則和相應(yīng)配套措施的實施,一定能有效調(diào)動全員生產(chǎn)積極性,對于提高門店的運行質(zhì)量產(chǎn)生重大影響,一支潛能得到充分發(fā)揮的員工隊伍所形成的力量,它將產(chǎn)生不可估量的動力,推進(jìn)整體經(jīng)營業(yè)績的提高。
以上思考:
是以肉品經(jīng)營專業(yè)化管理為載體:一是通過加強對產(chǎn)品源頭的質(zhì)量控制,提高對產(chǎn)品質(zhì)量的話語權(quán),為打造自主品牌創(chuàng)造條件;二是通過努力降低產(chǎn)品成本,有效提高經(jīng)濟效益和競爭力；三是通過加強管理,充分調(diào)動員工積極性,努力減少產(chǎn)品損耗和提高產(chǎn)品毛利率,有效促進(jìn)單店銷售收入提升和規(guī)模的擴大。
通過三項措施的實施及其相互作用,全面提高行業(yè)競爭力。
6 以一年時間為期限,預(yù)期效果。
(1)達(dá)到行業(yè)內(nèi)肉品營銷管理的領(lǐng)先水平。
(2),盈利能力在原有基礎(chǔ)上,按銷售收入計算(不含成本下降及其它差額)提高3%。
(3)銷售收入在原有基礎(chǔ)上提高10%。
(4)銷量在原有規(guī)模上提高15%。
(5) 品牌及行業(yè)影響力初步形成。
根據(jù)循序漸進(jìn)原理,在原基礎(chǔ)上,三年經(jīng)營盈利增長預(yù)期:
第一年按60%計算:大副產(chǎn)品525.6萬元+成本差價1170萬元+年銷售收入(20000萬元*3%)*60%=1377.36萬元。
第二年按80%計算:大副產(chǎn)品604.44萬元+成本差價1287萬元+年銷售收入(22000萬元*3%)*80%=2041.15萬元。
第三年按100%計算:大副產(chǎn)品695.1萬元+成本差價1415.7萬元+年銷售收入(24200萬元*3%)*100%=2836.8萬元。
(假設(shè)條件:日銷生豬300頭,年銷售收入20000萬元)。
綜上所述:是多年來對肉品營銷流通的現(xiàn)狀分析和經(jīng)驗總結(jié),同時站在超市的角度進(jìn)行了對策思考,在當(dāng)今商業(yè)用房.用工成本越來越高,網(wǎng)絡(luò)購物對實體商業(yè)沖擊越來越大的條件下,尋找市場突破口,打造自身優(yōu)勢和品牌尤為重要,,優(yōu)勢和品牌的形成,必將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大的影響。
