越來(lái)越多的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者知道，人才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心力。因此，內(nèi)部人才的培養(yǎng)越來(lái)越引起經(jīng)營(yíng)者的重視。然而，在實(shí)際操作過(guò)程中，大多數(shù)企業(yè)采取的是臨時(shí)抱佛腳，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳；或崇洋媚外，趨勢(shì)從眾的手段，缺乏建立企業(yè)自己的人才培養(yǎng)體系，以至于造成企業(yè)人才青黃不接，甚至于匱乏的現(xiàn)象。更多的企業(yè)則采取另一種短平快的人才培養(yǎng)措施，即外部引進(jìn)，空降人才，結(jié)果是企業(yè)和人才雙雙不盡人意，事與愿為之事時(shí)有發(fā)生。

企業(yè)人才培養(yǎng)，關(guān)鍵在于員工能力的發(fā)展，而員工能力的發(fā)展，需要構(gòu)建一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。深圳市基業(yè)長(zhǎng)青管理顧問(wèn)有限公司首席顧問(wèn)吳建國(guó)先生認(rèn)為，企業(yè)員工能力發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)，是以任職資格—能力標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)估體系為基礎(chǔ)，同時(shí)建立起牽引機(jī)制，對(duì)員工能力發(fā)展進(jìn)行有效評(píng)估與激勵(lì)，在此過(guò)程中做好員工的在崗教練和離崗訓(xùn)練，以此形成企業(yè)人才培養(yǎng)的生態(tài)環(huán)境。

在崗教練方式有適度授權(quán)、任務(wù)鍛煉、過(guò)程指導(dǎo)和崗位輪換等；離崗訓(xùn)練方式有內(nèi)部培訓(xùn)、委外培訓(xùn)、職業(yè)教育和自我學(xué)習(xí)等。在崗教練和離崗訓(xùn)練是企業(yè)人才培養(yǎng)的具體措施，這些措施的實(shí)現(xiàn)需要制度的保障，因此，企業(yè)人才培養(yǎng)，需要建立一套行之有效的制度體系，這樣才能保障人才培養(yǎng)系統(tǒng)化和規(guī)范化。

企業(yè)人才培養(yǎng)制度設(shè)計(jì)，首先要制定人才培養(yǎng)計(jì)劃。培養(yǎng)計(jì)劃時(shí)間以年度為宜，內(nèi)容包括：培養(yǎng)目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵措施、相關(guān)責(zé)任人、具體時(shí)間計(jì)劃和員工簽字確認(rèn)。培養(yǎng)計(jì)劃分重點(diǎn)提升員工培養(yǎng)計(jì)劃和部門(mén)全員培養(yǎng)計(jì)劃。重點(diǎn)提升員工來(lái)源于企業(yè)三類(lèi)人員：關(guān)鍵崗位人員或其后備人選；個(gè)人績(jī)效考核成績(jī)?yōu)椴缓细裾?；存在阻礙企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的明顯能力短板者。

培養(yǎng)目標(biāo)：?jiǎn)T工培養(yǎng)子目標(biāo)一般為2—3項(xiàng)，最多不超過(guò)5項(xiàng)。確定培養(yǎng)目標(biāo)時(shí)，從以下三個(gè)方面分析員工在“素質(zhì)、必備知識(shí)與基本技能、工作經(jīng)驗(yàn)”需要提升的關(guān)鍵點(diǎn)。根據(jù)員工能力評(píng)估發(fā)現(xiàn)的“共性”短板；對(duì)照員工未來(lái)發(fā)展的要求，分析員工需要提升的“共性”短板；根據(jù)員工績(jī)效考核過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的“共性”短板。

培養(yǎng)目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)：素質(zhì)衡量，可采用素質(zhì)分級(jí)評(píng)價(jià)得分作為衡量標(biāo)準(zhǔn)；必備知識(shí)，可以采用考試成績(jī)或參加培訓(xùn)的成績(jī)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)；基本技能，可以采用能力評(píng)估得分作為衡量標(biāo)準(zhǔn)；工作經(jīng)驗(yàn)，以具體的培養(yǎng)措施是否實(shí)施作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

培養(yǎng)措施：包括“在崗教練”和“離崗訓(xùn)練”兩大類(lèi)。

培養(yǎng)輔導(dǎo)人（責(zé)任人）：直接主管、部門(mén)負(fù)責(zé)人、其他管理/專(zhuān)業(yè)人員、公司綜合部（人力資源部）

企業(yè)人才培養(yǎng)制度培養(yǎng)計(jì)劃制定總體要求：

1、計(jì)劃內(nèi)容須完整；

2、所列重點(diǎn)提升員工符合制度要求，所列主要培養(yǎng)內(nèi)容符合部門(mén)實(shí)際需要；

3、制定的培養(yǎng)目標(biāo)符合SMART原則；

4、培養(yǎng)措施的選擇基本合理；

5、安排的培養(yǎng)輔導(dǎo)人基本勝任，并且有足夠的時(shí)間精力投入；

6、時(shí)間計(jì)劃安排合理。

企業(yè)人才培養(yǎng)的激勵(lì)措施：

1、人才培養(yǎng)作為公司部門(mén)經(jīng)理及以上管理人員的一項(xiàng)績(jī)效考核KPI，納入績(jī)效管理的范疇進(jìn)行考核評(píng)價(jià)；

2、人才培訓(xùn)實(shí)施的效果，是公司選拔和培養(yǎng)管理梯隊(duì)、管理后備人才的一項(xiàng)管理參考標(biāo)準(zhǔn)；

3、對(duì)于人才培養(yǎng)表現(xiàn)優(yōu)秀的管理者，公司根據(jù)情況將設(shè)立人才培養(yǎng)的個(gè)人單項(xiàng)獎(jiǎng)。

企業(yè)人才培養(yǎng)的主要方法：

1、適度授權(quán)：工作授權(quán)須進(jìn)行分類(lèi)處理：

1）只能由主管完成的事情；

2）馬上就可以分配給某位在這方面受過(guò)訓(xùn)練的人去做；

3）只要花一點(diǎn)時(shí)間訓(xùn)練某人，就可以把工作分配下去；

4）應(yīng)該分配下去的工作，但身邊沒(méi)有合適的人員勝任。

授權(quán)管理的五個(gè)基本層次：

第一級(jí)：指揮式，任職人按照命令和指示工作；

第二級(jí)：批準(zhǔn)式，任職人在取得上司批準(zhǔn)后工作；

第三級(jí)：把關(guān)式，任職人在關(guān)鍵環(huán)節(jié)請(qǐng)求批準(zhǔn)；

第四級(jí)：追蹤式，在過(guò)程中“先斬后奏”；

第五級(jí)：委托式，關(guān)注結(jié)果。

2、任務(wù)鍛煉：分配具體的工作任務(wù)，讓員工單獨(dú)或在某人的指導(dǎo)下完成，然后對(duì)其完成任務(wù)的結(jié)果進(jìn)行考核評(píng)估。

3、過(guò)程指導(dǎo)：對(duì)員工的工作過(guò)程指導(dǎo)，須根據(jù)員工發(fā)展不同階段有針對(duì)性地進(jìn)行。員工發(fā)展分為四個(gè)階段：即成長(zhǎng)期、挫折期、徘徊期和成熟期。在實(shí)際工作中，往往會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題員工，也需要管理者針對(duì)不同問(wèn)題的員工采用不同的方法進(jìn)行指導(dǎo)。常見(jiàn)問(wèn)題員工有四類(lèi)，即“瞎忙型”員工，這類(lèi)員工問(wèn)題在于工作沒(méi)有重點(diǎn)；“感覺(jué)型”員工，這類(lèi)員工往往在實(shí)際工作中執(zhí)行效果差，但個(gè)人感覺(jué)良好；“口號(hào)型”員工，這類(lèi)員工在工作中隨意承諾，但很少兌現(xiàn)；“潛力型”員工，這類(lèi)員工是高能力，低績(jī)效的員工。

4、崗位輪換：實(shí)施崗位輪換制度，需把握五項(xiàng)基本原則：

1）合理流向原則；

2）分步實(shí)施原則；

3）分層實(shí)施原則；

4）合理時(shí)間原則；

5）自愿原則。

實(shí)施崗位輪換措施，需考慮企業(yè)在任務(wù)不緊，業(yè)務(wù)壓力不大時(shí)實(shí)施，以免造成經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。另外，對(duì)于崗位輪換的流向問(wèn)題，要注意先正向，后逆向地輪換。

5、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展通道，把握員工職業(yè)發(fā)展與任職資格體系的關(guān)系。在員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面，要明確員工個(gè)人和主管在職業(yè)發(fā)展中的責(zé)任。

職業(yè)發(fā)展中主管的責(zé)任：

1） 指出下屬未來(lái)發(fā)展所需要的技能；

2） 對(duì)下屬個(gè)人職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)和支持；

3） 靈活的發(fā)展目標(biāo)；

4） 激勵(lì)職業(yè)發(fā)展的努力。

職業(yè)發(fā)展中員工個(gè)人的責(zé)任：

1） 與主管討論個(gè)人的職業(yè)發(fā)展；

2） 自己制定發(fā)展目標(biāo)；

3） 自己制定發(fā)展計(jì)劃與實(shí)施方案；

4） 與主管討論確認(rèn)。

6、學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)：學(xué)習(xí)型組織建設(shè)四種基本的學(xué)習(xí)方法：

1）自學(xué)；

2）培訓(xùn)；

3）向他人學(xué)習(xí)；

4）在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。

學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵：人人都可學(xué)習(xí)，時(shí)時(shí)都在學(xué)習(xí)！

組織學(xué)習(xí)的常見(jiàn)方法：

1）系統(tǒng)的培訓(xùn)；

2）學(xué)習(xí)心得與經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)；

3）工作專(zhuān)題研討會(huì)；

4）知識(shí)庫(kù)、案例庫(kù)等學(xué)習(xí)平臺(tái)的建設(shè)；

5）建立豐富多樣的學(xué)習(xí)渠道。

鼓勵(lì)員工自我學(xué)習(xí)和提升——善用學(xué)習(xí)的渠道：

1）互補(bǔ)者；

2）高手/前輩；

3）利用資源；

4）參加社團(tuán)。

本文為2009年5月16日參加由中國(guó)才熱線、深圳市生命力企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司和深圳市基業(yè)長(zhǎng)青管理顧問(wèn)有限公司聯(lián)合主辦的“人才培養(yǎng)體系建設(shè)”培訓(xùn)之內(nèi)容分享和心得。

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