愛華網(wǎng)深度閱讀 來源：《新財富》 2013-08-28 閱讀：1741 評論：0
伴隨六成最有錢的民營企業(yè)家年過六旬，中國家族企業(yè)集中進(jìn)入了接班季。接班絕非一蹴而就，這是一項曠日持久的系統(tǒng)工程，即使設(shè)計精密仍可能難免出軌，其中涉及無數(shù)細(xì)節(jié)安排。
比如，富一代如何從小栽培子女，使得江山代有人才出?有多名子嗣時，企業(yè)股權(quán)要不要平分，管理權(quán)傳長還是傳賢，如何選擇更匹配公司運(yùn)營的“賢者”，并把握傳遞權(quán)杖的最佳時機(jī)?女婿和兒媳能否躋身傳承行列?如何完善家族治理體系，避免家族與企業(yè)內(nèi)派系林立、內(nèi)斗消耗?家有子嗣卻不愿繼承家業(yè)時，如何界定職業(yè)經(jīng)理人與家族成員的職責(zé)?當(dāng)富一代不止一段婚姻時，如何在包括前后任配偶及其子女的復(fù)雜大家族中恰當(dāng)分配權(quán)力?無論上陣親兄弟，還是打虎朋友兵，那些共同創(chuàng)業(yè)、股權(quán)相當(dāng)?shù)母灰淮?，能否把無間的合作、信任傳遞到下一代?通過股權(quán)激勵致富的打工皇帝，要不要另起爐灶打造傳承平臺?巴菲特與比爾·蓋茨大比例捐贈回饋社會的示范下，富人們要不要在慈善和傳承之間尋找平衡?代際差異之下，接班的富二代如何與父輩磨合，并贏得企業(yè)內(nèi)強(qiáng)勢的叔伯老臣支持?他們應(yīng)當(dāng)犧牲個人情感，達(dá)成商業(yè)家族的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，還滿足自我追星欲望，抑或給草根精英逆襲的機(jī)遇?
無論對于富一代還是富二代，傳承都意味著耐心與智慧的考驗。接班已經(jīng)成為中國企業(yè)家族最大的政治，并日益受到重視。在中國，30后、40后富人在創(chuàng)業(yè)時可能未必考慮交班事宜，但50、60后富人往往在繼承人進(jìn)入教育期之時，就把培養(yǎng)他們接班納入了計劃。
企業(yè)交接班，殊非易事，更非小事。對成熟市場的研究顯示，交班往往會拉低企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)和在資本市場的估值。尤其是在這經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、增長停滯的特殊時期，接班成敗不僅關(guān)系企業(yè)家族興衰，一眾民企的集中交班，更可能影響中國經(jīng)濟(jì)的整體走勢。引導(dǎo)民企順利完成代際交接，意義重大。
盡管每個家族都有特殊性，交班并不拘泥于固定的模式，但諸多海外老錢家族傳承的案例顯示，其中亦非無學(xué)問可循。《新財富》本期聯(lián)手國際知名學(xué)者，對中國富二代接班問題進(jìn)行了迄今最為全面和扎實(shí)的研究，希望在基本面與方法論上為國內(nèi)企業(yè)家族提供指引，助力他們再創(chuàng)新財富。
富二代接班指南
六成中國富豪已過知天命之年，兩萬億民間財富將會易主迎新。傳承大考在即，中國的富人和他們的子女，準(zhǔn)備好了嗎?要想讓財富順利傳承至下一代，創(chuàng)一代將面臨搞定前妻、搞定合伙人、搞定繼承人選的層層挑戰(zhàn)，末了，或許還需面對搞定自己這一關(guān)。而身為高富帥或者白富美，富二代肩膀上承載著商戰(zhàn)打拼與輿論關(guān)注的雙重重壓，更需在自我價值與家族利益間獲取心靈平衡?！白映懈笜I(yè)”理所當(dāng)然的邏輯背后，有著多少路障潛伏在前方?家族企業(yè)該如何一一化解，以避開“一著不慎，滿盤皆輸”的慘痛局面?
《新財富》總結(jié)了當(dāng)前中國富二代接班的基本情況及遭遇的典型問題進(jìn)行研究，并邀請哈佛商學(xué)院家族企業(yè)課程主任約翰·戴維斯教授、劍橋家族企業(yè)學(xué)院首席運(yùn)營官蔡青蓉女士、清華大學(xué)五道口金融學(xué)院家族企業(yè)課程主任高皓博士等權(quán)威，結(jié)合海外家族傳承案例作出了專業(yè)評析，以資處于傳承大考中的中國富人家族借鑒。
中國家族企業(yè)交接班大考來矣!萬向集團(tuán)的魯冠球與繼承人魯偉鼎、方太廚具的茅理翔與兒子茅忠群已成功跨過這道門檻;最近，劉永好之女劉暢接任新希望董事長、宗慶后之女宗馥莉當(dāng)選2013年“浙江省杰出青年”，也引起坊間無數(shù)關(guān)注;朱孟依之女、24歲的朱桔榕2013年7月被任命為合生創(chuàng)展董事局副主席后引發(fā)公司高層震蕩，更成網(wǎng)絡(luò)熱議焦點(diǎn)。
傳承，不僅關(guān)系民企控制人家族能否基業(yè)長青，其對民企經(jīng)營的影響亦會傳遞到地方經(jīng)濟(jì)與就業(yè)職位上，從而具有社會效應(yīng)。立足于“新財富500富人榜”所進(jìn)行的研究表明，中國富人傳承的形勢比想象中更緊迫，未來10-20年，如若傳承不力，今日雄踞富人榜之上的眾多家族將以大概率事件被甩出榜單之外，中國民營經(jīng)濟(jì)亦可能經(jīng)歷低谷。
六成頂級富人面臨傳承大考
在2013年“新財富500富人榜”上，50歲以上富豪占比為60.6%(附表)，這意味著，6成以上的中國富人須直面接班人問題，兩萬億民間財富掌控者未來10-20年將會易主，中國民營企業(yè)正式迎來交接高峰。
面臨傳承的富人中，財富越多、企業(yè)越大者所受關(guān)注度越高。為此，我們統(tǒng)計了2010-2013年“新財富500富人榜”前100名上榜者的情況。在中國最有錢的這155位(刪除重復(fù)項后)富人中，更有63%的企業(yè)家已經(jīng)過了50歲的坎兒。其中27位富人年過花甲，對于他們而言，盡管激情支撐著他們奮斗在一線，但接班人問題已是迫在眉睫。
《新財富》對這155位富人的家族和企業(yè)進(jìn)行了研究，并根據(jù)公司公告、媒體報道等公開資料，篩選出有比較詳細(xì)傳承資料的51位富人和與其對應(yīng)的91位富二代，盡可能全面地核實(shí)了后者的教育背景、工作經(jīng)歷，以及到目前為止的管理權(quán)及股權(quán)傳承情況，制作了《中國頂級富二代接班進(jìn)度表》，以深入研究中國富二代接班情況(見后)。
從30后到60后，富人傳承均在進(jìn)行中
在我們篩選出的51位富豪中，出生于上世紀(jì)30年代的有兩位—梁慶德和尹明善，巧合的是，二人的管理權(quán)、控股權(quán)傳承均仍未完成。
76歲的梁慶德目前仍擔(dān)任格蘭仕集團(tuán)的董事長，即使其子梁昭賢早已成為格蘭仕集團(tuán)的小梁總。同樣奮斗在一線的還有75歲的尹明善，他48歲方始創(chuàng)業(yè)，54歲創(chuàng)立力帆。相對跑車，其子尹喜地對家族企業(yè)的興趣似乎并沒有那么濃厚，但也在力帆集團(tuán)中擔(dān)任數(shù)個子公司的董事長。尹明善和現(xiàn)任妻子陳巧鳳所生的女兒尹索微今年26歲，比尹喜地小了16歲。從英國拿到管理學(xué)本科學(xué)位的她，近兩年開始現(xiàn)身于力帆集團(tuán)公開活動中，要怎么交班，尹明善似乎還沒有拿出完全確定的方案。
生于上世紀(jì)40年代的從商者組建了中國民營企業(yè)家的豪華團(tuán)隊，且從首富宗慶后、東方希望集團(tuán)的劉永行、萬向魯冠球、富華國際陳麗華、美的集團(tuán)何享健，到新的醫(yī)藥首富葉澄海、沙鋼掌舵人沈文榮、中信泰富榮智健等，身家均過百億。其中，有15位富豪的子女無一例外地現(xiàn)身家族企業(yè)的股東或高管名單。
這個年齡層的富豪在傳承上也有一定的優(yōu)勢—由于尚未受到計劃生育的國策影響，他們通常擁有較多的子女來繼承家業(yè)，如葉澄海之子葉宇翔、女葉宇筠均已出任信立泰高管等。由于父輩年齡已在60歲之上，這些富二代大多已經(jīng)升至管理層的核心位置。
在其傳承中，長子占據(jù)了優(yōu)勢地位。如紅豆集團(tuán)周耀庭的長子周海江在2004年就已接任紅豆集團(tuán)總裁，曹德旺長子曹暉也在2006年就擔(dān)任福耀玻璃總經(jīng)理、董事，沈文榮長子沈彬已身兼多職，在沙鋼集團(tuán)層面任常務(wù)執(zhí)行董事、第一副總裁、總會計師，黨委書記，還在數(shù)個集團(tuán)下屬子公司擔(dān)任重要職務(wù)。
50年代的企業(yè)家則是當(dāng)仁不讓的中堅力量。在《新財富》所統(tǒng)計的155位中國最富有的人中，有一半處于這一年代。這一年齡層的企業(yè)家有個明顯的特點(diǎn)，即子女?dāng)?shù)量顯著減少。他們的孩子多半落入80后區(qū)間，已受到計劃生育政策的影響。另外，在可統(tǒng)計繼承人選的51位富豪中，有28位處于這一年代，他們的人均子女?dāng)?shù)量為1.57個。
由于獨(dú)生子女政策限制，女兒新勢力的崛起成為50后企業(yè)家傳承的一大特點(diǎn)。在40后富人中，僅有宗慶后一人選定女兒宗馥莉為繼承人，而50后企業(yè)家顯然逐漸拋棄了“非子不傳”的傳統(tǒng)觀念，他們的視野相對開闊。將家業(yè)完全交給女兒的不在少數(shù)，劉永好之女劉暢、楊國強(qiáng)之女楊惠妍之外，圣農(nóng)發(fā)展傅光明的女兒傅芬芬也已就任控股股東圣農(nóng)實(shí)業(yè)的董事長。同時，即使是兒女雙全者，多半也會給予女兒相應(yīng)的發(fā)展空間，如許榮茂的女兒許薇薇負(fù)責(zé)北京子公司，兒子許世壇則負(fù)責(zé)上海子公司;生了一對龍鳳胎的邱光和做到了真正意義上的兒女平等，兒子邱堅強(qiáng)和女婿周平凡職位相當(dāng)，兒子、兒媳的持股權(quán)也與女兒、女婿的股權(quán)相等。
一個令人費(fèi)解的現(xiàn)象是，盡管50后企業(yè)家年齡已達(dá)60歲左右，但仍有數(shù)十人的兒女尚未浮出水面，在集團(tuán)官網(wǎng)或是上市公司的高管股東名單中均未露面，同樣無法通過公開媒體找尋到詳細(xì)情況，其中不乏本人相對高調(diào)者如恒大地產(chǎn)許家印、東方集團(tuán)張宏偉、長鋒房地產(chǎn)童錦泉等人，以及奇正藏藥雷菊芳之子。這給其已迫在眉睫的傳承大考抹上了一層神秘色彩。
同樣的情況也發(fā)生在60后企業(yè)家身上。一方面，他們本身還年富力強(qiáng)，因而從整體來看，披露的兒女傳承信息并不完整。丁磊、馬化騰、馬云等互聯(lián)網(wǎng)大佬還對兒女們進(jìn)行了嚴(yán)格的隱私保護(hù)。因此，60后富人中，僅史玉柱、李書福、周成建等人的子女持股情況有據(jù)可查。其中，史玉柱與前妻董春蘭之女史靜，因持有12.21%股權(quán)出現(xiàn)在巨人網(wǎng)絡(luò)2012年度財報中，僅次于持有54.82%股權(quán)的史玉柱，2013年6月，又因她作為單一股東的VogelHoldingGroup連續(xù)增持民生銀行而聞名。李書福之子李星星則因2012年洪橋集團(tuán)(08137.HK)借殼上市浮出水面，他如今直接持有浙江吉利控股集團(tuán)10%股權(quán)、洪橋集團(tuán)22.33%股權(quán)。
大半富二代已獲家族企業(yè)管理權(quán)
從51位富人的傳承看，相比引入職業(yè)經(jīng)理人，選擇子女接班者依然占據(jù)了絕大多數(shù)比例。這于情于理都再正常不過。一方面，在“家文化”源遠(yuǎn)流長的中國，創(chuàng)始人辛苦一輩子打下的江山，不僅是一筆巨大的物質(zhì)財富，更包含著企業(yè)家文化與內(nèi)在的成就感，兒女更容易理解并珍惜企業(yè)存續(xù)對于家族的意義。在股權(quán)結(jié)構(gòu)上，中國眾多民企都是創(chuàng)業(yè)家族一股獨(dú)大，董事會成員也多為創(chuàng)業(yè)期元老，因此，創(chuàng)始人扶持自己子女上位難度并不大。
另一方面，在法律制度、誠信文化尚缺失的中國，職業(yè)經(jīng)理人的代理機(jī)制還缺乏成熟的土壤，國美黃光裕身陷囹圄之后，發(fā)生的經(jīng)理人與家族間的控制權(quán)之爭即是其中典型事件，這多少動搖了民營企業(yè)家對經(jīng)理人忠誠度的信任，也刺激他們更加篤信“外人不如骨肉親”。這也促使傳承對象早早進(jìn)入公司董事會或是管理層，全面熟悉企業(yè)情況。而在歐美，許多家族企業(yè)會要求兒女先在外鍛煉三年五載，以使他們在較公平的環(huán)境中得到磨練和進(jìn)步，如果成績斐然才有資格進(jìn)入企業(yè)。
法國的愛馬仕家族對繼承人的培養(yǎng)甚至從其孩提時代開始，中國富人對下一代的精心栽培同樣起步很早。海外留學(xué)，回到家族企業(yè)，在基層崗位上鍛煉，再酌機(jī)提升，且升遷速度相當(dāng)快，這是多數(shù)富二代前半段的人生軌跡。劉暢是其中的典型，2013年，劉永好將新希望董事長傳給劉暢。此前，劉暢18歲那年就擔(dān)任新希望集團(tuán)董事，24歲起擔(dān)任四川南方希望的董事、副總經(jīng)理。
有不少企業(yè)家喜歡從企業(yè)內(nèi)單拿一塊資產(chǎn)出來讓子女們試手。成者，既可鍛煉子女能力，又有利于樹立其信心與權(quán)威;敗者，也不影響主營業(yè)務(wù)及整體資產(chǎn)。成功過關(guān)者在30歲左右一般已經(jīng)出任集團(tuán)副總裁，或者是重要分公司的總經(jīng)理。80后挑起大梁的也不乏其人，如1981年的張康黎，是蘇寧環(huán)球集團(tuán)張桂平之子、蘇寧電器張近東之侄，目前，他已擔(dān)任蘇寧環(huán)球集團(tuán)的總經(jīng)理。
對51位富人家族傳承的統(tǒng)計顯示，這些家族的91名第二代中，有多達(dá)62人已獲得家族企業(yè)高管職務(wù)，而有49人進(jìn)入集團(tuán)董事會。未擔(dān)任行政職務(wù)卻成為公司董事的有兩類，一種如在外創(chuàng)業(yè)者，如何享健之子何劍鋒、王健林之子王思聰分別擔(dān)任美的集團(tuán)、萬達(dá)集團(tuán)董事;另一種如登海種業(yè)創(chuàng)業(yè)大股東李登海于2013年辭去董事長之職時，由另一創(chuàng)業(yè)元老毛麗華接任，李登海之子—其時在登海種業(yè)內(nèi)僅為中級農(nóng)藝師的李旭華首次進(jìn)入董事會。
謹(jǐn)慎的股權(quán)傳承
相比管理權(quán)的放手鍛煉，富人們在股權(quán)傳承上相對謹(jǐn)慎很多。只有極少數(shù)(不到5%)完成了股權(quán)的全部傳承，如碧桂園地產(chǎn)楊國強(qiáng)早在2007年，就將股權(quán)全部交給其二女兒楊惠妍，后者當(dāng)年即沖入富人榜，并蟬聯(lián)兩年首富之位。不過，楊國強(qiáng)同時強(qiáng)調(diào)，楊惠妍是代理家族持股。在碧桂園的財報中，我們也可以看到，同為執(zhí)行董事的三女兒楊子瑩，目前名下還沒有股份，但這并不意味著未來她無任何股權(quán)收益。
股權(quán)完全未進(jìn)行傳承的不少，如張茵之子劉晉嵩、梁穩(wěn)根之子梁在中、朱孟依之女朱桔榕、葉澄海之子葉宇翔等均已在集團(tuán)或上市公司中擔(dān)任重要職務(wù)，但名下并無直接持股。創(chuàng)始人在股權(quán)傳承上的謹(jǐn)慎性更可見于另一個例子美錦能源集團(tuán)。其創(chuàng)始人姚巨貨的長孫姚錦城、次孫姚錦龍輪流擔(dān)任了上市公司總經(jīng)理一職，但其股權(quán)轉(zhuǎn)移還未完成，姚巨貨給了長子姚俊良25%股權(quán)，讓其成為大股東，自己保留了12.5%股權(quán)，同時也給了另5個兒女各12.5%的股權(quán)，走上公司舞臺的姚家第三代則未持股。這種股權(quán)組合使得美錦能源的控制人之位并不牢固。
相當(dāng)比例的家族企業(yè)選擇循序漸進(jìn)，部分股權(quán)得以轉(zhuǎn)移，如劉永行之子劉相宇獲得東方希望集團(tuán)39%股權(quán)。而當(dāng)父子共同持股一家公司時，90%:10%成為流行的股權(quán)組合。如蘇寧環(huán)球的2012年報披露，張桂平直接持有蘇寧環(huán)球19.73%股權(quán)，其子張康黎直接持有17.06%股權(quán)。而在第三大股東蘇寧環(huán)球集團(tuán)中，張桂平、張康黎各自持有90%、10%股權(quán)。無獨(dú)有偶，在萬向系三大平臺中，魯冠球與魯偉鼎分別持有萬向三農(nóng)90%、10%股權(quán)。此外，魯冠球通過萬向經(jīng)理人激勵委員會持有萬向集團(tuán)80%股權(quán)，魯偉鼎未持股;而在萬向控股中，魯冠球未持有股權(quán)，應(yīng)是由魯偉鼎單獨(dú)操作。
未任職高管卻提前獲得股權(quán)傳承的第二代，多與富一代婚姻狀態(tài)的改變相關(guān)。如周成建之女胡佳佳目前尚未擔(dān)任美邦服飾高管，卻持有11.37%股權(quán)。而在恒逸石化的年報中，邱建林和自己的兒子邱奕博竟然成為了行動不一致的行為人，原來在2011年12月，邱前妻朱丹鳳將持有的26.19%浙江恒逸集團(tuán)股權(quán)轉(zhuǎn)移給兒子，令其與同樣持有26.19%恒逸集團(tuán)股權(quán)的邱建林成了并列大股東。
能明確將管理權(quán)和股權(quán)的繼承路徑隔離開的富豪，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中較普遍。日前宣布退休的史玉柱很早就表示不會安排直系親屬進(jìn)入公司，也不會考慮空降高管，機(jī)會將留給公司內(nèi)部培養(yǎng)的年輕人。當(dāng)然，這并不妨礙其女史靜持有巨人網(wǎng)絡(luò)、民生銀行的股權(quán)。
控制權(quán)是企業(yè)的核心所在，父輩的謹(jǐn)慎或許不無道理。在一項基于近20年來香港、臺灣、新加坡200宗家族企業(yè)傳承案例的研究中，香港中文大學(xué)教授范博宏指出，家族企業(yè)在繼承過程中面臨巨大的財富損失，在繼承年度(新舊董事長交接完成的一年，通常此交接伴隨控制股權(quán)交接)及此前5年、此后3年的累計股票超額收益率平均高達(dá)-60%，即股東于企業(yè)傳承前5年每份價值100元的股權(quán)，在傳承完成時只剩下40元。在資本市場先行一步的香港，這幾年傳承不力的家族企業(yè)不勝枚舉?！缎仑敻弧?012年針對中小板及創(chuàng)業(yè)板傳承情況的研究也顯示：已進(jìn)行控股權(quán)和管理權(quán)(董事長)交接的企業(yè)，近兩年的凈利潤增長率和2010年的權(quán)益凈利率都低于尚未完成傳承的企業(yè)，資本市場給予的估值也明顯低于仍由創(chuàng)始者把控的企業(yè)(詳見本刊2012年5月號《富二代接班：3萬億財富如何傳遞》)。
傳承是個風(fēng)險活兒
古今中外之經(jīng)驗教訓(xùn)無不表明，傳承是個風(fēng)險活兒。中國素有“富不過三代”之魔咒，而著名咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫的研究報告顯示，全球家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)數(shù)量不足總量的13%，只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價值。
當(dāng)創(chuàng)一代不可避免地老去，價值百億的家產(chǎn)企業(yè)如何傳遞至下一代的手中?他們有沒有合適的傳承對象?他們的兒女愿否膝下承歡接手家業(yè)?他們是否為兒女規(guī)劃好了傳承路徑，以使其得到足夠的能力、閱歷和駕馭一個企業(yè)所必需的權(quán)威?
對于財富的新主人，當(dāng)一份厚實(shí)的家業(yè)伴隨著沉甸甸的責(zé)任呼嘯而至，他們準(zhǔn)備好了嗎?是躺在財富上睡大覺，愛咋咋的，我就是個富二代;還是以模糊的面目隱身于父母成功的蔭庇之下;亦或努力尋找存在感，利用已有資源，刻畫屬于自己的財富坐標(biāo)?
面對諸多追問和疑慮，每個民營家族企業(yè)遲早都會亮出自己的答卷。傳承不是簡簡單單的放權(quán)贈股，而是需要全盤規(guī)劃，統(tǒng)籌考慮，不僅創(chuàng)一代與富二代之間領(lǐng)導(dǎo)理念需要磨合，行事風(fēng)格需要溝通，還涉及家庭、企業(yè)甚至社會關(guān)系的方方面面—與配偶間的和睦與否，婚姻次數(shù)、子女多寡，以至企業(yè)中的控制權(quán)結(jié)構(gòu)、高層人事安排、伯舅姑甥姨侄等旁系親屬的職權(quán)，與外部供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及政府關(guān)系的運(yùn)作模式，都關(guān)系著企業(yè)交接班的順暢與否。
無論百億商賈巨族，還是小富即安之家，家族的世代延續(xù)和繁衍都是共同訴求。中國在告別了長達(dá)數(shù)十年的“均貧生活”之后，進(jìn)入30年的財富增長期，社會的財富分化在最近10年更進(jìn)入高峰：10年前榮智健以85.2億元登頂2004年新財富500富人榜，10年后的首富宗慶后身家已高達(dá)700億元。當(dāng)GDP成為社會關(guān)鍵詞，當(dāng)富人家族批量制造，當(dāng)眾多民企面臨交接班，當(dāng)市場空白越來越少而競爭越來越激烈，傳承人的挑選和培養(yǎng)不僅決定單個家族企業(yè)的命運(yùn)，更影響中國未來20年民營經(jīng)濟(jì)的健康和活躍程度。
財富傳承之方，古已有之，晉商、徽商中不乏成功綿延百年的大家望族，然而在中國經(jīng)歷了社會文化斷層、經(jīng)濟(jì)生態(tài)變遷之后，他們的經(jīng)驗已無法直接取道。今天的富二代秉承的也不再是傳統(tǒng)的“孝悌禮義”的古訓(xùn)。他們留過洋，見過世面，懂得享受，更身處一個信息觸手可及、價值觀卻支離破碎的新時代。想要成功接班家族企業(yè)，他們所面臨的挑戰(zhàn)，還將很多。這也就不難理解，為什么創(chuàng)一代在給予兒女相當(dāng)程度的管理權(quán)之時，還牢牢掌控著企業(yè)的所有權(quán)。對于創(chuàng)始人而言，選定適當(dāng)?shù)慕影嗳?，制定精?xì)周詳?shù)膫鞒杏媱?，合理安排家族?nèi)部的股權(quán)繼承結(jié)構(gòu)，重要性更為凸顯。中國的家族企業(yè)，多少能安然跨過傳承之檻?
富二代式生存
炫富，驕縱，能代表富二代群體的主流嗎?這一群體若都是聲色犬馬之徒，何以許多人能混到海外名校的文憑?他們可能有自己的喜樂興趣，但最終或只能歸順?biāo)廾庸芗覙I(yè)。各種社交圈、聯(lián)合會，是他們增厚資本的名利場，還是抱團(tuán)做事的大平臺?
第二代起步要拼爹，第一代傳承則要拼孩子。對于富人，并非有了孩子就可繼承大統(tǒng)，只有一個孩子擔(dān)心不成器，子女多了擔(dān)心爭權(quán)奪利，那么，富二代有沒有這么讓長輩們不省心?從超跑俱樂部到海天盛筵事件，富二代經(jīng)常被貼上的“炫富”、“驕縱”標(biāo)簽，能代表這一群體的主流嗎?
由于父輩在商業(yè)上的巨大成功，中國頂級富二代已日益走向聚光燈下。他們大多注定要掌握家族企業(yè)，并由此影響成千上萬的員工就業(yè)和地方經(jīng)濟(jì)的增長。從《新財富》的傳承榜單看，這種沉甸甸的責(zé)任，往往使得他們中的大多數(shù)未敢放縱，成為紈绔子弟。名校留學(xué)，加入家族企業(yè)鍛煉，出席各種社會活動積累資歷，是他們成長的標(biāo)準(zhǔn)路徑。
精英教育VS實(shí)戰(zhàn)思維
司各特的小說《富家子弟》曾這么形容他們：“這些富裕得非同一般的人，和你我不一樣。他們從小就擁有或享受，這在某種程度上塑造了他們的性格：在我們堅韌的地方他們軟弱，在我們深信不疑的地方他們玩世不恭，以一種不是生來就富有的人難以理解的方式?！?br />
公平客觀地講，富二代一詞不應(yīng)當(dāng)被附加貶義色彩。從《新財富》的統(tǒng)計看，中國頂級富二代的教育背景堪稱光芒耀眼，其整體受教育水平遠(yuǎn)非一般群體可及。英美兩國的牛校幾乎沒有富二代們進(jìn)不去的，以這些學(xué)校申請難度、繁重課業(yè)、畢業(yè)高要求的特點(diǎn)來看，聲色犬馬之徒是斷難混到文憑的。比如，葉澄海兒子葉宇翔在耶魯大學(xué)拿下工商管理碩士，并獲得美國國籍。吉利汽車?yán)顣５墓永钚切钱厴I(yè)于牛津大學(xué)。女富豪張茵的大兒子劉晉嵩是哥倫比亞大學(xué)的工業(yè)工程碩士，小兒子則成功申請到哈佛大學(xué)。榮智健最為喜愛的女兒榮明方，1995年就從哈佛大學(xué)拿到了經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)位。
中國的創(chuàng)一代多出身草莽，獲益于處處充滿市場空白的歷史契機(jī)，以幾個拳頭產(chǎn)品或是“一招鮮吃遍天”的模式，赤手空拳打下了江山，他們的經(jīng)驗、閱歷和領(lǐng)導(dǎo)力更多拜商場實(shí)戰(zhàn)所賜，這與其子輩起步于高學(xué)歷的精英教育模式形成了極大反差。而對于富人們而言，成功絕不僅是企業(yè)紅火財富登頂，更要家族興旺后繼有人。恒安集團(tuán)CEO許連捷最得意的不是企業(yè)經(jīng)營得好，而是自己教育有方，子女們個個成材：大兒子許清水、二兒子許清流都畢業(yè)于英國帝國理工學(xué)院，小兒子許清池畢業(yè)于倫敦大學(xué)法學(xué)院。
不少富二代小小年紀(jì)就被家人送出國門，如黃怒波的兒子黃斯沉、潘石屹與前妻所生的大公子潘瑞，都是在13歲就被送到了英國念寄宿學(xué)校，潘瑞后來考上華威大學(xué)工程商業(yè)系，黃斯沉則拿到了商業(yè)和會計兩個學(xué)位，目前已回到父親身邊擔(dān)任總裁助理。
畢業(yè)于國內(nèi)名校的富二代也不在少數(shù)，富華國際集團(tuán)陳麗華的大兒子趙勇1983年從北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)地理學(xué)專業(yè)畢業(yè)，按此推論，他是在競爭異常激烈的1979年考上北大。黃如論的長子黃濤畢業(yè)于廈門大學(xué)。
當(dāng)然，富二代中也有學(xué)業(yè)不濟(jì)者，而隨著家族企業(yè)的壯大，他們多半會回爐深造鍍金。此時，國內(nèi)排名靠前的MBA、EMBA成為他們的優(yōu)先選擇。如森馬服飾邱光和的兒子邱堅強(qiáng)、女婿周平凡均是大專畢業(yè)，后進(jìn)入中歐國際工商學(xué)院分別進(jìn)修EMBA、CEO課程。新希望劉永行之女劉暢，1994年赴美國西雅圖讀書，后中途回國，最后就讀了北京大學(xué)國際MBA班。如今在商界長袖善舞的魯偉鼎，據(jù)稱高中未畢業(yè)就被其父魯冠球送往新加坡學(xué)習(xí)半年，后來又在清華大學(xué)進(jìn)修過。根據(jù)報道，在合生創(chuàng)展中地位顯著上升的朱桔榕，2007年以港澳生的身份考入中國人民大學(xué)金融學(xué)專業(yè)，但因未修夠?qū)W分，沒有正常畢業(yè)。朱桔榕解釋稱，原因是受在公司工作影響。
存在感VS責(zé)任感
錢、智識的樂趣，富二代們都不缺，即使在最殘酷的就業(yè)季，也不用擔(dān)心畢業(yè)后即失業(yè)，更可依據(jù)一個現(xiàn)成的高平臺施展拳腳。他們?nèi)笔裁?自我的存在感!在獲選2013浙江省10佳杰出青年后，首富宗慶后的女兒宗馥莉如此道來：“我擁有較高的事業(yè)起點(diǎn)與平臺。但在這個高起點(diǎn)上，如果沒有新的建樹，就沒有自己存在的價值。”這或許代表了這個群體的共同心聲。
個人利益服從家族利益，是他們?nèi)松牡谝粋€不自由。僅從富二代的學(xué)歷就可以看出，80%以上所學(xué)專業(yè)為商業(yè)、經(jīng)濟(jì)、會計、管理、金融、法律。這種選擇固然是為繼承家業(yè)做出的合理安排，但難道都出于他們內(nèi)心的興趣愛好，或者只是身處此位基于責(zé)任做出的選擇?
對于女兒，富人們相對寬容，孫廣信就說過：“做企業(yè)太辛苦，我若真愛我的女兒，不會讓她接班?！彼呐畠汉髞韺W(xué)醫(yī)。吳亞軍同樣表示：“女兒不是我生命的延續(xù)，由她自己選擇，我不要她多牛，但至少不是那種浪費(fèi)糧食的蟲蠹?！彼呐畠哼x擇去美國念生物科技，嘗試探索生命體之間的宏觀聯(lián)系。現(xiàn)在乖乖出席新希望董事會會議的劉暢，一度在成都春熙路上開了間飾品店，她的父親劉永好沒有阻攔，而是慷慨資助了150萬元的啟動資金。不過，也有不少創(chuàng)始人將在外部發(fā)展良好的女兒召回企業(yè)接班。2001年春節(jié)，在無錫市婦幼保健醫(yī)院任腫瘤科主任的郁霞秋，在父親郁全和的要求下回到長江潤發(fā)，擔(dān)任副董事長、副總裁。2007年10月，郁全和將上市公司董事長一職交到女兒手上。
兒子沒有那么幸運(yùn)，他們肩上的壓力更大，但是即使叛逆，也要玩得有聲有色才行。富人們就算不能強(qiáng)按兒子低頭，但底線要求還是有的—“至少別丟臉”。尹明善的兒子尹喜地酷愛玩車，曾斥資3000萬購得布加迪威龍，抵得上他經(jīng)營的力帆俱樂部一年的開支，著名ID“精彩哥”正是他。王健林的獨(dú)子王思聰則癡迷于網(wǎng)游，人生一大愛好就是打DOTA，他收購了IG電子競技俱樂部，成了平易近人的“王校長”，在網(wǎng)絡(luò)上他也不改率直本性，曾經(jīng)和俏江南少東家汪小菲在微博上互掐，近期更是直發(fā)微博“《小時代》愛好者請主動取消關(guān)注”，絲毫沒有顧忌父親執(zhí)掌的萬達(dá)影院是中國規(guī)模最大的院線之一。
如王思聰那般將自我喜惡置于家族企業(yè)利益之上的富二代并不多，更多的富人子女選擇歸順?biāo)廾?，自覺擔(dān)當(dāng)起責(zé)任來。借力于家族企業(yè)平臺，努力做出可以比肩長輩的成就，或是能創(chuàng)造出另一個天地，是他們確認(rèn)自我價值的方式。陳麗華的兒子趙勇，從北大畢業(yè)后分到了深圳市委組織部，仕途看好，卻最終選擇了回家族企業(yè)效力。建設(shè)長安俱樂部時，趙勇就曾通宵盯在工地現(xiàn)場，在裝修完畢卻被管理方建議拆掉重來時，他甚至急到落淚，但那最終的榮耀畢竟屬于母親。如今，打造得富麗堂皇、匯聚頂級豪車名表的金寶街整體項目，終于更多地與趙勇本人掛起鉤來。
而對于想要追求自我價值的宗馥莉，宗慶后讓其負(fù)責(zé)娃哈哈兩大戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略與國際戰(zhàn)略中的后一塊，作為娃哈哈集團(tuán)進(jìn)出口有限公司現(xiàn)任總經(jīng)理，宗馥莉的夢想是讓產(chǎn)品國際化，此前她管理的宏勝飲料集團(tuán)捐贈7000萬元成立浙江大學(xué)馥莉食品研究院，其目的也是推動行業(yè)專業(yè)研究標(biāo)準(zhǔn)，捐贈宗旨是“不為企業(yè)，只為行業(yè)”。
社交圈VS名利場
富二代也有自己的社交圈，尤其是獨(dú)生子女的富二代們，既沒有兄弟姐妹，與同齡的普通人之間也較難達(dá)成融入感—普通的絲們天天談?wù)摲孔雍蛙囎?，他們的興趣點(diǎn)則可能是下一波投資重心該放在金融還是新能源上，圈子更是他們進(jìn)行自我培養(yǎng)、提高社交情商的主要方式。
在中國，各種以年輕富二代為主體的圈子日益興盛，在圈子內(nèi)他們可以找到共同的話題、尋找彼此合作的可能性、致力于公益慈善事業(yè)、或者只是談?wù)剛鞒羞@件事兒。較為出名的如成立于2008年的接力中國，其口號只有四個字：志同道合。他們只以內(nèi)部人邀請的方式來吸引新會員，入會時則需要回答諸如“你怎么看待周邊的環(huán)境和社會”這樣的問題，三一集團(tuán)的梁在中和湯臣集團(tuán)的湯一嘉等均是其中的活躍會員。
而在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、民營企業(yè)興旺的地區(qū)，地方性的接班人聯(lián)盟也正在崛起，在百萬潮商聚集的深圳，已經(jīng)在深圳潮汕商會下成立了青年工作委員會，他們以上世紀(jì)70、80年代的潮商接班人為主要成員，大中華國際黃世再的兒子黃大衛(wèi)就是其中典型代表。在潮青會平臺之內(nèi)，提供了從國際咨詢、人脈資源拓展、投融資合作等多種形式的服務(wù)。在2013年1月浙江省也成立了新生代企業(yè)家聯(lián)誼會，以非公有制企業(yè)第二代接班人為主要對象，宗馥莉擔(dān)任了聯(lián)誼會會長，在196名會員中，代際傳承者173人，自主創(chuàng)業(yè)者23人。今年7月聯(lián)誼會已展開實(shí)質(zhì)行動，同浙江省文化廳簽訂了一項總金額達(dá)360萬元的保護(hù)非遺的框架協(xié)議，首批100萬元將資助睦劇、寧海平調(diào)、蘭溪灘簧、浦江亂彈等10個瀕危劇種。
接班人培養(yǎng)：6-30歲如何安排?
專家意見&海外案例1
愛馬仕家族對繼承人的培養(yǎng)始于其孩提時代。繼承人培養(yǎng)和權(quán)力傳遞作為一個系統(tǒng)工程，從繼承人6歲時就應(yīng)開始。首先，要培育他們的延遲滿足感和強(qiáng)烈的工作責(zé)任感。10-14歲左右則可以開始評估他們的個性和對賺錢的興趣，讓其了解到現(xiàn)實(shí)的責(zé)任。
21-30歲時應(yīng)當(dāng)給予他們探索世界的空間，由第一代對其發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行指引，共同制定一個雙方滿意的計劃，繼承人無論傾向獨(dú)立創(chuàng)業(yè)還是在家族企業(yè)實(shí)習(xí)都應(yīng)受到鼓勵。此時，家長與繼承人建立起“成人-成人”的關(guān)系很重要。繼承人也要開始學(xué)習(xí)各種商業(yè)技能，這時的小失敗好過擁有更多責(zé)任時的失敗，這一過程中，非家族專家教練的實(shí)時幫助頗為重要。30歲以上的繼承人職業(yè)方向、興趣、優(yōu)缺點(diǎn)都更加清晰，是時候明確他在企業(yè)中的角色與傳承的時間表了。
多數(shù)中國家族企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者或在退休前就選好了下一任領(lǐng)導(dǎo)人，或由于獨(dú)生子女政策，只能選擇培養(yǎng)唯一的孩子成為接班人。無論哪種情況，第一代做到以下幾點(diǎn)很重要：認(rèn)知繼承者的性格與能力，為他創(chuàng)建一條合適的成長道路;同時為繼承者騰出犯錯的空間，讓他能夠在公司里烙上自己的印記。家族應(yīng)該圍繞繼承人培養(yǎng)以及權(quán)力傳遞，進(jìn)行詳細(xì)周全的規(guī)劃及準(zhǔn)備。
第二代一般在經(jīng)濟(jì)與社會條件優(yōu)越的環(huán)境下長大，由此帶來的核心問題是，上一代應(yīng)如何激發(fā)下一代追求卓越的野心及對勝利的渴望?下一代可以輕松容易地享受生活，沒有任何憂慮，他們?yōu)楹我袚?dān)起運(yùn)營及發(fā)展一家大型企業(yè)的壓力和負(fù)擔(dān)?如果還有其他的家族成員也是股東，第二代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常會成為嫉妒的目標(biāo)，為何一位繼承人要接受這份賣力不討好的工作?企業(yè)情況樂觀時，其他的家族股東可能不會騷擾他，讓他辛苦地為家族其余成員創(chuàng)造財富;情況嚴(yán)峻時，批評與抱怨則會全部指向這位繼承人。
要在這些壓力和約束下有效地培養(yǎng)被選中的繼承人，應(yīng)當(dāng)著重培育他們達(dá)成目標(biāo)的自我動力以及面對逆境時的自信。這個培養(yǎng)過程大約可分為四個階段，每個階段都有不同的目標(biāo)。
前青少年階段(6-12歲)
在繼承人將要成長為青少年時，鼓勵兩種基本品行對他們建立未來的成功基礎(chǔ)至關(guān)重要。
第一種是“延遲滿足”，亦即培養(yǎng)孩子對即時報酬(通常更小)的抵抗能力，以等待長遠(yuǎn)的報酬(通常更多并且更持久)。延遲滿足能夠預(yù)防沖動性行為，鼓勵孩子設(shè)立計劃目標(biāo)，并獲得完成挑戰(zhàn)后的自信。斯坦福大學(xué)心理學(xué)教授沃爾特·米歇爾(WalterMischel)的研究表明，延遲滿足與其他積極的特征正相關(guān)，比如更為優(yōu)異的學(xué)習(xí)成績、更佳的心理與生理健康以及擁有更多社交能力。同時，延遲滿足通過對耐心、自控力和意志力的練習(xí)，幫助孩子對身體、精神以及行動進(jìn)行自我調(diào)控。物質(zhì)豐富的家族要訓(xùn)練獨(dú)生子女的延遲滿足會比較困難，因為家族中的多位長輩可能對獨(dú)生子女放縱與溺愛。因此，對此行為的培養(yǎng)需要下工夫，為每位家族成員制定明確的禮物、零花錢等指引。
第二種要著力培養(yǎng)的重要品行是強(qiáng)烈的工作責(zé)任感。這并不意味著簡單地給孩子施加壓力要好好學(xué)習(xí)—這是被動的，而是幫助孩子發(fā)展源于內(nèi)心的工作動力與興趣，使他們從工作中獲得滿足感。
幫助孩子發(fā)展工作責(zé)任感可以細(xì)化為三部分。首先，在孩子強(qiáng)烈希望提高自身能力的事物上，幫助他們找出其興趣點(diǎn)。其次，給予他們發(fā)展此項興趣的機(jī)會，并為他們有激情的事物設(shè)定較高的成就期望。孩子需要明白，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，他需要花相當(dāng)?shù)呐碚莆障鄳?yīng)技能。第三是贊揚(yáng)他們的成功，如果失敗則鼓勵他們再接再厲。
在此階段，家長可以將孩子帶到企業(yè)，非正式地將業(yè)務(wù)展現(xiàn)給他們，不要為完成某些特定的任務(wù)而施加壓力，反要培養(yǎng)他們對業(yè)務(wù)的興趣并且鼓勵他們感知這種生活方式。許多家族新一代領(lǐng)導(dǎo)人的成功經(jīng)驗告訴我們，他們能夠繼承企業(yè)是因為一直伴隨企業(yè)共同成長。企業(yè)很早就展現(xiàn)在他們面前，他們看到父母為了發(fā)展企業(yè)而勤奮工作，作為家族成員他們也想做出自己的貢獻(xiàn)，而且他們不知道除此之外還有其他的生活方式。重要的是，家長需要以積極的方式來討論企業(yè)，在年輕的繼承人面前最少地顯露出企業(yè)的內(nèi)部沖突。沖突可能會在年輕繼承人的腦海中留下對企業(yè)的負(fù)面印象，并希望敬而遠(yuǎn)之。
作為世界頂級品牌，創(chuàng)辦于1837年的愛馬仕(Hermes)至今已經(jīng)成功傳承了176年。傳承三代以后的家族面臨的挑戰(zhàn)之一就是，如何能夠?qū)⒓易鍎?chuàng)始人最初的激情代代相傳。清華大學(xué)五道口金融學(xué)院曾經(jīng)帶領(lǐng)中國家族企業(yè)領(lǐng)袖在巴黎拜訪過愛馬仕家族，一位家族第六代繼承人這樣分享了他自己成長的經(jīng)歷：孩提時代，父母就帶他參觀愛馬仕手工作坊及工廠，親身接觸把玩不同的產(chǎn)品;寒暑假時還帶他出國旅行，造訪愛馬仕在全球的旗艦店。一方面，分布于世界各地的愛馬仕員工能夠由此更多地感受到來自控制人家族的關(guān)心和承諾;另一方面，年輕一代也能切身感受到員工對自己家族的尊重，顧客對產(chǎn)品的喜愛，以及產(chǎn)品從原料到成品直至銷售的過程，從而培養(yǎng)出對企業(yè)最初的興趣。他從小就形成了這樣的理念：“愛馬仕成功的秘密在于將每份工作都做好，每位家族成員都全力以赴。我長大后也要用心耕耘，讓父母感到驕傲?！?br />
青少年階段(12-20歲)
這是評估年輕繼承人個性與興趣的重要早期階段。筆者之一的哈佛商學(xué)院家族企業(yè)課程主任約翰·戴維斯(JohnDavis)教授，曾對參加哈佛商學(xué)院高管培訓(xùn)課程的學(xué)生做過多次非正式調(diào)研—這些學(xué)生都是企業(yè)家或家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。他問學(xué)生們，從幾歲開始發(fā)現(xiàn)自己對賺錢的機(jī)會感興趣，多數(shù)人都說在10-14歲左右。
這時也比較適合討論家族企業(yè)以及繼承人對家族成員、員工、顧客和社會的責(zé)任，讓繼承人明白，要為了所有人的利益而在未來的某個時刻接手并經(jīng)營好企業(yè)。這樣能幫助繼承人明白附著在他身上的期望。他會了解到現(xiàn)實(shí)的責(zé)任，同時又擁有對自己命運(yùn)的支配權(quán)。
在此階段，支持繼承人努力賺錢的想法和做法很重要，盡管通常與家族企業(yè)無關(guān)。有人可能對自由、獨(dú)立地創(chuàng)造感興趣而選擇自己創(chuàng)業(yè)，還有人可能更喜歡在家族企業(yè)里實(shí)習(xí)。繼承人的這兩種發(fā)展軌道都應(yīng)該受到家族的鼓勵。
我們可以先舉一條偏向創(chuàng)業(yè)軌道的例子。1972年，一位拉丁美洲的企業(yè)家開創(chuàng)了一家時尚女鞋公司。他的長子與企業(yè)一同長大，充滿興趣與熱情地學(xué)了時尚與制造兩方面的知識。在他將近成年時，父親聘請了一位商學(xué)院教授來為他評估最為適合的商業(yè)環(huán)境。經(jīng)過兩個月的了解后，教授不建議兒子在父親的企業(yè)工作。長子擁有很強(qiáng)烈的控制欲，喜歡以自己的方式完成工作，并且相信自己對時尚趨勢的直覺。教授認(rèn)為父親與兒子之間會有太多沖突，對雙方都不好，同時也很難培養(yǎng)兒子成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。他建議，如果兒子感興趣的話，可以由創(chuàng)建自己的企業(yè)作為開始。兒子在18歲的時候創(chuàng)建了自己的公司，并將其打造為知名奢侈品牌，在紐約的薩克斯第五大道精品百貨店(SaksFifthAvenue)、BergdorfGoodman以及巴尼斯紐約精品店(BarneysNewYork)等高端百貨商店銷售。
長子獲得商業(yè)成功后，父親向他提議將兩家企業(yè)合并。經(jīng)過謹(jǐn)慎的合并規(guī)劃后，兩家企業(yè)完成合并，通過外部私募股權(quán)基金融資上市，并由長子擔(dān)任CEO管控合并后的企業(yè)。這是一次根據(jù)繼承人的性格以及下一代的需要而量身定制的成功培養(yǎng)計劃。如果兒子在父親企業(yè)中發(fā)展，其結(jié)果也許沒這么成功。
另外那條軌道偏向在家族企業(yè)中工作。我們以美國一家領(lǐng)先的工業(yè)企業(yè)—南方電纜(SouthwireCompany)為例，創(chuàng)始人羅伊·理查茲(RoyRichards)的長子小羅伊·理查茲(RoyRichards,Jr)十幾歲時就開始在企業(yè)中工作。公司的業(yè)務(wù)并不光鮮亮麗。小羅伊與父親共同經(jīng)歷了日復(fù)一日的辛勤工作，一磚一瓦地創(chuàng)建企業(yè)。父親是他的榜樣，也是他唯一認(rèn)知的生活方式。但是愿意接受這種生活狀態(tài)不一定能夠讓他成為出色的繼承人。他同時也有成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的欲望和動力。因此，在小羅伊22歲時，一家子公司陷入財務(wù)困境，公司總裁突然離職，他自愿要求成為代理CEO，扭轉(zhuǎn)經(jīng)營。這對于22歲的年輕人來講挑戰(zhàn)很大：參與到失敗的企業(yè)中，需要贏得老資格經(jīng)理和員工的信任與支持，才有可能支持自己，開發(fā)出可行的戰(zhàn)略。但是小羅伊有足夠的信心來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，并且有足夠的自信來承擔(dān)失敗的風(fēng)險。結(jié)果企業(yè)成功扭虧為盈，這變成了極其重要的一次鍛煉，因為在小羅伊24歲時，父親驟然去世。小羅伊繼任了CEO并且成功地在其后的25年中，將企業(yè)的年銷售額從3億美元增長到50億美元。
年輕成人階段(21-30歲)
年輕成人的階段則是繼承人探索其個人興趣與愛好的時候，了解自己的長處、短處和自己渴望的生活方式。這會進(jìn)一步加強(qiáng)繼承人接管企業(yè)的內(nèi)部動力，以自己的方式繼承企業(yè)。
這階段的年輕繼承人渴望自我獨(dú)立，探索世界。約翰·戴維斯教授在哈佛高管培訓(xùn)中開設(shè)了為期一周的家族企業(yè)課程，講授傳承規(guī)劃以及其他成功家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。他每年都會詢問年輕家族成員，他們的父母對于下一代的成長能做些什么。大多數(shù)人的回答都是感激上一代給予他們在教育、家族企業(yè)里實(shí)習(xí)以及其他機(jī)會，但能讓他們獨(dú)立選擇教育地點(diǎn)、學(xué)習(xí)專業(yè)、工作地點(diǎn)以及工作內(nèi)容也很重要。這并不意味著他們對上一代的建議和勸告不領(lǐng)情，只是說明他們想感覺到自己擁有做出最終決定的能力。
給予年輕人探索世界的空間不意味著上一代在培養(yǎng)繼承人的過程中消極被動，也不意味著繼承人能夠擁有完全恣意的權(quán)力。年輕人喜歡并會聽從勸告和引導(dǎo)，他們只是需要感覺到自己能夠做出決定。
理想的方法是第一代對于發(fā)展目標(biāo)給予定義指引和期望，并聆聽繼承者的志向，共同決定一個雙方都滿意的計劃。某些“家長-繼承人”也許喜歡讓繼承人大學(xué)畢業(yè)后直接在家族企業(yè)工作，其他人也許更喜歡繼承人在正式進(jìn)入家族企業(yè)前先在外部獲得工作經(jīng)驗。無論是哪種軌道選擇，職業(yè)規(guī)劃、商業(yè)技能培養(yǎng)以及反饋/評價流程均極為重要。
在此階段，家長與繼承人之間建立起“成人-成人”的關(guān)系很重要，這是雙方日后成為成功商業(yè)伙伴的基石。其核心元素包括三個方面。
1.培養(yǎng)出家長與繼承者間的有效工作關(guān)系，讓雙方感受尊重、激勵以及敞開心扉傾聽彼此的反饋。這種工作關(guān)系不一定意味著繼承人需要在企業(yè)工作，而是雙方建立起共同目標(biāo)，并且朝著這個目標(biāo)前進(jìn)。
2.讓繼承人建立起健康的自主性，允許繼承人對于家族企業(yè)發(fā)表建設(shè)性意見。
3.建立安全、開放的溝通環(huán)境，避免出現(xiàn)失望的焦慮或者不夠格的感受。這將允許家長與繼承人坦率地討論敏感話題，諸如職業(yè)生涯、居住地點(diǎn)和婚嫁對象等對家族企業(yè)有著重大影響的問題。這種坦率溝通能夠使得家長對繼承人更有影響力。
這個階段也是應(yīng)該獲得重要商業(yè)能力的時候，是測試這些能力并從失敗中學(xué)習(xí)的時機(jī)。對繼承人來講，20歲時的小失敗好過30歲擁有更多責(zé)任時的失敗。那時的相關(guān)利益可能太高，從而會導(dǎo)致繼承人害怕承擔(dān)大膽但謹(jǐn)慎的風(fēng)險來發(fā)展核心企業(yè)。繼承人應(yīng)該趁年輕練習(xí)失敗、反省并修復(fù)。
需要學(xué)習(xí)的重要商業(yè)技能包括：
●企業(yè)組織管理與團(tuán)隊激勵
●企業(yè)融資以及現(xiàn)金管理
●識別市場需求，以及如何將其變成商業(yè)機(jī)會
●發(fā)展有效的企業(yè)戰(zhàn)略，尤其是協(xié)同產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造與市場營銷
●培養(yǎng)出色的談判、合作以及關(guān)系管理能力
●評估關(guān)鍵風(fēng)險以及隱性成本，以便做出更佳決策
這些商業(yè)能力對下一代領(lǐng)導(dǎo)人的成功至關(guān)重要。掌握這些能力需要多年的教育、實(shí)踐、試驗、輔導(dǎo)以及對失敗的反省。麥爾坎·葛拉威爾(MalcolmGladwell)在其闡述成功的著作《異類：成功的故事》(Outliers：TheStoryofSuccess)中，根據(jù)瑞典心理學(xué)家安德斯·愛立信(AndersEricsson)一項“如何成為精通某一領(lǐng)域的世界級專家”的研究，提出了“1萬小時規(guī)則”。他研究成功人士是如何獲得超人成就的，結(jié)論是除去天賦以外，更佳的表現(xiàn)需要長期的、有計劃的實(shí)踐及遠(yuǎn)離舒適的高度專注。通常，一個人需要1萬個小時以上的練習(xí)才能精通某一領(lǐng)域。這種為了精通一門領(lǐng)域而無情練習(xí)的動機(jī)，需要一股真正的激情和內(nèi)部驅(qū)動力。當(dāng)繼承人對某一領(lǐng)域產(chǎn)生興趣時，可以鼓勵而不是強(qiáng)迫他來發(fā)展這些商業(yè)技能，這樣可以讓他早日開始實(shí)踐。
成熟成人階段(30歲以上)
在成熟成人階段，繼承人的職業(yè)方向、興趣、優(yōu)缺點(diǎn)等都會變得更加清晰，是時候明確定義他在企業(yè)中的理想角色與完成計劃的時間表了。家長與繼承人需要在如何達(dá)成理想角色上取得共識。這包括識別繼承人的過渡角色，清晰地表達(dá)繼承人需要達(dá)到的成就或者需要展示的能力，與主要利益相關(guān)者建立信任，以及在企業(yè)總體情況尚佳的時候選擇適宜時機(jī)讓渡領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。
有時，繼承人在學(xué)習(xí)企業(yè)知識時，非家族的專家教練在實(shí)時幫助是很重要的。家長亦可擔(dān)任教練的角色，但難題是會增加摩擦的機(jī)會，導(dǎo)致家長與繼承人間建立起負(fù)面關(guān)系。因此，家族企業(yè)通常讓一位經(jīng)驗豐富的非家族成員擔(dān)任教練。為了讓輔導(dǎo)更有效，教練常常需要預(yù)測學(xué)生會犯的“錯誤”，例如，在訓(xùn)練商業(yè)談判技能時，讓其提前模擬進(jìn)入談判狀況下的各種可能的情境;或者當(dāng)學(xué)生沒做出最佳決策時，馬上用和善的態(tài)度指出，這種方式可以保護(hù)繼承人的自信。有時繼承人并不理解為何自己的舉動會導(dǎo)致意料之外的結(jié)果，教練將提供反饋并幫助繼承人分析可以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的其他選擇。
例如，劍橋家族咨詢公司(CambridgeAdvisors)曾經(jīng)輔導(dǎo)了一位將要培養(yǎng)成首席執(zhí)行官(CEO)的首席運(yùn)營官(COO)。當(dāng)時的CEO是叔叔，而COO是侄子。COO想讓CEO考慮一個關(guān)于全公司員工激勵機(jī)制的計劃。COO只在午餐時與CEO進(jìn)行了非正式地討論，而不是拿出一份詳細(xì)、清晰、審慎的分析，因為COO只是把CEO當(dāng)成叔叔的角色，并認(rèn)為隨意談話的方式就已經(jīng)足夠了。CEO并沒有認(rèn)真接受COO提出的建議，因為作為CEO，他期望著下屬提出一份正式的、深思熟慮的建議書。教練指出了問題的所在，并使得COO的下次提議有效地獲得了CEO的注意力。
繼承的問題通常在于兩代人交接權(quán)力的時機(jī)上。當(dāng)繼承人準(zhǔn)備好并在等待時，如果讓他接管控制權(quán)的時間拖延太久，可能會讓他的勢頭減弱并對企業(yè)失去興趣(詳見后文)。家長可能永遠(yuǎn)都不會認(rèn)為繼承人準(zhǔn)備好了，因為一位稱職的第二代繼承人很可能擁有與第一代企業(yè)家截然不同的做事方法。盡管如此，需要記住的是，當(dāng)繼承人準(zhǔn)備好承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時(不完美、但基本已經(jīng)熟練)，而不是當(dāng)家長準(zhǔn)備好放手時，就應(yīng)該將所有權(quán)(股權(quán))以及管理權(quán)(控制權(quán))轉(zhuǎn)交給繼承人。在家長仍舊有精力給予指引時將控制權(quán)交給繼承人，才能夠保證世代傳承的成功。繼承人能夠成長為企業(yè)領(lǐng)袖，同時還能獲得家長的建議與支持。
獨(dú)生子女接班進(jìn)程更快
當(dāng)創(chuàng)一代夫妻只有一個孩子，這個孩子幾乎無疑能得到全部的財富，以及壓力。對于傳承，這種唯一性在增強(qiáng)彼此信任的同時也蘊(yùn)含著高風(fēng)險。從劉暢、宗馥莉、李星星等富二代上位之路可以看出，獨(dú)生子女家庭中，企業(yè)的控制權(quán)和家族財富傳承通常都會提前進(jìn)行，以盡早確立二代的權(quán)威。
中國從1975年開始實(shí)行計劃生育，80年代正式推行獨(dú)生子女政策。專家預(yù)測，中國保守估計也有超過1億戶獨(dú)生子女家庭。今天廣受關(guān)注的富二代中，不少都是獨(dú)生子女，如梁穩(wěn)根的獨(dú)子梁在中、劉永好的獨(dú)女劉暢等。這對企業(yè)傳承帶來了雙重影響，一方面簡化了父母的傳承選擇—唯一的，也是所有的，但全部家產(chǎn)寄望于一人身上，其中的高風(fēng)險不言自明。如何培養(yǎng)獨(dú)苗苗，成為不少富人家庭的頭號難題。
A面：唯一帶來的確定性
縱觀中國幾千年皇權(quán)的傳遞就能看出，當(dāng)利益的誘惑足夠大，親情終會被拖下水。康熙帝英明一生，卻未能在生前妥善處置身后事，導(dǎo)致“九子奪嫡”的宮廷爭斗，成為后世電視劇編劇熱衷再創(chuàng)作的素材。只有一個孩子的富人，就無需擔(dān)心這種骨肉相殘的局面，傳承目標(biāo)唯一，少了在不同兒女間舉棋不定或利益分配的難題，也能避免二代之間“兄弟鬩墻”的爭斗。這種確定感會交互加深父母與孩子之間的信任感，并降低兩者于傳承過程中的感情摩擦系數(shù)。
而孩子本身，也會在“未來必須接班”的確定性規(guī)劃中，從心理、行動、思想上更早做好接班準(zhǔn)備，在情感上對家族企業(yè)更加依賴和投入。劉永好的獨(dú)生女兒劉暢，在面對外界質(zhì)疑聲時，就如此回應(yīng)：“我不認(rèn)為我是唯一能夠擔(dān)起這個大任的人，但我絕對是最由衷想把這個事業(yè)做大做好的人。”
當(dāng)傳承遭遇獨(dú)生子女，對于社會的積極意義則在于徹底消除了男女不平等的現(xiàn)象。宗慶后的女兒宗馥莉、劉永好的女兒劉暢均以“公主”身份等候在成為產(chǎn)業(yè)帝國“新君”的道路上。
B面：唯一帶來的高風(fēng)險
家業(yè)托付給唯一的孩子，其中的高風(fēng)險也不言自明。獨(dú)子家庭至少面臨兩重風(fēng)險：一，唯一的孩子不成器，敗家乃至“坑爹”;二，失獨(dú)的風(fēng)險。盡管我們在此次富二代調(diào)查中沒有觀察到后一類悲劇，但2012年7月，福建達(dá)利集團(tuán)許世輝之子許亮亮因車禍身亡，無疑打亂了其傳承安排。所幸，許世輝還有一女許陽陽任集團(tuán)副總裁。
由此不難理解，那些60年代、70年代生的企業(yè)家在條件允許下，不少都愿意通過繳納社會撫養(yǎng)費(fèi)，多生幾個。典型如1967年的郭廣昌，2000年他再婚迎娶了畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)的小師妹王津元，并于次年生下了第一個女兒。此后，他又分別于2008、2010年再生一子一女。此外，杜雙華、周成建、劉益謙、潘石屹等富人都有三個或更多的孩子。
管理權(quán)、股權(quán)傳承時間提前
在交接班過程中，常常會出現(xiàn)的情況是，第二代認(rèn)為自己已經(jīng)足夠成熟，而創(chuàng)一代卻仍然認(rèn)為孩子處于自己的保護(hù)之中，尚缺乏接班的能力，同時因?qū)σ皇謩?chuàng)立的企業(yè)感情太深、內(nèi)心的控制欲也使得創(chuàng)一代難以徹底放手。這往往導(dǎo)致交接班的遲滯，并可能影響到下一代的興趣和熱情。因此，相對管理權(quán)的放手鍛煉，富人在股權(quán)傳承上要謹(jǐn)慎得多。
相比之下，獨(dú)生子女家庭則往往傾向于在管理權(quán)、股權(quán)轉(zhuǎn)讓上提前布局，以盡早確立繼承者在企業(yè)內(nèi)的權(quán)威。他們在孩子或許并沒有準(zhǔn)備好的時候就已著手扶植上位，從輿論環(huán)境、股權(quán)結(jié)構(gòu)、企業(yè)控制權(quán)等多方面強(qiáng)化“你就是接班人”這個概念。正因如此，人們所熟知的獨(dú)生子女富二代如宗馥莉、劉暢、梁在中等，在年紀(jì)輕輕時，作為企業(yè)接班人的形象已經(jīng)深入人心。
劉暢的接班之路就比一般富二代要快速許多。根據(jù)她的履歷記錄，17歲時她就開始擔(dān)任新希望集團(tuán)董事，24歲時已經(jīng)擔(dān)任四川南方希望的董事、副總經(jīng)理。30歲全面負(fù)責(zé)新希望六和的新加坡全資子公司，2013年，劉永好正式卸任新希望董事長一職，由劉暢接任。與此同時，劉暢還持有新希望集團(tuán)36.35%股權(quán)，劉永好和夫人李巍持有剩下的63.65%股權(quán)。
劉永好的別具一格之處在于，在自己尚有精力處理企業(yè)事務(wù)時，就甘心讓女兒接班，賦予其更多的權(quán)責(zé);其次，他又委任了企業(yè)管理專家陳春花擔(dān)任聯(lián)席董事長，這樣女兒既有試錯的空間，又有外人的專業(yè)建議保駕護(hù)航。這種“給你權(quán)力、給你自由、也給你專業(yè)導(dǎo)師”大概是一個父親能夠給予女兒最信任、也最具激勵性質(zhì)的成長氛圍。
在獨(dú)生子女家庭，所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓也更為慷慨。如劉永好已將超過三成財富轉(zhuǎn)至劉暢名下，令其坐擁60億身家。而李書福的獨(dú)子、1985年出生的李星星，從牛津大學(xué)畢業(yè)后回國即擔(dān)任了吉利摩托的董事長，并在吉利汽車中擔(dān)任監(jiān)事。在他18歲那年，李書福就陸續(xù)從其二哥李胥兵手中回購吉利控股的股權(quán)，并逐步將部分股權(quán)轉(zhuǎn)移到李星星名下。
富二代在接掌家族企業(yè)的同時，也會不斷在各種社會活動中頻繁曝光。畢竟需要交接的不僅僅是企業(yè)的管理經(jīng)驗，各類社會關(guān)系、人脈資源這種隱形資產(chǎn)的傳承難度更高。宗馥莉就積極參與社會事務(wù)，如2007年出資1000萬元成立“馥莉慈善基金”，投資7000萬元與浙江大學(xué)聯(lián)合設(shè)立“馥莉食品研究院”，2013年宗馥莉當(dāng)選為十一屆浙江省政協(xié)常委。對于傳承者而言，此舉不僅可以謀求正面的社會影響力，也可以繼承家族的關(guān)系網(wǎng)，從而為自己在企業(yè)內(nèi)的地位加分。畢竟，各種公眾認(rèn)受度最終會反饋到企業(yè)內(nèi)部。
傳子VS傳女傳長VS傳賢：多子女接班的智慧
生男生女都一樣?傳承之時，兒子還是占據(jù)了有利地位。長子更是繼位的不二人選。不過在中國，傳承人選的多樣性已經(jīng)顯現(xiàn)——女兒也可接班，賢者也可逆襲。而培養(yǎng)兒女作為整體協(xié)作接班，同時從區(qū)域或是資產(chǎn)上進(jìn)行分割，是多子女家庭在實(shí)踐中形成的智慧。
不單是中國人，從阿拉伯人到印度人，多子多福是亞洲人共有的傳統(tǒng)觀念。中國字里，有兒有女，湊成一個“好”字，也是大多數(shù)人的通俗理解。盡管受到計劃生育政策的影響，但不少富人家庭依然通過各種方式擁有了不止一名子女。擁有多子女的富人家族面臨數(shù)個傳承對象，他們該如何為家族企業(yè)挑選一位得力的繼承人?產(chǎn)業(yè)帝國“公主”頻現(xiàn)，女兒真的如同兒子一樣收獲對等的權(quán)力嗎?到底是遵循長子繼位的傳統(tǒng)重要，還是替家業(yè)選出一位稱職的能者重要?內(nèi)地的頂級富人家族，又該如何避免在東亞多子女企業(yè)家族中已頻頻發(fā)生的爭產(chǎn)風(fēng)波?
兒子仍是傳承主力
從《新財富》梳理的情況來看，中國內(nèi)地頂級富人家族的傳承中，兒子仍是繼位的主力，尤其是長子，似乎是一種理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹傲Α边x擇?！吧猩家粯印钡臉?biāo)語幾乎刷爆了整個中國農(nóng)村的土磚墻，也并沒有成功根除“傳兒不傳女”的封建思維。值得欣喜的是，在今天狀況得到了某些改良：女兒在財產(chǎn)上通常都能分到一份。此外，若女兒對家族企業(yè)有興趣，不會如舊時被拒之門外。
女兒盡管有份得到財產(chǎn)，但兒子的傳承地位明顯勝出。如成為民企常青藤標(biāo)志的萬向集團(tuán)，魯冠球?qū)鹤雍团畠旱膽B(tài)度截然不同，一個是“磨礪”以傳承，一個則是“富養(yǎng)”以寵愛。據(jù)報道，魯偉鼎中學(xué)酷愛飆車，是個激情又叛逆的摩托小子，魯冠球?qū)⑵渌偷叫录悠聦W(xué)習(xí)企業(yè)管理，半年后魯偉鼎回國，魯冠球就每天把他帶在身邊一起上下班，手把手教他如何處理企業(yè)的各種事務(wù)。1992年底魯冠球把兒子推上了集團(tuán)副總裁的位置，1994年讓其出任集團(tuán)總裁，時年魯偉鼎還只有23歲。魯冠球曾這么提及培養(yǎng)心得：“我就一直鼓勵他，靠自己的能力，沒什么不可能的。”如今魯偉鼎已獨(dú)自操刀萬向控股，負(fù)責(zé)金融投資板塊，其商業(yè)才能也逐漸得到認(rèn)可，是國內(nèi)公認(rèn)已成功接班的富二代。與此同時，魯冠球?qū)⑿∨畠悍驄D送到美國定居。
魯冠球的傳承思路在中國具有很強(qiáng)的代表性。盡管兒子少年時未展露出對企業(yè)經(jīng)營的興趣，但魯冠球在意識到這點(diǎn)后及時進(jìn)行了干涉，利用“海外教育+盡早接觸企業(yè)業(yè)務(wù)”的方式成功扭轉(zhuǎn)了兒子的興趣點(diǎn)，再以關(guān)鍵管理位置鍛煉兒子的責(zé)任心和決斷力，逐漸培養(yǎng)其成為百億家產(chǎn)的接班人。對于女兒，魯冠球似乎并沒有如此大費(fèi)周章，去培養(yǎng)她的事業(yè)心，而是給予其優(yōu)渥的生活條件，順便為家族第三代創(chuàng)造環(huán)境，開闊視野。
即使兒女同時在家族企業(yè)中歷練，兒子仍具有更高的概率成為董事長或總裁，女兒則多數(shù)會分管人力、采購、財務(wù)等重要部門，成為輔助性力量。通常兒子的持股權(quán)還會遠(yuǎn)高于女兒。這樣的例子在榜單中不勝枚舉，在醫(yī)藥制造行業(yè)中尤為明顯。
以信立泰為例，葉澄海的女兒葉宇筠為老大，2000年加入信立泰，一直擔(dān)任財務(wù)負(fù)責(zé)人。其弟弟葉宇翔2004年方加入信立泰，2007年就已升任總經(jīng)理、董事。
在以嶺藥業(yè)中，2013年4月，原總經(jīng)理李雙舟辭職，創(chuàng)始人吳以嶺的兒子吳相君順利由常務(wù)副總經(jīng)理職位晉升為總經(jīng)理，吳相君的妹妹吳瑞則繼續(xù)擔(dān)任副總經(jīng)理、董事會秘書。同時，吳相君持有22.38%以嶺藥業(yè)股權(quán)，吳瑞僅持有2.51%股份。
趙步長帶領(lǐng)著兒女們一起創(chuàng)建的步長集團(tuán)，從“10個人”的小企業(yè)起步，如今已成為下轄10個事業(yè)部、兩家醫(yī)藥研究院、十家藥廠、一所大學(xué)、兩家醫(yī)院，銷售網(wǎng)絡(luò)交叉覆蓋全國1.5萬個醫(yī)院和13萬零售藥店的大型醫(yī)藥集團(tuán)。家人共同的辛勤付出得到豐厚回報，其中兒子明顯分到了更大塊的蛋糕：長子趙濤任步長制藥董事長，次子趙超任總裁。兩個女兒則分別擔(dān)任了供給總監(jiān)、醫(yī)院管理中心總監(jiān)。其中，在擬上市資產(chǎn)、估值約120億元的步長制藥中，趙濤更已獲傳6成以上股份。
當(dāng)然，也不乏在傳承一事上對待兒女完全對等的企業(yè)家。森馬服飾的邱光和，幸運(yùn)育有一對龍鳳胎，這對長相相似的兒女在邱光和心中的分量也是相同的：兒子邱堅強(qiáng)任森馬副董事長，女兒邱艷芳的丈夫周平凡則出任總裁、董事。不僅給予的權(quán)力較為均衡，在股權(quán)傳承上也不偏不倚，兒子兒媳的股權(quán)和女兒女婿得到的股權(quán)完全相同。
最近在媒體上頗受關(guān)注的朱桔榕，為朱孟依的小女兒，但她卻意外被選作合生創(chuàng)展(00754.HK)接班人，短短3年時間從總裁助理升任為常務(wù)副總裁、董事會副主席，兩位哥哥勢頭反不及她。
傳長PK傳賢
傳長還是傳賢，一直是如何敲定傳承人選上針鋒相對的觀點(diǎn)，有些創(chuàng)始人想把家業(yè)交給他認(rèn)為最合適的人選，但長子繼承制有著根深蒂固的群眾基礎(chǔ)。這種傳統(tǒng)可以上溯至西周時期，與當(dāng)時確定的宗法制密切相關(guān)。在周代的等級制度下，名位和財產(chǎn)由嫡長子繼承。嫡長子繁衍的家族稱為大宗，其他兒子繁衍的家族稱為小宗，“祖宗”、“傳宗接代”這些詞正衍生于此。而長幼有序的倫理觀點(diǎn)以財產(chǎn)及權(quán)力的傳承機(jī)制予以鞏固下來，并影響至今。
今天，長子繼位在榜單上仍有著充分體現(xiàn)。紅豆集團(tuán)周耀庭生有三個兒子，盡管他們均得以在上市公司紅豆股份擔(dān)任董事長，輪番展示自己的能力，但長子周海江無論從資產(chǎn)類別、股權(quán)傳承還是歷練來看，都得到了優(yōu)先培養(yǎng)。1993年周耀庭將紅豆集團(tuán)進(jìn)行資產(chǎn)劃分時，就為日后傳承給長子打下了基礎(chǔ)，當(dāng)時分給周海江進(jìn)行運(yùn)營的“赤兔馬公司”是集團(tuán)內(nèi)資產(chǎn)質(zhì)量最好的部分，幾年下來，周海江領(lǐng)導(dǎo)的子公司也發(fā)展得最好。2001年紅豆股份上市時，周海江出任了董事長一職。2004年，周耀庭剛過60，即將紅豆集團(tuán)總裁之位傳與周海江，此后周海江又接任了紅豆集團(tuán)黨委書記一職，并于2008年辭去上市公司內(nèi)職務(wù)，這也被外界視作其全面接管集團(tuán)事務(wù)。
相比之下，其另外兩子僅僅是在子公司中得到了實(shí)權(quán)鍛煉：二兒子周鳴江于2008-2012年間任紅豆股份董事長，三兒子周宏江則在2012年拿過接力棒，出任這一職務(wù)。而從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，長子周海江在集團(tuán)中的持股權(quán)也明顯高于兩個弟弟。資料表明，截至2013年3月，周耀庭在紅豆集團(tuán)中持股35.27%，周海江持股19.53%，周鳴江持股9.33%(附表)。
長子既有天時、人和的優(yōu)勢，他們?nèi)裟茉趰徫簧献龀龀煽儊?，后面的弟弟妹妹們機(jī)會就相對變少。如曹德旺長子曹暉2006年起已擔(dān)任福耀玻璃總經(jīng)理、董事。自他出任以來，福耀玻璃的營業(yè)收入從2006年的39億元增長至2012年的102億元，利潤則從6.6億元增至15億元，年均增長近15%。次子曹代騰出道時間較晚，目前擔(dān)任福建耀華工業(yè)村開發(fā)有限公司總經(jīng)理，由于缺乏公開數(shù)據(jù)，也就無法比較出他的運(yùn)營能力。但能夠肯定的是，如果福耀玻璃依然維持良好增長態(tài)勢，創(chuàng)始人及外部股東均沒有動力置換曹暉之位。
在紅豆集團(tuán)的例子中，長子周海江執(zhí)掌紅豆股份期間，其營業(yè)收入從1999年的2.91億元增長到2008年的11.2億元，利潤則從0.42億元增長至0.44億元，而次子周鳴江執(zhí)掌的2008-2012年間，利潤甚至出現(xiàn)了負(fù)增長，從0.44億元下滑至0.28億元。當(dāng)然，這與紅豆集團(tuán)依賴集團(tuán)消費(fèi)的模式后續(xù)增長乏力不無關(guān)系(詳見本期“公司治理”專欄文章)。在華人首富李嘉誠給定的傳承計劃中，盡管次子李澤楷更為高調(diào)而獨(dú)立，通過連串大收購屢屢想證明自己的實(shí)力，但李嘉誠只會分給他財產(chǎn)，而將全部實(shí)業(yè)通通傳給了一直服務(wù)于家族企業(yè)、低調(diào)務(wù)實(shí)的長子李澤鉅。
傳與長子是既定傳統(tǒng)，但對于珍惜事業(yè)的創(chuàng)業(yè)人而言，傳承是合乎老祖宗的規(guī)矩重要，還是有能力者居之重要?這并不容易回答。清朝康熙帝就因太子胤不成器而傷透了腦筋，處事果斷的他在這件事上顯現(xiàn)出罕見的猶豫—太子曾被兩廢兩立。最終他在惱怒和失望中，放棄遵循“嫡長子繼位”的傳統(tǒng)，任由阿哥們自行PK，決出勝者。從歷史劇中我們也能感受到這種選擇上的壓力—無論哪個朝代廢立太子之時，都會冒出一大批忠心耿耿的老臣們以死相諫。企業(yè)傳承人的挑選雖然沒有大到關(guān)系整個天下的利益，卻關(guān)乎企業(yè)存亡與家族興衰。事實(shí)上，富人家族在不同兒女間輪番挑選繼承人的情況也時有發(fā)生。
如美錦能源集團(tuán)創(chuàng)始人姚巨貨長孫姚錦城曾于2008-2011年間任美錦能源的總經(jīng)理，而弟弟姚錦龍先后攻讀了金融學(xué)碩士及南開大學(xué)EMBA，2008年他的職位已略勝一籌，擔(dān)任美錦能源的董事長，2011年之后他更接過了哥哥的職務(wù)，兼任董事長及總經(jīng)理。而自此以后，哥哥姚錦城在集團(tuán)內(nèi)的職務(wù)已無據(jù)可查。
協(xié)作接班的實(shí)踐智慧
當(dāng)不止一個兒女有興趣接班時，創(chuàng)始人也可能放棄一個孩子全權(quán)接班的規(guī)劃，不再囿于“兒女有別”的傳統(tǒng)看法，也無需在“傳賢或是傳長”間糾結(jié)不安，而是安排兒女們作為一個整體進(jìn)行接班。進(jìn)入“新財富500富人榜”的家族企業(yè)通常規(guī)模已非常龐大，單槍匹馬的繼承人縱有三頭六臂，也難以面面兼顧。培養(yǎng)兒女分工協(xié)作的能力，既是基于現(xiàn)實(shí)的安排，保持家族第二代對企業(yè)的控制力，也能為日后的繼承厘定格局，對子女們各有交代，有效減少紛爭。協(xié)作接班的實(shí)踐路徑大略可分為兩種：區(qū)域分割;術(shù)業(yè)有專攻。
區(qū)域分割，類似于古代的諸侯制度，是指安排子女在不同區(qū)域進(jìn)行主控，以此來區(qū)隔彼此勢力范圍。西洋集團(tuán)周福仁的接班規(guī)劃，就是這種形式。西洋集團(tuán)大本營在遼寧息烽，2000年他將27歲的大兒子周偉派往此前尚未涉足的貴州省，成功兼并了當(dāng)?shù)貫l臨倒閉的核工業(yè)部276廠，在此基礎(chǔ)上組建了貴州西洋肥業(yè)有限公司。周偉在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展順風(fēng)順?biāo)壳百F州西洋肥業(yè)已成為全國最大的復(fù)合肥生產(chǎn)基地之一，而周偉因為對貴州的投資、就業(yè)等方面的貢獻(xiàn)，當(dāng)選為貴陽市政協(xié)委員、貴州省第十屆人大代表。
值得一提的是，當(dāng)初進(jìn)軍貴州時，周福仁遭到了不少創(chuàng)業(yè)元老的反對，他力排眾議堅持開拓，并啟用初出茅廬的大兒子當(dāng)先鋒。這招棋走的雖然險卻達(dá)到了一石三鳥的效果：大兒子獨(dú)當(dāng)一面的經(jīng)歷既成功鍛煉了自身的管理能力，也足以憑業(yè)績說話，明顯提升在集團(tuán)的地位，為日后接位打下基礎(chǔ)。對于企業(yè)而言，則成功開拓了一塊新市場。此后，周福仁如法炮制，將小兒子周超派往錦州，年幼的小女兒也在他的傳承規(guī)劃之內(nèi)：“長大后要好好學(xué)外語，因為家里就缺一個這方面的。”
同樣采取這種區(qū)域分割的還有世茂集團(tuán)，許榮茂之子許世壇任上海世貿(mào)建設(shè)有限公司董事長兼總裁、長女許薇薇則任北京世貿(mào)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司董事長。二人也分別執(zhí)掌上市公司世茂房地產(chǎn)和世茂股份。
對于多元化的家族企業(yè)，讓兒女們根據(jù)自己的特長或愛好管理不同類別的資產(chǎn)，形成“術(shù)業(yè)有專攻”的協(xié)作接班局面，也是一種較為理想的模式。山東首富張士平家族，即采用了這種模式。魏橋集團(tuán)由紡織服裝發(fā)家，后因運(yùn)營獨(dú)立電廠，踏足鋁電行業(yè)。在2012年因“電價比國家電網(wǎng)便宜1/3”的新聞爆紅。魏橋集團(tuán)旗下資產(chǎn)已近千億，張士平長子張波負(fù)責(zé)鋁電業(yè)務(wù)，擔(dān)任上市公司中國宏橋(01378.HK)執(zhí)行董事、行政總裁;次女張紅霞1988年就進(jìn)入魏橋紡織(02698.HK)，重心也未曾偏離過，她自2006年起一直擔(dān)任魏橋紡織董事長兼總經(jīng)理;小女兒張艷紅則協(xié)助姐姐管理紡織類資產(chǎn)，并主管威海分園。這種資產(chǎn)格局已經(jīng)劃分得非常清楚，張波在2006年辭去魏橋紡織的一切職務(wù)，而張紅霞與張艷紅也留守在紡織老本行之內(nèi)，并未在中國宏橋內(nèi)擔(dān)任任何高管職務(wù)。
綜合來看，手心手背都是肉，做爹娘的怎會有意厚此薄彼，不疼愛自己的孩子?對于多子女的富人家族，如何挑選一個合格的繼承人，又同時維系骨肉親情、保障繼任者之兄弟姐妹的利益，是個現(xiàn)實(shí)的難題?！皞鲀翰粋髋钡膫鹘y(tǒng)思維還在，而傳長與傳賢的兩派理論，也始終存在各自的踐行者。所幸的是，中國的富人家族，也已在現(xiàn)實(shí)與親情的抉擇中，逐漸摸索到了協(xié)作接班的途徑，他們將不同市場或是不同資產(chǎn)分給不同的兒女，培養(yǎng)他們作為整體接班家族龐大的產(chǎn)業(yè)。這樣的做法當(dāng)然能取得“現(xiàn)世安穩(wěn)”的效果，但創(chuàng)始人百年之后，爭權(quán)奪利的一幕會否上演呢?
聯(lián)姻豪門=財事兼收?
在草根階層看來，步入豪門或許意味著錦衣玉食，登上更高的發(fā)展平臺。中國富二代青睞怎樣的配偶，進(jìn)入豪門是否就可以如愿進(jìn)入家族企業(yè)，獲得事業(yè)騰飛的機(jī)會，并掌握相應(yīng)的股權(quán)?
如今，不僅為富人搭鵲橋的選秀游戲?qū)映霾桓F，為富二代服務(wù)的婚姻獵頭也不無活躍。豪門婚姻，可能是兩人相知相戀，也可能是家族合縱連橫。步入其中，需要滿足怎樣的要求，性格、外貌還是背景、門第更重要?對于草根階層，結(jié)親豪門是否意味著情感、財富、事業(yè)多豐收?
富二代的婚姻選擇
在港臺乃至日韓、泰國等東亞地區(qū)的富人圈子里，許多商業(yè)家族的婚姻往往不乏利益色彩，政商聯(lián)姻、商商結(jié)親的案例屢見不鮮。澳門賭王何鴻家族即是如此：其子、新濠國際主席兼行政總裁何猷龍，娶的是香港維他奶集團(tuán)創(chuàng)辦人羅桂祥的孫女羅秀茵;擔(dān)任美高梅中國主席和信德集團(tuán)(00242.HK)董事總經(jīng)理、被認(rèn)為是賭王接班人的女兒何超瓊，曾與香港名家中建集團(tuán)主席許世勛之子許晉亨有過一段婚姻;另一女兒何超英也在長輩的安排下嫁給香港殯儀業(yè)大亨蕭明之子蕭百成。日本首相安倍晉三家族則多政商聯(lián)姻，其妻安倍昭惠是日本最大糖果和巧克力制造商森永集團(tuán)總裁松崎昭雄的長女。
但中國富二代中類似的典型案例還不多見。在《新財富》研究的富二代中，比較普遍的現(xiàn)象仍是選擇同學(xué)、鄉(xiāng)黨等有共同背景的人作為婚姻對象。尤其是留學(xué)的富二代，更容易與有同樣經(jīng)歷的人產(chǎn)生情感共鳴。曹德旺幼子曹代騰迎娶的鄭鑫源就是福州人，據(jù)稱其家境殷實(shí)，曾在加拿大滑鐵盧大學(xué)留學(xué)。還有一些留學(xué)的富二代干脆娶了洋妞，有報道稱，劉永行獨(dú)子、畢業(yè)于美國南加州大學(xué)的劉相宇，娶了一個來自美國德克薩斯州的姑娘為妻。劉相宇如今已出任東方希望集團(tuán)董事。
俗話說“一個女婿半個兒”，挑選一個各方面能力都優(yōu)秀的女婿，可以分擔(dān)部分家族企業(yè)的責(zé)任，因此，許多豪門女婿不僅有留學(xué)經(jīng)歷，還手握名校學(xué)位。碧桂園“皇太女”、畢業(yè)于美國俄亥俄州立大學(xué)的楊惠妍所嫁的哈爾濱小伙陳，曾先后就讀于清華大學(xué)和英國曼徹斯特大學(xué)。據(jù)報道，陳曾在碧桂園任職，后出任佛山順德區(qū)創(chuàng)源投資有限公司總經(jīng)理，并極力促使楊國強(qiáng)進(jìn)軍能源業(yè)務(wù)。楊惠妍的妹妹楊子瑩同樣有留學(xué)經(jīng)歷，她的丈夫周鴻儒是哈佛海歸，曾先后在紐約、香港、北京等地從事投資。
在兒媳的選擇上，學(xué)歷的重要性就有所遞減，不少富二代會選擇娛樂明星、體育明星、主持人等公眾人物作為配偶。海鑫鋼鐵集團(tuán)董事長李兆會就于2010年迎娶了女星車曉。不過二人2012年3月離婚，婚姻僅僅維持了1年零3個月。俏江南執(zhí)行董事汪小菲與大S的婚姻，不僅吸足了眼球，也為當(dāng)時準(zhǔn)備開拓臺灣市場的俏江南節(jié)省了一大筆廣告費(fèi)。
不過，門當(dāng)戶對的婚姻并不一定是獲得幸福的保障，何超瓊、何超英同以離婚告終。因此，不少富二代跳出門第之分，選擇普通人為伴侶。尹明善之子尹喜地的妻子就出身平常家庭，二人相識源于都喜歡玩網(wǎng)絡(luò)游戲。曹德旺的女兒曹艷萍則嫁給了一個帥氣的廈門大學(xué)畢業(yè)生。曹德旺在接受采訪時自稱，最初擔(dān)心小伙因為他這個有錢的父親而娶女兒，為了證明自己，小兩口在澳大利亞邊打工邊開店，自食其力。
當(dāng)然，一些富二代由于自身條件好，找到符合自己和家族期許的結(jié)婚對象也不是易事。榮智健長子、現(xiàn)為中信泰富執(zhí)行董事的榮明杰出生于1969年，但一直未婚。香港恒基兆業(yè)李兆基長子李家杰由于未找到心儀對象，2010年，47歲的他通過代孕一舉獲得三胞胎男嬰，這三子也成為千億資產(chǎn)的第三代大熱接班人。
女婿、兒媳勢力崛起
通過婚姻進(jìn)入豪門只是第一步，逆襲絲上位后的故事同樣引人關(guān)注。整體來看，盡管不少創(chuàng)始人首選培養(yǎng)兒子或女兒接管企業(yè)，但女婿往往也受到重視，在家族企業(yè)里承擔(dān)更多責(zé)任。
在日本，如果兒子不愿意或者無力接管企業(yè)，創(chuàng)始人通常會在公司物色一個能力最強(qiáng)的年輕人，把女兒嫁給他，婚滿一年后再讓其改姓成為“養(yǎng)子”，松下電器、鈴木、三得利等公司都是以這種方式進(jìn)行傳承。在中國，當(dāng)創(chuàng)始人沒有兒子、只有女兒時，女婿進(jìn)入管理層的機(jī)會也更大。萬潤科技董事長李志江和妻子羅小艷只有一個獨(dú)生女兒李馳，女兒沒有在公司擔(dān)任任何職務(wù)，女婿胡亮則進(jìn)入了公司，目前擔(dān)任副總裁和萬潤節(jié)能總經(jīng)理。出生于1981年的胡亮理學(xué)碩士畢業(yè)，曾在華為工作。不過，胡亮雖然擔(dān)任了高管職務(wù)，但卻未掌有公司股權(quán)，公司實(shí)際控制人還是李志江夫婦和李馳，三人合計直接持有公司40.71%的股權(quán)。
也有膝下無子的創(chuàng)始人將股權(quán)提前轉(zhuǎn)讓給女兒和女婿。哈爾斯董事長呂強(qiáng)和妻子金美兒就將部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給長女呂麗珍及女婿呂振福、次女呂麗妃及女婿歐陽波，目前兩個女婿分別持有哈爾斯3.38%股份，歐陽波還擔(dān)任公司總經(jīng)理兼董事。
不過，中國的富人們雖然樂意提拔女婿進(jìn)入管理層，但是對于家族財產(chǎn)象征的股權(quán)傳承，仍舊十分吝惜，尤其當(dāng)創(chuàng)始人有子有女之時，他們更愿意將股權(quán)留給自己的兒子。2011年4月，興民鋼圈前董事長王嘉民因病去世后，其女婿高赫男就接任了公司董事長一職。出生于1981年的高赫男從2007年就進(jìn)入興民鋼圈擔(dān)任總經(jīng)理助理，受到岳父的親手栽培，2011年3月起擔(dān)任副董事長，岳父去世后則擔(dān)任了董事長一職。不過，高赫男雖然接管了企業(yè)管理權(quán)，卻未有繼承到公司的股權(quán)。王嘉民去世之后，其子王志成繼承了父親持有的8692萬股股份，持股比例達(dá)33.74%，成為公司控股股東和實(shí)際控制人，而高赫男僅持有公司124.24萬股股份，成為小舅子的“高級打工者”。
就算沒有兒子，創(chuàng)始人對于女婿“既掌權(quán)又持股”仍然有些忌憚。2008年12月，華星化工董事長慶祖森辭職，同樣由其女婿謝平接任董事長兼總裁。2010年，慶祖森將其持有的2020.77萬股公司股份轉(zhuǎn)讓給了女兒慶光梅。轉(zhuǎn)讓完成后，謝平和慶光梅分別持有公司股份8.63%和6.88%，合并持有公司15.51%的股份，為實(shí)際控制人。
女婿進(jìn)入公司管理層既有身份的助力，也依賴于個人的能力。目前，現(xiàn)身家族企業(yè)管理層的女婿越來越多，一些女婿通過個人努力也獲得了股票期權(quán)激勵。世茂股份董事長許榮茂的女婿李俊杰，畢業(yè)于加拿大溫尼伯大學(xué)，現(xiàn)任公司副總裁和上海世茂商業(yè)投資管理有限公司總裁。目前公司股權(quán)仍舊掌握在許榮茂手中，不過作為高管，李俊杰也獲得了股票期權(quán)激勵。
相比女婿在家族企業(yè)的風(fēng)生水起，兒媳這一族群在公司比較默默無名，尤其是很少有兒媳在公司擔(dān)任高管職務(wù)。萬昌科技是一個例外，這家公司上市僅3天，董事長高慶昌就墜樓身亡，其女高寶鳳的丈夫王明賢暫代董事長一個月后，其子高寶林之妻于秀媛就出任了董事長。不過，于秀媛并未直接持有公司股份，公司實(shí)際控制人仍是高寶林。
相對于女婿的“管權(quán)不管財”，參與家族企業(yè)的兒媳更顯現(xiàn)出了“管財不管權(quán)”的特點(diǎn)，她們雖然不參與企業(yè)管理，但一部分人卻會作為股東獲得部分股權(quán)傳承。美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健雖然將管理權(quán)讓渡給職業(yè)經(jīng)理人方洪波，但對于公司股權(quán)仍然緊緊把握。他通過美的控股掌握美的集團(tuán)59.83%的股權(quán)，而美的控股則由何享健和兒媳、何劍鋒之妻盧德燕共同持有，其中盧德燕持股5.45%。南山集團(tuán)也是一個公公與兒媳共同持股的狀況，其創(chuàng)始人宋作文持有56%的南山建設(shè)股權(quán)和21.24%的南山鋁業(yè)股權(quán)，長媳隋永清持有南山建設(shè)18.67%的股權(quán)，與小叔子宋建民持股比例等同。
總體來看，相比海外華人，內(nèi)地富人對姻親對象的寬容度似乎更高，當(dāng)然，要娶回富人的掌上明珠，還是需要運(yùn)氣與實(shí)力兼具，女婿們的實(shí)力也將成為其未來在家族企業(yè)中立足的資本。相比之下，豪門選媳則無一定之規(guī)，富二代的情感取向似乎更占上風(fēng)。
接班人如何跨越代溝?
富二代與父輩之間的摩擦首先是不愿接班，即使接班，很多人在企業(yè)發(fā)展思路上也與長輩有所分歧。如何彌合代際差異，是一大難題。為給交班作鋪墊，創(chuàng)始人常選擇一部分子女有興趣的業(yè)務(wù)作為“試驗田”，鼓勵他們嘗試，同時積攢業(yè)績?nèi)送?，贏得老臣支持。
在改革開放大潮中打拼出來的富一代，通常有著過人的膽識和謀略，他們善于挖掘商機(jī)，憑借才智、經(jīng)驗以及對市場的深刻了解開疆拓土，成功創(chuàng)富。富二代則與父輩生活在完全不同的時代里，尤其是70后、80后，很多都是少年離家留學(xué)海外，比父輩擁有更高學(xué)歷，多年的海外生活也讓其浸染了西方思維和處事方式，具有國際視野。代際差異往往會帶來觀念的碰撞，由此會為富二代接班帶來哪些影響?
接班：Tobeornottobe?
兩代人的沖突，首先可能就是接不接班。據(jù)報道，劉永好之女劉暢就曾陷入矛盾：她對藝術(shù)、時尚頗有興趣，而父親的事業(yè)卻是“養(yǎng)豬”，她這一生最重要的是接手父親創(chuàng)辦的企業(yè)，還是做一些自己更感興趣的事情?
其實(shí)，很多富二代都在自己的興趣、價值觀和家族的需要之間面臨選擇。上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院調(diào)查顯示，中國九成民營企業(yè)家希望子女繼承企業(yè)，而82%的“接班人”卻不愿意或者非主動接班。
美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健就曾一直為“傳位”問題傷腦筋，他的兩個女兒何倩嫦和何倩興、獨(dú)子何劍鋒都另立門戶。1994年，何劍鋒留洋歸來，在順德創(chuàng)辦現(xiàn)代實(shí)業(yè)公司，生產(chǎn)小家電，2002年他將其重組為盈峰集團(tuán)。不過，何太子最有興趣的仍是投資領(lǐng)域。在將盈峰集團(tuán)旗下東澤電器賣給上海永樂后，他又從美的等手中收購上風(fēng)高科控制權(quán)、易方達(dá)基金25%股權(quán)。2008年，盈峰集團(tuán)更名為廣東盈峰投資控股集團(tuán)有限公司，正式從實(shí)業(yè)轉(zhuǎn)向了投資。由于子女缺席公司傳承，2012年8月，何享健宣布退休并將經(jīng)營管理大權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人方洪波。
接班后的父子碰撞
引入職業(yè)經(jīng)理人，將股權(quán)和管理權(quán)分開可以解決后代不愿接班的問題，不過很多情形之下，富二代們還是主動或被動地接過了家族企業(yè)的大旗。而當(dāng)他們與父輩在發(fā)展方向和經(jīng)營理念上出現(xiàn)差異之時，企業(yè)也面臨著向左走還是向右走的難題。
方太廚電是父子碰撞中的幸運(yùn)兒。上世紀(jì)90年代初，方太的前身飛翔點(diǎn)火槍公司面臨了競爭加劇和價格戰(zhàn)的難題，1995年，飛翔創(chuàng)始人茅理翔將在上海交通大學(xué)電子電力專業(yè)讀碩士的兒子茅忠群喚回，讓其作為設(shè)計新產(chǎn)品的主力軍。茅忠群回歸后，首先向父親提出了三個不容反對的條件：一是公司從寧波的鄉(xiāng)下遷到現(xiàn)在的杭州灣新區(qū)，二是改做新的上檔次的產(chǎn)品，三是原飛翔公司的人除非他看中，否則一個不要。茅理翔麾下1000來號人都是共處多年的鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，裙帶關(guān)系剪不斷理還亂，而茅忠群接受的則是現(xiàn)代管理理念，除了父母作為董事長和監(jiān)事會主席、他個人擔(dān)任總經(jīng)理以外，他要求“管理層不能有親戚”，試圖將企業(yè)“去家族化”。
對于這三項條件，熱切盼子回歸的茅理翔都答應(yīng)了下來，這次碰撞由兒子獲勝告終。確定生產(chǎn)抽油煙機(jī)以后，父子兩人又在確定企業(yè)名稱之時起了爭執(zhí)。茅忠群堅決不肯用父親的品牌“飛翔”，他覺得這個品牌辨識度不高，與廚房的關(guān)聯(lián)度也不強(qiáng)。他想到的品牌是“方太”，取自香港烹飪節(jié)目主持人方任利莎。而茅理翔則對“飛翔”的名字有多年感情，而且“飛翔”已經(jīng)全類注冊，各種產(chǎn)品都可以生產(chǎn)，另外注冊一個商標(biāo)，至少也要拖延半年。不過最后，茅忠群聯(lián)合了母親張招娣以兩票對一票的優(yōu)勢說服了父親。
方太廚電成立后，邀請方任利莎為其形象代言人，以一句“炒菜有方太，除油煙更要有方太”的經(jīng)典廣告變得家喻戶曉。在“少帥”茅忠群的帶領(lǐng)下，公司保持著每年20%-30%的業(yè)績增長，在高端市場的占有率達(dá)到了30%。
贏得老臣支持同樣關(guān)鍵
富二代進(jìn)入企業(yè)，不僅面臨與父輩的磨合，也要擺平那些在企業(yè)草創(chuàng)期就追隨家族的功臣骨干。案例顯示，在“太子太女”們尚未獲得足夠威望時，老一輩通常會繼續(xù)坐鎮(zhèn)企業(yè)，威服老臣，并給二代們提供獨(dú)立的歷練平臺，讓其積攢政績和聲望。
娃哈哈集團(tuán)就將企業(yè)分成了營銷“一部”和“二部”，新開設(shè)的工廠都被編入了營銷“二部”，歸宗馥莉管理，而生產(chǎn)原有產(chǎn)品的老廠歸屬“一部”，由宗慶后自己管理?！耙徊俊钡娜硕际峭薰膭?chuàng)業(yè)元老，“二部”則承擔(dān)了娃哈哈所有新品的生產(chǎn)任務(wù)。由于宗馥莉未必可以得到元老們的完全支持，讓其管理“二部”，可以積攢業(yè)績，獲得新員工和新骨干的支持，也可以造成介入管理的既成事實(shí)，為交班做鋪墊。
相比宗馥莉接管江山的篤定，華為創(chuàng)始人任正非的子女上位則困難重重。媒體報道指，任正非曾提名兒子任平進(jìn)入最高管理層EMT，相繼遭到費(fèi)敏、孫亞芳等高層反對，至今，任平還是在華為旗下的服務(wù)公司慧通工作，為華為提供酒店、機(jī)票和會展等服務(wù)支持。不過任正非之女孟晚舟已進(jìn)入新一屆EMT，并出任華為CFO。
與宗慶后在公司絕對控股不同，任正非雖然是華為的創(chuàng)始人和精神領(lǐng)袖，其持股比例只有1.4%。而在華為國際化的過程中，一幫老臣發(fā)揮了汗馬功勞，任正非也沒有足夠的權(quán)威安排子女接班。從子女角度來看，任平并不參與華為主營業(yè)務(wù)，孟晚舟也是通過財務(wù)行政這些后臺支持部門進(jìn)入管理層，論業(yè)績能力均難以令骨干信服。2013年5月，任正非首次公開回應(yīng)了華為的接班人標(biāo)準(zhǔn)，并表示“這些能力我的家人都不具備，因此，他們永遠(yuǎn)不會進(jìn)入接班人序列”。目前，華為采取的是輪值CEO制度，決策由小團(tuán)隊集體做出，既可避免個人決策失誤帶來的損失，也可以磨練高管，選拔合適的繼位人。
不過，就算是順利上位的富二代，要想完全得到老臣們的支持，不止要靠父輩“扶上馬，送一程”，也需要憑實(shí)力拿出業(yè)績。2003年，海鑫集團(tuán)李海倉遇刺后，22歲的李兆會被家族推到了掌管企業(yè)的風(fēng)口浪尖，開始時，他外出訪問都得由五叔六叔陪同。后來，李兆會通過投資民生銀行、購買華冠科技股權(quán)等一系列資本操作獲得了豐厚的收益，才坐實(shí)掌門人位置。
富二代興趣點(diǎn)：資本運(yùn)作與國際化
富一代們通常在制造行業(yè)白手起家，富二代們卻往往在海外學(xué)習(xí)金融、商科，并見證了第三產(chǎn)業(yè)的蒸蒸日上，因此，服務(wù)、TMT、新能源等高附加值產(chǎn)業(yè)以及資本運(yùn)作、國際化更受他們青睞。新一代的加盟，可能讓家族企業(yè)融入更濃厚的多元色彩。
1994年，23歲的魯偉鼎從父親魯冠球手中接任萬向集團(tuán)總裁后，萬向開始通過并購整合海外資源，先是以低價收購了舍勒，又入主了美國UAI公司，打開了制動器進(jìn)入美國市場的通道，還通過收購美國軸承企業(yè)GBC獲得了完整的美國市場渠道。2005年，萬向收購PS公司六成股權(quán)，獲得了向美國三大汽車企業(yè)供貨的資格。
同時，萬向還大舉進(jìn)軍金融業(yè)。作為萬向財務(wù)總裁的魯偉鼎，不僅成為民生人壽保險(放心保)的創(chuàng)立人之一出任副董事長，2009年，原民生人壽總裁段景泉辭職以后，魯偉鼎接任總裁。一年后，由于原大股東退出，萬向集團(tuán)以近36%的持股比例坐穩(wěn)大股東位置，魯偉鼎也順理成章?lián)瘟嗣裆藟鄱麻L，成為其實(shí)際掌舵人。
通過萬向財務(wù)和通聯(lián)資本兩大平臺，魯氏家族已經(jīng)悄然將除券商外幾乎全部的金融牌照收歸囊中。在萬向控股的金融業(yè)版圖中，目前已包括民生人壽、浙商銀行、通聯(lián)支付、萬向租賃、通聯(lián)期貨、工商信托、浙商基金及萬向香港等多個子公司。子公司萬向美國還出資參股了美國最大的非上市保險公司霍頓保險集團(tuán)。此外，魯偉鼎還將觸角伸向了文化產(chǎn)業(yè)，華誼兄弟上市之時，魯偉鼎持有其3.51%股權(quán)。萬向帝國如今已經(jīng)從一個單純的汽車零部件生產(chǎn)商，發(fā)展為金融與跨國經(jīng)營并舉的“萬向系”。
其實(shí)，很多“太子”都熱衷于資本游戲，但不是所有人都擁有魯偉鼎這樣的才干。梁穩(wěn)根獨(dú)子梁在中通過三一系嫡出的上海三一投資管理有限公司進(jìn)行投資熱身，擔(dān)任該公司法人代表。三一投資參與了金馬股份2007年定向增發(fā)，并出手嘉寶集團(tuán)，其分別在兩家公司2013年一季報、2012年半年報中從十大股東行列消失，回報難言樂觀。
何時是轉(zhuǎn)交領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的最佳時機(jī)?
專家意見&海外案例2
領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的傳承不應(yīng)在當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)人準(zhǔn)備好離開時進(jìn)行，而應(yīng)在繼任者準(zhǔn)備好領(lǐng)導(dǎo)時進(jìn)行。因為決定一次成功傳承的關(guān)鍵，在于保持企業(yè)的積極勢頭，而領(lǐng)導(dǎo)力通常是企業(yè)勢頭的核心。現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)不要等到企業(yè)勢頭降速或自己去世那天才傳承領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。繼承人則要事先做出管理企業(yè)的規(guī)劃，并對成功繼承心懷感激，不讓當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)人有被威脅或者趕走的感覺，重要的變革在你上任兩三年后才能執(zhí)行。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的繼承，有一點(diǎn)我會反復(fù)強(qiáng)調(diào)：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的傳承不應(yīng)該在當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)人準(zhǔn)備好離開時進(jìn)行，而應(yīng)該在繼任者準(zhǔn)備好領(lǐng)導(dǎo)時進(jìn)行。
這條建議并不意味著對上一代家族領(lǐng)導(dǎo)人不敬，或者暗示年輕一代的繼承人在沒有做好謹(jǐn)慎準(zhǔn)備前接管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。準(zhǔn)備好領(lǐng)導(dǎo)不僅僅是愿意領(lǐng)導(dǎo)，而且需要繼承人擁有一系列的能力、價值觀及經(jīng)驗來表明他符合企業(yè)未來的需求。
這條建議也不意味著上一代領(lǐng)導(dǎo)人比下一代接班人遜色。其實(shí)，在許多成功的傳承過程中，上一代領(lǐng)導(dǎo)人仍然可以出色地引領(lǐng)企業(yè)和家族，并且在很多方面比接班人出色。我曾經(jīng)幫助多家企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)傳承，不少第一代領(lǐng)導(dǎo)人在80多歲的時候仍然做出驚人的貢獻(xiàn)。
但是上一代領(lǐng)導(dǎo)人的能力并沒有繼承人的準(zhǔn)備程度重要，因為真正決定一次成功傳承的關(guān)鍵，在于保持企業(yè)的積極勢頭。
保持勢頭抑或錯過時機(jī)
在我看來，所有組織都需要注意的是發(fā)展勢頭。任何群體或企業(yè)的勢頭都較容易觀察，你能輕易體會到其中那種前沖、拖滯或后退的感覺。
群體中積極的正面勢頭會給予人方向、能量和自信—領(lǐng)導(dǎo)群體所需的自信和領(lǐng)導(dǎo)彼此所需的自信。積極勢頭可以創(chuàng)造出多種有益行為，這類企業(yè)盡管會做出錯誤決定(誰能無過?)，也仍然能從錯誤中反思并在下次做得更好。相比之下，靜止的勢頭比較難感知到，就如處于暴風(fēng)眼中一般。在靜止的系統(tǒng)里，人們觀望、焦慮并常常癱瘓，等待著事態(tài)的進(jìn)一步發(fā)展。
當(dāng)處于激烈競爭格局中的企業(yè)開始衰落時，它們就開始處于危險境地。業(yè)務(wù)衰退及組織上的負(fù)面勢頭會影響人們的信心、樂觀與熱情。這將在他們的工作意愿、互信程度以及對風(fēng)險的承擔(dān)能力中體現(xiàn)出來。停滯或處境艱難的企業(yè)通常更慢做出決策，它們會對投資持猶豫態(tài)度，對外部環(huán)境的關(guān)注不夠，因為它們更加關(guān)注內(nèi)部問題，甚至可能停止創(chuàng)新。一個群體越拖延，人員就越向內(nèi)看。關(guān)于內(nèi)部事務(wù)的爭吵切斷了與外部環(huán)境的聯(lián)系。當(dāng)一家企業(yè)分心、減速及開始下跌時，它將成為競爭對手的獵物。對手會挖走其客戶和優(yōu)質(zhì)員工，并趁機(jī)取勝。企業(yè)發(fā)展勢頭的減速可能造成難以逃脫的惡性循環(huán)，開始下滑的企業(yè)通常會下跌得越來越快，撞地前受到毀滅性打擊。
這就是發(fā)生在世界知名皮鞋品牌其樂(Clarks)身上的故事。這家企業(yè)以生產(chǎn)兒童皮鞋及Wallabee莫卡辛鞋聞名，并于上世紀(jì)70年代主導(dǎo)美國的休閑皮鞋市場。1993年，經(jīng)過十多年的停滯勢頭和一年的公眾爭斗，這家家族企業(yè)到了即將崩潰的邊緣。他們在過去的167年里曾是英國最佳雇主。在危機(jī)時刻，競爭對手Berisford公司提議用合理的價格購買企業(yè)，給了克拉克家族一個選擇，但很明顯對手只想拆解企業(yè)。經(jīng)過家族成員戲劇性的投票斗爭后，250位家族股東在最后一刻以微弱優(yōu)勢決定保留并且重組企業(yè)。
拯救Clarks的是59歲的家族女婿羅杰·畢打(RogerPedder)，當(dāng)時他擔(dān)任企業(yè)的獨(dú)立董事，在企業(yè)外開創(chuàng)了自己的事業(yè)。他是一位擁有國際零售經(jīng)驗的成功創(chuàng)業(yè)家，但從來沒有領(lǐng)導(dǎo)過大型企業(yè)。當(dāng)他被任命董事長時，利用企業(yè)所剩不多的那點(diǎn)正面勢頭將Clarks從皮鞋生產(chǎn)公司變革為知名品牌零售商。
首先，他聘請了精力充沛的蒂姆·帕克(TimParker)領(lǐng)導(dǎo)全球范圍內(nèi)的變革。帕克組建了一個有能力的團(tuán)隊，包括英國最大百貨公司哈羅德(Harrods)的上任領(lǐng)導(dǎo)人彼特·博利格爾(PeterBolliger)，開始重組企業(yè)。重組意味著對企業(yè)高管及員工行為慣例的痛苦改變。1996-2002年，帕克與其團(tuán)隊將所有制造工廠轉(zhuǎn)移到國外，關(guān)閉了英國和美國的工廠來保持其國際競爭力，將節(jié)省下來的錢支撐企業(yè)的外包能力及其零售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張。他們削減了1.4萬個在英國和美國的工作機(jī)會，但保留了總部2000多名員工。企業(yè)利潤開始反彈，并逐漸高升。帕克離開企業(yè)后，博利格爾接替他繼續(xù)工作。羅杰·畢打在4年后退休，企業(yè)仍舊保持著持續(xù)上升的勢頭。家族企業(yè)2011年的利潤再創(chuàng)新高。在這種情況下，每位領(lǐng)導(dǎo)人都專注于建立正面勢頭上。
如果讀者想了解關(guān)于克拉克家族的更多信息，可以在哈佛商學(xué)院多媒體案例庫中找到。這對于理解為何勢頭是企業(yè)健康的終極測量標(biāo)準(zhǔn)非常有幫助。
對于企業(yè)家而言，關(guān)鍵在于：觀察并且監(jiān)測你自己企業(yè)的勢頭。你可以用幾種方法加以測量：對變革的意愿，對外部的專注，對持續(xù)改善、風(fēng)險及創(chuàng)新的興趣。
你也可以從財務(wù)指標(biāo)中測量企業(yè)的勢頭，例如收入或資產(chǎn)增長率。但相對以上方法而言，這些指標(biāo)存在滯后。在繁榮時期，企業(yè)業(yè)績不錯因為所有人都在增長，但也可能比競爭對手落后。這種情況克拉克家族在上世紀(jì)70-80年代曾經(jīng)發(fā)生過—他們的增長貌似有著不錯的勢頭，但那只是因為他們過度關(guān)注內(nèi)部?，F(xiàn)實(shí)表示，經(jīng)過調(diào)查后，羅杰發(fā)現(xiàn)“我們只是在說著高產(chǎn)率的廢話”，并被競爭者超越。
同樣，企業(yè)也可以在財務(wù)指標(biāo)上下跌，但是仍然充滿動力。我通常在經(jīng)濟(jì)衰退時觀察到這種情況。健康的企業(yè)可以承受一段時間的低需求、低價格與其他壓力，因為盡管經(jīng)濟(jì)狀況不好，它們?nèi)匀桓杏X自己在革新、適應(yīng)和增強(qiáng)。
企業(yè)勢頭與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交接
領(lǐng)導(dǎo)者通常對企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)擁有決定性的影響力。領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)建成功企業(yè)的承諾、動機(jī)以及能力可以創(chuàng)造或打斷勢頭。其他因素也會影響到企業(yè)勢頭，但領(lǐng)導(dǎo)力通常是其中的核心。這也解釋了為什么領(lǐng)導(dǎo)人的選擇與培養(yǎng)是如此重要，以及為什么選擇領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳承的時機(jī)是那么重要。
沒有企業(yè)能夠承擔(dān)長期阻止職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展機(jī)會的代價。如果不能及時獲得機(jī)會，他們就會投奔競爭對手。當(dāng)然，家族成員通常不會這么做，他們更傾向于“疏離職位”，給上一代家族成員傳達(dá)這樣的信息：“這是你的公司，我不會擠破頭進(jìn)來改變它或者領(lǐng)導(dǎo)它。”
我見過喪失動力的繼承候選人，他們是出色的管理者，并擁有杰出的領(lǐng)導(dǎo)力，但在職業(yè)生涯中毫無進(jìn)展。當(dāng)上一代領(lǐng)導(dǎo)人最終做好退休準(zhǔn)備時，下一代繼承人已經(jīng)不再擁有熱情、動力以及能力了。他們喪失了信心，從而使能力退步。如果交棒的過程太長，就有可能錯過最佳時機(jī)：那時企業(yè)勢頭強(qiáng)勁，繼承人準(zhǔn)備完畢，愿意并仍然斗志昂揚(yáng)。
我們來看看魯伯特·默多克(RupertMurdoch)，80歲仍然精力充沛、致力事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，仍舊控制并領(lǐng)導(dǎo)著新聞集團(tuán)(NewsCorporation)。他避免將權(quán)力交給繼承人，并保持著對家族帝國的控制。這樣的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該主動選擇離職還是由于死亡被動離職?在這種情況下，繼任領(lǐng)導(dǎo)人必然沒有現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人自信?，F(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人在這個職位上已經(jīng)做得太久了。他們可能忘記的是，自己也并不是一直都這么出色，而幾乎所有人都會在當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)者后變得更好。
對于他們而言，應(yīng)當(dāng)將發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)企業(yè)中的人才當(dāng)作每天的日常工作。鼓勵并挑戰(zhàn)未來的領(lǐng)導(dǎo)人，將他們帶到高水平的業(yè)績上，并帶領(lǐng)他們走在勢頭的最前面。不要等到勢頭開始降速。
拜托，不要等到去世的那天。
給繼任領(lǐng)導(dǎo)人的建議
冉冉上升的領(lǐng)導(dǎo)人通常性格急躁。我希望繼承人對領(lǐng)導(dǎo)者的位置有欲求，并熱切希望擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo);但我也同時教導(dǎo)他們不要高估自己，并且對傳承時機(jī)有現(xiàn)實(shí)的估計。的確，8年的等待時間確實(shí)很長，但是繼承人在承擔(dān)更重要的職位前確實(shí)需要進(jìn)行周全的準(zhǔn)備。
我對繼承候選人的建議是：“如果從現(xiàn)在開始擔(dān)當(dāng)大任，做出你管理企業(yè)的規(guī)劃?！蹦阈枰獡碛幸呀?jīng)準(zhǔn)備好的計劃。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳承的經(jīng)典錯誤是，當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)人將新人提拔上去后問：“現(xiàn)在，你的計劃是什么?”同樣的，你不能等到坐上CEO的位置后才問：“我現(xiàn)在想干什么?”你必須已經(jīng)成竹在胸。
從小處說，擔(dān)任更重責(zé)任的同時，你可以慢慢地執(zhí)行這些計劃。你需要與當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)人及其戰(zhàn)略一致。當(dāng)你們的計劃互相吻合時，你就在成功的路上了。保持一致才能追求完美傳承。重要的變革在你上任兩三年后才能執(zhí)行。
繼任領(lǐng)導(dǎo)人也需對成功繼承心懷感激。如果當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)人有被威脅或者趕走的感覺，將會引起一場嚴(yán)重的爭吵。仔細(xì)想想，問題應(yīng)該不是：“為什么當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)人會感受到繼任領(lǐng)導(dǎo)人的威脅?”歷史告訴我們，更應(yīng)該是：“為什么他感覺不到威脅?”
弗洛伊德認(rèn)為，兒子生下來是為了打敗父親而獲得母親的注意力。希臘神話中有這樣一個古老故事：宙斯推翻了自己父親克洛諾斯，克洛諾斯則推翻了他的父親烏拉諾斯。在羅曼諾夫王朝，彼得大帝誅殺了試圖推翻其政權(quán)的兒子亞歷克西斯。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略不被年輕一代尊重時就會引起沖突(特別是你，候選繼承人)。如果你不能精妙地處理好這些問題，就等著被上一代領(lǐng)導(dǎo)人阻撓吧。通常阻撓后你會反擊。一旦開始，就足以演變?yōu)橐粓鲩L期爭斗。你需要嘗試著避免這種沖突，這樣你可以從現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人的建議與支持中獲益。2012年4月1日，比爾·馬里奧特(BillMarriott)將CEO職位交給繼任者阿恩·索倫森(ArneSorenson)時，仍然保留萬豪酒店集團(tuán)(MarriottInternational)董事長。處理好這些微妙關(guān)系，將為自己與企業(yè)創(chuàng)造出天衣無縫的傳承過程。
我們再以華盛頓郵報(WashingtonPost)傳奇報人凱瑟琳·格雷厄姆的兒子唐·格雷厄姆(DonGraham)為例。唐在1992年繼任公司董事長及CEO，其后10年內(nèi)，凱瑟琳仍舊留在董事會，擔(dān)任執(zhí)行委員會主席直至2001年去世。我開發(fā)哈佛案例采訪母子時發(fā)現(xiàn)，他們之間的親密關(guān)系著實(shí)感人，他們工作上的關(guān)系也同樣出色。這一切都建立在1979年凱瑟琳將唐提名為出版人后的幾十年間，他們之間的互相尊重與每日溝通上。所有人都明白，唐在上世紀(jì)90年代早期就做好接管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的準(zhǔn)備了。這是我見到過的最完美的一次傳承。
與此同時，紐約時報(NewYorkTimes)領(lǐng)導(dǎo)人龐奇·蘇茲伯格(PunchSulzberger)與其兒子亞瑟·蘇茲伯格(ArthurSulzberger)之間坎坷的繼承正在進(jìn)行中。他們關(guān)于報紙與企業(yè)有著不同的愿景、不同的政策、不同的夢想。在研究蘇茲伯格家族案例時我了解到，他們也對彼此有著充分的尊敬。當(dāng)旁觀者認(rèn)為亞瑟沒做好領(lǐng)導(dǎo)的準(zhǔn)備時，他們都錯了。龐奇完全信任亞瑟的能力。傳承風(fēng)波是因為雙方對亞瑟想做的變革無法達(dá)成共識，而亞瑟卻認(rèn)為這是在變幻莫測的傳媒行業(yè)里需要完成的。
如果你的計劃與現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人的不盡相同，你就需要更努力地說服領(lǐng)導(dǎo)人，讓他相信你要做的變革是必要的，并且與企業(yè)核心價值觀一致，就像唐·格雷厄姆與凱瑟琳·格雷厄姆一樣。然后你要得到領(lǐng)導(dǎo)人對你本人和你所持計劃的支持。
當(dāng)傳承的道路坎坷不平時，以下是我的建議。記住在任何企業(yè)的傳承中，永遠(yuǎn)會有你想要持續(xù)下去的東西，永遠(yuǎn)會有你想要或者需要做出改變的東西。首先要討論的是連續(xù)性。大聲地對第一代說出這些話會有幫助：“我們會繼續(xù)堅持企業(yè)文化的核心價值觀。我們可以改變一些東西，但整體來講企業(yè)文化會繼續(xù)下去，我們對利益相關(guān)者的忠誠會繼續(xù)下去，我們對高質(zhì)量的追求會繼續(xù)下去?！?br />
首先向上一代現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人保證會持續(xù)下去的事情，之后你才有可能討論需要做出的改變?！拔覀冃枰窊Q一些人員。我們正在開拓新的業(yè)務(wù)。我們需要一些新的管理方式。我們將更注重成本預(yù)算。我們的戰(zhàn)略會隨著時間改變，所以我們需要對此保持開敞的態(tài)度?！?br />
這段對話可能還不能完全讓上一代領(lǐng)導(dǎo)人放心。他們需要知道自己將會受到尊敬，享有良好的待遇，因為開創(chuàng)了豐功偉績而受到感激。通常提供給他們的角色是不夠的。最好讓他們確切地知道家族成員們需要并尊重他們未來的貢獻(xiàn)。當(dāng)繼任領(lǐng)導(dǎo)人以這些方式表現(xiàn)出足夠的尊敬，多數(shù)的傳承都會比較成功。
說了以上這些，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的變更仍然是重要的一步。而傳承最好是由現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)，引導(dǎo)繼承人踏入這個領(lǐng)域。第一代需要設(shè)定好時機(jī)，不是根據(jù)自己什么時候準(zhǔn)備好離開，而是根據(jù)繼承人何時準(zhǔn)備好擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)而定。
婚變之后哪一支子女接班?
身家百億的富人，面對婚變總不會太愉快。人們往往將焦點(diǎn)落在巨額財產(chǎn)分割上，殊不知，對于離婚的女人而言，為自己的孩子爭取在企業(yè)中的地位，比拿到現(xiàn)金補(bǔ)償更重要。默多克第二任妻子安娜輸了感情，卻贏得了未來。杜雙華的原配宋雅紅能效法成功嗎?富人婚姻狀態(tài)的改變，不僅扭曲了原配子女的家庭狀態(tài)，也有可能擴(kuò)充傳承對象的可選集。如同力帆的尹明善與人人樂的何金明，擁有多段婚姻的富人，在傳承一事上需要更為高超的平衡之道。清晰的資產(chǎn)隔離或可有效地解決這一困局。
結(jié)婚時，如靈魂在拍手作歌。
離婚時，卻只見冰冷的利益談判。
“觸動利益比觸及靈魂往往更難”，對于富人而言，此言尤甚。鄧文迪與默多克的離婚案一出，網(wǎng)絡(luò)輿論重心不再是鋪天蓋地的“感覺不會再愛了”的憂傷，而是忙著替鄧姑娘計算出她可能因此而得到10億美元贍養(yǎng)費(fèi)，以及她的兩個女兒在價值百億美元的家族信托中的收益份額。
婚姻的本旨設(shè)計很少是基于精確的利益計量。但在法律保護(hù)下，結(jié)婚不僅是情感上的承諾，更締結(jié)了一份無言的財產(chǎn)契約。對于共同創(chuàng)業(yè)的夫妻，這種“你的也是我的，夫妻共同所有”的親密關(guān)系一旦破裂，較之普通商業(yè)伙伴關(guān)系的斷裂，有更強(qiáng)的反作用力。
土豆網(wǎng)CEO王微的遭遇已成離婚案中的反面教材。2010年，土豆網(wǎng)沖擊納斯達(dá)克前夜，因為王微與前妻楊蕾的離婚案中涉及財產(chǎn)分割，法院應(yīng)楊蕾之訴凍結(jié)了王微名下的土豆網(wǎng)股權(quán)，從而直接影響了土豆的上市進(jìn)程，上市過程一波三折的土豆最終被優(yōu)酷網(wǎng)(YOKU.NYSE)所吞并。這件事極大觸動了投資者和企業(yè)家的神經(jīng)，語出現(xiàn)任暴雨娛樂董事長兼CEO朱威廉的“土豆條款”因此應(yīng)景而生：“聽說最近不少PE試圖在SA(股東協(xié)議)中增加條款，要求他們所投公司的CEO結(jié)婚或者離婚必須經(jīng)過董事會，尤其是優(yōu)先股股東的同意后方可進(jìn)行?！?br />
家族企業(yè)股東的婚姻看來并不那么自由，婚變不僅可能影響企業(yè)在關(guān)鍵時點(diǎn)的發(fā)展，更因家庭結(jié)構(gòu)的改變給企業(yè)傳承增添變數(shù)。
60后企業(yè)家離婚率達(dá)三成
企業(yè)家群體由于事業(yè)成功后選擇更多、事務(wù)繁忙犧牲家庭生活等原因，往往離婚率較高。其中，生于上世紀(jì)60年代的群體更引人注目。他們在成家立業(yè)之時碰上改革開放，思潮解放對他們的個人形象和原生家庭都產(chǎn)生了影響。他們較之前輩們更加注重形象，風(fēng)度翩翩者多集中在這個年代，而建立自我、追求自由的另一個后果是離婚率相當(dāng)高，《新財富》此次統(tǒng)計的51名富人中，23人為60后，其中有7人可以確定離過婚，比例超三成。而且離婚次數(shù)最多的，離婚代價最大的，離婚事件最沸沸揚(yáng)揚(yáng)的，都在這個年齡層。巨人網(wǎng)絡(luò)(GA.NYSE)的史玉柱、復(fù)星集團(tuán)的郭廣昌等人都有離婚經(jīng)歷，美邦服飾的周成建則曾自曝結(jié)過三次婚，有兩子一女。目前可以查證的是，他的女兒胡佳佳持有美邦股權(quán)，但日后周成建本人的股權(quán)將如何再分配不得而知。
離婚的富人通常會面臨財產(chǎn)分割的危機(jī)，在多半離婚案中，前妻分走了價值不菲的股票或拿到巨額現(xiàn)金補(bǔ)償，如三一集團(tuán)四大創(chuàng)始人之一的袁金華在和妻子王海燕離婚后，獲得市值24億元三一重工股份的王海燕一舉沖進(jìn)2012年“新財富500富人榜”，而袁金華則名次下滑。
如果富人再婚生子，那傳承局面將會進(jìn)一步復(fù)雜化。不僅企業(yè)當(dāng)下的控制權(quán)面臨分拆，與前后任配偶所生子女在家族企業(yè)版圖中的利益分配更是一大難題，“兄弟鬩墻”的可能性高于原生家庭，從而破壞家族企業(yè)的統(tǒng)一性。
爭產(chǎn)：一切為了孩子
搞定有孩子的前妻不是件容易的事情。通常而言，出色的企業(yè)家不一定是個出色的父親。但一個普通的母親，卻很有可能是個偉大的母親。不少富人夫妻的爭產(chǎn)大戲，盡管妻子的資產(chǎn)來之不易，卻又都瀟灑地贈與了孩子。相比富人整體在股權(quán)傳承上的謹(jǐn)慎，從母親那里獲得財產(chǎn)對于富二代來說更容易。而一些有遠(yuǎn)見的母親甚至?xí)榱撕⒆釉谄髽I(yè)中的地位放棄自己的巨額補(bǔ)償。
杜雙華是資產(chǎn)額達(dá)500億元的日照鋼鐵王國的掌舵人，但他卻未能平息一場舉國皆知的離婚戲碼。2010年，杜的前妻宋雅紅向北京市海淀法院起訴離婚，遭駁回。她自稱，直到那時她才驚悉，原來自己十年前已經(jīng)“被離婚”：在河北衡水法院2001年的判決中，兩個兒子被判給了杜雙華，宋雅紅僅僅獲得了北京的一套住房及一輛桑塔納轎車。憤怒不已卻又心有不甘的宋雅紅遂提起上訴，要求重新分割財產(chǎn)。杜雙華的百億身家讓這件“被離婚案”迅速卷入輿論漩渦，被冠以“當(dāng)代陳世美”帽子的他后為此專門寫了洋洋灑灑的萬言書辯解。
在一年后的離婚案再審時，宋雅紅表示，爭產(chǎn)并不是為了自己，自己也無意讓日照鋼鐵陷入資產(chǎn)分割的困境中?！罢嬉炙话胴敭a(chǎn)，給了也接不住。錢在他那兒能生錢，給我肯定不如他干得好。其實(shí)我要讓孩子把事業(yè)傳承下去，你一個人有本事，子孫后代都是敗家子不行?！?br />
宋雅紅的態(tài)度有所轉(zhuǎn)變，與杜雙華打出“傳承牌”的迂回公關(guān)不無關(guān)聯(lián)。此前，公務(wù)繁忙的杜雙華并沒有盡到做父親的責(zé)任，而在離婚案發(fā)后，杜雙華對與宋雅紅的兩個兒子開始用心培養(yǎng)，不僅安排部下經(jīng)理出外談業(yè)務(wù)、看項目時帶上大兒子，杜雙華本人也會親自帶著孩子們出差，教他們?nèi)绾巫錾狻Ｗ鳛閮扇斯餐募~帶，如果杜雙華將來欽定宋雅紅的兒子為日照鋼鐵的繼承人，宋雅紅在分割財產(chǎn)一事上將不會存在本質(zhì)分歧。
默多克的第二任妻子安娜則通過協(xié)議將這一點(diǎn)落到實(shí)處。默多克與安娜的婚姻持續(xù)了31年之久，作為新聞集團(tuán)(NWSA.NSDQ)帝國的王者，默多克的精明自不必說，安娜也不相上下，她為了保護(hù)自己孩子的利益，為后來者鄧文迪設(shè)置了重重障礙。在他們的離婚協(xié)議中，安娜附加了一項苛刻條款：默多克死后，鄧文迪無權(quán)繼承任何遺產(chǎn)，除非女方婚后生育子女。而那年默多克已68歲，且患有前列腺癌，無正常生育能力。不過鄧文迪也非等閑之輩，她借助試管嬰兒和冷凍精子的技術(shù)為默多克生了兩個女兒，繞開了這一障礙。
如今，曾經(jīng)的勝利者鄧文迪也與默多克走到了緣分盡頭，在感情的比拼上，鄧文迪和安娜都一樣沒能贏過時間。但從傳承的角度看，安娜的孩子無疑占盡了上風(fēng)。據(jù)澳大利亞《商業(yè)周刊》報道，安娜離婚時索取的贍養(yǎng)費(fèi)只有1億美元，而不是外界所猜測的17億美元，接受如此低價贍養(yǎng)費(fèi)的補(bǔ)償則是，議定只有默多克的四個成年子女享有在新聞集團(tuán)中的投票權(quán)和管理權(quán)。安娜的孩子極有可能成為龐大產(chǎn)業(yè)帝國的繼承者。安娜的長子詹姆斯·默多克，曾出任新聞集團(tuán)副首席運(yùn)營官，次子拉克倫·默多克為新聞集團(tuán)董事，并擔(dān)任集團(tuán)高管。在新聞集團(tuán)即將一拆為二的兩家公司中，詹姆斯和拉克倫也將同時擔(dān)任兩家公司的董事。
反觀鄧文迪，她自己既未持有新聞集團(tuán)股權(quán)，也沒有進(jìn)入新聞集團(tuán)高管層，10億美元贍養(yǎng)費(fèi)只是人們的揣測，最終定論還要在法院判決之后才能揭曉。已經(jīng)成功離過兩次婚的默多克，在和鄧文迪結(jié)婚之前曾簽訂婚前協(xié)議，此后又于2002、2004年補(bǔ)簽了婚后協(xié)議。默多克的主要財產(chǎn)是通過家族信托基金控制新聞集團(tuán)38.4%的有投票權(quán)股份，而盡管鄧文迪為兩個女兒克洛伊和格蕾絲爭取到了家族基金的份額，但她們倆在這一信托基金中所擁有的份額并沒有投票權(quán)。
力帆與人人樂的苦惱
力帆集團(tuán)的接班人問題也一直為人所矚目。作為尹明善唯一的兒子，前妻所生、今年已42歲的尹喜地對家族企業(yè)的興趣似乎一直淡淡然，相反對豪車卻情有獨(dú)鐘。尹明善的現(xiàn)任妻子陳巧鳳則是位事業(yè)女強(qiáng)人，她長期擔(dān)任力帆集團(tuán)的財務(wù)總監(jiān)，一度還是力帆集團(tuán)的法人代表和董事長。她的女兒尹索微也已長大成人，在英國讀完了管理本科后歸國，并且已在力帆的公開活動中亮相。尹明善本人曾表示，家人是優(yōu)先的傳承人選，“當(dāng)然我要精心培養(yǎng)我的家族(成員)，因為他們是我生命的延續(xù)?？蓱z天下父母心，誰不愛自己的子女呢?我經(jīng)常教他們，你夠條件就當(dāng)董事長，不夠條件就當(dāng)大股東，該分多少錢分多少錢”。但是在這兩派傳承勢力中，創(chuàng)始人尹明善無疑需要高超的平衡之術(shù)。
目前，在力帆股份中，尹明善任董事長，陳巧鳳、尹喜地、尹索微均擔(dān)任董事。此外，尹喜地還擔(dān)任了力帆資產(chǎn)、力帆乘用車、力帆摩托車產(chǎn)銷、力帆科技動力等7家公司的董事長，這些公司大多與摩托車主業(yè)相關(guān)，涉及具體經(jīng)營業(yè)務(wù)。陳巧鳳同時擔(dān)任了力帆控股、力帆奧體物業(yè)管理、匯洋控股及力帆足球俱樂部的董事長。這其中，力帆控股為力帆股份的母公司，而匯洋控股又為力帆控股的母公司。奧體物業(yè)管理、力帆足球俱樂部則為非主營業(yè)務(wù)。年紀(jì)尚輕的尹索微則同時擔(dān)任數(shù)家公司的董事。從尹明善的安排可以看到，長子尹喜地負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)運(yùn)營，而給予陳巧鳳控股集團(tuán)最高權(quán)力，以形成監(jiān)督與制衡;女兒尹索微也得到相應(yīng)空間，開始涉足家族企業(yè)。
在股權(quán)傳承上，尹明善、尹喜地、陳巧鳳、尹索微四人通過直接或間接持有力帆控股全部股權(quán)，從而間接控制了上市公司力帆股份65.02%股權(quán)(圖1)。在力帆控股的母公司匯洋控股股權(quán)安排中，尹喜地、陳巧鳳、尹索微三者獲得的股權(quán)相同，均為24.5%，而尹明善為26.5%。此外，四人分別直接持有力帆控股6.125%、6.125%、6.125%、6.625%股權(quán)。在這樣的股權(quán)安排下，他們獲得的力帆控股的股權(quán)分布與匯洋控股結(jié)構(gòu)完全一致。目前，尹明善對于家族企業(yè)的股權(quán)傳承還沒有最后落地：如果尹明善將自己持有的股權(quán)均分給三人，那么陳巧鳳母女無疑將獲得力帆集團(tuán)的絕對控股權(quán);如果尹明善將股權(quán)全部留給尹喜地，尹喜地將以51%股權(quán)成為大股東。
人人樂(002336)的何金明處境類似。61歲的何金明擔(dān)任董事長，兒子何浩系前妻所生，從加拿大布魯克大學(xué)工商管理系畢業(yè)歸來，目前在公司中擔(dān)任首席運(yùn)營官、副總裁兼董事，而何金明的現(xiàn)任妻子宋琦是人人樂的創(chuàng)業(yè)元老，現(xiàn)任副總裁、副董事長。宋琦今年47歲，與何金明的子女情況并未披露。不過根據(jù)公開報道顯示，宋琦的弟弟宋濤負(fù)責(zé)人人樂的采購。在經(jīng)營上人人樂采取了家族齊上陣的方式，股權(quán)傳承卻還未進(jìn)行。在人人樂的大股東浩明投資管理有限公司中，何金明、宋琦的股份分別為98%、2%，第二大股東眾樂通實(shí)業(yè)中，兩人的股權(quán)分別為99%、1%(圖2)。未來，人人樂的控制權(quán)將落入誰人之手，而將來的家族股東與家族管理層成員之間，是否會出現(xiàn)派系之爭，尚難料定。
其實(shí)，并不廣為人知的是，玖龍紙業(yè)的張茵同樣有兩段婚姻。她與前夫育有一子劉晉嵩，1992年與巴西籍中國臺灣人劉名中生下次子。2009年，劉晉嵩已出任玖龍紙業(yè)執(zhí)行董事，其次子尚在哈佛大學(xué)就讀。目前，玖龍紙業(yè)的股權(quán)傳承仍未展開，但值得關(guān)注。
未來不定式：股權(quán)再聚合
當(dāng)離婚的夫妻將企業(yè)控股權(quán)一分為二時，他們共同的孩子在將來或有機(jī)會重新聚合這兩份股權(quán)，令企業(yè)控制權(quán)重歸一體。
企業(yè)的股東家族通常都被視為一致行動人，但有一對親父子，卻在公告中特意指出，兩人并非一致行動人。這是為什么?
2010年3月，恒逸集團(tuán)原大股東邱建林與妻子朱丹鳳離婚，兩人平分家產(chǎn)，各持有26.19%股權(quán)。2011年底，恒逸石化再發(fā)公告，“其股東朱丹鳳將所持恒逸集團(tuán)26.1888%的股權(quán)全部贈與給了兒子邱奕博”，盡管邱奕博也為邱建林的兒子，但是“朱丹鳳與邱建林曾為夫妻關(guān)系，雙方已于2010年3月離婚。因此在本次股權(quán)贈與前，朱丹鳳與邱建林不構(gòu)成一致行動關(guān)系，而本次股權(quán)贈與后，邱奕博將其就贈與股權(quán)的表決權(quán)委托朱丹鳳行使，因此邱奕博就贈與股權(quán)與邱建林也不構(gòu)成一致行動關(guān)系”。在恒逸集團(tuán)的融資券募集說明書中，甚至單列了這一股權(quán)變更帶來的控制權(quán)風(fēng)險。因邱建林持股份額由從前的52.38%一分為二之后，其姐姐邱祥娟控股的杭州萬永事業(yè)投資有限公司以持有的27%股份成為恒逸集團(tuán)大股東，而邱建林與邱奕博則以26.19%股權(quán)并列第二大股東。
目前邱奕博尚未在恒逸集團(tuán)中擔(dān)任高管職務(wù)。邱建林本人出生于1963年，今年50歲，尚有充足精力處理公司事務(wù)。將來他若也將股權(quán)傳承于兒子，邱奕博或?qū)⒅貧w大股東地位。
同樣，盡管龍湖地產(chǎn)的吳亞軍與前夫蔡奎和平分手，但得益于之前所訂立的君子協(xié)定和信托機(jī)制，這一中國最昂貴的離婚案卻未對龍湖地產(chǎn)運(yùn)營的穩(wěn)定性構(gòu)成威脅，公司股價在消息傳出后也沒有異常波動。在2013年的“新財富500富人榜”上，吳亞軍以284.7億元名列11位，而蔡奎則以189.7億元名列21。他們共同的女兒蔡婷婷，如果將來能夠同時繼承到來自母親及父親的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)股權(quán)的重新整合，不僅會成為龍湖地產(chǎn)大股東，更可望成為下一位女首富。長遠(yuǎn)看，這或是大概率事件。
資產(chǎn)隔離，清除糾葛?
陳麗華與唐僧扮演者遲重瑞的婚姻一直為人所矚目，她的三個孩子趙勇、趙莉和趙敏均為與前夫所生。在她龐大的商業(yè)帝國中，原有業(yè)務(wù)都?xì)w屬于這幾個孩子。兒子趙勇身為富華國際集團(tuán)的總裁，已基本接過母親權(quán)杖，同時擔(dān)任富華置地董事長，長安俱樂部、麗苑公寓、富華金寶中心等公司總裁。而陳麗華目前已淡出地產(chǎn)業(yè)務(wù)，與遲重瑞的重心則完全沉浸在紫檀博物館上，紫檀收藏與制作不僅是他們的人生樂趣，更是一筆價值不菲的財產(chǎn)。這樣涇渭分明的資產(chǎn)隔離，有效阻止了可能的紛爭。陳麗華的女兒趙莉就在這上面吃過虧，她和前夫羅飛宇結(jié)婚之時曾簽訂婚前協(xié)議，但兩人離婚之時，卻因香港三處樓產(chǎn)歸屬大動干戈，最終興訟法庭之上。
地產(chǎn)大佬潘石屹同樣有過不止一段婚姻，他的長子潘瑞系前妻所生，與現(xiàn)任妻子張欣又生了兩子潘讓、潘少。從SOHO中國的股權(quán)架構(gòu)中能看到，夫妻兩人共同持有的股權(quán)，其實(shí)早就轉(zhuǎn)至張欣名下的信托Capevale(Cayman)。潘石屹主動放棄持股，任由張欣全權(quán)決斷的背后，省卻了自己在兩種親情間處置不定的煩惱。
伉儷情深的如今，躲不過去的是前妻的存在。如何將財富在不同婚姻所帶來的孩子中合理分配，無疑是富人傳承路上的首重路障。無論出于補(bǔ)償心理，將控制權(quán)集中傳給前妻子女，還是偏重現(xiàn)任所出，都可能帶來家族矛盾;而兼顧各支系的均衡傳承，或是令他們分挑不同的業(yè)務(wù)平臺，則會導(dǎo)致企業(yè)股權(quán)分散，實(shí)力削減。兩難情形下，如果子女中缺乏真正能挑起企業(yè)發(fā)展重任的賢者，則可以考慮分離所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)，引入職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)，家族則通過信托、基金等方式控制股權(quán)，從而脫離家族成員運(yùn)作企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)軌道。
與此同時，港澳臺地區(qū)一些多妻富豪家族的分產(chǎn)方式亦值得借鑒。無論霍英東規(guī)定各房子女往不同方向發(fā)展，何鴻家族安排四房打理不同的家族生意，還是王永慶家族借長庚紀(jì)念醫(yī)院控制旗下“臺塑四寶”(詳見本刊2010年5月號文章《企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，如何設(shè)計股權(quán)》)，各有對策。不過，即使上一代有了精心的規(guī)劃和周密的安排，家族內(nèi)訌仍然難免，這些家族都上演過爭產(chǎn)大戲。家族和睦，永續(xù)經(jīng)營，何其難也。
中國式繼承：子女如何分家
40后、50后富人往往擁有多名子女，如何傳承是個難題。有富人將股權(quán)集中傳予一個后代，更多人則選擇傳統(tǒng)模式，由子女平分股權(quán)。由此帶來的問題是股權(quán)分散，可能導(dǎo)致未來的控制權(quán)爭奪戰(zhàn)。富人分家，究竟怎么分?是讓第二代分家單干，還是試行家族信托?
由于中國實(shí)行獨(dú)生子女政策，生于上世紀(jì)60年代之后的企業(yè)家在傳承中一般不需要面對選擇題，但對于年齡更大的富人，如何向多個子女分配家產(chǎn)，是一個不容回避的問題。
山西首富的傳承隱患
在2013“新財富500富人榜”中以82億元家產(chǎn)排名第111位的山西首富姚巨貨家族，第三代已經(jīng)上位。
在姚巨貨長子姚俊良的帶領(lǐng)下，其家族企業(yè)美錦能源集團(tuán)已成中國最大的商品焦炭生產(chǎn)企業(yè)，并于2004年收購天宇電氣，2007年完成借殼上市。姚俊良之子、1974年出生的姚錦龍，本科畢業(yè)于美國紐約州立大學(xué)布法羅分校，之后在任斯里爾理工大學(xué)獲得金融學(xué)碩士，回國后進(jìn)入家族企業(yè)鍛煉，目前已擔(dān)任美錦能源董事長、總經(jīng)理，成為家族第三代掌門人。此前，其兄長姚錦城也曾擔(dān)任過美錦能源總經(jīng)理一職。
不過，姚錦龍雖獲得上市公司管理權(quán)，但仍未持有上市公司或者控股集團(tuán)任何股份，只是每年從公司獲得90萬元的報酬。美錦能源集團(tuán)由姚巨貨及其6名子女姚俊良、姚俊杰、姚俊花、姚三俊、姚四俊、姚俊卿控股。姚俊良為集團(tuán)董事長，占股比例最大，但也僅持有美錦能源集團(tuán)25%的股份，另外6人各自握有集團(tuán)12.5%的股份(附圖)。雖然姚氏家族的傳承正朝著理想的方向發(fā)展，但家族成員所持股權(quán)平均且分散仍為一大隱患。
中國式繼承：子女平分股權(quán)
其實(shí)，姚氏家族提供了中國式家族企業(yè)股權(quán)傳承的一個典型模式，即家族成員平均分享公司股權(quán)，某一位貢獻(xiàn)較大者或許持股比例更高，但總體特征是“平均”和“分散”。這與中國歷代傳承中嫡長子繼承世襲爵位、宗室身份，而財產(chǎn)則由諸子均分，乃至私生子也能分得半份財產(chǎn)的傳統(tǒng)一脈相承，因此成為諸多富人的選擇(附表)。森馬集團(tuán)的邱光和，由于育有一對雙胞胎子女邱堅強(qiáng)和邱艷芳，便是如此。歐洲慣行的長子繼承制，則與此迥然不同。
當(dāng)然，富人中也有例外，有人選擇傳長、傳賢，而非均分家業(yè)。碧桂園的楊國強(qiáng)因長女患病，暫時將家族股權(quán)集中于二女楊惠妍一身，除此之外，大中華地產(chǎn)控股的主要持股人既非其創(chuàng)始人黃世再，也非其子黃大衛(wèi)，而是其女黃文稀，她的持股比例超過40%。
平均分配家產(chǎn)帶來的問題就是家族企業(yè)股權(quán)分散，由此會為家族企業(yè)的后續(xù)治理留下歷史問題。在家長權(quán)威猶存、家族成員利益一致感情好的時候，這種分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)不會顯示出弊端，一旦家族成員經(jīng)營理念發(fā)生分歧，或是感情失和，就很可能出現(xiàn)兄弟姐妹爭奪控制權(quán)的情況，嚴(yán)重者甚至?xí)铚景l(fā)展。發(fā)生在香港新鴻基地產(chǎn)郭炳湘兄弟、韓國三星集團(tuán)李健熙兄弟之間的爭產(chǎn)案，都是隨時間而發(fā)酵的產(chǎn)物。
那么，富人分家，怎么分?
分家單干：一山不容數(shù)虎的解決方案
要擺平傳承中家族成員各有其志乃至爭產(chǎn)內(nèi)斗的問題，徹底分家是一種慣用的解決方式。在德國，阿迪達(dá)斯(Adidas)、彪馬(Puma)以及泳裝品牌阿瑞娜(Arena)即由達(dá)斯勒家族在第二代因沖突分家后衍生(詳見本刊2011年2月號文章《籌謀家族治理，避免同室操戈》)。在印度，信實(shí)工業(yè)集團(tuán)的第二代穆克什·安巴尼、安尼爾·安巴尼兄弟，同樣在分家后各自拓展了自己的商業(yè)王國(詳見本刊2013年2月號文章《印度的洛克菲勒：安巴尼家族》)。
在中國，由于傳承剛剛開始，我們還難以在家族企業(yè)第二代中觀察到這樣的故事，不過，許多聯(lián)手創(chuàng)業(yè)的第一代兄弟富人為我們提供了類似的案例：黃俊欽、黃光裕兄弟分別發(fā)展新恒基集團(tuán)、國美電器;張桂平、張近東兄弟各自組建蘇寧環(huán)球、蘇寧云商;黃世再、黃茂如兄弟分頭執(zhí)掌大中華國際、茂業(yè)百貨等，都是在挖掘第一桶金后就分了家。
劉永言、劉永行、陳育新(劉永美)和劉永好四兄弟創(chuàng)建的新希望集團(tuán)，從單一的飼料產(chǎn)業(yè)逐步向上下游延伸，并橫跨重化工、地產(chǎn)和金融等行業(yè)，也與兄弟間的兩次分家密不可分。
新希望發(fā)展之初，秉持共同管理的原則，老大劉永言任董事局主席，老二劉永行擔(dān)任董事長，老三陳育新任總經(jīng)理，老四劉永好任總裁，大家都是一把手。1992年，由于在發(fā)展方向上誰也說服不了誰，劉家四兄弟決定以行業(yè)為界限分開發(fā)展：作為“電子迷”的劉永言向高科技領(lǐng)域進(jìn)軍;認(rèn)為應(yīng)該穩(wěn)固現(xiàn)有飼料業(yè)務(wù)的陳育新則管理現(xiàn)有資產(chǎn);持有同樣理念，均認(rèn)為應(yīng)該去各地發(fā)展分公司的劉永好和劉永行則到各地建飼料廠。希望集團(tuán)的冠名權(quán)和商標(biāo)作為無形資產(chǎn)，仍為大家共有。創(chuàng)業(yè)時期的老家底新津飼料廠和科研所則由陳育新掌管，四兄弟產(chǎn)權(quán)均分，各占25%股份。
1995年，在全國市場打拼的劉永行認(rèn)為，自己與四弟劉永好重復(fù)操作的工作很多，發(fā)展思路也不盡相同，與其浪費(fèi)頭腦，不如各人一塊地，分頭布點(diǎn)，搶奪發(fā)展機(jī)會。于是，二人又以地域為維度進(jìn)行了第二次分家。根據(jù)“資產(chǎn)基本平分”的原則，二人將各地的26家分公司以長江為界限一分為二，劉永行得到了東北區(qū)域，劉永好則將西南區(qū)域收入囊中。
通過兩次分家，劉氏兄弟解決了家族企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)不清晰的問題，不僅讓各自的才干和創(chuàng)造力、積極性得以解放，帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入了快車道，在分家中也實(shí)現(xiàn)了“好聚好散”，沒有影響兄弟感情。
家族信托：綁定利益，但內(nèi)斗難免
眾多案例顯示，當(dāng)一山不容二虎乃至數(shù)虎時，讓他們各自另立山頭是最好的辦法。不過，分家單干適用于業(yè)務(wù)多元化的家族企業(yè)，尤其子女都是比較能干的“虎子”時，這種方式可以讓他們劃分勢力范圍各自打拼。而當(dāng)家族產(chǎn)業(yè)比較單一時，分家勢必導(dǎo)致企業(yè)實(shí)力下滑，很多創(chuàng)始人也不愿意看到自己一力打下的江山因被拆分而削弱。此時，為避免單純股權(quán)分割可能導(dǎo)致的控制權(quán)爭奪，保證家族成員利益均衡，且家族長久持有企業(yè)控制權(quán)，家族信托被看作一種可行的方式。一方面它可以保障后代的生活，另一方面可以有效集中股權(quán)，將家族利益統(tǒng)一起來，避免繼承人因財產(chǎn)分割問題引起紛爭，并維護(hù)家族企業(yè)的政商關(guān)系等特殊資產(chǎn)。
不過，家族信托及類似方式在傳承中并非萬全之策。香港的新鴻基地產(chǎn)創(chuàng)始人郭得勝生前就選擇了這種方式。他成立了一只信托基金，持有家族擁有的股份，且規(guī)定股份不能拆散分家，各家族成員只能作為信托的受益人。他希望通過這種方式綁定三子利益，確保上市公司的控制權(quán)。不過，這未能阻止兄弟爭端。媒體報道指出，由于任公司主席兼行政總裁的郭炳湘扶持紅顏知己唐錦馨擴(kuò)張勢力，甚至排斥元老，遭到兩個弟弟郭炳聯(lián)、郭炳江的詬病，也逐漸失去其母鄺肖卿的支持;同時，郭炳湘提出加強(qiáng)在內(nèi)地的投資，未能得到兄弟支持。由于信托條款限制，三兄弟難以通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、分家解決紛爭，最終為了爭奪控制權(quán)而鬧上法庭，新鴻基股價也大幅下挫，最后郭母出面制止?fàn)幎?，暫停了郭炳湘在公司的職?wù)，事件才暫告停歇。
無獨(dú)有偶，另一香江巨富霍英東家族也出現(xiàn)了相似的情形。
在內(nèi)地，也有不少富豪選擇以家族信托來鎖定家族成員的股權(quán)收益。通過家族信托來控股主要集團(tuán)的有中國動向陳義紅、金鷹商貿(mào)王恒、正通汽車(01728.HK)王木清、波司登高德康、雅居樂地產(chǎn)陳卓林兄弟等。
雅居樂集團(tuán)原本由陳氏兄弟分別持股，老三陳卓林和老五陳卓賢為集團(tuán)主席及副主席;老大陳卓雄、老二陳卓喜和老四陳卓南三人為執(zhí)行董事和高級副總裁;陳卓林夫人陸倩芳為聯(lián)席總裁。為完成2005年12月赴香港上市的目標(biāo)，陳氏家族將集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組，并將分散的家族股權(quán)集中后注入TopCoastInvestmentLimited，以其作為陳氏家族信托的受托人，陳氏兄弟及陸倩芳為其受益人。根據(jù)雅居樂地產(chǎn)2012年年報，TopCoast作為其控股股東，仍擁有63.21%的股權(quán)，能直接參與股東大會和董事會的決策。
2012年，陳卓林因非禮年輕女秘書一案被起訴，雖然其2013年3月被控方撤銷非禮控罪，改為簽保2000元、守行為一年，但雅居樂地產(chǎn)品牌已受影響。未來，在向第二代的傳承中，維系陳氏家族利益的家族信托機(jī)制會否如新鴻基地產(chǎn)一樣失靈?
受到傳統(tǒng)文化影響的中國富人都希望自己的子女們可以同心協(xié)力，共同將家族企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大，可是，結(jié)局往往事與愿違。眾多事實(shí)證明，兄弟齊心并不是保證家族事業(yè)長青的萬靈丹，當(dāng)子女個個是虎子鳳雛時，分家是更好的解決方式，可以為他們各圈一地，放虎歸山。但當(dāng)家族產(chǎn)業(yè)單一時，分家可能削弱實(shí)力，此時，可以引入家族信托，將子女共同列為受益人，分享各自的利益，又維持家族控制權(quán)，但必須界定清晰的權(quán)責(zé)范圍，以減少糾紛，讓兄弟感情和公司利益得以維護(hù)。不過，世界上不存在完美的股權(quán)傳承模式，一時的安排并不能確保后世永無內(nèi)斗。
大家族如何確立第二代領(lǐng)導(dǎo)模式
第一代向第二代的交接中，家族企業(yè)的治理體系往往需要從集權(quán)模式轉(zhuǎn)為分權(quán)模式。傳承規(guī)劃的核心就是明確企業(yè)的整體目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)模式，通過透明流程選拔合適的領(lǐng)導(dǎo)人，并設(shè)計合乎這一目標(biāo)的股權(quán)和治理結(jié)構(gòu)。相較第一代的創(chuàng)業(yè)能力，第二代更需要運(yùn)用管理能力來經(jīng)營企業(yè)，運(yùn)用政治能力來管理日益龐大的家族和股東。
當(dāng)家族里有多位潛在繼承人時，就要考慮適合企業(yè)未來的下一代領(lǐng)導(dǎo)模式。核心企業(yè)、家族股東和整個家族需要多少位領(lǐng)導(dǎo)人?每一位領(lǐng)導(dǎo)人的角色、責(zé)任及決策權(quán)是什么?需要具備哪些條件才能勝任這些職位?應(yīng)該如何選擇領(lǐng)導(dǎo)人?
家族企業(yè)的繁榮興旺，不只意味著要選擇下一位繼承人，而是認(rèn)同決策制定系統(tǒng)需要改變的事實(shí)，即從第一代創(chuàng)始人包攬企業(yè)、股東和家族絕大部分決定的中央集權(quán)控制系統(tǒng)，到形成一個家族成員參與并對決策產(chǎn)生影響的合作決策系統(tǒng)。這對維持家族團(tuán)結(jié)很重要。
此外，由于家族成員的增加，需要不止一位領(lǐng)導(dǎo)人來維持企業(yè)、股東和家族間緊密和諧的關(guān)系，也需要保持這三個主體的自主權(quán)力。對于成立一個團(tuán)結(jié)有效的決策群體來說，定義企業(yè)繼承人與家族下一代其余成員的關(guān)系非常重要。
為了理解家族企業(yè)中復(fù)雜的關(guān)系和利益，家族企業(yè)研究領(lǐng)域的學(xué)者經(jīng)常引用約翰·戴維斯(JohnDavis)與羅恩·泰谷里(RonTaiguri)教授于1982年發(fā)表的三環(huán)模型(圖1)。三環(huán)模型清晰定義出家族企業(yè)的三個關(guān)鍵部分：企業(yè)、股東和家族。第一代時，三環(huán)往往完全重疊、互相覆蓋。因為創(chuàng)業(yè)者通常是企業(yè)的控股股東、CEO或高管，同時也是家族的領(lǐng)導(dǎo)人。
當(dāng)家族企業(yè)傳承到第二代或以后，通常會有多位兄弟姐妹(或堂/表親，如果開始是兩兄弟共同創(chuàng)業(yè)的話)。各位家族成員的角色都不相同，有些在企業(yè)中工作，有些則不在。三環(huán)開始互相分離，但其互相覆蓋的區(qū)域與圖1相似。
三環(huán)模型是一個有力的工具，能夠幫助我們深刻理解家族企業(yè)動力和沖突的來源。家族企業(yè)中任何一位成員都能在三環(huán)模型的七個區(qū)域中找到自己的位置。中國有句俗話叫“屁股決定腦袋”，身處同一區(qū)域中的成員往往擁有相同的利益訴求，但位于不同區(qū)域成員的利益訴求是有差別的，有時甚至互相沖突。比如，不在企業(yè)中工作的家族股東往往喜歡更高的分紅，以提高他們的生活水準(zhǔn)，或者支持特定的慈善事業(yè)，抑或在核心企業(yè)外進(jìn)行多元化投資;而在企業(yè)中工作的家族股東則傾向于減少分紅比例，將利潤用于再投資，保證企業(yè)有足夠的資本實(shí)現(xiàn)增長。對于在家族企業(yè)中扮演著不同角色的成員來說，這些不同的利益訴求通常是矛盾和糾紛的來源。
三環(huán)模型中的任何一個區(qū)域都有其獨(dú)特的利益訴求，我們很容易借此來理解身處不同區(qū)域的成員之間沖突的來源。理解家族企業(yè)的動力學(xué)很重要，這將幫助我們預(yù)測不同成員的決策模式及行為模式，解決矛盾和糾紛，帶領(lǐng)家族走向共同目標(biāo)。
家族企業(yè)的代際傳承是一個系統(tǒng)工程，在擁有多位下一代候選人的家族中選擇合適的繼承人只是傳承規(guī)劃中的一部分。對于正從第一代交接到第二代的家族企業(yè)來說，傳承規(guī)劃非常重要，因為企業(yè)治理體系需要從集權(quán)模式轉(zhuǎn)為分權(quán)模式。第一代通常由一位明確的領(lǐng)導(dǎo)人(家族企業(yè)創(chuàng)始人)來做出所有的決策，第二代以后通常會有多位認(rèn)為自己有權(quán)力參與決策的家族股東及家族經(jīng)理。傳承規(guī)劃的核心就是明確每人承擔(dān)的角色，誰有權(quán)做出決策，以及不再由一個人獨(dú)攬大權(quán)時企業(yè)如何做出決策。這其中包括四大關(guān)鍵點(diǎn)。
共商家族愿景與使命
家族成員一起制定共同愿景與使命，是傳承規(guī)劃的開始。這是關(guān)鍵的第一步，以確保下一代的家族股東協(xié)同彼此的目標(biāo)。在此階段中，需要每位家族成員與其他人分享自己關(guān)于企業(yè)、關(guān)于增長家族整體財富、關(guān)于職業(yè)生涯和生活方式，以及家族如何團(tuán)結(jié)一致的意愿?；诒舜擞^點(diǎn)的一致性和差異性，家族成員能夠?qū)W習(xí)如何溝通并且達(dá)成共識，形成讓所有成員都愿意參與其中的家族愿景與使命。
在企業(yè)層面，家族成員可以討論發(fā)展戰(zhàn)略是擴(kuò)大本業(yè)，還是轉(zhuǎn)向他業(yè)。在個人層面，家族成員可以討論自己期望在企業(yè)中承擔(dān)什么職責(zé)，可能有人希望參與企業(yè)的經(jīng)營管理，有人希望擔(dān)任董事，還有人只想成為股東。在股權(quán)層面，家族股東可以提出希望得到的分紅，以進(jìn)行個人的財務(wù)規(guī)劃。所有這些都互相聯(lián)系，需要彼此協(xié)調(diào)，比如，支持企業(yè)特定的發(fā)展戰(zhàn)略需要更多的資金投入，這意味著家族股東獲得的分紅將減少。
宣誓共享愿景的過程，會使得家族了解每人的希望與夢想，找出能使家族前進(jìn)與團(tuán)結(jié)的共同夢想。這個流程同時也會增加家族集體的自我認(rèn)同，創(chuàng)造出家族成員的自豪感，鼓舞他們實(shí)現(xiàn)使命。如果達(dá)成這一目標(biāo)，這將是非常理想的第一步。
企業(yè)、股權(quán)及家族三環(huán)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)規(guī)劃
作為傳承整體規(guī)劃的一部分，在定義未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)前，家族首先需要清晰表達(dá)關(guān)于家族企業(yè)的整體目標(biāo)。家族的表述將涉及某些利益沖突，例如分紅vs再投資，再如明確企業(yè)下一代領(lǐng)導(dǎo)是否一定由家族成員擔(dān)任等重要問題，與此同時可以設(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)的參數(shù)。
在三環(huán)模型中的企業(yè)環(huán)，傳承規(guī)劃通常從考慮下一代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)模式開始。關(guān)鍵問題包括考慮究竟是零位、一位還是多位家族成員擔(dān)任企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，以及如何分配他們彼此之間的角色。如果領(lǐng)導(dǎo)權(quán)模式是由一名家族成員擔(dān)任CEO，并且對企業(yè)做出所有關(guān)鍵管理決策，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)需明確地表達(dá)出候選人的客觀資格、家族CEO的選拔過程、業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)、如何進(jìn)行評估，以及如何罷免家族CEO。建立這些能讓家族股東接受的治理結(jié)構(gòu)很重要—對家族CEO的不滿可以直接指出，而不用通過暗箱操作的權(quán)力斗爭來實(shí)現(xiàn)，以導(dǎo)致家族股東分裂。如果沒有明確的方法來罷免家族CEO，極其不滿的家族股東可能會要求分割家族資產(chǎn)來獲取控制的權(quán)力。
我們以芝加哥豪門普利茲克家族為例。家族第三代繼承人杰伊·普利茲克(JayPritzker)打造了億萬家產(chǎn)，他1999年去世時，普利茲克家族的資產(chǎn)大約為150億美元，包括著名的凱悅酒店集團(tuán)(HyattHotels)。作為核心決策人以及財富創(chuàng)造人，杰伊采用中央集權(quán)控制模式來管理企業(yè)。同樣對企業(yè)經(jīng)營感興趣的兩兄弟羅伯特(Robert)與唐納德(Donald)成為他的左右手。
杰伊指定他的兒子湯姆·普利茲克(TomPritzker)來領(lǐng)導(dǎo)家族企業(yè)帝國，并繼續(xù)使用使他成功的中央集權(quán)控制模式。然而，第四代的家族股東更多(相對第三代的三兄弟而言，第四代有12個堂/表親)。這些堂/表親的興趣廣泛到從好萊塢到佛教，而不是對關(guān)聯(lián)大部分家族財富的酒店管理企業(yè)感興趣，而且家族資產(chǎn)更加龐大了，中央集權(quán)控制模式并不被第四代的堂/表親接受，他們要求更多的透明度和話語權(quán)。但不幸的是，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式并未準(zhǔn)備好這樣的改變。堂/表親間眾多的糾紛與沖突使得第四代家族成員還沒有來得及創(chuàng)建新的合作治理系統(tǒng)，個別人已經(jīng)決定分割屬于他們自己的家族資產(chǎn)。結(jié)果，杰伊去世兩年后，第四代家族成員就于2001年開始了十年的家族企業(yè)結(jié)構(gòu)重組之路，分家并出售資產(chǎn)。他們的主要產(chǎn)業(yè)MarmonGroup出售給了沃倫·巴菲特的伯克希爾哈撒韋(BerkshireHathaway)，凱悅酒店則走向了上市的道路(詳見本刊2011年8月號《普利茲克家族:家族信托之殤》)。
另一方面，如果領(lǐng)導(dǎo)權(quán)模式是由多位家族成員共同分享權(quán)力的話，在企業(yè)頂端設(shè)定資深的集體管理委員會很重要，這樣可以避免家族領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造“孤島”(Silos)—即每一位家族領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)里控制的獨(dú)立王國。孤島效應(yīng)的最大弊病就是資本錯配。問題尤其嚴(yán)重的還會導(dǎo)致傳承的家族企業(yè)仍然具備良好的現(xiàn)金流，但已屬于夕陽產(chǎn)業(yè)。家族企業(yè)或許會投資于成長期的行業(yè)，但是如果家族在夕陽產(chǎn)業(yè)投資過度，而在朝陽行業(yè)的投資不足，從長期來看會摧毀家族整體財富。
總的來說，設(shè)計符合下一代家族股東雄心、興趣以及關(guān)系的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)模式對于家族企業(yè)的跨代生存很重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)模式確定之后，下一步就應(yīng)該開始規(guī)劃理想企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的輪廓與資質(zhì)。此后，應(yīng)該舉行透明的領(lǐng)導(dǎo)人選拔流程。流程中應(yīng)包括為每位候選人做出深思熟慮的職業(yè)規(guī)劃，以使無論誰當(dāng)選，其余人都會擁有一條成功的事業(yè)道路。個人越成功，就越有控制自身命運(yùn)的感覺，就會越少地制造麻煩。
在選擇領(lǐng)導(dǎo)權(quán)模式后，家族應(yīng)在某些領(lǐng)域進(jìn)行拓展，包括：
1.公司戰(zhàn)略方向，需要包含兩代人及非家族高管的意見;
2.資深管理團(tuán)隊的角色及責(zé)任;
3.決策制定流程與權(quán)力;
4.更改組織結(jié)構(gòu)圖的需要，以符合新的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)模式。
自第二代開始，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的特性與第一代有所不同。第一代的領(lǐng)導(dǎo)人通常是渴望中央集權(quán)控制的創(chuàng)業(yè)者，承擔(dān)較高風(fēng)險，專注于發(fā)展企業(yè)來創(chuàng)造財富，而不太對家族進(jìn)行管理。第二代以后，家族在累積巨額財富后通常會把雞蛋從一個籃子中分散到多個籃子中，以便在失利時仍然能保持一部分財產(chǎn)。另外，部分家族股東可能希望在企業(yè)里尋找更好的機(jī)會或更大的影響力，例如在家族企業(yè)里任職。因此從第二代開始，管理家族變得更為重要。
取代第一代開疆拓土者較為純粹的創(chuàng)業(yè)能力，第二代更需要運(yùn)用管理能力來經(jīng)營大型企業(yè)，運(yùn)用政治能力來管理規(guī)模日漸龐大的家族和股東。把所有這些專長聚集在同一位領(lǐng)導(dǎo)人身上可能有些不切實(shí)際。讓一位領(lǐng)導(dǎo)人管理越來越復(fù)雜并且多元化的家族企業(yè)可能負(fù)擔(dān)過重。有些家族選擇多位家族領(lǐng)導(dǎo)人分工合作，共同管理企業(yè)、股東和家族。長期來講，這也許是一種更加穩(wěn)固的領(lǐng)導(dǎo)模式，因為壓力與沖突不完全集中在某一位家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人身上。
股權(quán)設(shè)計
在家族企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)，為下一代設(shè)計的股權(quán)結(jié)構(gòu)往往優(yōu)先考慮保持企業(yè)的控制權(quán)及稅務(wù)籌劃。雖然這對股權(quán)設(shè)計很重要，但仍然存在其他重要因素影響到企業(yè)與財富的代際傳承與發(fā)展。
首先，是家族股東間合作關(guān)系的性質(zhì)與規(guī)則。比如，不同的家族成員在多大程度上需要服從集體共同進(jìn)退，在多大程度上能夠擁有獨(dú)立自主的權(quán)力?退出股權(quán)的條款和估值應(yīng)該如何確定?其次是對股東責(zé)任的期望值，包括在經(jīng)營困難時期的低分紅政策，或者由于再投資等而造成個人的犧牲，再或禁止個人投資于損害家族企業(yè)或家族名譽(yù)的外部企業(yè)等利益沖突規(guī)則。最后是明確股東、董事會與管理層各自擁有的決策權(quán)，從而讓企業(yè)控制結(jié)構(gòu)變得更清晰。
股權(quán)設(shè)計與家族利益的協(xié)同可以消解多位家族成員爭奪接班人寶座的壓力。有時，下一代成員成為接班人的動機(jī)并不是出于對家族企業(yè)或商業(yè)能力的熱情，而是想直接通過管理來控制企業(yè)，以保護(hù)自己所在家族分支的利益。如果能夠清晰地定義決策權(quán)，距離企業(yè)較遠(yuǎn)的家族股東會更加放心，因為他們知道自己擁有足夠的權(quán)力。
最近幾年，港澳臺等地區(qū)的華人家族在傳承過程中暴露出了諸多問題：紅頂商人霍英東家族對簿公堂、澳門賭王何鴻家人兵戎相見、臺灣原首富王永慶家族爭產(chǎn)風(fēng)波????由于沒有清晰的股權(quán)設(shè)計及權(quán)力分配制度，多個房室、多位子女都希望通過介入企業(yè)的經(jīng)營來獲取更大的話語權(quán)及經(jīng)濟(jì)利益，從而保護(hù)自己所在房室的利益。
大部分股權(quán)問題都可以通過股東協(xié)議或者股權(quán)治理結(jié)構(gòu)(例如家族股東委員會等)得以解決。當(dāng)然，在某些情況下，分資產(chǎn)(分家)可以看做股權(quán)設(shè)計的一種替代方案，如果不同家族分支的矛盾無法調(diào)和，強(qiáng)行捆綁還不如徹底分割。但是，家族應(yīng)當(dāng)明白，分割家族財富并不是增長財富的理想方式。由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更大規(guī)模的資產(chǎn)往往意味著更好的投資機(jī)會、更低的風(fēng)險以及更快的財富增長速度。
今天，很多中國第一代企業(yè)家同樣擁有顯性或隱性的復(fù)雜家族結(jié)構(gòu)，股權(quán)設(shè)計的重要性就尤為凸顯。因為股權(quán)是家族企業(yè)永恒的問題，是企業(yè)最根本的責(zé)任、權(quán)力、利益的分配結(jié)構(gòu)。這個問題如果不解決好，遺留給后人，結(jié)果可能會無法控制，最終會導(dǎo)致家族分裂、企業(yè)分解。
完善企業(yè)、股權(quán)及家族三環(huán)的治理
治理是傳承規(guī)劃中需要完善進(jìn)行的重要部分。治理涉及到兩個核心點(diǎn)：第一，為了對企業(yè)、股東與家族三環(huán)進(jìn)行有效監(jiān)督，應(yīng)當(dāng)設(shè)計什么樣的治理結(jié)構(gòu);第二，這些治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何協(xié)同工作，以協(xié)調(diào)家族與企業(yè)的整體目標(biāo)，同時仍能保持界限，各自獨(dú)立運(yùn)作。圖2是每一環(huán)中可行的治理結(jié)構(gòu)舉例。
治理定義了決策制定的規(guī)則及流程，決定了不同治理結(jié)構(gòu)組成人員的任職資格、治理機(jī)構(gòu)的權(quán)力分配，及其在家族企業(yè)中發(fā)揮的職能，這也是對治理機(jī)構(gòu)的權(quán)力及其在家族企業(yè)中擔(dān)任角色的定義。明確的治理結(jié)構(gòu)會讓在一眾候選人中選定的繼承人得到家族的支持，并維持團(tuán)結(jié)而有效的集體決策制度。
治理與管理是兩個層面的問題：管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營效率的最大化，解決的是效率問題，側(cè)重于戰(zhàn)略、投資、研發(fā)、營銷等經(jīng)營手法的應(yīng)用;而治理的目標(biāo)則是均衡各利益相關(guān)者、監(jiān)督檢視、指引戰(zhàn)略方向，其解決的不只是效率問題。治理決定由誰來進(jìn)行決策以及責(zé)任如何分配，而管理則是制定和執(zhí)行這些決策的過程。
在過去30多年的高速發(fā)展中，中國民企更多地關(guān)注管理問題，擴(kuò)大規(guī)模、提高利潤;而在相關(guān)利益群體越來越復(fù)雜、面臨二代傳承問題考驗的今天，應(yīng)當(dāng)采用家族、股權(quán)、企業(yè)三環(huán)治理的方式來思考第二代的領(lǐng)導(dǎo)模式—?dú)W美家族和海外華人家族多個案例昭示：治理要么不出問題，要出問題就是大問題。
對于人數(shù)眾多的大家族而言，傳承規(guī)劃并不僅是選擇一位繼承人那么簡單。家族需要認(rèn)識到，在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)由第一代傳遞到第二代的過程中，三環(huán)治理體系可能會從集權(quán)轉(zhuǎn)為分權(quán)，從而導(dǎo)致家族和企業(yè)的治理模式發(fā)生顯著變化。系統(tǒng)的傳承規(guī)劃需要在考慮管理因素之外，上升到治理層面，在家族、股權(quán)及企業(yè)等三個維度上構(gòu)建新的責(zé)任、權(quán)力和利益分配體系。
雙核領(lǐng)導(dǎo)企業(yè):下一代能否和平共處?
恒安國際的施文博、許連捷，富力地產(chǎn)的李思廉、張力，他們分別作為共同創(chuàng)業(yè)的大股東，股權(quán)相當(dāng)，分工明確，成就了中國商界不可多見的雙核領(lǐng)導(dǎo)模式。但上一輩的親密合作能否順利傳承至下一代?如若不慎，企業(yè)控制權(quán)、人事權(quán)將面臨震蕩?；驗楸苊馕磥砥髽I(yè)價值在雙方爭拗中毀損，一些富人已開始另起爐灶，建設(shè)家族獨(dú)立控制的資產(chǎn)平臺。
草根富人創(chuàng)業(yè)時，通常都不是一個人在戰(zhàn)斗，或者是家族齊上陣，或者就是志同道合的朋友共同出資、簡單分工后，扯起了創(chuàng)業(yè)大旗。在企業(yè)此后的發(fā)展壯大中，經(jīng)過退出、轉(zhuǎn)讓等，控股權(quán)逐漸會集中到一個人手中。三一集團(tuán)、復(fù)星集團(tuán)等莫不如此，二者最終分別由梁穩(wěn)根、郭廣昌作為大股東話事。但還有一種情形是如恒安國際(01044.HK)、富力地產(chǎn)(02777.HK)者，二位股東共同創(chuàng)業(yè)且持股數(shù)量相當(dāng)，當(dāng)這些企業(yè)家面臨交接班時，其傳承之路顯然與一股獨(dú)大者有了不同的考量。
恒安國際：施家、許家后人再共事
恒安國際是個典型的例子。其現(xiàn)任董事長施文博和總經(jīng)理許連捷并無親屬關(guān)系，只是同為做生意的老鄉(xiāng)，二人瞄準(zhǔn)當(dāng)時由國營企業(yè)壟斷的婦女用品市場后聯(lián)手創(chuàng)業(yè)。1998年恒安國際在香港以10倍市盈率上市，2012財年恒安國際銷售額達(dá)185億港元，利潤達(dá)35億港元。
公司一路發(fā)展至今，施文博和許連捷作為創(chuàng)建股東，一直保持著默契的合作關(guān)系，目前二者持股比例仍不相上下，施文博持有恒安國際18.62%股權(quán)，許連捷持有18.29%股權(quán)(圖1)。
在接班這件事上，從未接受記者采訪的施文博保持了一貫的低調(diào)，公開信息中無法捕捉他的真實(shí)內(nèi)心想法。許連捷則表示，接班人將是堂弟許水深。許水深今年44歲，他17歲就在剛成立的恒安集團(tuán)工作，現(xiàn)任恒安國際董事、首席營運(yùn)官及商貿(mào)發(fā)展部總監(jiān)，2013年3月被委任為執(zhí)行總裁。他的兩個哥哥許大座和許連批也同屬非股東的創(chuàng)業(yè)元老，目前在恒安中分別擔(dān)任董事及高管，但許水深本人持股量僅0.02%，許大座也不過1.62%。
與此同時，值得注意的是，兩大股東施文博和許連捷的兒子均進(jìn)入了董事會，他們雖年輕，卻有著學(xué)歷和股權(quán)上的優(yōu)勢。施文博的兒子施煌劍本科畢業(yè)于澳大利亞悉尼科技大學(xué)，主修會計，后又在新南威爾斯大學(xué)拿到金融碩士，曾任職于兩家澳大利亞會計師事務(wù)所，現(xiàn)任恒安國際執(zhí)行董事，并負(fù)責(zé)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)發(fā)展策略，和其父親施文博的職責(zé)如出一轍。許連捷的小兒子許清池2008年2月加入恒安集團(tuán)，同樣任恒安國際執(zhí)行董事，并在集團(tuán)中負(fù)責(zé)收購合并項目。他此前的教育和工作經(jīng)歷也與施煌劍類似，畢業(yè)于倫敦大學(xué)法學(xué)院，并在英國巴克萊銀行工作一年半時間。
許連捷曾提過希望兒子接班，但他們興趣不大。許連捷的另兩個兒子，曾經(jīng)短暫地在恒安集團(tuán)實(shí)習(xí)，如今并沒有成為恒安高管或董事，而是效力于許連捷創(chuàng)建于1999年的家族企業(yè)—連捷國際投資有限公司。
作為許氏資產(chǎn)的獨(dú)立運(yùn)營平臺，這個家族企業(yè)相對恒安國際低調(diào)許多，但其觸角已延伸至多個領(lǐng)域，下設(shè)連捷資本、連捷地產(chǎn)與連捷商貿(mào)三個集團(tuán)。連捷資本曾與摩根士丹利聯(lián)手投資過蒙牛等，并通過直接或間接控股和參股各類金融機(jī)構(gòu)，已形成從商業(yè)銀行-合作銀行-小額貸款公司-典當(dāng)行的全面金融產(chǎn)業(yè)鏈條。連捷地產(chǎn)不僅是福建省內(nèi)頗有名氣的地產(chǎn)開發(fā)商，還輻射至河南、湖南等地，公司目前已竣工和在建項目300多萬平方米，在全國擁有800多萬平方米的土地資源儲備。連捷商貿(mào)從事大宗食品進(jìn)出口業(yè)務(wù)，并參與婦嬰用品營銷。
今年，施文博已經(jīng)64歲了，而許連捷也到了他曾經(jīng)說過“60歲肯定退休”的年紀(jì)。目前，兩位創(chuàng)業(yè)元老的股權(quán)都還未進(jìn)行傳承，施煌劍和許清池分別持有恒安國際0.01%股權(quán)。未來，兩位公子能否如上一輩精誠合作，保持恒安的控制權(quán)穩(wěn)定，將是個考驗。而恒安國際的管理權(quán)轉(zhuǎn)移，是現(xiàn)任經(jīng)理人許水深勝出，還是兩個大股東的兒子也有機(jī)會，尚存變數(shù)。
富力地產(chǎn)：張力為子另立門戶
同樣的迷局亦存在于富力地產(chǎn)。它由李思廉和張力于1994年共同創(chuàng)立，目前李思廉持股33.36%，略高于張力的32.02%(圖2)。富力的一個鮮明特色是聯(lián)營董事長機(jī)制，2012財報中披露，李思廉任董事長，負(fù)責(zé)銷售及財務(wù)管理;張力任聯(lián)席董事長兼行政總裁，負(fù)責(zé)購地、工程開發(fā)、成本控制及公司運(yùn)作管理等。此外，他們的薪酬是一模一樣的334.2萬港元。這種權(quán)力上的均衡甚至體現(xiàn)在，李思廉的姐姐李海倫、張力的姐姐張琳同時就任非執(zhí)行董事。
張力今年已經(jīng)60歲了，李思廉也已56歲，但不知是二人達(dá)成默契，還是有別的原因，他們的子女均未進(jìn)入富力地產(chǎn)，二者于富力中的股權(quán)也尚未進(jìn)行傳承。這家百億市值的企業(yè)將走上怎樣的傳承之路，人們并不清楚，但可以看到的事實(shí)是，張力為自己的兒子張量打造了另一個平臺力量能源，并在其上市之時，將控股權(quán)完全轉(zhuǎn)移給了兒子。
對于驅(qū)動企業(yè)的兩大核心，另起爐灶，建設(shè)家族獨(dú)立控制的資產(chǎn)運(yùn)營平臺，固然合乎分散投資之道，從而在未來兩大股東后人因爭拗而導(dǎo)致創(chuàng)始企業(yè)價值毀損時，可望保全部分家族財富，但是，創(chuàng)始企業(yè)往往是兩大股東的立業(yè)之本，雙方仍有必要在其中建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，避免兩敗俱傷。
揭秘打工皇帝們的傳承之憾
“打工皇帝”的商業(yè)技能難以繼承之下，他們的選擇是否只剩傳遞股權(quán)，讓下一代成為財務(wù)投資人?曾問鼎“新財富500富人榜”首富之位的榮智健給出了另一個答案。因為缺乏中信泰富的絕對控股權(quán)，在澳元門事件后失去了傳承平臺，年已古稀的他再次創(chuàng)業(yè)，以求打造一個真正屬于自己的家族企業(yè)。
在海外市場，歷經(jīng)數(shù)代傳承之后，許多創(chuàng)業(yè)家族后代已紛紛轉(zhuǎn)型食利階層，通過基金或信托控制家族企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人的角色則日益吃重，其年薪更水漲船高，蘋果公司CEO蒂姆·庫克(TimCook)2012年的總薪酬即高達(dá)3.78億美元。在中國，通過高薪與股權(quán)激勵獲得巨額財富并躋身“新財富500富人榜”的“打工皇帝”也為數(shù)日多，榮智健、盛百椒即是如此。但是，職業(yè)經(jīng)理人往往憑借商業(yè)技能創(chuàng)富，即使獲得公司股權(quán)，最多也是個二股東，他們的傳承如何進(jìn)行?
榮智健：傳承生變，古稀創(chuàng)業(yè)
以CEO身份致富者，不少。但是，能以CEO而非大股東身份沖進(jìn)“新財富500富人榜”的，就很稀奇了。榮智健是這個稀有群體中的典型代表。
借助中信泰富這個平臺，榮智健曾成功問鼎富人榜首富之位，但中信泰富的大股東，從來都不是榮智健，而是國資背景的中信集團(tuán)。榮智健自1986年起擔(dān)任中信香港董事總經(jīng)理，在國有資本支持和榮本人的商業(yè)智慧推動下，進(jìn)行了一連串著名收購。在做大中信泰富的過程中，國有資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)增值，而身為中信泰富CEO、董事長的榮智健本人通過MBO配股，成為第二大股東。
榮智健的子女也相繼進(jìn)入中信泰富任職。他的長子榮明杰1993年加入中信泰富，2000年起擔(dān)任公司董事，并擔(dān)任地產(chǎn)部總經(jīng)理、發(fā)展部總經(jīng)理等職，他的女兒榮明方1995年從哈佛畢業(yè)后也直接進(jìn)入公司，在地產(chǎn)部、科技發(fā)展部等擔(dān)任總經(jīng)理職務(wù)，后擔(dān)任財務(wù)主管。
但澳元門事件發(fā)生后，事情開始改變。2008年10月，中信泰富因投資外匯衍生品失敗而爆出147億港元虧損。消息爆出后，母公司中信集團(tuán)出手拯救，一是接收了中信泰富手中約57億澳元期權(quán)合約，二是注入15億美元備用信貸。拯救對價則是中信集團(tuán)的持股比例從29.4%擴(kuò)大到57.6%，中信集團(tuán)重新成為中信泰富絕對控股股東，而榮氏家族對中信泰富的控制權(quán)則被稀釋。
中信泰富的管理權(quán)也出現(xiàn)變化。在2009年3月舉行的業(yè)績發(fā)布會上，榮智健表示，“是否繼續(xù)擔(dān)任董事長或者是否辭職，還是由董事局來決定吧”。而在4月香港警務(wù)處介入調(diào)查這一事件后，榮智健本人隨之辭去中信泰富董事會主席一職，由中信集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理常振明接任。榮明方隨后也辭去公司職務(wù)，中信泰富2012年財報顯示，僅有榮明杰留任董事。
2010年，榮智健又創(chuàng)立了家族投資公司—隆源企業(yè)控股有限公司，計劃進(jìn)軍礦產(chǎn)、能源、地產(chǎn)以及非銀行貸款等業(yè)務(wù)。榮本人已多次減持中信股權(quán)為家族企業(yè)充血，年近古稀再重新來過，其意圖或是要為兒女們打造一個新的平臺。目前他的女兒榮明方及小兒子榮明棣均加入隆源，香港紅籌教父梁伯韜也應(yīng)邀入盟，出任公司副主席兼董事總經(jīng)理。
盛百椒：只傳后人百麗股權(quán)?
當(dāng)著二股東的CEO，如果想把事業(yè)而不僅僅是錢傳給孩子，遲早會面對平臺之缺的困境。旗下?lián)碛邪冫?、他她、天美意等品牌的百麗國際，是國內(nèi)最大的女鞋零售商，近年來發(fā)展迅猛。其CEO盛百椒以持有的7.78%股權(quán)，身家已近百億。不過百麗國際的實(shí)際控制人是年已78歲的鄧耀，他持有百麗國際31.15%股權(quán)。
在公司的董事會架構(gòu)中，鄧耀任主席兼非執(zhí)行董事，三位執(zhí)行董事則為盛百椒、盛百椒的侄子盛放，以及鄧耀的兒子鄧敬來，沒有其他外人。這一架構(gòu)隱隱暗含了將來的傳承人選。鄧耀的身體狀況并不好，2011年就曾因中風(fēng)入院，彼時是由盛百椒任百麗代理主席。不過，盛百椒自己今年也已60歲，而鄧敬來和盛放都已40多歲，且均在百麗中有超過10年的工作經(jīng)驗。
盛百椒自己的子女并未出現(xiàn)在百麗國際的架構(gòu)中，也不為人所知，在百麗國際之外，也無從查證盛百椒有無自己的家族企業(yè)。他會簡單地將這百億價值的股權(quán)直接傳給后人嗎?
從操作上看，職業(yè)經(jīng)理人自然可以利用深植企業(yè)的便利，把后代子侄引入商界，并將種種商戰(zhàn)心法和關(guān)系網(wǎng)口手相授，實(shí)現(xiàn)高級職位的世襲。香港打工皇帝霍建寧長女霍尚欣、次女霍尚怡即曾任職高盛，霍尚欣還曾參與和黃分拆和電國際的交易，如今在倫敦經(jīng)營Hua畫廊。但商業(yè)技能難以繼承之下，他們的選擇或只剩傳遞股權(quán)，讓下一代成為企業(yè)的財務(wù)投資人。真正有實(shí)力者，則可參照榮智健另立門戶，但這已超越經(jīng)理人傳承的范疇。
家族財富世代增長的奧秘
專家意見&海外案例4
1982-1989年《福布斯》富豪榜上的320個家族，只有30%留在2011年的榜單上，他們大部分實(shí)現(xiàn)了超過6%的長期年均增長率。企業(yè)家族要成功保持財富的世代高增長，就應(yīng)適時將目標(biāo)從初始企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)向家族財富增長的整體戰(zhàn)略，并在每一代中培育財富創(chuàng)造人、家族領(lǐng)導(dǎo)人及對家族有責(zé)任感的開明股東，規(guī)劃并履行這一戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)財富再生。
每位第一代創(chuàng)業(yè)者承擔(dān)的巨大風(fēng)險與對商業(yè)機(jī)會的追求導(dǎo)致了他的成功。不同的成功企業(yè)家有一個共同點(diǎn)，那就是激情—對企業(yè)的不竭激情與對自己直覺的堅持，即使身邊有很多質(zhì)疑的聲音。正是由于這種激情，創(chuàng)業(yè)者通常對他們用最初財富創(chuàng)建的企業(yè)有著非常深厚的感情。這些賴以起家的初始企業(yè)就像是創(chuàng)業(yè)者的另一個孩子，這種情感因素導(dǎo)致他們有時很難作出客觀判斷。
一開始，初始企業(yè)的成功與失敗決定了企業(yè)家族的財富。當(dāng)企業(yè)成長時，創(chuàng)業(yè)者會將其有限的資本全部投入企業(yè)，希望企業(yè)被目標(biāo)客戶廣泛接受，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)而產(chǎn)生利潤。如果能夠成功達(dá)到這一階段，企業(yè)就會開始產(chǎn)生超出現(xiàn)有運(yùn)營規(guī)模所需要的額外現(xiàn)金流。
到了這個階段，家族財富的積累便不一定要綁定在創(chuàng)始的企業(yè)上。企業(yè)家族此時將面臨三種選擇：
1.將產(chǎn)生的額外資金繼續(xù)投資在初始企業(yè)中，繼續(xù)擴(kuò)張;
2.將部分資金投入其他有發(fā)展?jié)摿?，同時家族擅長的實(shí)業(yè)企業(yè)中;
3.建立多元化的金融投資組合來保有財富。
這里，家族心智狀態(tài)的改變將非常重要，家族應(yīng)將焦點(diǎn)從被認(rèn)為代表家族成功的企業(yè)，轉(zhuǎn)移到專注于家族整體資產(chǎn)投資組合的增長與風(fēng)險上?？紤]如何增長家族整體財富，以滿足家族世代間的需求;而非如何實(shí)現(xiàn)初始企業(yè)的增長。這意味著，家族需要站在比初始企業(yè)更高的層面上，將發(fā)展初始企業(yè)看作家族整體戰(zhàn)略的一部分而非全部。
這種轉(zhuǎn)變最主要的原因是，當(dāng)家族實(shí)現(xiàn)某種程度的財富積累后，初始企業(yè)不確定能否繼續(xù)成為家族財富累積的主要動力。因為這由許多因素決定，比如行業(yè)的生命周期、企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位，以及下一代成員是否有興趣及能力繼續(xù)經(jīng)營等。
然而，為了完成心智狀態(tài)的轉(zhuǎn)變，創(chuàng)建者需要拉開自己與企業(yè)的距離，少些情感寄托，多些客觀立場。
家族財富世代增長與衰退的驅(qū)動力
每個國家都有一句形容“富不過三代”的諺語。為何家族在世代傳承的過程中，會有這種財富毀滅的自然趨勢呢?我們發(fā)現(xiàn)有以下幾個原因。
1.對于家族總體財富的增長，沒有最優(yōu)的資金分配戰(zhàn)略(這包括基于行業(yè)生命周期與競爭背景而對核心企業(yè)擬定客觀的發(fā)展計劃)。
2.創(chuàng)始人之后的各代家族成員喪失了明智決策以開發(fā)新財富來源的能力。股東距離財富管理越來越遠(yuǎn)，可能是其中的部分原因。
3.家族成員對生活方式的期望越來越高，這將導(dǎo)致消費(fèi)的增加，從而減少可以用作投資獲利的資本。
4.家族成員的成倍增長快過每代人之間的財富增長，因此，人均財富呈現(xiàn)下降的趨勢(這對于中國家族企業(yè)來講可能問題不大，因為獨(dú)生子女政策限制了家族人數(shù)的增長速度)。
因此，為了保持企業(yè)家族的財富，每代人都需要懂得謹(jǐn)慎地承擔(dān)某些風(fēng)險以創(chuàng)造財富。圖1展示了家族財富世代傳承的三種軌跡：最為理想的軌跡是每代人都能實(shí)現(xiàn)財富的再生，創(chuàng)造出新的財富增長來源;其次就是“富不過三代”，家族成員不再利用資本冒風(fēng)險，但沒有新來源的財富由于消費(fèi)及家族人數(shù)的增加隨著時間的推移而流失;最后一種是快速下滑的軌跡，家族的風(fēng)險投機(jī)失敗，失去所有財富。
對家族企業(yè)來說，走上財富再生的道路并不簡單。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，家族每一代人至少需要有一名財富創(chuàng)造人。另外，每一代人都需要作出艱難的決定，包括家族成員如何共事、如何管理家族財富、統(tǒng)一管理和單獨(dú)管理的數(shù)量、家族成員為了再次創(chuàng)造財富能夠在生活方式上作出哪些犧牲。我們在擔(dān)任大型國際家族企業(yè)顧問的20多年間觀察到，家族的成功需要同時關(guān)注以下三方面的問題：(1)發(fā)展可靠穩(wěn)固的資產(chǎn)增長戰(zhàn)略;(2)保持家族成員的團(tuán)結(jié);(3)聚焦下一代的成長。
對于成功企業(yè)家族資產(chǎn)增長戰(zhàn)略的觀察
在劍橋家族企業(yè)學(xué)院，我們花了一年半時間仔細(xì)研究了家族財富世代增長與衰退的規(guī)律。其中一部分研究，我們使用1982-2011年間登上《福布斯》排行榜的400家最富有的美國企業(yè)家族作為樣本，追蹤一直保留在富豪榜上的家族。這些家族成功地實(shí)現(xiàn)了世代財富的高增長率，我們分析了他們的共同特點(diǎn)。
在1982-1989年間，《福布斯》富豪榜上包含320個家族，其中30%的家族仍然保留在2011年的榜單上(圖2)。大部分持續(xù)上榜的家族實(shí)現(xiàn)了超出美國大型上市公司每年6%的長期平均增長率。如果家族通過金融資產(chǎn)進(jìn)行多元化組合投資，長期的年均增長率將等于6%。為了超越6%這個長期增長率，企業(yè)家族則需要找到更誘人但風(fēng)險更高的投資機(jī)會。
在深入研究后，我們發(fā)現(xiàn)，從上世紀(jì)80年代至今均在榜上的103個企業(yè)家族大多數(shù)并沒有進(jìn)行被動的金融投資(圖3)，他們?nèi)匀煌渡碛趯?shí)業(yè)企業(yè)中。值得注意的是，投身于實(shí)業(yè)企業(yè)，不一定意味著他們留在起初發(fā)家并傳承下來的初始企業(yè)中，也不意味著家族成員一定要直接參與企業(yè)的管理。家族可以使用其他治理方式對于企業(yè)運(yùn)營保持足夠的影響力，不論是作為企業(yè)的董事會成員，還是作為擁有話語權(quán)的股東。
這帶來了更多的問題：企業(yè)家族如何考量對整體家族財富的管理?關(guān)于核心產(chǎn)業(yè)的決策又該如何與大環(huán)境適應(yīng)?企業(yè)家族的初始財富通常來自于成功的實(shí)業(yè)企業(yè)，當(dāng)初始企業(yè)戰(zhàn)勝了增長的挑戰(zhàn)，達(dá)到可觀的利潤盈余與持續(xù)的現(xiàn)金流后，家族可將其焦點(diǎn)從初始實(shí)業(yè)企業(yè)的增長，轉(zhuǎn)到以家族整體財富增長為目標(biāo)的規(guī)劃中來。
這里，家族面臨一個主要問題：他們關(guān)于企業(yè)的選擇是什么?應(yīng)該如何作出決策?以此出發(fā)，家族不應(yīng)該將初始企業(yè)作為其唯一財富來源而為企業(yè)的存活奮斗，他們要向后退一步，客觀地觀察企業(yè)的前景。此時，透過行業(yè)的生命周期進(jìn)行觀察會很有幫助(圖4)。
一位成功的創(chuàng)業(yè)者通常會找到一個新興行業(yè)或者細(xì)分市場，并在市場的爆發(fā)增長中乘風(fēng)破浪，擊敗眾多對手進(jìn)而主導(dǎo)市場。這解釋了為何在行業(yè)生命周期中的創(chuàng)建階段，行業(yè)里往往有著數(shù)量眾多的參與者;而進(jìn)入到發(fā)展階段后，行業(yè)慢慢地整合為少數(shù)幾位參與者，他們成功地讓大眾接受了自己的產(chǎn)品，擁有相當(dāng)?shù)臄U(kuò)大投資及承擔(dān)虧損的財務(wù)能力。此時，贏家變得規(guī)模更大、利潤更多。當(dāng)行業(yè)達(dá)到成熟階段時，企業(yè)繼續(xù)盈利并且可能獲得更多利潤，但收入的增長速度開始變慢甚至下降。發(fā)展階段的末期是企業(yè)家族建立財富基礎(chǔ)并開始考慮其他選擇的時候。
圖4總結(jié)了行業(yè)生命周期中每階段所需的關(guān)鍵才能，創(chuàng)業(yè)家通常擁有創(chuàng)建階段或發(fā)展階段所必需的才能。一旦企業(yè)到達(dá)發(fā)展階段的末期，則將需要投資家的才能及觀點(diǎn)?；谖覀兣c第一代創(chuàng)業(yè)家的合作經(jīng)驗，他們是有創(chuàng)意及執(zhí)行力的人，不具備投資家的心智模式，而這正是使他們糾結(jié)的地方。
假設(shè)創(chuàng)業(yè)家有足夠的遠(yuǎn)見能夠理解心態(tài)與能力轉(zhuǎn)變的需求，企業(yè)家族仍然擁有許多選擇。而很多企業(yè)家族正是進(jìn)行了不同的選擇進(jìn)而獲得了成功。成功的關(guān)鍵在于，在企業(yè)決策中考慮如下三個因素：
1.了解行業(yè)及競爭環(huán)境的現(xiàn)實(shí)，開發(fā)出可行的選擇;
2.識別并有效地利用企業(yè)的核心競爭力及人才;
3.考慮到家族成員的欲求。
企業(yè)家族在發(fā)展階段末期可能作出的選項包括：
1.在同行業(yè)或相關(guān)行業(yè)進(jìn)行地域擴(kuò)張;
2.在同一地域進(jìn)行行業(yè)多元化。
巴西大型鋼鐵公司蓋爾道(Gerdau)就是保持同行業(yè)國際化擴(kuò)張的成功案例。蓋爾道公司如今被巴西約翰彼得(Johannpeter)家族的第四代控制。喬治(Jorge)、費(fèi)雷德里克(Frederico)、熱爾馬諾(Germano)和克勞斯(Claus)四兄弟在過去35年間掌管著企業(yè)，在此期間，兄弟們決定在巴西以外進(jìn)行擴(kuò)張及多元化。
直到上世紀(jì)90年代中期，巴西經(jīng)濟(jì)還相對封閉，高通脹、低增長，因此，約翰彼得兄弟們對外擴(kuò)張的部分原因是為了減少國內(nèi)投資的風(fēng)險。他們決定將其核心的鋼鐵業(yè)務(wù)國際化，因為他們相信自家企業(yè)已經(jīng)擁有在復(fù)雜環(huán)境中管理鋼鐵業(yè)務(wù)的強(qiáng)大能力。
盡管如此，為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成功，兄弟們知道需要在決策上達(dá)成共識，確保每位家族成員都會支持每次的多元化收購。這種方法非常奏效。到2002年，蓋爾道就發(fā)展成為美國最大的長軋鋼生產(chǎn)商，蓋爾道65%的業(yè)務(wù)均在巴西以外。蓋爾道如今排名于世界鋼鐵企業(yè)的前12-13名，在美洲與歐洲舉足輕重。
菲律賓阿雅拉集團(tuán)(AyalaCorporation)則是在同一地區(qū)產(chǎn)業(yè)多元化的成功案例。19世紀(jì)以來，擁有西班牙及德國血統(tǒng)的阿雅拉家族擁有并運(yùn)營著這家企業(yè)。他們在菲律賓根深蒂固，對這個國家了如指掌，并擁有極高的家族聲譽(yù)。他們利用了這些核心優(yōu)勢在菲律賓實(shí)現(xiàn)行業(yè)多元化。如今，這一家族的業(yè)務(wù)橫跨不動產(chǎn)、金融、通訊及基礎(chǔ)設(shè)施等行業(yè)。
卓越的創(chuàng)業(yè)家和投資家主導(dǎo)的直接投資通常會帶來更高的回報。但通常這些投資的流動性較差、風(fēng)險更高，家族成員需要深入理解自己的行為，以及了解如何配合其需求來作出正確的決定。這意味著家族每一代人中必須擁有至少一位財富創(chuàng)造人。這位財富創(chuàng)造人的主要作用是擔(dān)當(dāng)家族財富的管理人。財富創(chuàng)造人并不一定要參與到企業(yè)的日常業(yè)務(wù)中，但他必須要規(guī)劃并履行家族資產(chǎn)的增長戰(zhàn)略。
比如，擁有菲亞特汽車公司(FiatMotorCompany)的意大利著名工業(yè)家族—阿涅利家族，如今由37歲的年輕家族成員領(lǐng)導(dǎo)人約翰·埃爾坎帶領(lǐng)著。約翰·埃爾坎在阿涅利家族財富的最大來源—菲亞特公司擔(dān)任董事長，他同時也是EXOR集團(tuán)(阿涅利家族用來控制菲亞特、房地產(chǎn)公司Cushman&Wakefield、金融機(jī)構(gòu)以及意大利足球俱樂部尤文圖斯的投資公司)的董事長兼CEO。埃爾坎并不參與阿涅利家族控股企業(yè)的日常運(yùn)營。盡管如此，他監(jiān)督著家族財富的整體戰(zhàn)略，并站在家族控股公司的層面上，規(guī)劃旗下實(shí)業(yè)企業(yè)的未來發(fā)展方向(詳見本刊2012年4月號文章《阿涅利家族：百年傳承歷險記》)。
基于我們的研究，有效的財富創(chuàng)造人可能有著不同的性格與工作經(jīng)驗，但他們之間有一個共同點(diǎn)，他們都是推動變革的旗手。每代人都面對著不同的經(jīng)濟(jì)或商業(yè)挑戰(zhàn)，以及利益各異的家族成員，因此，每一代的與時俱進(jìn)對家族世代生存和復(fù)興是很重要的。
除此以外，家族成員之間的團(tuán)結(jié)以及對財富創(chuàng)造人的支持也相當(dāng)重要。能夠?qū)崿F(xiàn)家族團(tuán)結(jié)的家族領(lǐng)導(dǎo)人，需要良好的外交及政治能力。財富創(chuàng)造人可能并不具備達(dá)成這些任務(wù)的條件。因此，家族通常需要培養(yǎng)出三個關(guān)鍵群體來維持家業(yè)長青(圖5)。
這些角色包括：
每一代人中能夠規(guī)劃并履行財富再生戰(zhàn)略的少數(shù)“財富創(chuàng)造人”;
輔助“財富創(chuàng)造人”并同時保持家族團(tuán)結(jié)的幾位“家族領(lǐng)導(dǎo)人”;
能夠理解“家族領(lǐng)導(dǎo)人”試圖實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，愿意認(rèn)同其理念和方法，并在需要時做出犧牲的“有能力的股東”。
擁有一批有能力并接受過良好教育的股東極其重要。這將成為家族企業(yè)穩(wěn)定的基石，保持家族資產(chǎn)的聚集及有效增長。阿涅利家族的案例中，約翰·埃爾坎在其叔公翁貝托·阿涅利去世后，年僅28歲時即擔(dān)當(dāng)重任，成為家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。家族的旗艦企業(yè)菲亞特當(dāng)時陷入困境。翁貝托在去世時是菲亞特的董事長。菲亞特的非家族成員CEO馬基奧(Marchio)利用阿涅利家族與企業(yè)的雙重危機(jī)時刻，向家族施壓，意圖成為菲亞特的CEO兼董事長。此前，菲亞特公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)一直都是由家族成員承擔(dān)。馬基奧試圖迫使家族改變傳統(tǒng)。他威脅道，如果家族不給予他CEO兼董事長的位子，他將立即辭職。如果家族同意，那么結(jié)果將是家族對菲亞特的影響力日漸下降。
約翰·埃爾坎，這位未經(jīng)過考驗的年輕家族領(lǐng)導(dǎo)人決定，以莫爾基奧納(Marchionne)—菲亞特帝國的另一元老取代馬基奧。但為了不讓這次大膽的行動傷及家族和氣，他召集了一次家族會議，集合100多名家族股東征詢意見。開明的家族承認(rèn)，盡管埃爾坎的年紀(jì)尚輕、缺乏領(lǐng)導(dǎo)家族企業(yè)的經(jīng)驗，但他充滿自信，并相信需要一名家族成員來維護(hù)家族企業(yè)的利益。擁有了整個家族的支持，埃爾坎讓馬基奧離職，任命莫爾基奧納為菲亞特CEO。結(jié)果這是一個非常成功的轉(zhuǎn)折。莫爾基奧納幫助菲亞特實(shí)現(xiàn)重組，并通過收購克萊斯勒(Chrysler)將企業(yè)帝國擴(kuò)張至美國。
菲亞特案例證明了，家族確實(shí)需要卓越的財富創(chuàng)造人，但同等重要的是，企業(yè)也需要秉承家族價值觀的開明股東，在需要作出風(fēng)險決策的關(guān)鍵時刻全力支持財富創(chuàng)造人。
家族企業(yè)要代代相傳，必須整體規(guī)劃家族財富戰(zhàn)略與經(jīng)營，也需要培育財富創(chuàng)造人、家族領(lǐng)導(dǎo)人以及對家族有責(zé)任感的有能力股東。這樣，家族才能夠有膽量投資在風(fēng)險可控的商業(yè)項目，在遇到重大挑戰(zhàn)的時候家族股東能夠團(tuán)結(jié)一心渡過難關(guān)。
中國頂級富二代接班進(jìn)度表
價值中國推薦 2013-08-30 15:32:12 《新財富》 解讀此文 收藏此文
民營企業(yè)家 子女 主要企業(yè) 500富人榜財富（億元） 出生 年份 姓名 關(guān)系/
姓名/ 出生年份 教育背景 工作經(jīng)歷 管理權(quán)傳承 股權(quán)傳承
娃哈哈 集團(tuán) 700 1945 宗慶后 女/ 宗馥莉/
1982 洛杉磯佩珀代因大學(xué)國際商務(wù)專業(yè) 2005年3月至今任杭州娃哈哈蕭山二號基地管委會副主任，兼任娃哈哈童裝有限公司、卡娜倩有限公司總經(jīng)理 娃哈哈宏勝飲料集團(tuán)有限公司總裁、娃哈哈進(jìn)出口公司總經(jīng)理 與其母通過Junjie Investment持有娃哈哈長榮30%股份
大連萬達(dá)
集團(tuán) 540 1954 王健林 子/
王思聰/
1988 倫敦大學(xué) 2009年12月成立北京普思投資，注冊資本2000萬元，任董事長；2011年成立iG電子競技俱樂部 萬達(dá)集團(tuán)董事 據(jù)恒力地產(chǎn)公告，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)由大連萬達(dá)擁有約52.97%，王健林擁有約8.58%，多名第三方股東擁有約38.45%。大連萬達(dá)由大連合興擁有98%，王健林擁有2%。大連合興則由王健林擁有98%，另一第三方股東擁有2%，顯示股權(quán)未傳承
東方希望
集團(tuán) 420 1948 劉永行 子/
劉相宇/
1975 加州大學(xué)米歇爾商學(xué)院 曾任上海緯度商貿(mào)有限公司總經(jīng)理、東方希望包頭生物工程有限公司負(fù)責(zé)人 東方希望集團(tuán)董事 持有東方希望集團(tuán)39%股權(quán)、東方希望企業(yè)管理有限公司80%股權(quán)
三一集團(tuán) 380 1956 梁穩(wěn)根 子/
梁在中/
1984 英國華威大學(xué)計算機(jī)管理專業(yè) 歷任三一集團(tuán)制造車間調(diào)度員、資金結(jié)算中心副主任、副總經(jīng)理兼財務(wù)總部第一副總監(jiān) 現(xiàn)任三一集團(tuán)副總裁、
財務(wù)總部總監(jiān)
碧桂園 329.8 1955 楊國強(qiáng)
（長女患病未能工作） 二女/
楊惠妍/
1981 美國俄亥俄州立大學(xué)市場與物流管理專業(yè) 2005年，加入碧桂園集團(tuán)擔(dān)任采購部經(jīng)理；2006年12月，獲委任為碧桂園執(zhí)行董事，并兼任集團(tuán)若干成員公司的董事 2012年任碧桂園副主席 2007年起代理家族持股，2012年底持有碧桂園（02007.HK）57.49%股權(quán)
三女/
楊子瑩/
1987 俄亥俄州立大學(xué)心理學(xué)專業(yè) 曾供職于知名國際投行，2008年進(jìn)入碧桂園，任主席助理 2011年5月任碧桂園執(zhí)行董事，負(fù)責(zé)財務(wù)，包括境內(nèi)外融資
世茂集團(tuán) 328 1950 許榮茂 長女/
許薇薇/
1975 澳大利亞悉尼麥格理大學(xué)商業(yè)會計專業(yè) 歷任上海世茂建設(shè)有限公司董事、福州世茂投資發(fā)展有限公司董事長 世茂股份（600823）副董事長、總裁，北京世茂房地產(chǎn)開發(fā)有限公司董事長 許榮茂本人持有世茂房地產(chǎn)63.83%股權(quán)（許氏家族控制的海外投資集團(tuán)代行投票權(quán)）、世茂股份41.15%股權(quán)
次子/
許世壇/
1977 澳大利亞南澳大學(xué)工商管理碩士，英國格林尼治大學(xué)房地產(chǎn)理學(xué)碩士 2000年3月加入世茂集團(tuán)，一直出任銷售總監(jiān)，2002年7月至2006年6月任世茂國際執(zhí)行董事 世茂股份董事；2004年11月起任世茂房地產(chǎn)（00813.HK）執(zhí)行董事、 2008年4月任董事局副主席；上海世茂建設(shè)有限公司董事長兼總裁 許世壇持世茂房地產(chǎn)0.06%股權(quán)
魏橋創(chuàng)業(yè)/
中國宏橋 300 1956 張士平 長子/
張波/
1970 1996年畢業(yè)于山東廣播電視大學(xué)財務(wù)會計專業(yè)，2005年獲武漢大學(xué)軟件工程專業(yè)碩士 1998年任魏橋創(chuàng)業(yè)集團(tuán)副總經(jīng)理，1999年任魏橋紡織（02698.HK）董事長兼總經(jīng)理，2006年退出魏橋紡織所有職務(wù)，回到集團(tuán)總部 中國宏橋（01378.HK）執(zhí)行董事、行政總裁 張士平持魏橋創(chuàng)業(yè)33.27%股權(quán)、中國宏橋84.96%股權(quán)，張波持股魏橋創(chuàng)業(yè)7%
次女/
張紅霞/
1971 山東干部函授大學(xué)財務(wù)會計專業(yè)，大連理工大學(xué)EMBA 1988-1998年任職魏橋紡織，從技術(shù)科副科長做到總經(jīng)理，2003年任魏橋紡織總經(jīng)理兼執(zhí)行董事 2006年至今任魏橋紡織董事長兼總經(jīng)理，兼任魏橋創(chuàng)業(yè)集團(tuán)非執(zhí)行董事 持股魏橋創(chuàng)業(yè)7%，其夫楊從森持股2.73%
三女/
張艷紅/
1976 山東大學(xué)計算機(jī)應(yīng)用專業(yè) 2001年至今任威海魏橋科技工業(yè)園有限公司總經(jīng)理 持魏橋創(chuàng)業(yè)5.63%股權(quán)
萬向集團(tuán) 235 1945 魯冠球（小女定居美國） 長子/
魯偉鼎/
1971 曾在新加坡、美國進(jìn)修 1992-1994年任萬向集團(tuán)總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理，萬向進(jìn)出口公司總經(jīng)理；2002-2010年任萬向財務(wù)董事長，2009年任民生人壽總裁，2002年至今任浙商銀行監(jiān)事長，2010年至今任民生人壽董事長 1994-2009年任萬向集團(tuán)總裁；1994年至今任集團(tuán)黨委副書記、執(zhí)行董事；2001年至今任萬向控股董事長 魯冠球主要財產(chǎn)為持股萬向集團(tuán)（80%）及萬向三農(nóng)（90%），魯偉鼎則持有萬向三農(nóng)剩下10%股權(quán)
富力地產(chǎn)/
力量能源 223 1953 張力 子/
張量/
1982 2010年至今任廣州恒量機(jī)電工程公司總裁；2008年至今任恒量建設(shè)集團(tuán)董事 力量能源（01277.HK）執(zhí)行董事 持有力量能源62.96%股權(quán)，張力持有富力地產(chǎn)（02777.HK）32.02%股權(quán)
富華國際
集團(tuán) 190 1941 陳麗華（三女趙敏未參與家族事業(yè)） 長子/
趙勇/
1959 1983年畢業(yè)于北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)地理學(xué)專業(yè)；2008年9月長江商學(xué)院EMBA畢業(yè) 1983年進(jìn)入深圳市委組織部，1990年加入家族企業(yè)，成為富華集團(tuán)總經(jīng)理 富華國際集團(tuán)總裁；
長安俱樂部總裁
二女/
趙莉 富華國際集團(tuán)董事，長安俱樂部董事，負(fù)責(zé)麗苑公寓項目
新希望集團(tuán) 182.4 1951 劉永好 女/
劉暢/
1980 1994年赴美國西雅圖讀書，后回北京讀大學(xué)，曾就讀北京大學(xué)國際MBA班 2001年任職于北京金鑼廣告公司，2002加入四川新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司任辦公室主任，1997年至今任新希望集團(tuán)董事，2004年至今任四川南方希望董事、副總經(jīng)理 2013年，劉永好卸任新希望（000876）董事長，劉暢接任 劉暢持新希望集團(tuán)36.35%股份，劉永好持62.34%股份，劉永好之妻李巍持1.31%股份
玖龍紙業(yè) 174.5 1957 張茵（次子1992年生，就讀哈佛大學(xué)） 長子/
劉晉嵩/
1981 加州大學(xué)戴維斯分校經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士，哥倫比亞大學(xué)工業(yè)工程碩士 2006年任玖龍紙業(yè)（02689.HK）
非執(zhí)行董事 2009年任玖龍紙業(yè)執(zhí)行董事 張茵及丈夫劉名中共同持有玖龍紙業(yè)66%股權(quán)，劉晉嵩目前未持股
合生創(chuàng)展/
珠江投資 170 1959 朱孟依 長子/
朱一航 曾間接全資控股遠(yuǎn)富投資有限公司 珠江商貿(mào)集團(tuán)董事長 2010年合生創(chuàng)展公告稱，將以換股加現(xiàn)金方式出資68.75億元收購遠(yuǎn)富，若交易完成后，遠(yuǎn)富將持合生創(chuàng)展18.49%股份，為其第二大股東。當(dāng)年12月，合生創(chuàng)展公告，將交易總價下調(diào)至66.05億元，交易完成后遠(yuǎn)富將持合生創(chuàng)展17.37%股份。但2012年10月，合生創(chuàng)展再公告，與遠(yuǎn)富訂立第二份補(bǔ)充協(xié)議，由于遠(yuǎn)富尚未取得相關(guān)項目批文，將最后交易限期延至2013年11月
女/
朱桔榕/
1987 2007年考入中國人民大學(xué)金融學(xué)專業(yè) 2007、2008年于合生創(chuàng)展（00754）實(shí)習(xí)，2009-2011年任總裁助理，2011年11月任執(zhí)行董事，2012年3月任常務(wù)副總裁 2013年7月任合生創(chuàng)展董事局副主席 未持股，
朱孟依持有合生創(chuàng)展63.42%股權(quán)
次子/
朱偉航 2012年任珠江投資集團(tuán)
華北珠江公司副董事長
宏達(dá)集團(tuán) 160 1955 劉滄龍 子/
劉軍/
1982 西南財經(jīng)大學(xué)工商管理系 2004-2009年任宏達(dá)集團(tuán)貿(mào)易事業(yè)部副總經(jīng)理，后任總裁助理、副總裁，宏信證券董事 2010年任宏達(dá)股份（600331）董事，宏達(dá)集團(tuán)董事、副總裁
世紀(jì)金源集團(tuán) 150 1951 黃如論 長子/
黃濤/
1976 廈門大學(xué) 22歲進(jìn)入公司，從施工、裝修、銷售等基層環(huán)節(jié)做起 世紀(jì)金源集團(tuán)總裁、執(zhí)行董事
恒安集團(tuán) 140 1950 施文博 子/
施煌劍/
1975 澳大利亞悉尼科技大學(xué)會計專業(yè)本科，新南威爾斯大學(xué)金融碩士 曾任職于兩家澳大利亞會計師事務(wù)所，2005年起在香港及海外開展電子零件和電腦配件的批發(fā)分銷業(yè)務(wù) 恒安國際（01044.HK）執(zhí)行董事 施文博目前持有恒安國際18.62%股權(quán)，施煌劍持有0.01%股權(quán)
西洋集團(tuán) 138 1957 周福仁
（小女生于1990年） 長子/
周偉/
1973 遼寧大學(xué) 1995-1997任西洋集團(tuán)總經(jīng)理助理兼監(jiān)察部部長，1997年起任遼寧西洋特肥股份有限公司董事長，2000年任貴州西洋肥業(yè)有限公司總經(jīng)理、董事長 2011年6月任西洋集團(tuán)總經(jīng)理
次子/
周超/
1975 歷任海城市西洋進(jìn)出口有限公司董事長、遼寧西洋特肥股份有限公司董事兼總經(jīng)理、海城市西洋鋼鐵有限公司董事兼總經(jīng)理、沈陽西洋鋼鐵有限公司董事兼總經(jīng)理，2012年任錦州肥料廠總經(jīng)理
恒安集團(tuán) 137 1953 許連捷 長子/
許清水 英國帝國理工學(xué)院 曾在恒安集團(tuán)實(shí)習(xí)，后加入家族企業(yè)連捷國際投資有限公司
次子/
許清流 英國帝國理工學(xué)院 曾在恒安集團(tuán)實(shí)習(xí)，后加入連捷國際投資有限公司
三子/
許清池 倫敦大學(xué)法律學(xué) 曾在英國巴克萊銀行工作一年半，2008年2月加入恒安集團(tuán) 現(xiàn)任恒安國際執(zhí)行董事，
負(fù)責(zé)收購合并項目 許連捷持恒安國際18.29%股權(quán)，
許清池持0.01%股權(quán)
美的集團(tuán) 135 1942 何享健 子/
何劍鋒/
1967 本科 1994年自主創(chuàng)業(yè)，后創(chuàng)辦盈峰集團(tuán)。2007年盈峰受讓美的集團(tuán)等所持上風(fēng)高科（000967）股權(quán)，現(xiàn)持上風(fēng)高科40.21%股權(quán)，何劍鋒任上風(fēng)高科董事長；2007年9月盈峰又從美的電器（000527）手中收購易方達(dá)基金公司25%股權(quán) 2012年任美的集團(tuán)董事 持有盈峰控股91%股權(quán)，其妻盧德燕持美的控股5.45%股權(quán)，其父何享健持有剩余股權(quán)，由此控制美的集團(tuán)59.83%股權(quán)
女/
何倩嫦 曾任美的董事，現(xiàn)任由美的模具廠發(fā)展并獨(dú)立的合肥會通材料集團(tuán)董事長 2007年曾因賣出美的電器16萬股、
套現(xiàn)680多萬元受關(guān)注
女/
何倩興 與丈夫張建和創(chuàng)辦廣東新的科技集團(tuán)，2005年8月，張建和持股90%、何倩興持10%的新的集團(tuán)收購旭光股份（600353），成第一大股東 新的持旭光股份27.91%股權(quán)
（2012年報）
巨人投資 132.4 1962 史玉柱 女/
史靜 持有巨人網(wǎng)絡(luò)（GA.NYSE）12.21%股權(quán)，史靜為單一股東的Vogel Holding Group 2013年6月連續(xù)增持民生銀行H股（01988.HK）至48168萬股
吉利集團(tuán) 128.2 1963 李書福 子/
李星星/
1985 牛津大學(xué)貝利奧學(xué)院經(jīng)濟(jì)系 吉利集團(tuán)浙江摩托車有限公司董事長 李書福持有浙江吉利控股集團(tuán)90%股權(quán)，李星星持其10%股權(quán)，并持洪橋集團(tuán)（08137.HK）22.33%股權(quán)
森馬集團(tuán) 123.1 1951 邱光和 子/
邱堅強(qiáng)/
1974 大專，中歐國際工商學(xué)院EMBA在讀 2007-2009年任森馬集團(tuán)副總裁；2009-2012年任森馬服飾（002563）董事、總裁；2010年至今任森馬集團(tuán)董事 森馬服飾副董事長 本人直接持有4.78%森馬服飾股份，其妻戴智約直接持有0.6%股權(quán)，二人持有森馬集團(tuán)30%股權(quán)
女/
邱艷芳/
1974
婿/
周平凡/
1968 周平凡大專畢業(yè)，中歐國際工商學(xué)院全球CEO課程 周平凡2006-2009年任森馬集團(tuán)總經(jīng)理，2009-2012年任森馬服飾副董事長，浙江意森服飾有限公司總經(jīng)理，2010年至今任森馬集團(tuán)董事，森馬服飾總裁 周平凡2012年6月至今任森馬服飾總裁、董事 二人分別直接持有森馬服飾2.69%股權(quán)，合共持有森馬集團(tuán)30%股權(quán)
蘇寧環(huán)球
集團(tuán) 121 1951 張桂平 子/
張康黎/
1981 加拿大多倫多大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)和人力資源管理雙學(xué)士 2008年起任蘇寧環(huán)球（000718）董事 蘇寧環(huán)球集團(tuán)總經(jīng)理 張桂平直接持有蘇寧環(huán)球19.73%股權(quán)（2012年報），張康黎直接持有蘇寧環(huán)球17.06%股權(quán)；張桂平、張康黎還各持90%、10%蘇寧環(huán)球集團(tuán)股權(quán)
信立泰 120 1943 葉澄海 子/
葉宇翔/
（美國籍）1974 美國耶魯大學(xué)工商管理碩士 1996-2002年在美國
American Management System、
惠普電腦任職；2004年7月加入信立泰 2007年至今任信立泰（002294）總經(jīng)理、董事
女/
葉宇筠/
1969 大專 曾在香港美洲（國際）集團(tuán)、香港ROGERK.C.LEE&CO.會計師事務(wù)所就職；1995-1999年在香港致伸實(shí)業(yè)有限公司任會計部主任；2000年加入信立泰 2007年至今任信立泰財務(wù)負(fù)責(zé)人
格蘭仕集團(tuán) 120 1937 梁慶德 子/
梁昭賢/
1965 1987年畢業(yè)于華南理工學(xué)院 1987-1990年在香港創(chuàng)立展邦企業(yè)有限公司，從事國際貿(mào)易；1991年加入格蘭仕集團(tuán)，任常務(wù)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)銷售 1992年任格蘭仕集團(tuán)副董事長，2000年起任執(zhí)行總裁
美邦服飾 114.3 1965 周成建
（另有兩子） 女/
胡佳佳/
1986 持有美邦服飾（002269）8.96%股權(quán)，周成建持有78.18%股權(quán)
沙鋼集團(tuán) 110 1946 沈文榮
（次子沈謙就讀南京工業(yè)大學(xué)工業(yè)工程系） 長子/
沈彬 中國地質(zhì)大學(xué)財會專業(yè)，后留學(xué)英國學(xué)經(jīng)濟(jì) 在某國有外貿(mào)企業(yè)、某港資企業(yè)工作四年，2007年初加入沙鋼集團(tuán)，2009年任財務(wù)總監(jiān) 現(xiàn)任沙鋼集團(tuán)董事局常務(wù)執(zhí)行董事、第一副總裁兼總會計師，沙鋼集團(tuán)有限公司黨委書記、總會計師
恒逸集團(tuán) 110 1963 邱建林 子/邱奕博 未任職高管 2011年12月，邱前妻朱丹鳳將所持26.19%浙江恒逸集團(tuán)股權(quán)轉(zhuǎn)移給兒子，邱建林也持有26.19%恒逸集團(tuán)股權(quán)
科倫藥業(yè) 107 1951 劉革新 子/
劉思川/
1984 2007年起任董事長助理；2009年起任科倫藥業(yè)（002422）董事 現(xiàn)任副總經(jīng)理、董事 劉革新持有25.81%公司股權(quán)，而劉思川未持有股權(quán)
銀億集團(tuán) 105 1965 熊續(xù)強(qiáng) 子/
熊基凱 澳大利亞留學(xué) 曾任銀億上海公司副總經(jīng)理，2009年任公司研展部副總經(jīng)理
三安集團(tuán) 103 1955 林秀成
（次子林志東在美深造） 長子/
林志強(qiáng) 大專 1996年加入三安集團(tuán)，歷任福建三安鋼鐵有限公司副董事長，三安集團(tuán)董事、副總經(jīng)理等職 現(xiàn)任三安集團(tuán)董事，三安光電（600703）總經(jīng)理、副董事長 林秀成、林志強(qiáng)各自持有三安光電34.93%、7.11%股權(quán)
女婿/
林科闖/
1979 MBA 2008-2011年在三安光電任董事、總經(jīng)理 林科闖持有三安光電0.05%股權(quán)
中信泰富 100 1942 榮智健 長子/
榮明杰/
1969 1992年畢業(yè)于美國紐約島霍夫斯特拉大學(xué)政治系 1993年進(jìn)入中信泰富（00267.HK），歷任中國部助理經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理，地產(chǎn)部總經(jīng)理、發(fā)展部總經(jīng)理等職 2000年起任中信泰富董事 2012年末持有中信泰富0.02%股權(quán)，榮智健持中信泰富4.98%股權(quán)
次子/
榮明棣/
1983 美國大學(xué)畢業(yè) 曾供職于摩根士丹利 現(xiàn)任家族企業(yè)隆源控股董事、總經(jīng)理
女/
榮明方/
1972 1995年獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士 畢業(yè)后即加入中信泰富，歷任總經(jīng)理助理、地產(chǎn)部經(jīng)理、科技發(fā)展部總經(jīng)理、財務(wù)主管 2009年6月加入隆源控股，
任執(zhí)行董事
南山集團(tuán) 100 1947 宋作文 長子/
宋建波/
1970 2001年起任南山鋁業(yè)（600219）董事長，南山集團(tuán)副董事長 宋作文持21.24%南山鋁業(yè)股權(quán)、56%南山建設(shè)股權(quán)，宋建波之妻隋永清持有南山建設(shè)18.67%股權(quán)
次子/
宋建民/
1973 負(fù)責(zé)房地產(chǎn)、教育和旅游業(yè)務(wù) 持有南山建設(shè)18.67%股權(quán)
大中華國際 100 1951 黃世再 長子/
黃大衛(wèi) 先后留學(xué)瑞士、意大利、法國、美國 回國后進(jìn)入家族企業(yè)，并創(chuàng)業(yè)開設(shè)王子運(yùn)動會所、王子客棧、王子KTV等 大中華國際集團(tuán)副主席、執(zhí)行副總裁
女/
黃文稀/
1984 美國威斯康辛艾迪遜大學(xué)工商管理學(xué)士，紐約大學(xué)環(huán)球金融碩士 2005-2008年任深圳福田喜來登酒店副總經(jīng)理，2009-2012年任匯通天下集團(tuán)（大中華地產(chǎn)控股前身）行政總裁、匯通天下基金有限公司董事 大中華國際集團(tuán)董事、副總裁，大中華地產(chǎn)控股（00021.HK）執(zhí)行董事、行政總裁 持有大中華地產(chǎn)控股40.68%股權(quán)，黃世再持有20%股權(quán)
百麗國際 99.9 1952 盛百椒 侄子/
盛放/
1971 同濟(jì)大學(xué)電氣工程專業(yè) 現(xiàn)任百麗國際（01880.HK）執(zhí)行董事 盛百椒目前持有百麗國際7.78%股權(quán)
濱江集團(tuán) 91.8 1962 戚金興 子/
戚加奇/
1988 浙江財經(jīng)學(xué)院 尚未擔(dān)任高管 戚金興持有濱江集團(tuán)（002244）46.85%股權(quán)，戚加奇持有1.15%股權(quán)，2011年因減持3.7%股權(quán)浮出水面
波司登 89 1952 高德康
（女兒已婚） 長子/
高曉東 美國世紀(jì)大學(xué)工商管理碩士 2004年加入波司登，主管男裝業(yè)務(wù) 高德康與其妻梅冬共同持有波司登（03998.HK）65.09%股權(quán)，高曉東或為家族信托受益人
章源鎢業(yè) 86.6 1955 黃澤蘭 子/
黃世春/
1981 暨南大學(xué)法學(xué)學(xué)士，英國倫敦大學(xué)國王學(xué)院社會科學(xué)碩士 2009年加入章源鎢業(yè)（002378），2011年任副總經(jīng)理 2012年4月接任總經(jīng)理，兼董事 未傳承，黃澤蘭間接持有章源鎢業(yè)76.6%股權(quán)，其妻賴香英間接持有4.89%股權(quán)
中坤集團(tuán) 85 1956 黃怒波 子/
黃斯沉/
1986 13歲赴英國念書，獲商學(xué)和會計兩個學(xué)位 中坤集團(tuán)董事長助理
美錦能源 82 1953 姚俊良 長子/
姚錦城/
1972 美國倫斯勒理工學(xué)院MBA 歷任美錦能源集團(tuán)副總裁、山西美錦煤炭氣化股份有限公司總經(jīng)理，2008-2011年任美錦能源（000723）總經(jīng)理 姚俊良持有美錦能源集團(tuán)25%股權(quán)，其5位弟弟妹妹及其父親姚巨貨各持12.5%股權(quán)，兩個兒子目前無股權(quán)
次子/
姚錦龍/
1974 美國紐約州立大學(xué)布法羅分校本科，任斯里爾理工大學(xué)金融學(xué)碩士，南開大學(xué)EMBA 曾任山西美錦煤炭氣化股份有限公司運(yùn)銷公司經(jīng)理、美錦能源集團(tuán)副總裁等職 2008年5月至今任美錦能源董事長，2011年兼任總經(jīng)理、美錦能源集團(tuán)監(jiān)事
以嶺醫(yī)藥 80 1949 吳以嶺 長子/
吳相君/
1975 中醫(yī)碩士，英國格林威治大學(xué)工商管理碩士 曾任公司董事、常務(wù)副總經(jīng)理 2013年4月，以嶺藥業(yè)（002603）原總經(jīng)理、董事李雙葉辭職，吳相君接任為總經(jīng)理 吳以嶺持有33.88%以嶺藥業(yè)股權(quán)，吳相君持有22.38%股權(quán)
次女/
吳瑞/
1980 博士 曾任以嶺醫(yī)藥集團(tuán)證券與
投資事務(wù)部副經(jīng)理 現(xiàn)任以嶺藥業(yè)副總經(jīng)理、董事會秘書 持有以嶺藥業(yè)2.51%股權(quán)
步長集團(tuán) 71 1942 趙步長 長子/
趙濤
（妻趙曉紅） 西安醫(yī)科大學(xué)本科，北京大學(xué)國際EMBA 歷任山東步長集團(tuán)董事長、步長集團(tuán)總裁，兼新加坡ZBT.SINO中風(fēng)復(fù)原有限責(zé)任公司董事長及北京步長創(chuàng)業(yè)投資公司董事長 步長制藥董事長 趙濤控制山東制藥約63.43%股權(quán)，山東制藥擬定于2013年上市，2009年估值約120億元
次子/
趙超
（妻張玉潔） 陜西科技大學(xué)食品釀造專業(yè)，北大光華管理學(xué)院MBA，西安交大經(jīng)濟(jì)學(xué)博士 曾任黃河啤酒廠生產(chǎn)科長，1993年加入咸陽步長制藥 步長制藥總裁
長女/
趙驊
（夫陳桂平） 本科 1993年加入剛成立的家族企業(yè)咸陽步長制藥，2004年任集團(tuán)生產(chǎn)供給部總監(jiān)，陳桂平任供給部主管 步長集團(tuán)供給總監(jiān) 通過拉薩廣發(fā)持有山東制藥一定股權(quán)
次女/
趙菁
（夫許陽） 本科 1993年加入咸陽步長制藥，2004年任步長制藥研究院院長
（許陽任第四事業(yè)部總經(jīng)理） 步長（香港）控股有限公司總裁，醫(yī)院管理中心總監(jiān) 通過西藏德豪、西藏博興、西藏華聯(lián)等持股山東制藥
福耀集團(tuán) 68.7 1945 曹德旺 長子/
曹暉/
1970 2001-2009年任美國綠榕玻璃工業(yè)有限公司、福耀北美玻璃工業(yè)有限公司總經(jīng)理 2006年9月起任福耀玻璃（600660）總經(jīng)理、董事 曹德旺持有福耀玻璃19.5%股權(quán)，股權(quán)未傳承（2012年報），家族捐贈福耀玻璃14.48%股權(quán)予河仁慈善基金會
次女/
曹艷萍/
1975 1999-2005年任福耀玻璃董事
三子/
曹代騰/
1978 美國南卡羅來納大學(xué)會計學(xué)專業(yè)/加拿大滑鐵盧大學(xué) 福建耀華工業(yè)村開發(fā)有限公司總經(jīng)理，萬盛浮法公司董事長
圣農(nóng)實(shí)業(yè) 65.7 1953 傅光明 女/
傅芬芬/
1980 本科 2008年至今任圣農(nóng)假日酒店經(jīng)理、光澤縣興瑞液化氣執(zhí)行董事等職，2012年至今任圣農(nóng)食品董事長、福建美辰投資執(zhí)行董事與總經(jīng)理、圣農(nóng)生物質(zhì)發(fā)電董事長 2008年至今任圣農(nóng)實(shí)業(yè)董事長兼總經(jīng)理、圣農(nóng)發(fā)展（002299）董事 傅光明及其妻傅長玉共同持有圣農(nóng)發(fā)展55.92%股權(quán)，傅芬芬持有1.19%股權(quán)
紅豆集團(tuán) 44 1943 周耀庭 長子/
周海江/
1966 深圳大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理系，中歐工商管理學(xué)院CEO總裁班 1992-1999年任紅豆集團(tuán)江蘇赤兔馬有限公司總經(jīng)理，1996-2008年任紅豆股份（600400）董事長 2004年至今任紅豆集團(tuán)總裁，2007年至今任紅豆集團(tuán)黨委書記 周耀庭、周海江分別持紅豆集團(tuán)35.27%、19.23%股權(quán)，周海江還直接持股紅豆股份1.05%
次子/
周鳴江/
1967 曾任紅豆集團(tuán)無錫市太湖制衣廠車間主任、紅豆集團(tuán)無錫南國企業(yè)有限公司總經(jīng)理，2008-2012年任紅豆股份董事長 1995年起任紅豆集團(tuán)常務(wù)董事、董事局副主席；2012年至今任紅豆股份董事 周鳴江持股紅豆集團(tuán)9.33%，另直接持股紅豆股份0.17%
三子/
周宏江/
1971 大專 曾任紅豆集團(tuán)無錫南國企業(yè)有限公司南京、北京分公司經(jīng)理，江蘇紅豆實(shí)業(yè)股份有限公司襯衫廠副廠長，江蘇紅豆實(shí)業(yè)股份有限公司西服一廠廠長，紅豆集團(tuán)無錫太湖實(shí)業(yè)有限公司總經(jīng)理 2011年起任紅豆股份總經(jīng)理，2012年至今任紅豆股份董事長兼總經(jīng)理
登海種業(yè) 42.7 1949 李登海 子/
李旭華/
1976 高中 高中畢業(yè)后進(jìn)入登海種業(yè)，
目前任中級農(nóng)藝師 2013年5月李登海卸任董事長，創(chuàng)業(yè)元老毛麗華接班，李旭華首次成為登海種業(yè)（002041）董事 李登海持有登海種業(yè)51.35%股權(quán)
魯花集團(tuán) 40 1950 孫孟全 子/
孫東偉/
1972 任山東魯花集團(tuán)副董事長、黨委書記
力帆集團(tuán) 39.8 1938 尹明善 長子/
尹喜地/
1971 大學(xué)肄業(yè) 大學(xué)未畢業(yè)即加入力帆，先后任力帆足球俱樂部董事長等 現(xiàn)任力帆股份（601777）董事、
力帆控股董事等職 在力帆股份大股東力帆控股中，尹明善持股26.5%、尹喜地持24.5%
次女/
尹索微/
1987 英國管理專業(yè)本科 力帆股份、力帆摩托車、力帆科技動力、力帆進(jìn)出口董事 現(xiàn)任力帆股份董事 與其母陳巧鳳均持有力帆控股24.5%
老干媽 32 1947 陶華碧 長子/
李貴山/
1967 大學(xué) 轉(zhuǎn)業(yè)軍人，曾任職于地質(zhì)隊，1990年加入老干媽，2005年由總經(jīng)理任上離職，職業(yè)經(jīng)理人接手
次子/
李輝 負(fù)責(zé)生產(chǎn)
人人樂 27 1952 何金明 子/
何浩/
1979 加拿大安大略省布魯克大學(xué)工商管理學(xué) 2006年1月任人人樂南油店商品部主管，2010年5月起任華南大區(qū)營運(yùn)管理部執(zhí)行總經(jīng)理，2011年8月任公司總裁助理 現(xiàn)任人人樂（002336）董事、副總裁兼首席營運(yùn)官 何金明與現(xiàn)任妻子宋琦共同持有人人樂75%股權(quán)
武漢凡谷 23.1 1952/
1958 王麗麗/
孟慶男 子/
孟凡博/
1982 工商管理碩士 2005 年加入武漢凡谷，先后在研發(fā)中心、市場部等部門工作 武漢凡谷（002194）董事、總裁 王麗麗、孟慶南、孟凡博各持股武漢凡谷29.8%、29.8%、8.98%股權(quán)
