愛華網(wǎng)管理境界的修煉：追求無為而治 小勝靠智，大贏靠德 恩威并 小勝憑弱智
作者：亢博劍
“無為而治”是春秋時期著名思想家老子所創(chuàng)立的道家學派的核心思想，意即順乎自然而治?！盁o為而治”的思想經(jīng)常為現(xiàn)代企業(yè)管理者所采用。
一個企業(yè)管理者必須要不斷修煉自己的境界：虛懷若谷，培養(yǎng)寬闊的胸襟氣度；必須有“容人、容事”和風范；必須在識賢、求賢上“有所為”，在用賢上“有所不為”。心有多大，路有多寬。一個成功的現(xiàn)代企業(yè)領導者，如果做到了“無為而治，道法自然”，不僅企業(yè)能夠良好的運轉(zhuǎn)，同時也會減輕自己的負擔，工作起來就能夠舉重若輕。
小勝靠智，大贏靠德
“小勝憑智，大勝靠德”是牛根生的座右銘，也是他經(jīng)營管理的立足點，因為“德”是制服人心的最佳利器?！跋脍A兩三個回合，贏三年五年，有點智商就行；要想一輩子贏，沒有‘德商’絕對不行?！?。由此產(chǎn)生了牛根生“讓人放心”的人格魅力，跟隨牛根生的人才會認為把資金交給他放心，把未來叫給他放心，才有了蒙牛這樣一個團結(jié)、向上的團隊。
中國古代有兩個非常著名的富商陶朱公和子貢，他們以仁德而聞名天下。陶朱公為人為商的宗旨：“授人以魚，不如授人以漁”。很多史料都記載了子貢掏巨資贖回一批魯國奴隸的善舉?！尔}鐵論貧富》中說：“故上自人君，下及布衣之士，莫不戴其德，稱其仁。”“仁德”是他們成就大商之業(yè)的根本所在。
“德”是從商之道，也是管理之本，是一名優(yōu)秀的管理者應具備的最基本的素質(zhì)，這與人的個人魅力是必不可少的，當管理者把“德”變成一種習慣，他的人生也會因此而富有。做一名優(yōu)秀的管理，不僅意味著承擔責任，更重要的是樂于付出，管理者不僅僅能夠有熟練的經(jīng)驗技巧，更重要的是不斷學習新的知識，豐富自己的底蘊，提升人品修養(yǎng)。
水所以能夠長流于天下，在于其廣施仁德于萬物，雨水及河汛隨季節(jié)而至，孜孜不倦地忠實于自己滋潤萬物的職責。依托持續(xù)的良善之舉，方能與世間萬物共生共榮?！按髣佟庇谒?，的確是實至名歸。
由水及人，情理相通。我們發(fā)現(xiàn)，管理要取得一定的成功，或一時的成功，或獲取些許利潤，也許有足夠的智謀就可以。但是，欲獲“大勝”和“長勝”，智謀是獨力難撐的。真正持久的成功如同參天巨樹，需要深植于泥土的根莖。管理的根莖就是德行。
“小勝憑智，大勝靠德”是牛根生的座右銘，也是他經(jīng)營管理的立足點，因為“德”是制服人心的最佳利器。
牛根生早在伊利工作期間，因為業(yè)績突出，公司曾獎勵牛根生一筆錢，讓他買一部好車，而牛卻用這筆錢買了四輛面包車，此舉使得其直接部下一人有了一部車；據(jù)接近牛根生的人介紹，當時牛根生還曾將自己的108萬元年薪分給了大家。
這就是牛根生給部下的一種心理預期，這樣的預期讓他們知道，只要牛根生能走向成功，牛根生絕不會虧待跟自己一起打天下的部下。也正是因為這樣的預期，曾經(jīng)的老部下便義無反顧地投其麾下。
在伊利換車，在蒙牛他也同樣如此。2000年，和林格爾政府獎勵牛根生一臺菱志車，價值104萬，而當時比牛根生大八歲的副董事長的獎勵是一輛捷達車。但是，此時的牛根生并沒有打算享受這豪華轎車，而是提出了與這位副董事長換車。
換車之后，牛根生會開車的女兒很不理解父親的作為，在很長時間內(nèi)都用一種懷疑的口吻問牛根生：“這個車是不是真的給了鄧大爺？”
這正是牛根生所追求的“德”，牛根生想通過這樣的行為來向人們傳遞出一個信息，“牛根生做企業(yè)不是為了個人賺錢和享樂?！?br>
據(jù)牛根生介紹，在物質(zhì)方面，自己的各項條件都要比身邊的副手差?！拔覀兊臅涍€有兩位副總坐的都是奔馳350，我的副董事長坐的是菱志430，雷副總坐的是沃爾沃，而我是一輛小排量的奧迪?！?br>
早1999年，創(chuàng)業(yè)伊始，他就宣布了蒙牛的“創(chuàng)業(yè)綱領”以股東、銀行、員工、伙伴、社會五方的利益為利益，建立大利益圈，形成“五贏格局”。“和諧社會”最重要的一條，就是財富分配的和諧。財聚人散，財散人聚。世界上沒有傻子，今天你可以剝奪別人的利益，甚至明天也可以繼續(xù)剝奪，但后天你將得到苦果。
故去的兩院院士、北大方正董事局前主席王選教授認為，做一個好人是做好一切事情的前提。他曾回憶起1947年他10歲上小學五年級時，老師要在班上評選一個品德好而且受同學歡迎的學生，那次王選以絕對多數(shù)票當選。“從那時起我就知道，一定要先做一個好人。”
王選說，“什么叫好人？北京大學季羨林先生曾說過，‘考慮別人比考慮自己更多就是好人’。根據(jù)現(xiàn)實情況，這一標準我覺得可以再降低一點：考慮別人與考慮自己一樣多就算好人。”
兩位長者的說法，讓我們想到中國人最熟悉的一個字：“仁”?！叭省弊?，左邊一個“人”字旁，右邊是一個“二”字。哪兩個人呢？就是想到自己，想到別人。好好做人，至少要做一個好人，考慮自己與考慮別人一樣多。按照中國人的德行修養(yǎng)標準，通常會有這樣的說法，道德最完備的人是圣人，其次是賢人，再次是君子，比君子的德行再低一點的人就是好人。好人，應該是成功人士包括優(yōu)秀管理者的道德底線。
在對蒙牛廠區(qū)有一片片沒有被圍起來的水果林，每年秋天的時候，這里會有很多種類的水果，但是蒙牛人沒有人會自由地去采摘……這也許是牛根生對蒙牛人的一種告戒：不屬于自己的東西不要隨便去拿。
德即道德、德行。細化起來，各行各業(yè)都有其道德遵循。德是一種境界，德是一種追求，也是一種力量，是一種震懾邪惡、凈化環(huán)境，提升思維，積累學業(yè)財源的動力，德能使自己內(nèi)功強勁，無往而不勝。
通用汽車公司董事長約翰史密斯就曾指出，在全球化條件下，任何公司都處在世人的注視之下，全球化條件下的大公司必須具有強烈的責任感，做任何事情都必須以誠為本。做企業(yè)如同做人，小勝憑智，大勝靠德！
無為而治是最高境界
亂世靠有為，治世靠無為；創(chuàng)業(yè)靠有為，守業(yè)靠無為；管理靠有為，領導靠無為。有為與無為的辨證關系，需要在實踐中進行藝術化的處理，絕沒有一成不變的模式。
“無為”作為一種政治原則，在春秋末期已經(jīng)出現(xiàn)?！盁o為而治”要求統(tǒng)治者無所作為，效法自然，讓百姓自由發(fā)展?！盁o為而治”的理論根據(jù)是“道”，現(xiàn)實依據(jù)是變“亂”為“治”；“ 無為而治”的主要內(nèi)容是“為無為”和“無為而無不為”，具體措施是“勸統(tǒng)治者少干涉”和“使民眾無知無欲”。
“無為而治”不但是一種政治原則，也是一種管理境界，而且是一種最的境界。在中國的企業(yè)界中，在這方面做的比較好的要數(shù)潘石屹了。
潘石屹曾這樣說到：“漢文帝和他的兒子景帝推行‘無為而治’，出現(xiàn)了中國歷史上前所未有的繁榮和富強。被后人稱為‘文景之治’?！迸耸俚囊粋€管理創(chuàng)舉就是把“無為而治”的精髓引入了自己的企業(yè)管理中?！澳軌虬l(fā)揮每個人的創(chuàng)造力。不管在任何時候，每個人的積極性都能被調(diào)動起來，這就是一個好的企業(yè)?！?003年時，他們的銷售人員大概是100人，當年的銷售收入大概有33億元，100個人創(chuàng)造了33億元的銷售額，這是全中國的銷售冠軍。全中國沒有其他任何一個項目一年的銷售額能夠超過33億元。
熟悉潘石屹的人都知道他非常隨和，也非?？蜌?。在向陌生人介紹他的員工的時候，從來不說“這是我的員工某某某”，而是說“這是我的同事某某某”，一詞之差，反映出來的卻是一個人的修養(yǎng)和胸懷。
在日常工作中，潘石屹對下屬很少急赤白臉，即使確實因為什么事情著急了，過后他總要在合適的時候向?qū)Ψ秸f明一下。他這樣做一個最直接的結(jié)果，就是放下了架子，縮短了與員工的距離，增加了與員工的平等交流機會。他的平易近人使員工不需要花費時間去考慮如何提高“與領導溝通的能力”，從而消除了不必要的人為障礙，增強了工作效率。
在內(nèi)部管理方面，潘石屹的公司沒有什么成套的管理制度。這是一個高效率的發(fā)條公司，是一個沒有中間環(huán)節(jié)的以解決問題為最終目的的公司。
在潘石屹的公司里，員工需要努力的方向是：在公司站住腳；公司需要努力的方向是：在市場上站住腳。
要想成為“無為而治”的最高境界也非易事，這需要建立在下列幾個前提之上。
一是建立系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化和科學實用的運作體系。包括企業(yè)制度的規(guī)范運行和標準化的企業(yè)工作流程并實行標準化管理。用科學有效的制度來規(guī)范員工的行為，來約束和激勵大家。每個部門、每個崗位和每個人都有自己目標，有配套的合理的績效考核并實行目標管理。讓所有員工都知道，該做什么，不該做什么和該怎么做。
二是組建一只強有力的領導者組成的高績效的團隊。企業(yè)快速運行，80%靠體系推動，20%靠卓越領導者帶領的團隊來拉動，推拉結(jié)合，形成合力，才會跑得更快。高績效的領導者，既要有高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光，制定中長短期戰(zhàn)略目標，又要有極強的執(zhí)行力，把組織制定的目標落實到位，才會有好的結(jié)果。不僅要會發(fā)揮自己的影響力，激勵下屬和輔導下屬，又要會進行有效的授權，把下屬潛能發(fā)揮至極致，帶領大家快速高效的完成團隊目標。高績效的領導者所擁有的強大的領導力，也是企業(yè)良性運行的基礎。
三是建構(gòu)良好的企業(yè)文化。用好的文化和理念來統(tǒng)領員工的行為。當企業(yè)在運行過程中，要總結(jié)提煉自己的經(jīng)營理念系統(tǒng)，包括價值觀、使命、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神和人才觀等等，通過組織活動及制度等形式的灌輸；通過傳播企業(yè)內(nèi)外的公眾和員工，形成一種健康的和積極向上的氛圍，讓員工們不單單為一份薪資而工作。
“無為而治”還要求管理者做到“恩威并重，軟硬兼施”。只有嚴格要求和人性化管理，制度規(guī)范并執(zhí)行到位，同時更關心員工，把員工當成企業(yè)真正的主人，真正實現(xiàn)人企合一。
通用電氣公司是世界上少有的多元化非常成功的企業(yè)，韋爾奇在總結(jié)通用成功的經(jīng)驗時說，通用雖然業(yè)務是多樣化的，但是文化非常的統(tǒng)一，任何人都絕對不允許對價值觀有所懷疑，有所違背，也就是說，用統(tǒng)一的文化代替了統(tǒng)一的業(yè)務，也能實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。通用也是高度授權的，各事業(yè)部權力很大，總部是戰(zhàn)略和文化中心，看似“無為”，但已經(jīng)是“無所不為”。
老子曰：“以正治國，以奇用兵，以無事取天下?！睙o為而治要建立在規(guī)范管理的基礎上，管理者要具備高超的領導藝術，要平衡集權與授權的度，有為而不妄為，有所為有所不為，無為而無所不為。
“無為而治”的修煉
“無為”作為一種政治原則，在春秋末期已經(jīng)出現(xiàn)。“無為而治”要求統(tǒng)治者無所作為，效法自然，讓百姓自由發(fā)展?！盁o為而治”的理論根據(jù)是“道”，現(xiàn)實依據(jù)是變“亂”為“治”；“ 無為而治”的主要內(nèi)容是“為無為”和“無為而無不為”，具體措施是“勸統(tǒng)治者少干涉”和“使民眾無知無欲”。
“無為而治”不但是一種政治原則，也是一種管理境界，而且是一種最的境界。在中國的企業(yè)界中，在這方面做的比較好的要數(shù)潘石屹了。
潘石屹曾這樣說到：“漢文帝和他的兒子景帝推行‘無為而治’，出現(xiàn)了中國歷史上前所未有的繁榮和富強。被后人稱為‘文景之治’。”潘石屹的一個管理創(chuàng)舉就是把“無為而治”的精髓引入了自己的企業(yè)管理中。“能夠發(fā)揮每個人的創(chuàng)造力。不管在任何時候，每個人的積極性都能被調(diào)動起來，這就是一個好的企業(yè)?！?003年時，他們的銷售人員大概是100人，當年的銷售收入大概有33億元，100個人創(chuàng)造了33億元的銷售額，這是全中國的銷售冠軍。全中國沒有其他任何一個項目一年的銷售額能夠超過33億元。
熟悉潘石屹的人都知道他非常隨和，也非?？蜌?。在向陌生人介紹他的員工的時候，從來不說“這是我的員工某某某”，而是說“這是我的同事某某某”，一詞之差，反映出來的卻是一個人的修養(yǎng)和胸懷。
在日常工作中，潘石屹對下屬很少急赤白臉，即使確實因為什么事情著急了，過后他總要在合適的時候向?qū)Ψ秸f明一下。他這樣做一個最直接的結(jié)果，就是放下了架子，縮短了與員工的距離，增加了與員工的平等交流機會。他的平易近人使員工不需要花費時間去考慮如何提高“與領導溝通的能力”，從而消除了不必要的人為障礙，增強了工作效率。
在內(nèi)部管理方面，潘石屹的公司沒有什么成套的管理制度。這是一個高效率的發(fā)條公司，是一個沒有中間環(huán)節(jié)的以解決問題為最終目的的公司。
在潘石屹的公司里，員工需要努力的方向是：在公司站住腳；公司需要努力的方向是：在市場上站住腳。
要想達到“無為而治”的最高境界也非易事，這需要建立在下列幾個前提之上。
一是建立系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化和科學實用的運作體系。包括企業(yè)制度的規(guī)范運行和標準化的企業(yè)工作流程并實行標準化管理。用科學有效的制度來規(guī)范員工的行為，來約束和激勵大家。每個部門、每個崗位和每個人都有自己目標，有配套的合理的績效考核并實行目標管理。讓所有員工都知道，該做什么，不該做什么和該怎么做。
二是組建一只強有力的領導者組成的高績效的團隊。企業(yè)快速運行，80%靠體系推動，20%靠卓越領導者帶領的團隊來拉動，推拉結(jié)合，形成合力，才會跑得更快。高績效的領導者，既要有高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光，制定中長短期戰(zhàn)略目標，又要有極強的執(zhí)行力，把組織制定的目標落實到位，才會有好的結(jié)果。不僅要會發(fā)揮自己的影響力，激勵下屬和輔導下屬，又要會進行有效的授權，把下屬潛能發(fā)揮至極致，帶領大家快速高效的完成團隊目標。高績效的領導者所擁有的強大的領導力，也是企業(yè)良性運行的基礎。
三是建構(gòu)良好的企業(yè)文化。用好的文化和理念來統(tǒng)領員工的行為。當企業(yè)在運行過程中，要總結(jié)提煉自己的經(jīng)營理念系統(tǒng)，包括價值觀、使命、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神和人才觀等等，通過組織活動及制度等形式的灌輸；通過傳播企業(yè)內(nèi)外的公眾和員工，形成一種健康的和積極向上的氛圍，讓員工們不單單為一份薪資而工作。
“無為而治”還要求管理者做到“恩威并重，軟硬兼施”。只有嚴格要求和人性化管理，制度規(guī)范并執(zhí)行到位，同時更關心員工，把員工當成企業(yè)真正的主人，真正實現(xiàn)人企合一。
通用電氣公司是世界上少有的多元化非常成功的企業(yè)，韋爾奇在總結(jié)通用成功的經(jīng)驗時說，通用雖然業(yè)務是多樣化的，但是文化非常的統(tǒng)一，任何人都絕對不允許對價值觀有所懷疑，有所違背，也就是說，用統(tǒng)一的文化代替了統(tǒng)一的業(yè)務，也能實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。通用也是高度授權的，各事業(yè)部權力很大，總部是戰(zhàn)略和文化中心，看似“無為”，但已經(jīng)是“無所不為”。
老子曰：“以正治國，以奇用兵，以無事取天下?！睙o為而治要建立在規(guī)范管理的基礎上，管理者要具備高超的領導藝術，要平衡集權與授權的度，有為而不妄為，有所為有所不為，無為而無所不為。 在潘石屹的公司里，員工需要努力的方向是：在公司站住腳；公司需要努力的方向是：在市場上站住腳。
要想達到“無為而治”的最高境界也非易事，這需要建立在下列幾個前提之上。
一是建立系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化和科學實用的運作體系。包括企業(yè)制度的規(guī)范運行和標準化的企業(yè)工作流程并實行標準化管理。用科學有效的制度來規(guī)范員工的行為，來約束和激勵大家。每個部門、每個崗位和每個人都有自己目標，有配套的合理的績效考核并實行目標管理。讓所有員工都知道，該做什么，不該做什么和該怎么做。
二是組建一只強有力的領導者組成的高績效的團隊。企業(yè)快速運行，80%靠體系推動，20%靠卓越領導者帶領的團隊來拉動，推拉結(jié)合，形成合力，才會跑得更快。高績效的領導者，既要有高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光，制定中長短期戰(zhàn)略目標，又要有極強的執(zhí)行力，把組織制定的目標落實到位，才會有好的結(jié)果。不僅要會發(fā)揮自己的影響力，激勵下屬和輔導下屬，又要會進行有效的授權，把下屬潛能發(fā)揮至極致，帶領大家快速高效的完成團隊目標。高績效的領導者所擁有的強大的領導力，也是企業(yè)良性運行的基礎。
三是建構(gòu)良好的企業(yè)文化。用好的文化和理念來統(tǒng)領員工的行為。當企業(yè)在運行過程中，要總結(jié)提煉自己的經(jīng)營理念系統(tǒng)，包括價值觀、使命、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神和人才觀等等，通過組織活動及制度等形式的灌輸；通過傳播企業(yè)內(nèi)外的公眾和員工，形成一種健康的和積極向上的氛圍，讓員工們不單單為一份薪資而工作。
“無為而治”還要求管理者做到“恩威并重，軟硬兼施”。只有嚴格要求和人性化管理，制度規(guī)范并執(zhí)行到位，同時更關心員工，把員工當成企業(yè)真正的主人，真正實現(xiàn)人企合一。
通用電氣公司是世界上少有的多元化非常成功的企業(yè)，韋爾奇在總結(jié)通用成功的經(jīng)驗時說，通用雖然業(yè)務是多樣化的，但是文化非常的統(tǒng)一，任何人都絕對不允許對價值觀有所懷疑，有所違背，也就是說，用統(tǒng)一的文化代替了統(tǒng)一的業(yè)務，也能實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。通用也是高度授權的，各事業(yè)部權力很大，總部是戰(zhàn)略和文化中心，看似“無為”，但已經(jīng)是“無所不為”。
老子曰：“以正治國，以奇用兵，以無事取天下?！睙o為而治要建立在規(guī)范管理的基礎上，管理者要具備高超的領導藝術，要平衡集權與授權的度，有為而不妄為，有所為有所不為，無為而無所不為。
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