愛華網(wǎng)管理學(xué)原理與方法》
第一章管理與管理學(xué)
第一節(jié)人類的管理活動
一：人類活動的特點
1：目的性：人類正是在為實現(xiàn)預(yù)期目的的活動中，在不斷地勞動，思考，謀劃，設(shè)計和組織管理的過程中，逐步進化的。
2：依存性：人類的目的性來源于對外部環(huán)境和人類自身的相互依存關(guān)系。
3：知識性：人類能從過去的實踐中學(xué)習(xí)，從前人的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，并能把學(xué)到的知識加以記憶，積累，分析和推理，從而形成人類獨有的知識體系。
二：管理的必要性
1：資源短缺將是一種長期的經(jīng)濟現(xiàn)象，如何將有限的資源進行合理的利用，則是管理必須解決的問題。2：科學(xué)技術(shù)是阻礙生產(chǎn)力的原因之一，實踐證明只有通過有效的發(fā)展，才能使科學(xué)技術(shù)真正轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。3：高度專業(yè)劃的社會分工是現(xiàn)代化國家和現(xiàn)代企業(yè)的的基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)各種關(guān)系需要管理。4：實現(xiàn)社會企業(yè)的長期發(fā)展，需要靠全體成員的共同努力。5：近幾年來，以計算機技術(shù)為基礎(chǔ)，信息網(wǎng)絡(luò)，互聯(lián)網(wǎng)等在中國各行各業(yè)中得到了空前迅速的應(yīng)用和普及。
三：管理的概念
幾種代表性的觀點
1：管理是由計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)及控制等只能為要素組成的活動過程?！s爾1916年提出
2：管理是指通過計劃工作，組織工作，領(lǐng)導(dǎo)工作和控制工作的諸過程來協(xié)調(diào)所有的資源，以使達到既定的目標。
3:管理是在某一組織中，為完成目標而從事的對人與物質(zhì)資源的協(xié)調(diào)活動。
4：管理就是由一個或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的各種活動。
5：管理就是協(xié)調(diào)人際關(guān)系，激發(fā)人的積極性，以達到共同目標的一種活動。這種表述突出了人際關(guān)系和人的行為。
6：管理也是社會主義教育——毛澤東1964年提出
7：管理就是決策?！?978赫伯特。西蒙
綜合前人的研究，管理的概念可以概括為
a：管理的目的是為了實現(xiàn)預(yù)期的目標b：管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)c：協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會組織當中d：協(xié)調(diào)的中心是人e：協(xié)調(diào)的方法是多樣的，需要定性的理論和經(jīng)驗，業(yè)需要定量的專門技術(shù)
第二節(jié)管理的職能與性質(zhì)
一：管理的職能：許多新的管理論和管理學(xué)實踐已一再證明：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新這五種管理職能是一切管理活動最基本的職能。
（一）計劃：制定目標并確實為達成這些目標所必需的行動。組織中所有的管理者都必須從事計劃活動。
（二）組織：根據(jù)工作的要求與人員的特點，設(shè)計崗位，通過授權(quán)和分工，將適當?shù)娜藛T安排在適當?shù)膷徫簧希弥贫纫?guī)定各個崗位的職責和上下左右的相互關(guān)系，形成一個有機的組織結(jié)構(gòu)，使整個組織協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)——這就是組織的職能
組織目標決定著組織的具體形式和特點
（三）領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標而共同努力。
（四）控制：控制地實質(zhì)就是使實踐活動符合與計劃，計劃就是控制地標準。
（五）創(chuàng)新：創(chuàng)新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現(xiàn)形式，他總是在與其他管理職能的結(jié)合中表現(xiàn)自身的存在與價值。
二：管理的自然屬性
不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不因社會制度形態(tài)的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在?！芾淼淖匀粚傩?。
三：管理的社會屬性
1：科學(xué)技術(shù)的進步，經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴大，職能經(jīng)理人出現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離
2：部分職工持有股票，企業(yè)所有權(quán)的人數(shù)增多。
3：西方發(fā)達國家的政府對本國經(jīng)濟采取不同形式不同程度的干預(yù)
4：企業(yè)管理需要考慮消費者利益和社會生態(tài)環(huán)境的保護
第三節(jié)管理者的角色與職能
一：管理者的角色
根據(jù)亨利。明茨伯格的一項廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類。
人際角色：代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)人角色、聯(lián)絡(luò)者角色
信息角色：監(jiān)督者、發(fā)言人、傳播人
2 管理學(xué)原理與方法筆記我貼出來!
決策角色：企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者
二：管理者的職能
羅伯特?？ù蔚难芯浚芾碚弑仨毦邆淙N技能
（一）技術(shù)技能：運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程，慣例、技術(shù)和工具的能力。
（二）人際技能
（三）概念技能：能把觀點設(shè)想出來，并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體，并且了解組織各個部分的相互關(guān)系
第三節(jié)管理學(xué)的對象與方法
一：管理學(xué)的研究對象：各種管理工作中普遍適用的原理與方法
二：管理學(xué)的研究方法三種：歸納法、試驗法、演繹法
（一）歸納法
通過對客觀存在的一系列典型事物（經(jīng)驗）進行觀察，從掌握典型事物的典型特點、典型關(guān)系。典型規(guī)律入手，研究事物之間的因果關(guān)系，從中找出事物變化發(fā)展的一般規(guī)律。
個別——一般
1：在管理學(xué)研究中，歸納法應(yīng)用最廣，但其局限性也十分明顯
2：運用歸納法時應(yīng)注意的幾點
a：弄清與研究事物相關(guān)的因素，以及系統(tǒng)的干擾因素
b：選擇好典型
c：按抽樣檢驗原理，保證樣本容量
d：調(diào)查問卷時應(yīng)包括較多的信息數(shù)量，并作出簡單明確的答案。
（二）試驗法
（三）演繹法一般——個別
第二章管理思想的發(fā)展
第一節(jié)中國傳統(tǒng)管理思想
一：中國傳統(tǒng)思想形成的社會文化背景
五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中國的文化背景，在研究現(xiàn)代管理思想的時候，不能不首先研究中國傳統(tǒng)的管理思想
二：中國傳統(tǒng)管理思想的要點
中國傳統(tǒng)的管理思想分為1：宏觀管理的治國學(xué)——（財政賦稅、人口管理、貨幣管理、等）
2：微觀管理的治生學(xué)——（農(nóng)副業(yè)、手工業(yè)、運輸、建筑工程等）
（一）順道——順應(yīng)宏觀的治國理論和客觀的經(jīng)濟規(guī)律
（二）重人——1：重人心向背2：重人才歸離
（三）人和——調(diào)整人際關(guān)系，講團結(jié)、上下和、左右和
（四）守信——信譽是人類社會人們之間建立穩(wěn)定關(guān)系的基礎(chǔ)
（五）利器——“工欲善其事，必先利其器“
（六）求實——實事求是，一切從實際出發(fā)，是思想方法和行為的準則
（七）對策——運籌謀劃，以智取勝。兩個要點1：預(yù)測2：運籌
（八）節(jié)儉——理財和治生都提倡開源節(jié)流，勤儉治國
（九）法治——我國的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐漸演變成一套法治體系
第二節(jié)西方傳統(tǒng)管理思想
一：西方早期管理思想的產(chǎn)生
1：亞當。斯密《國富論》1776（英國）
認為：勞動是人民財富的源泉，各國人民每年消費的一切生活用品的源泉是本國人民每年的勞動。亞當。斯密在分析“勞動生產(chǎn)力”的因素時，特別強調(diào)了“分工”的作用。
2：查理。巴貝奇（英國）
發(fā)展了亞當。斯密的觀點，提出了關(guān)于生產(chǎn)組織機構(gòu)和經(jīng)濟學(xué)方面的帶有啟發(fā)性的問題。巴貝奇提出了“邊際熟練”原則，——即對技藝水平、勞動強度定出界限，作為報酬的依據(jù)。
3：羅伯特。歐文（英國的空想主義家）
經(jīng)過一系列的試驗，提出了“在工廠生產(chǎn)中重視人的因素”。歐文是人事管理的創(chuàng)始人
二：科學(xué)管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展（19世紀末20世紀初）
（一）“泰羅”的科學(xué)管理理論——科學(xué)管理之父
泰羅創(chuàng)立的科學(xué)管理理論的主要管觀點
1：科學(xué)管理的根本目的——謀求最高工作效率
2：達到最高效率的重要手段——用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗方法
3：實施科學(xué)管理的核心問題——要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變
泰羅提出的以下管理制度
1：對工人提出科學(xué)的操作方法，以便合理利用工時，提高效率2：在工資制度上實行差別計件制3：對工人進行科學(xué)的選擇，培訓(xùn)和提高4：制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣5：使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為執(zhí)行職能
代表作——《科學(xué)管理原理》1911年
作者： 愛神樂 2007-4-13 20:26 回復(fù)此發(fā)言
3 管理學(xué)原理與方法筆記我貼出來!
亨利。甘特
重要貢獻之一是設(shè)計了一種用線條表示的計劃的因素成“甘特圖”
代表作——《工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)》1916，《工作組織》1919
布雷斯及他的妻子兩人以進行“動作研究”而著稱
泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構(gòu)成了泰羅制?！疤┝_制”著重解決的問題是用科學(xué)的方法提高生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)效率問題
（二）對“泰羅制”的評價
“泰羅制”應(yīng)用在生產(chǎn)現(xiàn)場管理中效果顯著，但其推廣卻很不順利，遭到了資本家和工人的反對?！疤┝_制”當時之所以遭到反對，一方面是因為社會上傳統(tǒng)意識的影響，另一方面是由于它本身也存在著弱點，我們應(yīng)當用歷史的觀點客觀地評價。
1：它沖破了傳統(tǒng)地落后地經(jīng)驗管理辦法，將科學(xué)引進了管理領(lǐng)域，創(chuàng)立了一套具體地科學(xué)管理方法
2：科學(xué)地管理方法和科學(xué)地操作程序使生產(chǎn)效率提高了二三倍，推動了生產(chǎn)地發(fā)展，適應(yīng)了資本主義地發(fā)展。
3：由于管理職能于執(zhí)行職能地分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理工作
4：泰羅把人看成會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令執(zhí)行勞動，在體力技能上受很大的壓榨
缺陷
泰羅制是適應(yīng)歷史發(fā)展的需要而產(chǎn)生的，同時也受到歷史條件和個人經(jīng)歷的限制，它的科學(xué)管理所涉及的問題比較小，管理的內(nèi)容比較窄，企業(yè)的財務(wù)、銷售、人事等方面的活動都沒有涉及。
（三）法約爾的“組織管理理論”
泰羅制在科學(xué)管理中的局限性主要是由法國的亨利。法約爾加以補充的。
“組織理論”的中心問題：組織結(jié)構(gòu)和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化。
法約爾：認為要經(jīng)營好一個企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，而且應(yīng)當注意改善有關(guān)經(jīng)營的六個方面的職能
技術(shù)職能、經(jīng)營職能、財務(wù)職能、安全職能、會計職能、管理職能（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）
14條原則1：分工2：權(quán)力與責任3：紀律4：統(tǒng)一命令
5：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)6：員工個人要服從整體7：人員的報酬要公平
8：集權(quán)9：等級鏈10：秩序11：公平
12：人員保持穩(wěn)定13：主動性14：集體精神
法約爾的貢獻：在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點
馬克斯。韋伯：德國社會學(xué)家，在組織體系和組織原則方面提出了若干新的理論
第三節(jié)西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展
1：世界大戰(zhàn)結(jié)束后，工業(yè)發(fā)達的國家的勞工運動有了發(fā)展，勞資矛盾尖銳
2：企業(yè)規(guī)模在激烈競爭中迅速擴大
3：科學(xué)技術(shù)的個發(fā)展
4：職工隊伍的結(jié)構(gòu)、文化程度都有了變化
社會經(jīng)濟政治形勢的變化為企業(yè)管理提出了新的要求
a：突出了企業(yè)的經(jīng)營決策問題
b：要求運用更先進的管理手段
c：要求管理理論和經(jīng)營方法能充分調(diào)動人的積極性
一：行為科學(xué)學(xué)派
（一）行為科學(xué)的由來
泰羅制的“科學(xué)管理“理論把人看成“經(jīng)濟人”而行為科學(xué)把人看成“社會人”即：影響工人生產(chǎn)效率的因素除了物質(zhì)條件外，還有人的工作情緒。
行為科學(xué)——一門研究人類行為規(guī)律的科學(xué)
（二）“行為科學(xué)”的早期理論——人群關(guān)系論（代表人：梅奧）
霍桑試驗
目的：找出工作條件對生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途經(jīng)
過程：試驗首先從變化現(xiàn)場工作的照明強度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組。控制組一直在平常的照明強度下工作，而試驗組則給予不同的照明強度。當試驗組的照明強度逐漸增大時，試驗組的生產(chǎn)增長比例與控制組大致相同，當試驗組的照明強度逐漸降低時，試驗組的產(chǎn)量明顯下降。試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產(chǎn)率的決定因素。后來再進行其他方面的試驗。
觀點：1：企業(yè)的職工是社會人
2：滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵
3：企業(yè)中實際存在一種“非正式組織”——企業(yè)職工在共同工作和共同生產(chǎn)中必然產(chǎn)生相互之間的人群關(guān)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準則和慣例，要求個人服從。這就構(gòu)成了“非正式組織”
4：企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法
影響：人群關(guān)系理論是“行為科學(xué)”管理學(xué)派的早期思想，它只強調(diào)要重視人的行為，而行為科學(xué)還要求進一步研究人的行為規(guī)律，找出產(chǎn)生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達到預(yù)定目標。
作者： 愛神樂 2007-4-13 20:26 回復(fù)此發(fā)言
9 回復(fù)：管理學(xué)原理與方法筆記我貼出來!
第二篇管理前提與本質(zhì)
第五章管理倫理
第一節(jié)有關(guān)倫理的幾種觀點
一：功利主義倫理觀
功利主義的目標：為盡可能多的人提供盡可能多的利益。
例：他們認為解雇20％的員工是合理的，因為這樣剩下80％的人的工作更有保障，而且符合股東的利益
1：功利主義對效率和生產(chǎn)率有促進作用，符合利潤最大化原則2：會造成資源配置的扭曲
二：權(quán)利至上的倫理觀
認為：決策在尊重和保護個人基本權(quán)利的前提下作出。
例：當雇員揭發(fā)雇主違法時，應(yīng)當對他們的言論自由加以保護
1：積極的一面：保護了個人的自由和隱私
2：消極的一面：接收這種觀點的管理者把個人自由的保護看的比工作的完成更重要。
三：公平原則的倫理觀
認為：管理者應(yīng)該公平的實施規(guī)則
四：綜合社會契約的倫理觀
主張：把實證和規(guī)范兩種方法并入商業(yè)倫理中，即要求決策者在決策時要綜合考慮實證和規(guī)范兩方面的因素。
這種倫理觀綜合了兩種“契約”
1：經(jīng)濟參與人當中的一般契約，這種契約規(guī)定了做生意的程序
2：一個社區(qū)中特定數(shù)量的人當中的較特定的契約，這種契約規(guī)定了哪些行為方式是可接受的。
研究表明：大多數(shù)人在做生意時，對倫理行為持功利主義態(tài)度。
第二節(jié)倫理管理的特征和影響倫理的因素
一：倫理管理的特征
合乎倫理的管理具有以下7個特征
1：把遵守倫理規(guī)范最為獲取組織利益的一種手段，更把其視為組織的一項責任2：不僅從組織自身的角度出發(fā)，更從社會整體角度出發(fā)3：尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系4：不僅把人看作手段，更把人看作目的5：超越了法律的要求，能讓企業(yè)取得卓越的成就6：具有自律的特征7：合乎倫理的管理以組織的價值觀為行為導(dǎo)向
二：影響管理倫理的因素
（一）道德發(fā)展階段
國外的研究表明：道德發(fā)展階段要經(jīng)歷三個層次，每個層次又分為兩個階段
如課本圖p184頁
有關(guān)道德發(fā)展階段的研究表明：
1：人們依次通過六個階段，而不能跨越
2：道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個發(fā)展水平上
3：多數(shù)成年人的道德發(fā)展處在4階段以上
（二）個人特征
人們發(fā)現(xiàn)2個變量影響個人行為：“自我強度”和“控制中心”
自我強度：用來衡量一個人的信念強度。自我強度越高，克制沖動并遵守內(nèi)心信念的可能性越大
控制中心：用來衡量人們在多大程度上是自己命運的主宰。具有內(nèi)在控制中心的人認為他們自己控制自己，具有外在控制的人則認為生命中發(fā)生的任何事都是由運氣和機會決定的。
從倫理角度看：具有外在控制的人不大可能對自己的行為負責。
（三）結(jié)構(gòu)變量
在不同的結(jié)構(gòu)中，管理者在時間、競爭和成本等方面的壓力也不同，壓力越大越可能降低倫理標準
（四）組織文化
最有可能產(chǎn)生高倫理標準的組織文化是具有較強的控制能力以及風險和沖突承受能力的組織文化，處在這種文化中的管理者，具有進取心和創(chuàng)新精神。
與弱組織文化相比，強組織文化對管理者的影響更大
（五）問題強度
取決于以下6個因素
1：某種倫理行為對受害者的傷害有多大，對受益者的利益有多大2：有多少人認為這種行為是善良和邪惡的3：行為實際發(fā)生并造成的實際傷害的可能性有多大？4：行為和其預(yù)期后果之間的時間間隔有多長？5：你覺得行為受害者與你的距離有多近？6：倫理行為對有關(guān)人員的影響的集中程度如何？
第三節(jié)改善倫理行為的途經(jīng)：1：挑選高道德素質(zhì)的員工2：建立倫理守則和決策規(guī)則3：在倫理方面領(lǐng)導(dǎo)員工（高層管理者在言行方面是員工的表率，高層管理者可通過獎懲制度影響員工的倫理行為）4：設(shè)定工作目標5：對員工進行倫理教育6：對績效進行全面評價7：進行獨立的社會審計8：提供正式的保護機制
第四節(jié)倫理行為的具體表現(xiàn)
一：企業(yè)環(huán)境的倫理行為
1：保護環(huán)境2：以“綠色產(chǎn)品”為研究和開發(fā)的主要對象3：污染治理
作者： 愛神樂 2007-4-13 20:29 回復(fù)此發(fā)言
11 回復(fù)：管理學(xué)原理與方法筆記我貼出來!
第七章管理信息
第一節(jié)信息概述
一：信息的定義
信息：數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后的結(jié)果
信息和數(shù)據(jù)既有區(qū)別也有聯(lián)系
數(shù)據(jù)：記錄客觀事物的性質(zhì)，形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號。信息由數(shù)據(jù)生成，是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后的結(jié)果
數(shù)據(jù)——加工處理——信息
二：對信息的評估
有兩類信息不值得管理者去獲得
1：信息的收益較高，而其獲得成本也更高2：信息的獲取成本較低，但其收益更低
信息評估的關(guān)鍵：在于信息的收益和獲取成本進行預(yù)先估計，即進行成本——收益分析
在考察數(shù)據(jù)和信息的成本時需從兩方面著手
1：有形成本：可被精確量化的成本2：無形成本：很難或不能被量化的成本
考察數(shù)據(jù)和信息的收益時也要從兩方面著手：1：有形收益：包括銷售額的上升、存活成本的下降以及可度量的勞動生產(chǎn)率的提高等。2：無形收益：可能包括獲得信息能力的提高、士氣大振以及更好的顧客服務(wù)等。
三：有用信息的特征
（一）高質(zhì)量1：高質(zhì)量的信息必須是精確的2：排列有序，而不是雜亂無章的3：信息傳遞的媒介對質(zhì)量有重要影響
（二）及時1：及時提供2：反映當前情況
（三）安全1：范圍廣泛，從而可以使得管理者較全面的了解現(xiàn)狀2：盡可能簡潔，但應(yīng)該盡可能詳細
第二節(jié)信息系統(tǒng)
一：概述
信息系統(tǒng)：為管理者提供了一種在組織內(nèi)收集、處理、維持和分配信息的系統(tǒng)方法。
二：信息系統(tǒng)的要素
五個：輸入、處理、輸出、反饋、控制
輸入：系統(tǒng)所要處理的原始數(shù)據(jù)
處理：把原始數(shù)據(jù)加工或轉(zhuǎn)換成有用的信息的過程
輸出：系統(tǒng)處理后的結(jié)果
反饋：當管理者對輸出的結(jié)果不大滿意時，對輸入進行調(diào)整
控制：對輸入、處理、輸出、反饋進行監(jiān)視，使得這些過程正常
三：信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟
（一）系統(tǒng)調(diào)查：組織確定是否存在一個能被信息系統(tǒng)處理的問題或機會。
（二）系統(tǒng)分析：目的是確定信息系統(tǒng)的功能要求
1：考察分析當前使用的系統(tǒng)，評估組織的外部環(huán)境和組織的內(nèi)部條件，評估最終用戶的要求
2：系統(tǒng)設(shè)計人員確定一系列功能要求
(三)系統(tǒng)設(shè)計
1：設(shè)計用戶界面或人員和信息的交互點
2：產(chǎn)生數(shù)據(jù)，及其屬性和結(jié)構(gòu)以及不同數(shù)據(jù)元素之間的關(guān)系，將數(shù)據(jù)輸入到數(shù)據(jù)庫中。
3：設(shè)計軟件系統(tǒng)——各種計算機程序
（四）系統(tǒng)實施（五）系統(tǒng)維護
四：以計算機為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)在組織中的應(yīng)用
1：電子數(shù)據(jù)處理和業(yè)務(wù)控制2：管理信息系統(tǒng)和功能控制
3：決策支持系統(tǒng)和戰(zhàn)略計劃
第三節(jié)其他信息技術(shù)
一：概述
有效的管理者必須緊密追蹤信息技術(shù)的發(fā)展，并在條件許可的情況下，及時將信息技術(shù)引入組織中
二：電信和網(wǎng)絡(luò)
三：人工智能
1：專家系統(tǒng)：以知識為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)。它是以計算機為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，從本質(zhì)上講，專家系統(tǒng)是一種軟件，其中專家知識被用于輔助決策者在復(fù)雜的決策環(huán)境下進行決策
2：機器人：包括計算機智能并且利用了人工智能、工程學(xué)和生理學(xué)的研究知識。機器人通常用來重復(fù)地干同樣的工作，這樣工作效率大為提高。
四：辦公自動化
通常是以計算機為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)，它們被用來輔助組織在不同的個人、工作小組和組織之間進行電子文件和信息的收集、儲存、處理和傳遞
第八章管理決策
決策是管理的本質(zhì)，管理的各項職能——計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新都離不開決策
第一節(jié)決策的定義、原則與依據(jù)
一：決策的定義
——決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程
1：決策的主體是管理者2：決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成3：決策的目的是解決問題或利用機會
二：決策的原則
1：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。要使得決策達到最優(yōu)，必須：a：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息b：真實了解全部信息的價值所在，據(jù)此控制所有可能的方案c：準確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。2：現(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足
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三：決策的依據(jù)——信息（信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平）
第二節(jié)決策的類型和特點
一：決策的類型
（一）長期決策和短期決策
1：長期決策：指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱“長期戰(zhàn)略決策”如：投資方向的選擇
2：短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段。又稱“短期戰(zhàn)術(shù)決策”如：物資儲備、生產(chǎn)中資源配置等問題。
（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策
1：戰(zhàn)略決策：涉及組織長遠發(fā)展和長遠目標的決策，具有長遠性和方向性，如：組織目標、方針的確定
2：戰(zhàn)術(shù)決策：又稱“管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。
3：業(yè)務(wù)決策：日常生活中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，只對組織產(chǎn)生局部影響。
（三）集體決策與個人決策
（四）初始決策和追蹤決策
初始決策是零起點決策，是在有關(guān)活動尚未進行情況下進行的決策。追蹤決策是非零點決策
（五）程序化決策與非程序化決策
1：程序化決策：涉及的是那些重復(fù)出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題”
2：非程序化決策：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的具有重大影響的“例外問題”
（六）確定型決策、不確定型決策、風險型決策
1：確定型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結(jié)果的直接比較
2：風險型決策：——“隨機決策”。在這種決策中，決策的結(jié)果有多種，決策者不知道會發(fā)生哪一種結(jié)果，但每種結(jié)果發(fā)生的概率已知。
3：不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會出現(xiàn)多少種結(jié)果，也不知道每種結(jié)果發(fā)生的概率如何。
二：決策的特點
1：目的性：任何決策都含有目標的確定
2：可行性：每個決策的方案都有一定的可行性
3：選擇性：決策的關(guān)鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策
4：滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”
5：過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程
6：動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關(guān)
第三節(jié)決策的理論
一：古典決策理論
——又稱“規(guī)范決策理論”是基于“經(jīng)濟人”的假設(shè)提出的，盛行與50年代以前
觀點：認為應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益
主要內(nèi)容：1：決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報
2：決策者充分了解有關(guān)備選方案的情況
3：應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系
4：決策者進行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經(jīng)濟利益
古典決策理論的假設(shè)：作為決策者的“管理者”都是“完全理性的”
古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，不一定能指導(dǎo)實際的決策活動
二：行為決策理論
赫伯特。西蒙《管理行為》中提出“有限理性”“滿意原則”
發(fā)現(xiàn)：影響決策者的不僅有經(jīng)濟因素，還有個人的行為表現(xiàn)：態(tài)度、情感、經(jīng)驗等
主要內(nèi)容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的2：決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析3：由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的4：在風險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度很重要
5：決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案
三：當代決策理論
核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程
第四節(jié)決策的過程與影響因素
一：決策的過程
1：識別問題2：確定決策的標準3：給標準分配權(quán)重4：擬定方案5：分析方案6：選擇方案7：實施方案8：評價決策效果
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二：決策的影響因素
（一）環(huán)境
1：環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇2：對環(huán)境的習(xí)慣反映模式也影響著組織的活動選擇
（二）過去的決策：一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對初始決策的完善和調(diào)整或改變
（三）決策者對風險的態(tài)度：決策者對風險的態(tài)度影響其對方案的選擇
（四）倫理：決策者是否重視倫理以及采用何種標準會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策
（五）組織文化：組織文化影響成員對待變化的態(tài)度，進而影響一個組織對方案的選擇和實施
（六）時間：美國學(xué)者威廉把決策分為：1：時間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策2：知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質(zhì)量要求較高的決策。如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策
第五節(jié)決策的方法
一：集體決策方法
（一）頭腦風暴法——比較常用的決策方法
方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言
——創(chuàng)始人：英國心理學(xué)家“奧斯本”
4項原則：1：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)
2：建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該所什么
3：鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好
4：可以補充和完善已有的建議以使得它更具有說服力
時間1——2小時；參加者5——6人為宜。
（二）名義小組技術(shù)
方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進行投票。管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案
（三）德爾菲技術(shù)
——蘭德公司提出德
當企業(yè)面臨一個重大問題時：
步驟：1：設(shè)法取得有關(guān)專家德合作2：把要解決的問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己德意見并對實現(xiàn)新技術(shù)突破所需德時間作出估計3:在此基礎(chǔ)上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家。4：讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。如此反復(fù)多次，最終形成代表專家組意見的方案。
運用該技術(shù)的關(guān)鍵：1：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機會的性質(zhì)2：決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好3：擬定好意見征詢表
二：有關(guān)活動方向的決策方法
（一）經(jīng)營單位組合分析法——美國波斯頓公司提出
⑴．BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預(yù)計的市場增長
⑵．現(xiàn)金：低增長，高市場份額
吉星：高增長，高市場份額
問號：高增長，低市場份額
瘦狗：低增長，低市場份額
⑶．BCG假定：累積學(xué)習(xí)曲線 如果公司能夠適當?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預(yù)計的單位產(chǎn)品成本的下降。
（二）政策指導(dǎo)矩陣書p257頁
三：有關(guān)活動方案的決策方法
（一）確定型決策方法
在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法
1：線性規(guī)劃2：量本利分析
（二）風險型決策方法——決策樹法
（三）不確定型決策方法——1：小中取****2****中取小法3：最小最大后悔值法
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第十一章企業(yè)資源計劃
第一節(jié)物料資源計劃及制造資源計劃
企業(yè)資源計劃（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。
一：1960年代開環(huán)的物料需求計劃(MRP)
MRP的基本任務(wù)：1：從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃（獨立需求）導(dǎo)出相關(guān)物料（原材料、零部件）的需求量和需求時間
2：根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)周期來確定其開始生產(chǎn)的時間
MRP的基本內(nèi)容：編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃
二：1970年代閉環(huán)的物料需求計劃MRP
閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃，車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP,形成一個封閉的系統(tǒng)。如圖：書本P335頁。
三：1980年代制造資源計劃（MPR11）
1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個系統(tǒng)進行集成。并稱改系統(tǒng)為制造資源計劃。邏輯圖。課本P337
MRP11最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行集成。
1：在物料需求的基礎(chǔ)上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理，包括采購計劃、進貨計劃等。
2：由于系統(tǒng)已經(jīng)記錄了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基礎(chǔ)上擴展到產(chǎn)品成本核算。成本分析。
MRP11在企業(yè)實踐中取得了顯著的效果
第二節(jié)企業(yè)資源計劃概念及其管理思想
一：1990年代企業(yè)資源計劃（ERP）
我們從管理思想、軟件產(chǎn)品。管理系統(tǒng)三個層次理解ERP
1：ERP是一套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質(zhì)是在MRP11基礎(chǔ)上進一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈的管理思想。
2：ERP是綜合應(yīng)用了客戶機、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)‘圖形用戶界面、第四代語言，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品。
3：ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程。、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力與一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)
（一）ERP與企業(yè)資源
在企業(yè)發(fā)展中，人員、基礎(chǔ)設(shè)施、工作環(huán)境、信息、自然資源以及財務(wù)資源等相互作用構(gòu)成了企業(yè)的資源系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的管理對象就是上述的各種資源及生產(chǎn)要素。通過ERP的使用，使企業(yè)的生產(chǎn)過程能及時、高質(zhì)地完成客戶的訂單，最大限度的發(fā)揮資源的作用。
（二）ERP與MRP、MRP11
1：在資源管理范圍的差別：MRP11主要側(cè)重對企業(yè)內(nèi)部人、財、物等資源的管理。ERP系統(tǒng)在MRP11的基礎(chǔ)上擴展了范圍
2：在生產(chǎn)方式管理方面的差別：ERP能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)這種多角化經(jīng)營需求
3：在管理功能方面地差別：ERP除了MRP11的功能外還增加了支持整個供應(yīng)鏈上物料流通體系中的供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間的運輸和倉庫管理。
4：在事務(wù)處理控制方面的差別
MRP11的時效性很差，ERP系統(tǒng)支持在線處理系統(tǒng)，售后服務(wù)
5：在跨國經(jīng)營事務(wù)處理方面的差別
ERP系統(tǒng)應(yīng)用完整的組織架構(gòu)，可以支持跨國地區(qū)的應(yīng)用需求。
（三）ERP與供應(yīng)鏈管理與控制
二：ERP的管理思想
1：體現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈資源進行管理的思想2：體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想。
3：體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想
第三節(jié)企業(yè)資源計劃的構(gòu)成
一：財務(wù)管理模塊
（一）會計核算
1：總帳模塊2：應(yīng)收帳款模塊3：應(yīng)付帳款模塊4：現(xiàn)金管理模塊5：固定資產(chǎn)核算模塊6：多幣制模塊7：工資核算模塊
（二）財務(wù)管理——側(cè)重于財務(wù)計劃、控制分析和預(yù)測
二：生產(chǎn)控制管理模塊
這部分是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個生產(chǎn)過程有機地結(jié)合在一起。
1;主生產(chǎn)計劃2：物料需求計劃3：能力需求計劃4：車間控制5：制造標準
三：物流管理
（一）分銷管理——應(yīng)體現(xiàn)三大功能
1：對于客戶信息地管理和服務(wù)2：對于銷售訂單地管理3：對于銷售地統(tǒng)計與分析
（二）庫存控制——主要內(nèi)容
1：為所有的物料建立庫存，決定何時訂貨采購，同時作為生產(chǎn)部門作生產(chǎn)計劃的依據(jù)。2：收到訂購物料，經(jīng)過質(zhì)量檢驗入庫，產(chǎn)品同樣檢驗入庫。3：收發(fā)料的日常業(yè)務(wù)處理工作
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（五）采購管理
第四節(jié)企業(yè)資源計劃的實施的過程
一：項目的前期工作（軟件安裝之前的階段）
（一）領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及ERP原理的培訓(xùn)（二）企業(yè)診斷（三）需求分析，確定目標（四）軟件選型
二：實施準備階段（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準備和設(shè)置）
（一）項目組織
1：領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)的總經(jīng)理或首席執(zhí)行官牽頭，并與相關(guān)的副總組成領(lǐng)導(dǎo)小組
2：項目實施小組：一般是由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)組織工作，其他成員應(yīng)該由企業(yè)其他部門骨干組成。
3：業(yè)務(wù)組（團隊）工作的好壞是ERP實施能不能貫徹到基層的關(guān)鍵
4：咨詢顧問組和IT職能組
（二）數(shù)據(jù)準備
（三）軟件安裝調(diào)試
（四）軟件原型測試
三：模擬運行及用戶化
主要任務(wù)：1：模擬運行及用戶化2：制定工作準則與工作規(guī)程3：驗收
四：切換運行
五：新系統(tǒng)運行
第五節(jié)業(yè)務(wù)流程再造與企業(yè)資源計劃
一：業(yè)務(wù)流程再造的概念
——BPR又稱業(yè)務(wù)流程重組。七個原則
1：圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進行組織2：讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進行3：將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去。4：對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待處理5：將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務(wù)完成6：在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中7：在信息源及時掌握信息
二：ERP實施中進行業(yè)務(wù)流程再造的必要性
1：ERP軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)進行一定的業(yè)務(wù)流程再造2：ERP軟件的應(yīng)用目的的要求企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造3：ERP軟件的設(shè)計背景要求企業(yè)進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程再造
三：業(yè)務(wù)流程再造的過程
（一）觀念再造
1：組建BPR下組2：制定計劃和開展必要的培訓(xùn)和宣傳3：找出核心流程4：設(shè)立合理目標5：建立項目實施團隊
（二）流程再造
1.培訓(xùn)團隊2.找出流程的結(jié)果和聯(lián)系3.分析并量化度量現(xiàn)有流程4.再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐5.業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計
（三）組織再造
1.審評組織的人力資源：結(jié)構(gòu)、能力、和動機2.審評技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力3.設(shè)計新的組織形式4.建立新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用
（四）試點和切換
1：選定試點流程和組建試點流程團隊2：約定參見試點流程的顧客和供應(yīng)商
3：啟動試點，對試點監(jiān)督并提供支持4：審評試點和來自其他流程團隊的反饋
（五）現(xiàn)遠景目標
第十二章計劃的實施
第一節(jié)目標管理
一：目標管理的基本思想
1：企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化位目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)目標的實現(xiàn)
2：目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。
3：每一個企業(yè)管理人員的分目標都是企業(yè)總目標對他的要求
4：管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制
5：企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標
二：目標的性質(zhì)
目標所具有的特征
1：目標的層次性：組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標。
頂層：包含組織的遠景和使命的陳述
第二層次：組織的任務(wù)體系
基層：分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等
2：目標網(wǎng)絡(luò)
從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進行工作。
內(nèi)涵4點：A：目標和計劃很少是線性的，目標和規(guī)劃形成一個相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò)B：主管人員必須確保目標網(wǎng)絡(luò)中的每個組成部分要相互協(xié)調(diào)。C：組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)D：組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)
3：目標的多樣性
4：目標的可考核性
目標考核的途經(jīng)是：將目標量化。目標可考核的含義是，人們必須能夠回答出這樣的問題“在期末，我如何知道目標已經(jīng)完成了？”
5：目標的可接受性,對于一個目標的完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。
6：目標的挑戰(zhàn)性,具有挑戰(zhàn)性的目標更能激發(fā)員工的工作的潛力和斗志。目標的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的。
7：目標的伴隨信息反饋性
信息反饋：是把目標管理過程中。目標的設(shè)置、目標實施情況不斷地反饋給目標設(shè)置和實施地參與者，讓人員時刻知道組織對自己地要求和自己地貢獻。
三：目標管理的過程
1：制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標）2：明確組織的作用3：執(zhí)行目標4：成果評價5：實行獎懲6：制訂新目標并開始新的目標管理循環(huán)
第二節(jié)滾動計劃法
一：滾動計劃法的基本思想
這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結(jié)合起來
滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果
二：滾動計劃法的評價
滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務(wù)量加大，但優(yōu)點十分明顯
1.計劃更加實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際2.滾動計劃方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接3.滾動計劃方法加強了計劃的彈性，這對于環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要。
第三節(jié)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)
一：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟
原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。
網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟：書本p378頁
二:網(wǎng)絡(luò)圖
在網(wǎng)絡(luò)圖中最基本的三個要素：工序、事項、路線
圖：書本p379頁
三：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的評價
1：能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系清晰的表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線2：可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化3：可事先評價達到目標的可能性4：便于組織與控制5：易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任務(wù)
作者： 愛神樂 2007-4-13 20:30 回復(fù)此發(fā)言
18 回復(fù)：管理學(xué)原理與方法筆記我貼出來!
第十三章組織設(shè)計
第一節(jié)組織設(shè)計的概述
一：問題的提出
組織設(shè)計的實質(zhì)：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工
（一）個人活動與集體活動
組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動的人員數(shù)量的增加而不斷提高的
（二）管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)
“管理層次”與“管理幅度”的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)：
扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)
扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)
優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。
缺點：a.主管不能對每位下屬有充分的了解b.主管得到的信息太多，不利于及時利用
錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態(tài)
優(yōu)點與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反
（三）影響管理幅度的因素
1：管理者和被管理者的工作能力
2：工作內(nèi)容和性質(zhì)a.主管所處的管理層次b.下屬工作的相似性c.計劃的完善程度d.非管理事物的多少
3：工作條件a.助手的配備情況b.信息手段的配備情況c：工作地點的相近性
4：工作環(huán)境
（四）組織設(shè)計的任務(wù)
組織設(shè)計要完成以下三個步驟的工作
1：職務(wù)設(shè)計與分析2：部門劃分3：結(jié)構(gòu)的形成
二：組織設(shè)計的原則
（一）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。
1：組織設(shè)計往往不是全新的，進行再度調(diào)整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做”
2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業(yè)的所有需要。
3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合
（二）權(quán)責對等的原則（職權(quán)和職責對等）
（三）命令統(tǒng)一的原則,“組織中的成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)”，但是這種原則也經(jīng)常會受到破壞
第二節(jié)組織設(shè)計的影響因素分析
一：經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響
環(huán)境——“任務(wù)環(huán)境”和“一般環(huán)境”。“不確定性”是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點，不確定性取決于環(huán)境的“復(fù)雜性”和“變動性”
環(huán)境特點及其變化對企業(yè)組織的影響主要表現(xiàn)在以下3個方面:1.對職務(wù)和部門設(shè)計的影響2：對各部門關(guān)系的影響3：對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響
二：經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響
1：“保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能認為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化。在組織設(shè)計上強調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。具體表現(xiàn)如下
a：實行以嚴格分工為特征的組織結(jié)構(gòu)b：高度的集權(quán)控制c：規(guī)范化的規(guī)章和程序d：以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制
e：生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位f：信息溝通以縱向為主
2：“選擇風險型戰(zhàn)略”的領(lǐng)導(dǎo)則可能認為環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存
組織結(jié)構(gòu)特點a：規(guī)范化較低的組織結(jié)構(gòu)b：分權(quán)的控制c：計劃較廣泛而靈活d：信息的溝通以橫向為主e：高層管理主要由市場營銷專家和產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配
3：“分析型戰(zhàn)略”介于前兩者之間,它力求在兩者之間保持適當?shù)钠胶猓云浣M織結(jié)構(gòu)設(shè)計兼具有剛性和柔性的特征
三：技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計的影響
（一）生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響
1：經(jīng)營成功的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，與其所屬的技術(shù)類型有著相互對應(yīng)的關(guān)系
2：成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)而成功的大批量生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu)
（二）信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響
1：使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢2：對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響3：加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)4：要求給下屬以較大的工作自主權(quán)5：提高專業(yè)人員比率
四：企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設(shè)計的影響
1：創(chuàng)業(yè)階段——組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低限度2：職能發(fā)展階段——組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上3：分析階段——組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)”使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理4：參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統(tǒng)一命令5：再集權(quán)階段
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五：規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響
考察規(guī)模對組織設(shè)計的影響要從以下幾個方面考慮
1：規(guī)范化2：分權(quán)化3：復(fù)雜性4：專職管理人員的數(shù)量
第三節(jié)部門化
組織結(jié)構(gòu)中經(jīng)常運用的部門劃分的標準是：職能、產(chǎn)品、地區(qū)
一：職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）
優(yōu)點：1：職能是劃分活動類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準2：有利于維護最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護組織的統(tǒng)一性3：由于各部門只負責一種類型的業(yè)務(wù)活動，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流
局限性：1：不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2：由于部門的負責人只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。3：由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實現(xiàn)
二：產(chǎn)品部門化
優(yōu)勢：1：能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來2：有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向3：有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭4：有利于高層管理人才的培養(yǎng)
局限性：1：要有多個人去管理各個產(chǎn)品部2：影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮3：各職能部門與總部管理機構(gòu)重疊，管理費用增加，成本增加
三：區(qū)域部門化
——根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責劃分為不同部門的經(jīng)理
四：綜合標準與矩陣組織
矩陣組織有很大的彈性和適應(yīng)性
優(yōu)勢：1：可在短期內(nèi)完成重要的任務(wù)2：由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流3：成員來自于各部門，可促進部門間的協(xié)調(diào)和溝通
局限性：1：可能職員會產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責任心2：要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從
第四節(jié)分權(quán)和集權(quán)
一：權(quán)利的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)
定義為影響力的權(quán)力主要包括：1：專長權(quán)2：個人影響力3：制度權(quán)
專長權(quán)：指管理者具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響力
個人影響力：指個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力
制度權(quán)：與管理的職務(wù)有關(guān)，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實質(zhì)是決策的權(quán)力
二：集權(quán)與分權(quán)的相對性
集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中
分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散
三：組織中的集權(quán)傾向
（一）集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因
集權(quán)傾向主要與組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個性有關(guān)，但有時也可能是為了追求行政上的水平
1：組織的歷史2：領(lǐng)導(dǎo)的個性3：政策的統(tǒng)一與行政的效率
（二）過分集權(quán)的弊端1：降低決策的質(zhì)量2：降低組織的適應(yīng)能力3：降低組織成員的工作熱情
四：分權(quán)及其實現(xiàn)的途經(jīng)
（一）分權(quán)的標志
1：決策的頻度：頻度越大，分權(quán)越高2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權(quán)越高3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）4：對決策的控制程度
（二）分權(quán)的影響因素
1：組織中有利于分權(quán)的因素a：組織的規(guī)模b：活動的分散性c：培訓(xùn)管理人員的需要
2：不利于分權(quán)的因素a：政策的統(tǒng)一性b：缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員
（三）分權(quán)的途經(jīng)
權(quán)力分散的兩個途經(jīng)：1：組織設(shè)計的制度分配——制度分權(quán)
2：主管人員在工作中的授權(quán)
區(qū)別：1：制度分權(quán)是在詳細分析，認真論證的基礎(chǔ)上進行的，有一定的必然性，而授權(quán)則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性
2：制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某一職位，而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬
3：制度分權(quán)主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導(dǎo)下組織設(shè)計的縱向分工，而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種藝術(shù)
4：制度分權(quán)相對比較穩(wěn)定
第十四章人員配備
第一節(jié)人員配備的任務(wù)、程序、原則
一：人員配備的任務(wù)
人員配備是為每個崗位配備適當?shù)娜耍藛T配備的任務(wù)可以從組織和個人這兩個不同的角度去考查
（一）從組織需要的角度考察
1：通過人員配備使組織系統(tǒng)開發(fā)運轉(zhuǎn)2：為組織發(fā)展準備干部力量3：維持成員對組織的忠誠
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（二）從組織成員配備的角度考察
1：通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價。2：通過人員配備，使每個人的知識和能力得到不斷發(fā)展，素質(zhì)得到不斷提高。
二：人員的配備的工作內(nèi)容和程序
（一）確定人員需要——主要以設(shè)計“職務(wù)數(shù)量和類型”為依據(jù)（二）選配人員（三）制度和實施人員培訓(xùn)計劃
三：人員配備的原則1：因事?lián)袢说脑瓌t2：因材器使的原則3：人事動態(tài)平衡的原則
第二節(jié)管理人員的選聘
一：管理人員需要量的確定
1：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位2：管理人員的流動性3：組織發(fā)展的需要
二：管理人員的來源
（一）外部招聘
優(yōu)點：1：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”——沒有歷史包袱，組織成員只知道目前的工作能力和實質(zhì)2：有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系3：能夠為組織帶來新鮮空氣
缺點：1：不熟悉組織的內(nèi)部情況，缺乏一定的人事基礎(chǔ)2：組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解3：外聘干部的最大局限性莫過于對內(nèi)部成員的打擊
（二）內(nèi)部提升
優(yōu)點：1：利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性2：有利于吸引外部人才3：有利于保證選拔工作的正確性4：有利于受聘者迅速開展工作
缺點：1：引起同事的不滿2：可能造成或“近親繁殖”的現(xiàn)象
三：管理人員選聘的標準（有兩點需要說明）
1：組織中不同層次不同職能的機構(gòu)管理職務(wù)，需要完成不同的工作，要求職務(wù)擔任者具備不同的知識和技能
2：選聘管理干部的主要依據(jù)是貢獻還是能力？
（一）管理的欲望（二）正直誠信的品質(zhì)（三）冒險的精神
（四）決策的能力（五）溝通的能力
四：管理人員的選聘程序與方法
1：公開選聘2：粗選3：對粗選合格者進行知識與能力的考核a：智力與知識測驗b：競聘演講與答辯c：案例分析與候選人實際能力考核4：民意測驗5：選定管理人員
第三節(jié)管理人員的考評
一：管理人員考評的目的和作用
1：為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)2：為人事調(diào)整提供依據(jù)3：為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)4：有利于促進組織內(nèi)部的溝通
二：管理人員考評的內(nèi)容
（一）關(guān)于貢獻考評
貢獻考評——指考核和評估在一定期間內(nèi)擔任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻。
注意2個問題1：應(yīng)盡可能把個人的努力和部門的成就區(qū)別開來。2：貢獻考評既是對下屬的考評也是對上級的考評
（二）關(guān)于能力考評
應(yīng)從管理人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創(chuàng)新精神和正派作風等方面進行考評
三：管理人員考評的工作程序的影響
考評工作對管理人員積極性的影響
1：考評結(jié)論直接反映了組織、上級、部屬、同行對自己的評價，從而反映了組織對自己努力的承認程度
2：組織根據(jù)考評結(jié)論而進行的分配或晉升方面的決策，會影響自己在組織中的地位和發(fā)展前景
a：確定考評內(nèi)容b：選擇考評者c：分析考評結(jié)果，辨識誤差d：傳達考評結(jié)果e：根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案
第四節(jié)管理人員的培訓(xùn)
一：培訓(xùn)與管理隊伍的穩(wěn)定（相互促進）
1：培訓(xùn)提供了個人發(fā)展的機會，能夠減少管理人員的離職2：管理干部的穩(wěn)定性，又能促進企業(yè)放心地進行人力投資
二：管理人員培訓(xùn)地目標——旨在提高管理隊伍素質(zhì)，促進個人發(fā)展的培訓(xùn)工作，必須實現(xiàn)以下四個方面的具體目標
1：傳遞信息2：改變態(tài)度3：更新知識4：發(fā)展能力
三：管理人員的培訓(xùn)方法
1：工作輪換2：設(shè)置助理職務(wù)3：臨時職務(wù)與“彼得原理”（課本p454頁）
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第十五章組織力量的整合
第一節(jié)正式組織和非正式組織
一：正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生
正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質(zhì)與精神獎勵或懲罰來引導(dǎo)他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則
非正式組織：主要以感情和融洽的關(guān)系為標準
二：非正式組織的影響
（一）非正式組織的積極作用
1：可以滿足職工的需要2：人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關(guān)系更為和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強合作的精神。3：非正式組織是一種非工作性的關(guān)系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。
4：非正式組織也是某種社會環(huán)境中存在的。
（二）非正式組織可能造成的危害
1：非正式組織的目標與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發(fā)展。3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。
三：積極發(fā)揮非正式組織的作用
1：首先要認識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵非正式組織存在
2：通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻。
第二節(jié)直線與參謀
一：直線、參謀及相互關(guān)系
直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系。
參謀關(guān)系：伴隨著直線關(guān)系產(chǎn)生的，組織的規(guī)模越大，活動越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要。
直線關(guān)系是一種指揮命令關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力，而參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力
二：直線與參謀的矛盾
——在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向
1：雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。
2：參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則
三：正確發(fā)揮參謀的作用
（一）明確職權(quán)關(guān)系
（二）授予必要的職能權(quán)力
授予職能權(quán)力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權(quán)力授予有關(guān)的參謀部門或參謀人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務(wù)的責任，而且在某種職能范圍內(nèi)具有一定的決策、監(jiān)督、控制權(quán)。方式如下
1：參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。2：參謀向直線下級傳達信息，并告訴后者如何利用信息。
（三）向參謀人員提供必要的條件:使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出建議。
第三節(jié)委員會
一：運用委員會的理由
（一）綜合各種意見，提高決策的正確性。
1：集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案。2：委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識。3：集體討論可以相互啟發(fā)，從而可以完善各種設(shè)想，以及決策的質(zhì)量。
（二）代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻。
（三）協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間的合作
（四）組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性
二：委員會的局限性
1：時間上的延續(xù)2：決策的折中性3：權(quán)力和責任分離
三：提高委員會的工作效率
1：審慎使用委員會工作的形式2：選擇合格的委員會成員3：確定適當?shù)奈瘑T會規(guī)模4：發(fā)揮委員會主席的作用5：考核委員會的工作c＝a×b×t
c：會議的直接成本a：與會者平均小時工資率b：表示與會人數(shù)t：會議延續(xù)的時間
第十六章領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者
第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用
一：領(lǐng)導(dǎo)的含義
領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程
1：領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者2：領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力3：領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。
“管理”是建立在合法的，有報酬的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)上的，但是“領(lǐng)導(dǎo)”更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。因此一個人可能既是管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者。
作者： 愛神樂 2007-4-13 20:31 回復(fù)此發(fā)言
22 回復(fù)：管理學(xué)原理與方法筆記我貼出來!
二：領(lǐng)導(dǎo)的作用1：指揮作用2：協(xié)調(diào)作用3：激勵作用
具體作用：引導(dǎo)不同職工努力的朝同一目標，協(xié)調(diào)這些職工在不同時空的貢獻，激發(fā)職工的工作熱情，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中保持高昂的積極性。
第二節(jié)理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體
一：領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件
個人品質(zhì)或特征決定領(lǐng)導(dǎo)效果的關(guān)鍵因素
傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)特性理論：領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)使天生的，與實踐無關(guān)。如：偉人說
現(xiàn)代特性理論：品質(zhì)特征是在后天的實踐中培養(yǎng)的
（一）思想素質(zhì)有強烈的事業(yè)心，責任感，創(chuàng)業(yè)精神。
（二）業(yè)務(wù)素質(zhì)
知識：1：懂得市場經(jīng)濟的基本原理2：懂得管理的基本原理，方法，和各項專業(yè)管理的基本知識3：懂得生產(chǎn)技術(shù)和有關(guān)的自然科學(xué)，技術(shù)科學(xué)的基本知識，熟知行業(yè)發(fā)展方向。4：懂得政治思想工作，心理學(xué)和人才學(xué)5：應(yīng)熟練應(yīng)用計算機，信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)。
業(yè)務(wù)技能：1：較強的分析、判斷和概念能力。2：決策能力3：組織指揮和控制的能力4：溝通，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系的能力5：不斷探索和創(chuàng)新的能力6：知人善任的能力
（三）身體素質(zhì)
二：經(jīng)濟全球化對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)指出的新要求
建立遠景、信息決策、配置資源、有效溝通、激勵他人
人才培養(yǎng)、承擔責任、誠實教育、事業(yè)導(dǎo)向、快速學(xué)習(xí)
三：領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成
（一）年齡結(jié)構(gòu)——領(lǐng)導(dǎo)班子的年輕化，是現(xiàn)代企業(yè)的客觀要求，是組織現(xiàn)代化生產(chǎn)的需要。
（二）知識結(jié)構(gòu)——領(lǐng)導(dǎo)班子中不同成員的知識水平構(gòu)成
（三）能力結(jié)構(gòu)——領(lǐng)導(dǎo)的效能不僅與領(lǐng)導(dǎo)者的知識有關(guān)，而且與他運用的知識的能力有很大的關(guān)系
（四）專業(yè)結(jié)構(gòu)——領(lǐng)導(dǎo)班子中各位成員的配備應(yīng)由各種專門的人才組成，形成一個合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)，從總體上強化這個班子的專業(yè)力量
第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論
一：領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型
1：專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行
2：民主型領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。
3：放任型領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由
二：領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論
美國學(xué)者坦南鮑姆提出了“領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”理論的基本內(nèi)容如下
1：經(jīng)理作出并宣布決策2：經(jīng)理“銷售”決策3：經(jīng)理提出計劃并允許提出問題4：經(jīng)理提出可以修改的暫定的計劃5：經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策6：經(jīng)理決定界限，讓團體作出決策7：經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)
三：管理方格論——布萊克、穆頓提出
——該理論用一張方格圖來表示，在此圖上，橫軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸表示對生產(chǎn)的關(guān)心。每一軸劃分為9個小格，第一格代表關(guān)心程度最低，最后一格代表關(guān)心程度最高。
如圖書本p496頁——列舉了5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式
9．1型方式（任務(wù)型）只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素。這種領(lǐng)導(dǎo)是一種專權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)。
1．9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）即特別關(guān)心職工，持此方式的領(lǐng)導(dǎo)者認為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。
5．5型方式（中庸之道型）既不過于注重人的因素，也不過于注重生產(chǎn)的因素，努力保持和諧和協(xié)調(diào)。
1．1型方式（貧乏型）對職工的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心都很差，這種方式無疑會使企業(yè)失敗
9．9型方式（團隊型）對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心都達到了最高點，在此方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標。，領(lǐng)導(dǎo)者誠心誠意的關(guān)心職工，努力使職工完成工作目標時，滿足職工的要求。
四：權(quán)變理論
權(quán)變理論認為：不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強烈的受到所處的各種客觀環(huán)境的影響。
領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是既定環(huán)境下的產(chǎn)物
s＝f（L、F、E）具體說領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。
領(lǐng)導(dǎo)者特征：主要指領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)，價值觀和工作經(jīng)歷
追隨者特征：主要指追隨者的個人品質(zhì)，工作能力，價值觀等。
環(huán)境：主要指工作特性。組織特征、社會狀況、文化影響等。
菲德勒德領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論——是比較具有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。
菲德勒把領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體劃分為3個方面。即：職位權(quán)力，任務(wù)結(jié)構(gòu)，上下級關(guān)系。
職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小，或領(lǐng)導(dǎo)的決定權(quán)、強制權(quán)、獎勵權(quán)的大小。
任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負責程度
上下級關(guān)系：群眾和下屬樂于追隨的程度。
低LPC型——工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式
高LPC型——人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式
圖書本P499頁
第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一門博大精深的學(xué)問，其內(nèi)涵極為豐富
一：做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作
二：善于同下屬交談，傾聽下屬的意見
1：即使你不相信對方的說話內(nèi)容時，也要悉心傾聽，善于分析
2：讓對方把話說話，不要打斷對方的談話，打斷對方的思路
3：鼓勵對方做進一步的解釋說明
4：仔細觀察對方的神態(tài)，捉摸對方的意思
5：要態(tài)度誠懇的對問題作出回答
6：領(lǐng)導(dǎo)者要控制直接的情緒，不能感情用事。
三：爭取眾人的信任和合作1：平易近人2：信任對方3：關(guān)心他人4：一視同仁
四：做自己時間的主人1：記錄自己的時間消耗2：學(xué)會合理地使用時間3：提高開會地效率
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第十七章激勵
第一節(jié)激勵的性質(zhì)
一：激勵與行為
美國心理學(xué)家認為：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等構(gòu)成可對人的激勵”
心理學(xué)家認為：人類的一切行動都是又某種動機引起的。
激勵力＝某一行動結(jié)果的效價×期望值
效價：個人對達到某種預(yù)期成果的偏愛程度。
期望值：某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率
二：內(nèi)因與外因
外因：是事物變化的條件
內(nèi)因：是事物變化的根據(jù)
根據(jù)此觀點：可以把人的行為（B）看成是其自身特點(P)及其所處環(huán)境(E)的函數(shù)
B＝f（P、E）因此，為了引導(dǎo)人們的行為達到激勵的目的，既要創(chuàng)造條件促進這些需要的滿足，也要采取措施改變個人行動的環(huán)境
第二節(jié)激勵理論
一：需求層次理論——馬斯洛
美國心理學(xué)家馬斯洛需求層次理論的2個基本觀點
1：人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為
2：人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現(xiàn)
需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要
生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。
安全需要——1：現(xiàn)在的安全需要。如：就業(yè)保障2：未來的安全需要。如：失業(yè)后的生活保障
感情需要——人們希望在社會生活中受到別人的注意，接納，關(guān)心，友愛，在感情上有所歸屬
尊重需要——包括自尊和受別人尊重。
自我實現(xiàn)需要——這是更高層次的需要，這種需要希望工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)理想。
根據(jù)上述馬斯洛的需求層次理論的研究，我們認為人類需要具有多樣性、層次性、潛在性、可變性等特征。
二：期望理論——弗魯姆
認為：只有當人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決與對下述三種聯(lián)系的判斷
1：努力——績效的關(guān)系。付出多大的努力才能達到績效水平？
2：績效——獎賞的關(guān)系。當達到這一水平時，會得到什么樣的獎賞？
3：獎賞——個人目標的關(guān)系。這一獎賞能否滿足個人的目標？
期望理論的基礎(chǔ)是：自我利益
期望理論的核心是：雙向期望
三：公平理論——亞當斯
認為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性
橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性。
縱向比較：自己的目前和過去的比較
圖書本P522頁
四：強化理論——美國心理學(xué)家斯金納
認為：人的行為是其所獲得刺激的函數(shù)，如果這種行為對他有利，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，這種行為會減弱至消失
（一）正強化——獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。
1：連續(xù)的，固定的強化2：間斷的，時間和數(shù)量不固定的強化
（二）負強化——懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。
五：激勵模式
1：個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵概率的影響
2：個人實際達到的績效不僅取決于努力的程度，還受到個人能力大小，以及任務(wù)的了解和理解的程度的影響
3：個人所應(yīng)得到的報酬應(yīng)當以實際達到的工作績效為價值標準。
4：個人對于受到的獎勵是否滿足以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺
5：個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務(wù)的努力過程中。
第三節(jié)激勵實務(wù)
其中常用的主要有四種：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓(xùn)教育激勵
工作激勵：通過分配恰當?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情
成果激勵：在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上，給職工以合理獎懲，保證職工行為的良性循環(huán)
批評激勵：通過批評來激發(fā)職工改正錯誤行為的信心和決心
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培訓(xùn)教育激勵：通過思想文化教育和技術(shù)知識培訓(xùn)，來增強其進取精神
一：委任恰當工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情
1：工作的分配要考慮到職工的特長和愛好2：工作的分配要能激發(fā)職工的工作熱情
二：正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán)
三：掌握批評武器化消極為積極1：明確批評目的2：了解錯誤的事實3：注意批評的方法4：注意批評的效果
四：加強教育培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，增強進去精神
第十八章溝通
第一節(jié)組織中的溝通
一：溝通的重要性
1：溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。2：溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途經(jīng)。3：溝通是企業(yè)與外部建立聯(lián)系的橋梁。
二：溝通過程
1：發(fā)送者必須向接受者傳達信息或者需要接受者提供信息。
2：發(fā)送者將這些信息翻譯成接受者可以理解的一系列符號
3：將上述符號傳遞給接受者
4：接受者接受這些符號
5：接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息。
6：接受者理解信息的內(nèi)容
7：發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確接受
三：溝通的類別
（一）按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通
工具式溝通：是發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響改變接受者的行為。
感情式溝通：溝通雙方表達感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關(guān)系
（二）按照方法：
口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、電子媒介溝通等。比較圖：書本P544
（三）按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通
正式溝通：是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞
非正式溝通：以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞
（四）按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通
（五）按是否進行反饋分為：單向溝通和雙向溝通
四：非正式溝通及其管理
（一）非正式溝通的特點
交流速度比較快、信息比較準確、效率高、可以滿足職工的需要、有一定的片面性
（二）應(yīng)正確對待非正式溝通
1：管理人員必須認識到它是一種重要的溝通方式，否認和消滅都是不可取的。
2：可以充分利用非正式溝通為自己服務(wù)。
3：非正式溝通中的錯誤信息必須“以其人之道，還至其人之身”，通過非正式渠道進行更正。
五：企業(yè)中的溝通網(wǎng)絡(luò)
所謂溝通網(wǎng)絡(luò)——組織中溝通渠道的結(jié)構(gòu)和類型。
其中最基本的是：輪型和風車型
一般來說，選擇哪一種網(wǎng)絡(luò)取決于外部環(huán)境和溝通的目的。
集權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)：（y型和輪型）在較簡單的工作中比分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)有效。
分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)：適應(yīng)于完成比較復(fù)雜的任務(wù)，便于信息交換和充分利用資源。
第二節(jié)溝通的障礙及其克服
一：有效溝通的障礙
（一）個人因素
個人因素主要包括兩類：1：接受的有選擇性2：溝通技巧的差異
接受的有選擇性：是指人們拒絕或片面地接受與他們地期望不相一致的信息。
溝通技巧的差異：如有些人不喜歡口頭表述，或有些人不善于聽別人的意見都會影響溝通的效果
（二）人際因素
人際因素包括：溝通雙方的相互信任，信息的可靠程度和表達者于接受者之間的相似程度
信息來源的可靠性取決于4個因素：誠實、能力、熱情、客觀
（三）結(jié)構(gòu)因素
——主要包括地位差別，信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束四個方面
1：地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響
2：信息通過的等級越多，它到達目的地的時間也越長，信息失真的概率越大。
3：當團體的規(guī)模較大時，人于人之間的溝通也相應(yīng)地變得較為困難
4：空間約束不僅不利于他們工作間的交流，而且還限制了他們的溝通
（四）技術(shù)因素——主要包括：非語言暗示，媒介的有效性和信息過量
二：如何克服溝通中的障礙
1：明了溝通的重要性，正確對待溝通2：要學(xué)會：聽3：創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境4：縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息暢通無阻和完整性。5：職工代表大會——可以為廠長匯報工作提供良機6：非管理工作組7：建立特別委員會，定期加強上下級的溝通8：加強平行溝通，促進橫向交流
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第三節(jié)沖突與談判
一：沖突的起源
人與人之間的差異是多種多樣的，可以大體分為3類
（一）溝通差異，文化背景不同，語義困難，誤解及溝通過程中噪聲的干擾都可能造成人們之間意見不一致
（二）結(jié)構(gòu)差異，管理中發(fā)生的沖突大多是由于組織結(jié)構(gòu)的差異引起的。組織越龐大，組織分化越復(fù)雜，組織整合越困難
（三）個體差異，每個人的社會背景、教育程度、修養(yǎng)等不同，塑造了每個人有不同的性格和價值觀，這些不同往往造成了合作和溝通的困難，成為沖突的根源
二：沖突處理
1：謹慎選擇好你相處理的沖突。2：仔細研究沖突雙方的代表人物3：深入了解沖突的根源4：妥善的選擇處理的方法
三：談判——談判是雙方或多方為實現(xiàn)某種目標就有關(guān)條件達成協(xié)議的過程
優(yōu)秀管理者的談判行為1：理性分析談判的事2：理解你的談判對手3：抱著誠意開始談判4：堅定與靈活相結(jié)合
第十九章控制與控制過程
第一節(jié)控制原理
一：控制的必要性和基本原理
（一）環(huán)境的變化——企業(yè)外部的一切環(huán)境都在無時無刻發(fā)生著變化
（二）管理權(quán)力的分散——企業(yè)的分權(quán)程度越高，控制就越有必要
（三）工作能力的差異——即使企業(yè)制定了全面完善的計劃，經(jīng)營環(huán)境在一定時期內(nèi)也相對穩(wěn)定，對經(jīng)營活動的控制仍是必要的
（四）控制的基本原理
1：任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元素的集合。元素之間的這種關(guān)系叫做“耦合”2：為了控制耦合系統(tǒng)的運行，必須確定系統(tǒng)的控制標準Z3：可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標準Z之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制
二：控制的類型
（一）確定控制標準Z值的方法，控制過程分為4類1：程序控制：特點是：控制標準Z是時間t的函數(shù)Z=f(t)
2：跟蹤控制：特點是：控制標準Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù)。假設(shè)“先行量”為W，則Z=f(W)
3自適應(yīng)控制：特點是：沒有明確的先行量，控制標準Z值是過去時刻（或時期）已達狀態(tài)K的函數(shù)。Z=f(Kt)
4最佳控制。特點是：控制標準Z值由某一目標函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。這種函數(shù)通常含有輸入量X、傳遞因子S和K及各種附加參數(shù)C
Z=maxf(X、S、K、C)
Z=minf(X、S、K、C)
（二）目標控制
1：預(yù)先控制——企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制?？刂频膬?nèi)容包括檢查資源的籌備情況，預(yù)測其利用效果等。
2：現(xiàn)場控制——企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導(dǎo)和監(jiān)督
作用：可以指導(dǎo)下屬以正確的方法進行工作
可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標的實現(xiàn)
3：成果控制——事后控制。指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)
成果控制主要包括：財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析和職工成績評定等內(nèi)容。
第二節(jié)控制的要求
有效的控制具有以下要求
一：適時控制
二：適度控制
（一）防止控制過多或、控制不足
（二）處理好全面控制與重點控制的關(guān)系
（三）使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益
三：客觀控制
控制工作應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際狀況，采取必要的措施，或促進企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進。因此有效的控制必須是客觀的，符合實際的。
1：控制過程中采用的檢查、測量的技術(shù)手段必須能正確地反映企業(yè)經(jīng)營在時空上的變化程度與分布狀況，準確地判斷和評價企業(yè)各部門。
2：企業(yè)還必須定期地檢查過去規(guī)定的標準和計量規(guī)范，使之符合現(xiàn)時的要求
四：彈性控制彈性控制一般與控制的標準有關(guān)。一般說彈性控制要求企業(yè)有彈性的計劃和彈性的衡量標準。
第三節(jié)控制過程
控制的三個基本的環(huán)節(jié)的工作1：確立標準2：衡量成效3：糾正偏差
一：確立標準
標準：人們檢查工作及其結(jié)果的規(guī)范。制定標準是控制的基礎(chǔ)。
（一）確定控制對象
（二）選擇控制的重點
美國通用電器公司關(guān)于關(guān)鍵績效領(lǐng)域，選擇了對企業(yè)經(jīng)營成敗起決定作用的八個方面
1：獲利能力2：市場地位3：生產(chǎn)率4：產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位5：人員發(fā)展6：員工態(tài)度7：公共責任8：短期目標和長期目標的平衡
（三）制定標準的方法
企業(yè)可以使用的建立標準的方法有三種
1：利用統(tǒng)計方法來確定預(yù)期結(jié)果2：根據(jù)評估建立標準3：工程標準
二：衡量工作成效
（一）通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性
（二）確定適宜的衡量頻度
（三）建立信息反饋系統(tǒng)
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三：糾正偏差
（一）找出偏差產(chǎn)生的主要原因。在找出原因之前，要判斷偏差的嚴重程度，是否足以構(gòu)成對組織活動效率的威脅，從而值得去分析原因采取糾正措施
（二）確定糾偏措施的實施對象
需要糾正的可能是1：企業(yè)的活動。也可能是2：組織的計劃計劃的標準
（三）選擇恰當?shù)募m偏措施
1：使糾偏方案雙重優(yōu)化2：充分考慮原先計劃實施的影響3：注意消除人們對糾偏措施的疑慮
第二十章控制方法
第一節(jié)預(yù)算控制
一：預(yù)算的形式
（一）靜態(tài)預(yù)算與彈性預(yù)算
1：靜態(tài)預(yù)算是指為特定的作業(yè)水平編制的預(yù)算
2：彈性預(yù)算是指在成本按性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的相互關(guān)系為依據(jù)，按照預(yù)算期內(nèi)可能實現(xiàn)的各種業(yè)務(wù)水平編制的有伸縮性的預(yù)算。
彈性預(yù)算編制的步驟：A：選擇業(yè)務(wù)量的計量單位B：確定適用的業(yè)務(wù)量范圍。C：確定成本與產(chǎn)量之間的相互關(guān)系，應(yīng)用多水平法、公式法和圖式法等把企業(yè)成本分解為固定、變動、半變動成本。D：確定預(yù)算期內(nèi)各業(yè)務(wù)活動水平E：編制預(yù)算，若企業(yè)事后按實際業(yè)務(wù)量編制彈性預(yù)算，可按實際業(yè)務(wù)水平編制F：進行分析、評價、考核預(yù)算控制的執(zhí)行情況
（二）增量預(yù)算與零基預(yù)算
1：增量預(yù)算——傳統(tǒng)的預(yù)算方法，又叫做“基線預(yù)算法“是以上年度的實際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，再結(jié)合預(yù)算期的具體情況加以調(diào)整，很少考慮某項費用是否必須發(fā)生，獲預(yù)算的數(shù)額是否正確。
在增量預(yù)算法下，預(yù)算編制單位的負責人常常竭力用完全年的預(yù)算指標。
2：零基預(yù)算——不受前一年預(yù)算水平的影響。它對現(xiàn)有的各項作業(yè)進行分析，并根據(jù)其對組織的需要和用途，決定作業(yè)的輕重緩急，每項費用進行成本－效益分析和評定等級，確定其開支的必要性、合理性和優(yōu)先順序，并根據(jù)企業(yè)的資金可能，在預(yù)算中對各個項目進行綜合性費用預(yù)算。
缺點：費時費力?，F(xiàn)實中每3～5年編制一次零基預(yù)算，以減少浪費和低效。
二：預(yù)算的內(nèi)容收入預(yù)算、支出預(yù)算、現(xiàn)今預(yù)算、資金支出預(yù)算、資產(chǎn)負責預(yù)算
（一）收入預(yù)算：
主要內(nèi)容是銷售預(yù)算——通過分析企業(yè)過去的銷售情況，目前和未來的市場需求特點及其發(fā)展趨勢，比較競爭對手和本企業(yè)的經(jīng)營實力，確定企業(yè)在未來時期內(nèi)為了實現(xiàn)目標利潤必須達到的銷售水平
（二）支出預(yù)算
收入預(yù)算和支持預(yù)算都是從財務(wù)角度計劃和預(yù)測了未來活動的成果以及為取得這些成果所付出的費用。
主要包括：1：直接材料預(yù)算2：直接人工預(yù)算3：附加費用預(yù)算
（三）現(xiàn)金預(yù)算
是對企業(yè)未來生產(chǎn)與銷售活動中現(xiàn)今的流入與流出進行預(yù)測，通常由財務(wù)部門編制。
現(xiàn)金預(yù)算只能包括現(xiàn)今流程中的項
收入預(yù)算、支出預(yù)算、和現(xiàn)金預(yù)算都是屬于短期預(yù)算
（四）資金支出預(yù)算——長期預(yù)算
主要包括：1：用于新改造或擴充生產(chǎn)設(shè)施的支出
2：用于增加品種、完善產(chǎn)品性能或改進工藝的研究與開發(fā)支出
3：用于廣告宣傳、尋找顧客的市場支出等。
（五）資產(chǎn)負責預(yù)算——是對企業(yè)會計年度末期的財務(wù)狀況進行預(yù)測
1：通過分析流動資產(chǎn)與流動負責的比率，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)安全性和償債能力的大小
2：通過將本期預(yù)算與上期實際發(fā)生的資產(chǎn)負責情況進行對比，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)狀況發(fā)生的變化，從而進行事前控制
三：預(yù)算的作用及其局限性
作用：1：使企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性。
2：預(yù)算的編制為企業(yè)的各項活動確立了財務(wù)標準
3：通過為不同職能部門和職能活動編制預(yù)算，也為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù)。
4：數(shù)量形式的預(yù)算標準大大方便了控制過程中的績效衡量工作。
局限性：1：只能幫助企業(yè)控制那些可以用貨幣計量的活動，不能對那些不能計量的企業(yè)文化、企業(yè)形象的改善加以重視
2：編制預(yù)算通常參照上期的預(yù)算項目和標準，從而會忽視本期活動的實際需要。
3：在企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化中，編制收入和支出的預(yù)算有點不合時宜。
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4：對于項目預(yù)算和部門預(yù)算一般限制了費用的支出，使得主管在活動中精打細算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。
第二節(jié)非預(yù)算控制
非預(yù)算控制主要有：比率分析、審計分析、損益控制、投資報酬率控制等
一：比率分析
（一）財務(wù)比率
1：流動比率——企業(yè)流動資產(chǎn)和流動負責的比率。反映了企業(yè)流動負責的能力
2：負責比率——企業(yè)負責總額和資產(chǎn)總額的比率。反映了企業(yè)所有者提供的資金與外部債權(quán)人提供的資金的比率關(guān)系
3：盈利比率——企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系。反映了企業(yè)在一定時期從事某種經(jīng)營活動的盈利程度
主要包括：銷售利潤率、資金利潤率
（二）經(jīng)營比率——活力比率。
是與資源利用有關(guān)的幾種比例關(guān)系。反映了企業(yè)經(jīng)營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用。
1：庫存周轉(zhuǎn)率——銷售總額與庫存平均價值的比例關(guān)系。反映了與銷售收入相比庫存數(shù)量是否合理。
2：固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率——銷售總額與固定資產(chǎn)之比。反映了單位固定資產(chǎn)能夠提供的銷售收入，表明了企業(yè)固定資產(chǎn)的利用程度。
3：銷售收入與銷售費用的比率。表明單位銷售費用能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入，反映了企業(yè)營銷活動的效率。
二：審計控制
審計——反映資金運動過程及其結(jié)果的會計記錄及財務(wù)報表進行審核、鑒定、以判斷其真實性和可靠性，從而為控制和決策提供依據(jù)
根據(jù)審查主體和內(nèi)容的不同，分為：外部審計、內(nèi)部審計、管理審計
（一）外部審計——由外部機構(gòu)選派的審計人員對企業(yè)的財務(wù)報表及其反映的財務(wù)狀況進行獨立的評估。外部審計實際上是對企業(yè)內(nèi)部虛假、欺騙行為的一個重要而系統(tǒng)的檢查
優(yōu)點：審計人員與管理當局不存在行政上的依附關(guān)系，因而可以保證審計的獨立性和公證性
缺點：外來審計人員不了解企業(yè)的流程，可能產(chǎn)生困難；被審計的內(nèi)部成員可能產(chǎn)生抵觸心情
（二）內(nèi)部審計——是由企業(yè)內(nèi)部的機構(gòu)或由財務(wù)部門的專職人員來獨立地進行地，內(nèi)部審計兼有許多外部審計地目的。
作用：1：提供了檢查現(xiàn)有控制程序和方法能否有效地保證既定目標地手段。
2：內(nèi)部審計人員可以提供有關(guān)改進公司政策、工作程序和方法的意見。
3：內(nèi)部審計有助于推行分權(quán)化管理
缺點：1：可能需要很多費用
2：內(nèi)部審計不僅要搜集事實，而且需要解釋事實，并指出事實與計劃的偏差。
3：員工可能認為審計是一種“密探”或“查整性”的工作
（三）管理審計——是一種對企業(yè)所有管理工作及其績效進行全面系統(tǒng)地評價和鑒定地方法。通常聘用外部地專家來進行。
三：損益控制——根據(jù)企業(yè)或企業(yè)中地獨立核算部門地損益表，對其管理活動及其成效進行綜合控制地方法。
缺點：1：是一種事后控制。
2：由于許多事項不一定能反映在當期的損益表上，損益表上不能準確地判斷利潤發(fā)生偏差的原因。
四：投資報酬率控制
投資報酬率＝利潤總額/投資總額
＝銷售利潤率×投資周轉(zhuǎn)率
投資報酬率主要適用于事業(yè)部或其他分權(quán)制的部門
五：親自觀察控制
六：報告分析法
——用二手資料對企業(yè)運行狀況進行分析，衡量實際績效并采取相應(yīng)的糾偏措施。
報告分析法額關(guān)鍵是：報告內(nèi)容的真實性、準確性、報告形式的扼要性。
第三節(jié)成本控制
一：成本控制的基礎(chǔ)：成本對象與成本分配
成本對象——指需要對其進行成本計量和分配的項目，
如：產(chǎn)品、顧客、部門等。
（一）直接成本分配方法
（二）間接成本分配方法
二：成本控制的步驟
（一）建立成本控制的標準
（二）核算成本控制績效及分析成本發(fā)生偏差的調(diào)查
（三）采取糾偏措施
三：成本控制的作用
——可以不斷地降低企業(yè)經(jīng)營成本，是提高企業(yè)競爭力從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益地最直接有效的手段。
第二十一章管理的創(chuàng)新職能
組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制是保證計劃目標的實現(xiàn)所不可能缺少的，從某種角度所，它們是管理的“維持職能”。其任務(wù)是保證系統(tǒng)按預(yù)定的方向和規(guī)則進行。但是管理是在動態(tài)環(huán)境中生存的社會經(jīng)濟系統(tǒng)，僅維持是不夠的，還必須不斷調(diào)整系統(tǒng)活動的內(nèi)容和目標，以適應(yīng)環(huán)境變化的要求——創(chuàng)新職能
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第一節(jié)創(chuàng)新及其作用
一：作為管理基本職能的創(chuàng)新
創(chuàng)新首先是一種思想及在這種思想指導(dǎo)下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導(dǎo)下的具體活動，是管理的一種基本職能。任何組織系統(tǒng)的任何管理工作無不包含在“維持”或“創(chuàng)新”中，維持和創(chuàng)新是管理的本質(zhì)內(nèi)容，有效的管理在于適度的維持與適度的創(chuàng)新的組合
二：“創(chuàng)新”與“維持”的關(guān)系及其作用
1：維持是保證系統(tǒng)活動順利進行的基本手段，也是系統(tǒng)中大部分管理人員，特別是中層和基層的管理人員所從事的工作。
2：任何社會系統(tǒng)都是一個由眾多要素組成的，與外部不斷發(fā)生物質(zhì)信息、能量交換的動態(tài)，開放的額非平衡系統(tǒng)。
系統(tǒng)內(nèi)部因素和外部因素都是不斷變化的，這種為適應(yīng)系統(tǒng)內(nèi)外變化而進行的局部和全局的調(diào)整，便是管理的——創(chuàng)新職能
3：系統(tǒng)的社會存在是以社會的接受為前提的，而社會之所以允許某個系統(tǒng)存在，又是因為該系統(tǒng)提供了社會需要的某種貢獻，系統(tǒng)要向社會提供這種貢獻，則必須首先以一定的方式從社會中取得某些資源并加以利用。
“維持”和“創(chuàng)新”作為管理的兩個基本職能系統(tǒng)的生存發(fā)展都是非常重要的，它們是相互聯(lián)系不可或缺的。
三：創(chuàng)新的類別與特征
1：從創(chuàng)新的規(guī)模以及創(chuàng)新對系統(tǒng)的影響的程度：局部創(chuàng)新、整體創(chuàng)新
2：從創(chuàng)新與環(huán)境的關(guān)系來分為：消極防御型創(chuàng)新、積極進攻型創(chuàng)新
防御型創(chuàng)新：為了避免威脅或由此造成的系統(tǒng)損失擴大，系統(tǒng)在內(nèi)部展開的局部或全局性的調(diào)整
進攻型創(chuàng)新：敏銳地預(yù)測到未來環(huán)境可能提供地某種有利機會，從而主動地調(diào)整系統(tǒng)的戰(zhàn)略和技術(shù)，以積極地開發(fā)和利用這種機會，謀求系統(tǒng)地發(fā)展。
3：從系統(tǒng)發(fā)生地時期來看：
系統(tǒng)初創(chuàng)期的創(chuàng)新——系統(tǒng)的創(chuàng)建者在一張白紙上繪制系統(tǒng)的目標、結(jié)構(gòu)、運行規(guī)劃等藍圖
運行中的創(chuàng)新——在系統(tǒng)運行過程中，尋找，發(fā)現(xiàn)和利用新的創(chuàng)業(yè)機會，更新系統(tǒng)的活動內(nèi)容等。
4：從創(chuàng)新的組織程度上看：自發(fā)創(chuàng)新、有組織的創(chuàng)新
系統(tǒng)內(nèi)部自發(fā)調(diào)整產(chǎn)生的后果：
（1）：各系統(tǒng)的調(diào)整都是正確的，從整體上說是相互協(xié)調(diào)的，從而給系統(tǒng)帶來的效應(yīng)是積極的，可使系統(tǒng)各部分的關(guān)系實現(xiàn)更高層次的平衡?！@種情況一般不會出現(xiàn)
（2）：各系統(tǒng)的調(diào)整有的是正確的有點是錯誤的，因此整體上說，調(diào)整后的部分的關(guān)系不一定協(xié)調(diào)，帶來的總效應(yīng)也有可能為正，有可能為負——這種情況很常見。
有組織的創(chuàng)新的含義：
（1）統(tǒng)的管理人員根據(jù)創(chuàng)新的要求和創(chuàng)新活動本身的客觀規(guī)律，制度化研究外部環(huán)境狀況和內(nèi)部工作，尋求和利用創(chuàng)新機會，計劃和組織創(chuàng)新活動。
（2）同時，系統(tǒng)的管理人員要積極引導(dǎo)和利用各要素的自發(fā)創(chuàng)新，使之相互協(xié)調(diào)和配合，使組織活動有計劃的展開。
第二節(jié)創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容
一：目標創(chuàng)新
企業(yè)每一個具體的經(jīng)營目標需要適時地根據(jù)市場環(huán)境和消費需求地特點，及變化地趨勢加以整合，每一次調(diào)整都是一次創(chuàng)新
二：技術(shù)創(chuàng)新
主要內(nèi)容：1：要素創(chuàng)新與要素組合創(chuàng)新。包括材料創(chuàng)新和設(shè)備創(chuàng)新；要素組合創(chuàng)新包括生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)過程地時空組織方面。
2：產(chǎn)品創(chuàng)新：品種創(chuàng)新、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)創(chuàng)新
品種創(chuàng)新：要求企業(yè)根據(jù)市場要求的變化，根據(jù)消費者偏好的轉(zhuǎn)移，及時地調(diào)整企業(yè)地生產(chǎn)方向和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，不斷地開發(fā)出用戶歡迎地適銷的產(chǎn)品。
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)創(chuàng)新：不斷地改變原有品種地基本性能，對現(xiàn)在生產(chǎn)地各種產(chǎn)品進行改進和改造，找出更加合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而具有更強的市場競爭力。
產(chǎn)品創(chuàng)新——是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的核心內(nèi)容。
三：制度創(chuàng)新——需要從社會經(jīng)濟角度分析企業(yè)各成員間的正式關(guān)系的調(diào)整和變革。
應(yīng)從以下三個方面去考慮：產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營制度、管理制度。企業(yè)制度的創(chuàng)新的方向是不斷調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)所有者、經(jīng)營者和勞動者之間的關(guān)系，使各個方面的權(quán)力和利益得到充分的體現(xiàn)。
四：組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新——目的在于更合理地組織管理人員的努力，提高管理勞動的效率
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五：環(huán)境創(chuàng)新
——不是指企業(yè)為適應(yīng)外界變化而調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)或活動，而是指通過企業(yè)積極的創(chuàng)新活動去改造環(huán)境，
導(dǎo)環(huán)境朝著有利于企業(yè)經(jīng)營的方向發(fā)展。
第三節(jié)創(chuàng)新的過程和組織
一：創(chuàng)新的過程
（一）尋找機會
1：企業(yè)系統(tǒng)外部，可能成為創(chuàng)新契機的因素有：
a：技術(shù)的變化——可能影響企業(yè)資源的獲取，生產(chǎn)設(shè)備和產(chǎn)品的技術(shù)水平
b：人口的變化——可能影響勞動市場的供給和產(chǎn)品銷售市場的需求
c：宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化——迅速增長的經(jīng)濟背景可能給企業(yè)帶來不斷擴大的市場，經(jīng)濟蕭條也可能降低市場需求量。
d：文化與價值觀念的轉(zhuǎn)變——可能改變消費者的消費偏好，或勞動者對工作的態(tài)度。
2：企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部，引發(fā)創(chuàng)新的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象
a：生產(chǎn)經(jīng)營中的瓶頸，可能影響了勞動生產(chǎn)率的提高，或勞動積極性的發(fā)揮。
B：企業(yè)意外的成功與失敗
（二）提出構(gòu)想
（三）迅速行動
（四）堅持不懈
二：新活動的組織
1：正確理解和扮演“管理者“角色2：創(chuàng)造促進創(chuàng)新的組織氛圍
3：制定有彈性的計劃4：正確對待失敗
5：建立合理的獎懲制度
a：注意物質(zhì)獎勵與精神獎勵的結(jié)合
b：獎勵不能視作“不犯錯誤的報酬”而應(yīng)是對特殊貢獻、而甚至是對希望作出特殊貢獻的努力的報酬。
C：獎勵制度要既能促進內(nèi)部的競爭，又能保證成員間的合作。
第二十二章企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新
第一節(jié)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵和貢獻
一：創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)造
技術(shù)創(chuàng)新不等于技術(shù)創(chuàng)造
技術(shù)創(chuàng)造是技術(shù)創(chuàng)新，但是技術(shù)創(chuàng)新不一定是技術(shù)創(chuàng)造
二：技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵
（一）要素創(chuàng)新
1：材料創(chuàng)新——材料創(chuàng)新或遲或早地會引致整個技術(shù)水平的提高
2：手段創(chuàng)新——生產(chǎn)地物質(zhì)手段地改造與創(chuàng)新
兩個方面內(nèi)容：a：將先進的科學(xué)成果用于改造和革新原有的設(shè)備
b：用更先進更經(jīng)濟的手段，取代陳舊落后，過時的機器設(shè)備，以使企業(yè)生產(chǎn)建立在更加先進的物質(zhì)基礎(chǔ)之上。
（二）產(chǎn)品創(chuàng)新
產(chǎn)品創(chuàng)新包括：新產(chǎn)品的創(chuàng)新和老產(chǎn)品的改造
（三）要素組合方式的創(chuàng)新——利于一定的方式將不同的生產(chǎn)要素加以組合。
A：生產(chǎn)工藝創(chuàng)新：生產(chǎn)工藝的改革和操作方法的改造
b：生產(chǎn)過程的時空組織。包括設(shè)備、在制品以及勞動在空間三的布置和在時間上的組合。
上述幾個方面的創(chuàng)新既相互區(qū)別又相互聯(lián)系。
三：技術(shù)創(chuàng)新的貢獻
技術(shù)創(chuàng)新一方面通過降低成本而使企業(yè)產(chǎn)品在市場上更具價格競爭優(yōu)勢，另一方面通過增加用途，完善功能，改進質(zhì)量以及保證使用而使產(chǎn)品對消費者更具有特色吸引力，從而在整體上推動著企業(yè)競爭力不斷提高
第三節(jié)技術(shù)創(chuàng)新的源泉——德魯克理論
一：意外的成功和失敗
1：意外的成功——能夠為企業(yè)創(chuàng)新提供豐富的機會，這些機會的利用要求企業(yè)投入的代價以及承擔的風險相對比較小。
2：意外的失敗
無論是意外的成功還是意外的失敗，出現(xiàn)時，企業(yè)必須搞清以下幾個方面
a：究竟發(fā)生了什么變化？b：為什么發(fā)生了這樣的變化？
c：這種變化會將企業(yè)引致何方？D：企業(yè)應(yīng)該采取何種策洛才能充分利用這種變化，成為企業(yè)的發(fā)展機會？
二：企業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào)
根據(jù)產(chǎn)生原因的不同，可分為
1：宏觀或行業(yè)經(jīng)濟景氣狀況與企業(yè)經(jīng)營績效的不協(xié)調(diào)
這種不協(xié)調(diào)反映了企業(yè)在產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、原料利用、市場營銷，產(chǎn)品特色等方面存在的問題
2：假設(shè)與實際的不協(xié)調(diào)
及時的發(fā)現(xiàn)假設(shè)與現(xiàn)實的不符，企業(yè)就可以及時地改變或調(diào)整努力的方向
3：消費者價值判斷與實際的不協(xié)調(diào)
最常見，不利影響最為嚴重。
三：過程改進的需要
四：行業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的變化
五：人口結(jié)構(gòu)的變化
六：觀念的改變
七：新知識的產(chǎn)生
第三節(jié)技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略及其選擇
技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是一系列選擇德綜合結(jié)果，一般涉及：創(chuàng)新的基礎(chǔ)、創(chuàng)新的對象、創(chuàng)新的水平、創(chuàng)新的方式以及創(chuàng)新的時機等。
一：創(chuàng)新基礎(chǔ)的選擇
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創(chuàng)新基礎(chǔ)的選擇需要解決的問題是——企業(yè)在何種層次上組織創(chuàng)新的問題：利用現(xiàn)有的知識，對目前的生產(chǎn)工藝、作業(yè)方法、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行創(chuàng)新
1：理論上的創(chuàng)新：需要企業(yè)中的有關(guān)科研人員長期地、持久地工作?？赡軒斫Y(jié)果，也可能一無所獲
企業(yè)選擇此種戰(zhàn)略風險比較大，而且需要企業(yè)長期提供資金和人力支持。
2：應(yīng)用性的研究：企業(yè)利用現(xiàn)有的知識和技術(shù)去開發(fā)一種新產(chǎn)品或新技術(shù)。
時間比較短、風險比較小，相應(yīng)的對企業(yè)的競爭優(yōu)勢的貢獻程度相對較小。
二：創(chuàng)新對象的選擇
企業(yè)可供選擇的創(chuàng)新對象包括：產(chǎn)品、工藝、生產(chǎn)手段等三個領(lǐng)域
1：產(chǎn)品創(chuàng)新：可以為消費者帶來一種全新的享受，而且可以降低產(chǎn)品的成本。所以不僅給企業(yè)帶來的是特色的形成，而且可能是成本的優(yōu)勢。
2：工藝創(chuàng)新：可以為產(chǎn)品質(zhì)量的形成提供更加可靠的保證，加強企業(yè)的特色優(yōu)勢。
產(chǎn)品與工藝的創(chuàng)新主要是由企業(yè)完成的，外部一般很難替代。
3：生產(chǎn)手段創(chuàng)新：可借助外部的力量完成。由于外部廠家來實現(xiàn)生產(chǎn)手段的改造，則可能使得企業(yè)與此相關(guān)的產(chǎn)品創(chuàng)新或技術(shù)創(chuàng)新。
三：創(chuàng)新水平的選擇
是在行業(yè)內(nèi)相對于其他企業(yè)而言的，需要解決的是在組織企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)創(chuàng)新時，是采取“先發(fā)制人”的戰(zhàn)略還是“追隨他人之后”“后發(fā)制人”的策略
（一）“先發(fā)制人”的貢獻
1：可給企業(yè)帶來良好的聲譽2：可使企業(yè)占據(jù)有利的市場地位
3：可使企業(yè)進入最有利的銷售渠道4：可使企業(yè)獲得有利的要素來源
5：可使企業(yè)獲得高額的壟斷利潤
（二）“先發(fā)制人”帶來的問題
1：要求企業(yè)付出高額的市場開發(fā)費用2：需求的不確定性
3：技術(shù)的不確定性
四：創(chuàng)新方式的選擇
獨立開發(fā)與聯(lián)合開發(fā)
1：獨立開發(fā)不僅要求企業(yè)擁有數(shù)量眾多，實力雄厚的技術(shù)人員，而且要求企業(yè)能夠調(diào)動足夠的資金。若能獲得成功，企業(yè)可在一定時期內(nèi)壟斷利潤。
2：聯(lián)合開發(fā)：可以與合作伙伴集中更多的資源條件進行更為基礎(chǔ)性的創(chuàng)新研究。并可以共同承擔風險。
第二十三章企業(yè)組織創(chuàng)新
知識經(jīng)濟的基本特點：
1：知識要素在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的相對重要性大大提高。
2：生產(chǎn)者與最重要的生產(chǎn)要素的重新結(jié)合。
3：由于信息技術(shù)的廣泛運用，知識創(chuàng)新和傳播的速度大大加快。
根據(jù)以上特點，我們從制度結(jié)構(gòu)、層級結(jié)構(gòu)以及文化結(jié)構(gòu)等三個層面分析知識經(jīng)濟對企業(yè)組織創(chuàng)新可能產(chǎn)
的影響。
第一節(jié)企業(yè)制度創(chuàng)新
一：工業(yè)社會的企業(yè)制度結(jié)構(gòu)特征極其原因
不同參與者是通過提供企業(yè)經(jīng)營的必須的某種要素來實現(xiàn)他們對企業(yè)的貢獻的。這些要素的相對重要性決定了要素供應(yīng)者在企業(yè)活動中相對權(quán)力地位。決定了企業(yè)活動的權(quán)力與利益分配的格局，從而決定了企業(yè)制度結(jié)構(gòu)的特點：稀缺資源從資本轉(zhuǎn)向知識，將導(dǎo)致知識參與者在企業(yè)權(quán)利關(guān)系中地位的提高。原因：工業(yè)生產(chǎn)過程主要是資本與勞動結(jié)合的過程。在這個過程中，資本的所有者通過提供一定數(shù)量的資本形成一定的生產(chǎn)能力，集中一定的物質(zhì)條件，雇用一定數(shù)量的勞動者加工和組合利用這些資源以形成一定產(chǎn)品。在這種背景的企業(yè)中，“知識”特別是“管理知識”雖已開始居一席之地，但主要是作為資本的附屬而存在的。
二：知識經(jīng)濟條件下的企業(yè)制度創(chuàng)新
知識經(jīng)濟條件下的企業(yè)制度的邏輯：知識正變成為最重要的資源，企業(yè)內(nèi)部的權(quán)利關(guān)系正朝向知識擁有者的方向變化，企業(yè)的制度結(jié)構(gòu)正從“資本的邏輯”轉(zhuǎn)向我們所稱的“知識邏輯”。權(quán)力派生于知識（特別是協(xié)調(diào)知識）的供應(yīng)，利益（經(jīng)營成果的分配）由知識的擁有者所控制正逐漸成為后工業(yè)社會或知識社會的基本特征。
第二節(jié)企業(yè)層級機構(gòu)創(chuàng)新
一：工業(yè)社會的企業(yè)層級結(jié)構(gòu)及其特征
層級結(jié)構(gòu)——曾是人類組織結(jié)構(gòu)的偉大創(chuàng)新，19世紀下半葉以后，在工業(yè)社會中開始廣泛運用，目前仍是企業(yè)的主要特征。
作為工業(yè)企業(yè)的主要組織形式，層級結(jié)構(gòu)曾表現(xiàn)出以下主要特征
1：直線指揮、分層授權(quán)2：分工細致，權(quán)責明確3：標準統(tǒng)一，關(guān)系正式
二：知識經(jīng)濟與企業(yè)層級結(jié)構(gòu)的改造
在知識經(jīng)濟到來的今天，層級結(jié)構(gòu)賴于成功的上述背景正在或已經(jīng)發(fā)生變化。企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得“彈性化、分權(quán)化”網(wǎng)絡(luò)組織成為了一種適應(yīng)知識經(jīng)濟條件下得新組織結(jié)構(gòu)類型。
其特征：1：它的構(gòu)成是由各工作單位組成的聯(lián)盟，而非嚴格的等級排列。
2：企業(yè)成員在網(wǎng)絡(luò)中的角色不是固定的，而是動態(tài)變化的。
3：企業(yè)成員在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的權(quán)力地位不是取決于其職位，而是來自他們擁有的不同知識。
網(wǎng)絡(luò)化的成績組織應(yīng)該是三個相互對立的特點的統(tǒng)一
1：集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一2：穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一3：一元性和多元性的統(tǒng)一
第三節(jié)企業(yè)文化創(chuàng)新
一：工業(yè)社會中企業(yè)文化的功能與特點
1：企業(yè)文化是作為企業(yè)經(jīng)營的一種副產(chǎn)品出現(xiàn)的。
2：企業(yè)文化基本上反映了企業(yè)組織的記憶
3：企業(yè)文化是作為一種輔助手段而發(fā)揮作用的
4：企業(yè)文化是一元的
二：知識經(jīng)濟與企業(yè)文化創(chuàng)新
1：企業(yè)文化將成為知識經(jīng)濟條件下企業(yè)管理的重要的，甚至是主要的手段
2：企業(yè)文化將是人們自覺創(chuàng)造的的結(jié)果，而不是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的一種副產(chǎn)品。
3：作為人們自覺行為結(jié)果的企業(yè)文化不僅是記憶型的，而且是學(xué)習(xí)型的。
4：企業(yè)文化將在強調(diào)主導(dǎo)價值關(guān)與行為準則的同時允許異質(zhì)價值和行為準則的存在。
