愛華網團隊管理原理與方法
―打造高績效團隊的途徑與方法
作者：王遠星
提綱：
隨著2001年12月12日中國正式加入WTO，中國的企業(yè)受保護的領域越來越少，他們將不得不與世界強勁企業(yè)站在同一舞臺上進行激烈的市場競爭，而略顯稚嫩的中國企業(yè)要想抗衡世界名企，就必須精誠團結，集體作戰(zhàn)，而這重中之重則責無旁貸地落到了團隊建設與管理上。如何提高團隊績效成為團隊管理的重要任務。
一、打造高績效團隊是企業(yè)管理制勝之道
（一）、團隊基本特征
1、團隊的含義
2、團隊要素
3、團隊與群體的區(qū)別
（二）、打造高績效團隊的必要性
1、高績效團隊就是企業(yè)發(fā)展的不竭力量
2、高績效團隊模式適應企業(yè)新發(fā)展
3、高績效團隊企業(yè)成功的保障
二、提高我國企業(yè)團隊績效任重而道遠
（一）、我國企業(yè)團隊績效管理的現狀及問題
（二）、我國企業(yè)團隊提高績效管理面臨的挑戰(zhàn)
三、提高團隊績效途徑與方法
（一）、讓每一位成員的才能與角色相匹配
1、做好團隊的領頭羊
2、塑造團隊優(yōu)勢員工
3、讓團隊成員優(yōu)勢互補
（二）、設定具有挑戰(zhàn)性的團隊目標
1、確立明確目標
2、建立有效溝通渠道
（三）、打造團隊的精神
（四）、重視團隊培訓
1、進行培訓需求分析
2、制定與實施培訓計劃
3、做好培訓的轉化工作
4、做好培訓評估工作
（五）、建立有效的團隊績效評估激勵體系
1、建立科學有效團隊績效評估體系
2、建立有效激勵機制
團隊管理原理與方法
―――打造高績效團隊的途徑與方法
【摘要】本文依據團隊管理理論，重點論述了打造高績效團隊的對現代企業(yè)組織的意義及打造高績效團隊的途徑與方法。
【關鍵詞】團隊管理高績效團隊績效評估 途徑與方法
【正文】
隨著2001年12月12日中國正式加入WTO，中國的企業(yè)受保護的領域越來越少，他們將不得不與世界強勁企業(yè)站在同一舞臺上進行激烈的市場競爭，而略顯稚嫩的中國企業(yè)要想抗衡世界名企，就必須精誠團結，集體作戰(zhàn)，而這重中之重則責無旁貸地落到了團隊建設與管理上。如何提高團隊績效成為團隊管理的重要任務。
一、打造高績效團隊是企業(yè)管理制勝之道
（一）、團隊基本特征
團隊是由擁有互補的技能、相同的目標、一致的績效目標、承擔責任的共同方式的人組成的小規(guī)模團體。團隊具有下列四個基本要素：
(1)、團隊成員具有相互依存性。在團隊中，每個隊員均具有不同的技能、知識或者經驗。每個隊員都能對這個團隊有著不同的貢獻，并且團隊隊員能彼此了解彼此的特長及在團隊中的角色與重要性。團隊的隊員在團隊中分工合作分享資訊，交換資訊，并相互接納。
(2)、協調是在團隊運作過程中不可缺少的活動。團隊的隊員通常應摒棄本位主意，敞開心胸，并加強溝通協調；針對問題，解決問題。
（3）、團隊的建立是以完成團隊的共同目標為主要任務。每個團隊的建立或存在皆有一個特別的任務，團隊隊員以完成此任務為主要目標。
（4）、團隊隊員共同擔負團隊的成敗責任。團隊成員的責任可以分為兩個層面來加以分析。第一個層面是團隊隊員在平常的團隊運作過程中或團對會議中共同分擔團隊的工作。第二個層面是針對團隊的最后后果而言。團隊的存在都由期特定的任務，能否達成此任務便有成敗責任歸屬問題。當順利完成團隊的目標時，全體團隊隊員將分享此成果，共同接受組織的激勵與獎勵。同樣，當團隊無法順利完成特定任務時，則全體團隊隊友將共同承擔此失敗的責任，而非單獨團隊的領導者或管理者承擔失敗的責任。
要使團隊有效的運作，團隊的隊員需了解，他們?yōu)楹文艹蔀橐粋€團隊，為什么是一個團隊而不單單只是一個團體。換言之，也就是要了解團隊（team）與團(groups)體的區(qū)別何在。
團隊與團體基本的差異在于團隊的隊員是其是否完成團隊的共同目標一起承擔成敗責任，而團體則否。再者，團隊的最后成果是經由全體團隊隊員共同貢獻心力所完成的，而且這個成果絕非靠單獨力量來完成。團隊與團體的差別，還在于團隊的工作完成需要團隊隊員彼此交換工作訊息資源和協調工作活動。唯有團隊隊員具有相互依存性，才能使團隊隊員緊密地結合在一起去完成團隊的共同目標。
（二）、打造高績效團隊的必要性
進入21世紀，隨著市場競爭的日益激烈，現代企業(yè)更加強調發(fā)揮團隊精神，建立群體共識，快速因應顧客需求，提升工作效率。高績效團隊是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，只有高績效的團隊才能科學高效率的組織企業(yè)的各種資源順利達成企業(yè)目標。愈來愈多的組織已經證明高績效團隊在改進在組織的產品或服務品質方面是非常有效的。在一項美國313個企業(yè)所作的調查研究中，有66％的企業(yè)組織表示，他們會在未來數年中大量運用團隊來快速反應及滿足顧客的需求，并加強組織效能。因此，高績效團隊在現代組織中所扮演的角色將不容被忽視。高績效團隊將是企業(yè)的核心競爭力中不可缺少的資源。
現代企業(yè)組織日趨復雜化，這一發(fā)展趨勢使組織成員無法獲取所有的資訊去獨立完成一項工作或做成一項決策。高績效團隊是組織面對復雜多變的環(huán)境中最佳策略結構的選擇。
二、提高我國企業(yè)團隊績效任重而道遠
WTO前總干事穆爾先生說，中國企業(yè)的管理相當于30年前的日本，相當于100年前的英國。（注3）導致中國企業(yè)的管理落后最要命的弊病有很多，其中團隊建設與管理是不可忽視的弊病。在許多企業(yè)組織中存在團隊建設不科學合理，效率不高，從而導致了企業(yè)效益不好。中國企業(yè)要想與世界經濟接軌，在國際市場上占有一席之地，采用團隊管理建設高績效團的成為首選。我國企業(yè)團隊績效管理的現狀及問題：
1、企業(yè)組織成員結構不合理團隊成員不同年齡、知識結構搭配不科學，分工不明確。企業(yè)決策不能綜合不同學科不同層次意見，導致決策失誤給企業(yè)帶來很大的損失?；蛘呷烁∮谑拢Y源浪費?；蛘呷耸植蛔悖O誤項目推進效率，企業(yè)失去良好發(fā)展機遇。
2、團隊意識不足在我國的文化傳統(tǒng)中，歷史上頌揚的多是主帥、俠義之士等孤膽英雄式的人物，而很少追求團隊精神和行動。一直以來我們宣揚的人性化，其實在某種程度上害了中國企業(yè)。每個人意識的真空，成為中國企業(yè)的致命傷。香港愛朋集團董事長尹德川回憶說，曾經有個日本人對他講，一個中國人可以打敗一個日本人，甚至是三個日本人，但是三個中國人一定打不過一個日本人，因為我們的職業(yè)道德不夠。真正高績效的團隊管理追求的是全體成員對總目標、全過程、最終結果負責，且內部成員平等、互利、有創(chuàng)新和協作精神。
3|、團隊管理水平不高由于團隊管理相關規(guī)章制度不健全，如沒有完善的考核激勵制度等，導致企業(yè)組織發(fā)展目標不明確，不能激發(fā)團隊成員的創(chuàng)造力。
4、企業(yè)對員工培訓投入不足企業(yè)快速發(fā)展要求員工能不斷學習適應企業(yè)整體發(fā)展的需求。目前多數企業(yè)不重視員工培訓經費的投入，反而由于員工素質達不到要求制約了企業(yè)的發(fā)展。根據２００4年廣州勞動管理協會和北京西三角人事技術研究所聯合開展的一項調查結果顯示，８３％的企業(yè)每年培訓費用只占銷售收入比例的１％～５％。據對部分國企抽樣調查的結果顯示，我國國有企業(yè)的人力資本投入呈大幅度減少的不良趨勢。只有５％的國有企業(yè)加強對員工的人力資本投入；２０％左右的國有企業(yè)的教育培訓費人均僅１０元～３０元；３０％的企業(yè)只是象征性地撥一點培訓費，年人均在１０元以下；其他的國有企業(yè)多屬虧損企業(yè)，已停止了對人力資本的投資。而且，其中尚有能力進行培訓的企業(yè)，絕大多數已放棄或準備放棄對員工的崗后和中長期培訓。
加入WTO給我國企業(yè)帶來了機遇與挑戰(zhàn)。我們必須打開國門迎接國外企業(yè)挑戰(zhàn)，也要苦練內功抓住良好機遇。一方面建立適合中國國情的高績效團隊，另一方面也不斷學習國外的先進經驗，豐富團隊管理理論。建立面向未來的企業(yè)制度和建立高效率的管理團隊，不斷縮小甚至超越國外發(fā)達國家的企業(yè)管理水平。
三、提高團隊績效途徑與方法
一流高效的團隊是企業(yè)的脊梁，高瞻遠矚的企業(yè)無不把建設一流的團隊作為企業(yè)長效管理的根本所在。但是一個企業(yè)建立高績效團隊并不是一件容易的事情，從傳統(tǒng)獨立工作到一群人組成的高績效團隊中工作，對個人和組織而言都是一種新的挑戰(zhàn)。為此必須遵循一定規(guī)律，結合科學合理的途徑和方法建立高績效的團隊。
（一）、讓每一位成員的才能與角色相匹配
高績效的團隊是需要一群優(yōu)勢互補，相得益彰的人組成。因為優(yōu)秀的團隊的往往不是依賴于成員個人的能力，而是依靠團隊成員在組織中擔任不同角色，把其能力發(fā)揮到最佳狀態(tài)。如果每個成員在其崗位上發(fā)揮到最出色的程度，那么整個團隊的實力就能表現很高的水準。著名的水桶短板理論，就說明在如果團隊中搭配不合適，即使大部分崗位上表現很優(yōu)秀，如果個別團隊成員沒有與其角色匹配，就會大大降低水桶的容量，降低團隊績效。
1、讓團隊成員優(yōu)勢互補勝任各自工作崗位
不同的個體往往具有不同的特長，在組建團隊的時候，就要分析每個成員的特點，揚長避短，優(yōu)勢互補。團隊成員必須勝任工作職能、認真履行工作職責，并且善于與其他團隊成員合作。要求每一位成員必須清楚自己的角色，清楚自己在每一個職能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有這樣，每一個進入團隊的人，才能真正成為一個團隊的成員。如果做到了這一點，成員們就能根據條件的需要，迅速行動起來，而不需要有人下命令——換言之，團隊成員能根據工作的需要自動自發(fā)地作出反應，采取適當的行動來完成團隊的目標。例如，在醫(yī)院的某個手術小組，如果在某個環(huán)節(jié)上，沒有人在適當的時間按適當的要求去履行職責，病人就會出現危險。同樣的道理，公司為客戶提供的服務質量也會由于某個人的失職而無法保證。所以，高效率的團隊需要每一位成員的才能都能夠與角色相匹配，并要求所有的人都做到全力以赴。我們以足球隊為例，分析團隊成員優(yōu)勢互補對團隊績效的影響。每只足球隊是由11名隊員組成的。這個團隊組建時必須考慮每個成員的特長。依據每個球員的特長在球隊安排不同的角色守門、前鋒、后衛(wèi)，在球隊中他們相互依賴，各司其職。一個球隊即使有10位前鋒也不能保證球隊贏球，只有球員緊密配合發(fā)揮各自特殊的技能與專長才能取得勝利。
如何才能使團隊成員優(yōu)勢互補勝任各自工作崗位。我們首先要了解團隊成員的個性技能特點。通常我們分成以下幾種類型：（１）實干家典型特征是比較保守、順從，務實可靠，積極，有組織能力，有實踐經驗，工作勤奮，自我約束力很強。弱點是缺乏靈活性，風險意識太差，沒有把握的事不做或不愿嘗試。（２）主席型人物典型特征是沉著、自信、意志堅強，積極，不帶偏見，兼收并蓄，較為客觀。弱點是創(chuàng)造力不強。（３）推進型人物典型特征是思維敏捷，性格開朗，有干勁，愿意接受新事物。弱點是好爭，沖動，有報復心理。（４）智多星點子型人物典型特征是有個性，有新點子。弱點是往往不重細節(jié)。（５）外交家典型特征是外向，熱情，好奇，聯系廣泛。弱點是興趣容易轉移。（６）監(jiān)督員典型特征是理智，判斷力強，實際。弱點是缺乏鼓動力。（７）凝聚者典型特征是有體恤心，能夠與其說知心話，有凝聚力。（８）完美主義者典型特征是認真，有緊迫感，持之以恒，理想主義，追求完美。弱點是過于拘泥形式，不灑脫，跟他在一塊兒工作會覺得特別累。
在組建團隊的時候我們就要參考團隊成員個性特點的互補作用。高績效團隊通常不可或缺的三種成員：一是決策者。決策者把握總體方向，決定解決問題的方案。即“拍板的人。二是技術專家。技術專家擁有技術專長，確保產品和服務能夠達到一定的標準。三是協調者。協調員幫助團隊建立聆聽反饋的良好氛圍，是解決沖突、協調成員間關系的“潤滑劑”。
2、培養(yǎng)好團隊的領頭羊
約翰﹒C.馬克斯韋爾曾經說過如果一個團隊擁有高超的領導藝術，就能獲得走向顛峰所需的一切因素。（注1）如果有一車沙子從大廈上倒下來，對地面的沖擊是不太大的，如果把一整車已凝固成整塊的混凝土從大廈上倒下來，其結果就大不一樣。建立高績效團隊就是要把一車散沙變成己凝固成整塊的混凝土，將一個個獨立團隊成員變成一個堅強有力的團隊，從而能夠順利完成團隊的既定目標。除了沙土之外，還需要搭配石頭、鋼筋、水和水泥等，最后經過攪拌才能形成混凝土。團隊領導者在團隊管理中相當于攪拌機的作用，組織會議、討論學習、攻關和休閑活動，與成員之間形成良好的溝通，最終形成明知的決策。同樣足球隊也需要隊長這樣的帶頭羊，能有效組織成員形成高績效，能進球能戰(zhàn)勝對手的團隊。發(fā)揮領頭羊的作用，羊群才能順利到達目的地―――水草肥美之地或羊圈。
領頭羊是企業(yè)團隊的精神領袖，是現代企業(yè)主要成功因素之一。韋爾奇之于GE、郭士納之于IBM、柳傳志之于聯想、張瑞敏之于海爾、倪潤峰之于長虹……這些精神領袖對國際和國內頂尖企業(yè)的作用是顯而易見的。對內，精神領袖對內起到統(tǒng)一企業(yè)價值觀、引領企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展走向、推動企業(yè)變革等巨大作用；對外，精神領袖以個人品牌強化著企業(yè)品牌。特別是在企業(yè)需要巨大變革的關鍵時期，精神領袖更是起著決定性的作用。沒有郭士納的強力推行，IBM向服務型企業(yè)的轉變會異常艱難，也許會就此走向衰敗；沒有韋爾奇的大刀闊斧，甚至獨斷專行，GE如大象般臃腫的機構難以變得如此輕靈；沒有張瑞敏的砸冰箱事件，也難以成就今天的海爾。精神領袖是企業(yè)風格和精神的標志，是企業(yè)變革的原動力。要使企業(yè)常青，就需要一個又一個企業(yè)精神領袖將企業(yè)不斷推向新的高度。柳傳志找到了楊元慶和郭為，聯想于是能夠繼續(xù)在行業(yè)中獨領風騷。倪潤峰退下來，長虹缺少了精神領袖，形勢一度岌岌可危，不得已，倪潤峰只得再度出山，力挽狂瀾，重整江山。能否找到企業(yè)精神領袖的接班人----領頭羊，可謂是關系到企業(yè)生死存亡的大事。
（二）、設定具有挑戰(zhàn)性的團隊目標
團隊目標是團隊奮斗的方向，是團隊成員的共同行為導向，一個吸引力、號召力強的團隊目標，如果再與個人目標相一致，使成員通力合作才能完成，團隊的凝聚力就會增強；反之，如果團隊成員的任務目標互不關聯，成員間交往合作少，感情就會冷漠，從而降低團隊的凝聚力。主管人員的職責是激勵整個團隊向總體目標努力，而不是強調個人的工作量。如果做得好，一位勞動模范也許會起到領頭羊的作用；然而在不同的工作環(huán)境下，這種做法卻很可能打擊團隊的合作。正確的做法是，為團隊設定一個具有挑戰(zhàn)性的目標，并鼓勵每一位成員的團隊協作精神。當人們意識到，只有所有成員全力以赴才能實現這個目標時，這種目標就會集中員工的注意力，一些內部的小矛盾也就往往消弭于無形了。此時，如果還有人自私自利，其他人就會譴責他不顧大局。這樣，就能形成更加緊密團結的團隊。
設定團隊目標要參考團隊以往的成就，確定合理的遞增目標。如果團隊一貫有成功的表現，團隊在過去總是能夠按照團隊目標的導向很好地運行，它就會增強團隊成員的信心，容易建立起團隊合作精神來吸引和團結群體成員。在這樣的團隊中，如果確立科學合理的目標，能使團隊成員為了取得共同的目標利益的提高內聚力。
設定團隊目標還要把企業(yè)的目標與個人目標相結合，使個人利益和團隊目標直接聯系在一起。人們參加一個團隊，總希望滿足一定的需求，包括物質的和精神的。如果團隊成員的多種需求在團隊中得不到滿足，或滿足得很少，團隊也就失去其聚合的魅力。
（三）、打造團隊的精神
邁克爾﹒米哈爾科曾經說過團隊的精神是團隊的身份證。（注2）企業(yè)要想成功，在未來的競爭中立于不敗之地，就要在公司內部形成強大的合力，團隊合力則來自于企業(yè)團隊精神的不斷培養(yǎng)和建設。在團隊中，人們如果心情舒暢，干勁十足，在眾人的齊心協力下整個團隊成績驕人，蒸蒸日上；但在一些團隊人們會鉤心斗角，心情壓抑，在內憂外患中整個團隊分崩離析，成績一塌糊涂。每位成員都希望擁有一支光榮的團隊，而一支光榮的團隊往往會有自己獨特的標志。如果缺少這種標志，或者這種標志遭到損壞，員工作為團隊成員的自豪感就會蕩然無存。許多無知的管理者不知道，團隊成員的自豪感，正是成員們愿意為團隊奉獻的精神動力。因此，從創(chuàng)建公司的形象系統(tǒng)，到鼓勵各部門、各項目小組營造一種英雄主義的亞文化，都會對團隊的創(chuàng)造力產生積極的、深遠的影響。
要把充分發(fā)揮團隊成員個人能力作為團隊精神的基礎。團隊業(yè)績來自于哪里?從根本上說，首先來自于團隊成員個人的成果，其次來自于集體成果。團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果。這里并不要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情，而要求團隊成員都充分發(fā)揮自我去做好這一件事情。也就是說，我們最不可忽視的團隊高效率的培養(yǎng)，團隊精神的形成，其基礎是尊重個人的興趣和成就，給其創(chuàng)造充分發(fā)揮個人聰明才智的空間環(huán)境。美國的紐柯鋼鐵公司原來是一個小公司，其總部小得驚人，但目前它已經進入世界企業(yè)500強，利潤躍居全美國鋼鐵行業(yè)第一，其秘訣就在于生產組織中采用的“自我管理”作業(yè)隊制度，作業(yè)隊實行自己維護勞動紀律，自己管理自己，工人在作業(yè)隊工作過程中，如果不能勝任或不喜歡自己的工作，可以自動離開；如果有人偷懶、不負責任，其他作業(yè)隊則要教育和幫助他改正；若屢教不改，則讓他離開。獎金沒有上限，根據個人所在作業(yè)隊完成生產指標的程度決定。這種管理制度充分尊重個人的個性，每個人都清楚自己每天該做什么、怎樣做，而且成員之間也加強了溝通了解，增強了互動性，極大地提高了工人的工作積極性和勞動生產率。
要把協同合作作為團隊精神的核心。團隊的根本功能或作用，在于提高組織整體的工作表現。成員與團隊的目標趨于一致，成員將關心的焦點轉向協作關系及全體成員的相互作用上。由于致力于團隊合作，因而成員之間溝通情況良好，彼此關系融洽，能夠對工作提出富有價值的建設性意見，能積極地扮演好自己的角色，并對自己和團隊的成功有滿足感，取得“1+1>2”的效果。一次，聯想運動隊和惠普運動隊做攀巖比賽?；萜贞爮娬{的是齊心協力，注意安全，共同完成任務。聯想隊在一旁，沒有做太多的士氣鼓動，而是一直在合計著什么。比賽開始了，惠普隊在全過程中幾處碰到險情，盡管大家齊心協力，排除險情，完成了任務，但因時間拉長最后輸給了聯想隊。那么聯想隊在比賽前合計著什么呢？原來他們把隊員個人的優(yōu)勢和劣勢進行了精心地組合：第一個是動作機靈的小個子隊員，第二個是一位高個子隊員，女士和身體龐大的隊員放在中間，墊后的當然是具有獨立攀巖實力的隊員。于是，他們幾乎沒有險情地迅速地完成了任務?？梢姵錾珗F隊成員一定是在才能上的互補。共同完成目標任務的保證就在于發(fā)揮每個人的特長，并注重流程，使之產生協同效應。
要把培養(yǎng)團隊成員的責任心作為建設團隊精神的重要內容。對團隊目標達成一致并獲得承諾，建立目標責任是團隊取得成功的關鍵。我們也可以通過下列寓言故事來看看，由于團隊成員追逐著與團隊總目標不一致的個體小目標而造成的后果。話說有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸邊一看，油缸里的油只剩一點點在缸底，并且缸身太高，誰也喝不到。于是它們想出辦法：一個咬著另一個的尾巴，吊下去喝，第一只喝飽了，上來，再吊第二只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有這么一點點，今天總算我幸運，可以喝個飽?！钡诙焕鲜笤谥虚g想：“下面的油是有限的，假如讓它喝完了，我還有什么可喝的呢？還是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它倆喝飽，還有我的份嗎？不如早點放了它們，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己搶先跳下去。結果它們都落在油缸里，由于永遠逃不出來而餓死了。
（四）、重視團隊培訓
由于我國現階段處于轉軌時期，相當一部分傳統(tǒng)產業(yè)處于衰退階段，而新興產業(yè)的發(fā)展又沒有及時跟進，產業(yè)結構處于活躍、升級的關鍵期。新興的高科技產業(yè)需要大量高素質、高技能的人才，造成人才供給不足，而傳統(tǒng)行業(yè)中低素質、低技能人才過剩。因而，一方面僅靠外部來尋找再生產所需的高層次人才，可能滿足不了需要，且成本昂貴；另一方面，知識的更新日益加快，任何人若不對自己的知識及時更新，就趕不上時代步伐，僅讓他吃老本，最終會喪失競爭力。企業(yè)培訓員工，是希望提高員工的知識技能，從而提高企業(yè)的整體效益。這就要求企業(yè)做好培訓管理，從培訓前的計劃到培訓后的考核，都要合理規(guī)劃并加強管理。
制定周密的培訓計劃有助于團隊有條不紊地開展培訓，提高培訓效益。有一份調查結果表明，目前國內真正有系統(tǒng)培訓計劃的企業(yè)還不足５０％，也就是說有一半以上的企業(yè)對培訓缺乏計劃概念，這對培訓來說是非常不利的。為此，企業(yè)要根據自身發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源的總體計劃，考慮企業(yè)的培訓需求與可能，確定企業(yè)培訓的總體目標，并將其分解成若干分目標，再根據分目標的要求，制定培訓項目計劃，分別輕重緩急，配以相應的人力、物力和財力，并確保計劃的貫徹與落實。
加強企業(yè)團隊專業(yè)技能的培訓。企業(yè)發(fā)展就要不斷研發(fā)新產品，開拓新市場。要求團隊成員能學習新的技術，適應企業(yè)的法則。可以聘請專家有計劃地對團隊成員培訓。也可以在企業(yè)內部展開互相學習培訓的方式。
加強團隊合作與共同能力培訓。企業(yè)要擴大市場，上臺階發(fā)展，需要不斷挖掘公司潛力。提高團隊合作效率是提高企業(yè)效率的重要途徑之一。通過參與精心設計的情景模擬式討論活動，學習了解不同性格類型的人本能的、自然的思維、感覺、行為模式，對比了解相同性格類型的人和不同性格類型的人的性格表現，更深刻地體會認識自己思維、感覺、行為模式與別人的異同，體驗自己的優(yōu)勢、劣勢，更深刻地體會自己與不同的人相處時容易產生的問題，及產生問題的根本原因，從而更好地理解他人、寬容他人、影響他人，進而提高生產效率。
（五）、建立有效的團隊績效評估激勵體系
管理從某種程度上說就是激勵。管理人員通過了解被管理者的各種需要，激發(fā)其行為動機來調動其積極性，從而促進經濟發(fā)展。有了科學的績效考核體系，團隊激勵就有了準繩。領導就可以依據這些準繩制定相應的激勵機制，確實體現出不同員工對團隊貢獻的大小。
一個卓有成效的績效評估體系通常包括兩種評估形式：年度正式評估和日常管理過程中的及時評估。企業(yè)之所以要進行績效評估，首先是希望通過對員工的考核，判斷他們是否稱職，從而切實保證他們與職位的匹配、報酬、福利、培訓等工作的科學性，這就是績效評估的評核性；其次是希望通過績效評估，幫助員工找出自己績效差的真正原因以及和先進員工相比的距離，從而激發(fā)員工的斗志和潛能，這稱之為績效評估的發(fā)展性。
通常績效考核主要有三大類方法：
1、品質主導型看被評估的團隊成員品質怎么樣，如：忠誠度如何、責任心強不強、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等。評估以這個員工的品質為主導。這是比較古老的考評體系，建議在績效考評中不要再看品質怎樣。因為忠、信、義、勇等等這些品質，跟最終的結果掛不上鉤。所以，建議盡量少采用品質主導型績效考核。有相當一部分企業(yè)還是很看重這個人的忠誠度是怎么樣的。但在考評系統(tǒng)里，品質主導必須占很少很少的比重，因此領導者要樹立一個觀念：品質跟效果是不能掛鉤的。
2、行為主導型行為主導，是說具體都干了些什么。強調的是過程，干了什么跟目標最終的實現沒有關系。有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。這個貓想：我怎么能天天完成任務呢？老鼠也不能天天捉到呀？結果它去找老鼠商量，說咱倆達成一個協議，你每天8點的時候在洞口出現，我就跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那轉一圈，你讓我完成指標，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好不好。最終貓和老鼠達成協議。這只貓就是行為主導型，它一直是在工作，但是，與最終的結果幾乎是不掛鉤的。
3、效果主導型效果主導，是強調結果，干出了什么成績。小張是公司的財務人員，工作一直非常辛苦，經常連夜加班、報帳、算帳，等到年終考評結束后，經理在5分里頭給他打了個４分。那么這４分是怎么得來的？為什么沒有評5分？經過反饋，部門經理說：每次交財務報表，小張總會拖后幾個小時或半天，總是錯過最后期限，我真拿他沒辦法。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現小錯誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯誤，他每天加班，就是不出活。這就是結果讓人不滿意，沒有達標。采取效果主導的辦法，以最終目標為準，進行評估，列出理由，員工都會心服口服的。我們推崇第三種效果主導型。
與績效評估密切相關的工作，就是如何科學地支付報酬。作為對團隊所有員工績效的認可形式，這些報酬體系，首先在設計上應該體現出“對內具有公平性，對外具有競爭力”的特點，無論是金錢報酬或非金錢報酬，其目的應該在于激發(fā)員工的創(chuàng)造力和團隊合作精神。團隊的薪酬一般是由三部分決定的：團隊績效、個人對團隊的貢獻、滿足不同人的薪酬結構。不同的個人貢獻，薪酬水平是不同的，因為只有體現出差異性的薪酬才是公平的薪酬，而那種統(tǒng)一標準的薪酬水平則說不上是公平的。
真正有效的高績效管理是能將沙粒變成水泥塊的管理團隊。高績效團隊是企業(yè)組織獲得成功的必備條件和保障。
引文注釋：
（注1）約翰﹒C.馬克斯韋爾：《領導力21法則》，新華出版社，2005年5月第1版，第32頁。
（注2）邁克爾·米哈爾科：《思考的玩具》，新華出版社，2003年8月第1版，第21頁
參考文獻：
1．約翰·C·馬克斯韋爾：《所向披靡：打造卓越團隊的17條法則》，新聞出版社，2003年8月出版。
2．閻劍平：《團隊管理》，中國紡織出版社，2005年5月1日出版。
