愛華網(wǎng)支付利息/銷售收入
總資本周轉(zhuǎn)率
總銷售額/總資本平均數(shù)
＞2%
1.5%～2%
1%～1.5%
經(jīng)營資本周轉(zhuǎn)率
總銷售額/經(jīng)營資本平均數(shù)
1.8～2.5%
庫存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
總銷售額/庫存資本平均數(shù)
＞15%
10～15%
5%～10%
銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)率
現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（上）
第1講 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（上）
【本講重點】
1.企業(yè)管理中的蝴蝶效應(yīng)
2.企業(yè)管理中的六大問題
三個小故事
本課程的主題是全面企業(yè)績效管理。在進(jìn)入主題之前，我們先看三個小故事：
故事內(nèi)容
1.蝴蝶效應(yīng)
一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，就可能在兩周后引起美國德克薩斯州的一場龍卷風(fēng)。
2.馬蹄的故事
有一匹戰(zhàn)馬，它的馬掌上掉了一枚鐵釘，這鐵釘一掉，馬掌就松動了，不多久，馬掌也掉了。馬掌一掉，馬蹄沒了保護(hù)，在戰(zhàn)場上就等于失掉一匹戰(zhàn)馬。湊巧的是這匹戰(zhàn)馬上剛好坐著一位將軍，由于戰(zhàn)馬的原因?qū)④妬G掉了性命，而將軍又恰好是這場戰(zhàn)爭的主帥，于是這場戰(zhàn)爭也輸?shù)袅?，因為這場戰(zhàn)爭對這個國家非常關(guān)鍵，所以最終這個國家也滅亡了。
3.青蛙和蓮花的故事
從前，有一個很大的池塘，在池塘的一端有很多蓮花，生長得非常茂盛。在池塘的另一端是一群青蛙，青蛙每天都在池塘里自由自在地游來游去。突然有一天，有一些污水流入池塘，這污水恰好是蓮花的增長劑，于是池塘里的蓮花以兩倍的速度生長。很快，整個池塘都被蓮花占滿了，青蛙連落腳之地都沒了。如果青蛙早一點預(yù)料到蓮花會有這么快的生長速度，就要趕快采取措施阻止它們生長。我們假定青蛙需要奮斗十天才能阻止蓮花的生長，那么在池塘里蓮花有多大面積的時候，就必須開始行動？問題很簡單，答案也很容易計算：只要青蛙在蓮花所占面積不到池塘千分之一的時候采取行動，就能避免被蓮花擠出池塘。
圖1-1 青蛙和蓮花的故事
故事啟示
蝴蝶效應(yīng)和馬蹄的故事都闡明了一個道理：即使是很小的風(fēng)險或潛在的危機(jī)，都有可能影響整個企業(yè)的發(fā)展，甚至帶來毀滅性的災(zāi)難。青蛙和蓮花的故事則說明如果能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)里的危機(jī)或風(fēng)險，采取有效、合理的措施化解危機(jī)，抵御風(fēng)險，防患于未然，那么企業(yè)就能朝著健康、良性的方向發(fā)展。全面企業(yè)績效管理就是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛在問題、實施風(fēng)險監(jiān)控的好幫手。它能為企業(yè)解決如下問題：
Æ 怎樣管好企業(yè)
Æ 怎樣發(fā)現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險
Æ 怎樣抵御風(fēng)險
Æ 怎樣使企業(yè)更好地向前發(fā)展
現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題
缺乏企業(yè)管理的整體觀念
目前，多數(shù)企業(yè)的管理都會存在下表列出的問題。造成這些問題的原因?qū)嶋H上只有一個，那就是沒有把企業(yè)當(dāng)成一個整體來看待，雖然各個部門取得的成績都不錯，但從整體看來還存在一定的問題。
表1-1 企業(yè)管理中存在的問題及其后果
企業(yè)管理中的問題
后果
僅僅看數(shù)量 / 財務(wù)指標(biāo) / 股東價值
關(guān)注過去和現(xiàn)狀，企業(yè)缺乏靈活性和快速反應(yīng)
注重短期效應(yīng)
只看眼前能否完成任務(wù) / 不管未來的前途 / 缺乏資本投資
各自為政
各自完成任務(wù)，但整個企業(yè)的目標(biāo)沒有完成
局部優(yōu)化
保證每個人和機(jī)器忙碌不停，產(chǎn)生大量存貨
指標(biāo)相互獨立
缺乏整體的規(guī)劃、有機(jī)的合作和溝通
流程不暢 / 溝通困難
很難有機(jī)的合作和溝通
幾乎沒有戰(zhàn)略目標(biāo) / 預(yù)算
工作沒有整體方向
大家對目標(biāo)知道甚少
按照自己的理解工作
結(jié)果管理
沒有科學(xué)的過程管理，缺乏績效考評
信息不統(tǒng)一，不完整
缺乏競爭對手和客戶需求的信息，無法正確決策
要想把整體的事情做好，把企業(yè)的方方面面都管理好，絕不是簡單的一個部門的事情。只有把企業(yè)當(dāng)成一個整體，作為一個動力系統(tǒng)來考慮，才能實現(xiàn)整體優(yōu)化。這恰恰是企業(yè)績效管理的核心思想。
第二講 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（中）
第2講 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（中）
【本講重點】
1.人的心理需求
2.企業(yè)發(fā)展的生命周期
人的心理需求
人的六求
人在不同的成長階段有不同的需求。剛畢業(yè)的學(xué)生只想獲得一個工作機(jī)會，這是求職，之后有了穩(wěn)定的工作就求財，然后又希望能在工作崗位上步步升遷，那是求官，求官之后還要求權(quán)、求名，最后求得一種成就感。所以，每一個人在不同的階段，不同的時間，心里想的東西不一樣，發(fā)展的模式不一樣，關(guān)心的問題也不一樣。
圖1-2 人有六求
企業(yè)的四個發(fā)展階段
企業(yè)也有自己的生命周期：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期。與人在不同階段有不同的需求一樣，在企業(yè)發(fā)展的各個階段，也需要不同的管理模式、經(jīng)營理念，這是企業(yè)走向成熟的必要條件。事實上，許多企業(yè)并沒有按照自身的發(fā)展階段、自身的需求對管理模式做相應(yīng)的調(diào)整。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，83.4％的企業(yè)只有5年的生命周期，從創(chuàng)業(yè)開始后5年內(nèi)就倒閉了，倒閉的原因多種多樣，但缺乏行之有效、配套的管理是最重要的原因。如何幫助企業(yè)選擇合適的管理模式，在成長的過程中跳過這個門檻，避免倒閉的厄運，是每個老總最關(guān)心的問題。企業(yè)績效管理就是幫助企業(yè)跳過這個門坎，實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展。
圖1-3 企業(yè)發(fā)展的生命周期
缺乏合適的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才
企業(yè)文化是強(qiáng)大的推動力
企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要因素和推動力。沒有好的企業(yè)文化與企業(yè)的發(fā)展同步進(jìn)行，企業(yè)就不能在國內(nèi)外激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。實踐證明，凡是搞得好的企業(yè)，其成功的一個共同點就是非常重視企業(yè)文化建設(shè)，把它視為增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、推動企業(yè)發(fā)展的巨大動力。一般來說，當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到一定的程度以后，很多人疲憊了，漸漸陷入了不思進(jìn)取的沉寂。在這種情況下，每一個人都已經(jīng)習(xí)慣了目前的生活，即便從外邊請來高級經(jīng)理人，在這種固步自封的環(huán)境下，不但不能創(chuàng)新、突破，甚至可能連創(chuàng)新、突破的欲望都沒有。這樣的企業(yè)文化無法推動企業(yè)的發(fā)展。
【案例】
一位科學(xué)家做了一個實驗，他將五只猴子關(guān)進(jìn)一個鐵籠，在鐵籠頂上掛了一串香蕉，還安置了許多水龍頭。其中一只猴子，看到籠子上有香蕉，就蹦起來去摘，可香蕉沒摘到，安裝在籠子上的水龍頭嘩的一下全噴出水來，冰涼的水把所有的猴子澆得透心涼。其他四只猴子不答應(yīng)了，一擁而上把它揍了一頓。這只猴子挨了打，只好乖乖地蹲在那兒。第二只猴子呢，也想吃香蕉，趁著其他猴子不注意，也蹦上去摘香蕉。結(jié)果呢，還是一樣，香蕉還是沒摘到，冰涼的水又噴下來把猴子們澆了個透心涼。于是，其他的猴子又一擁而上把第二只猴子揍了一頓。第一只猴子就更帶勁了，我挨了打，這回可要報復(fù)報復(fù)。接下來，第三只猴子，第四只猴子，第五只猴子都是一樣的命運，而且最后一只猴子被打得最慘?，F(xiàn)在，所有的猴子都乖乖地蹲在那兒發(fā)抖，又餓又冷，誰也不敢碰香蕉了。這時科學(xué)家把第六只猴子關(guān)了進(jìn)來，想看看它怎么辦。這只猴子進(jìn)來后先觀察了一下，所有的猴子都在那兒乖乖地待著，又餓又冷。它只看了看香蕉，還沒有任何動作，其他的猴子就一齊上來揍它。新來的猴子郁悶了很久，我還沒摘香蕉呢，連欲望還沒呢，為什么打我？別的猴子說，什么都別問，大家都很清楚不能摘香蕉，堅決不能，否則就會出問題，出大問題！所以，第六只猴子到最后也不知道，到底會出什么問題。結(jié)果呢，沒辦法，只好把籠子的鋼筋棍撬開，跑了。
人才是最重要的資源
人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)人員素質(zhì)的高低直接影響到企業(yè)的發(fā)展。對于一個企業(yè)來說，它既需要土生土長的企業(yè)家，也需要外來的經(jīng)理人。企業(yè)績效管理可以測評出企業(yè)文化與企業(yè)人員素質(zhì)的高低。
【案例】
我們每天接觸的東西可能自己也不能清楚它到底是什么樣子。比如說手上戴的手表，如果您戴的是羅馬手表或者瑞士手表，那么表上的數(shù)字四是怎么寫的？大家肯定會說是“Ⅳ”。其實不是，因為羅馬教皇的名字縮寫是“Ⅳ”，所以，在制造手表的時候，將“Ⅳ”，改成了四個“Ⅰ”。這就像人們在一個企業(yè)里呆久了，許多事情都成了習(xí)慣，所有的思維都成了定式，要想創(chuàng)新是很困難的。所以企業(yè)需要引進(jìn)人才，需要新鮮血液。
第三講 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（下）
第3講 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（下）
【本講重點】
1.提高企業(yè)核心競爭力的六大要素
2.企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則
3.企業(yè)績效管理發(fā)展歷史
缺乏核心競爭力
要想使企業(yè)走向成熟、規(guī)范，必須把企業(yè)的績效做好，使企業(yè)在競爭中獲勝。要想使企業(yè)在競爭中獲勝，必須提煉出企業(yè)的核心競爭力。一般來說，企業(yè)的核心競爭力主要包括六大元素：
網(wǎng)絡(luò)競爭
核心競爭力里的網(wǎng)絡(luò)競爭指的是營銷網(wǎng)絡(luò)。任何一個企業(yè)都有自己的營銷網(wǎng)絡(luò)和營銷模式—直銷、代銷、連鎖經(jīng)營……通過最適合市場的、獨具特色的營銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)可以實現(xiàn)效益最大化，在市場上戰(zhàn)勝其他競爭對手。
人才競爭
20%的人創(chuàng)造了80%的企業(yè)效益，這就是“二八原則”。由此可見，人才對于企業(yè)發(fā)展的重要程度。只有挖掘人才、保護(hù)人才、激勵人才才能形成企業(yè)人力資源方面的競爭力。
成本競爭
企業(yè)能否在競爭中勝出，往往考核兩個指標(biāo)，一是銷售額，二是成本。銷售額減去成本就是利潤，只要能有效地提高銷售額，降低成本，就能獲取更多的利潤。所以，許多企業(yè)都花大力氣尋找降低成本的方法。
品牌競爭
品牌能為企業(yè)帶來超額利潤，對品牌的經(jīng)營管理比對有形資產(chǎn)或商品經(jīng)營管理具有更高的市場價值。尤其在我國加入“WTO”之后，強(qiáng)化品牌競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益對我國企業(yè)參與國際競爭至關(guān)重要。
服務(wù)競爭
在同質(zhì)化的競爭市場上，產(chǎn)品差異化小，因此服務(wù)競爭是贏取市場主要的手段，也是獲得利潤的主要手段。而且服務(wù)很難被競爭對手模仿，因為優(yōu)良的服務(wù)體系需要企業(yè)文化、員工素質(zhì)等多方面的配套支持。
創(chuàng)新競爭
創(chuàng)新是企業(yè)面對不斷變化的市場環(huán)境，自身不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和發(fā)展的能力。面對紛繁復(fù)雜、瞬息萬變的市場環(huán)境及時調(diào)整策略，更新觀念，挖掘新的經(jīng)濟(jì)增長點對企業(yè)的生存、發(fā)展至關(guān)重要。一個企業(yè)是否具有創(chuàng)新能力是是否擁有核心競爭力的最好表證。
圖1-4 企業(yè)贏利模式
企業(yè)要想贏利需要在兩個方面下功夫，一是品牌和服務(wù)。提升品牌的價值和服務(wù)質(zhì)量，就能使企業(yè)獲得更多的收益，創(chuàng)造更多的價值；二是要降低花費、減少溝通障礙和無形損耗，使企業(yè)的成本降下來。通過這兩方面的努力，企業(yè)就能在市場上贏利，缺乏核心競爭力的企業(yè)不會走得太遠(yuǎn)。通過后面的學(xué)習(xí)，您將發(fā)現(xiàn)全面企業(yè)績效管理是幫助企業(yè)提高競爭力的重要工具。
企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則
圖1-5 保齡球原則
要想把保齡球一次全部擊倒，必須選準(zhǔn)位置，打一號位是不行的，必須打1號和2號位之間，或者1號和3號位之間，這樣才能一次命中。運作企業(yè)也是一樣，要選準(zhǔn)一個典型，集中資源和精力，運用核心競爭力，做最好的策劃和預(yù)算。取得成功之后，再把成功的經(jīng)驗推廣到所有的產(chǎn)品、所有的部門上。這樣，整個企業(yè)就能從整體上獲得提升，這就是企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則。全面企業(yè)績效管理的一個重要方面，就是要考察企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則。
企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史
1.企業(yè)經(jīng)營模式的發(fā)展歷史
從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心
在以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營模式下，企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動都圍繞產(chǎn)品的生產(chǎn)與再生產(chǎn)展開，企業(yè)所有的職能部門為此而建立，在市場上推銷自己的產(chǎn)品，被動地滿足客戶的需求。
在以客戶為中心的經(jīng)營模式下，企業(yè)會立足于長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，把滿足客戶的需求作為企業(yè)一切活動的中心，通過與客戶的互動，以及對客戶市場的細(xì)分，提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)經(jīng)營模式從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心，就是把滿足客戶需求而非推銷自己的產(chǎn)品作為首要任務(wù)。
從產(chǎn)品生產(chǎn)到營銷到客戶服務(wù)
在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期，產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)只關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量，不考慮客戶的需求。隨著賣方市場逐漸過渡到買方市場，企業(yè)不得不積極向市場推銷產(chǎn)品，形成了以營銷為導(dǎo)向的經(jīng)營方式。為了適應(yīng)社會和市場的進(jìn)步，企業(yè)最終過渡到了以需求為導(dǎo)向，以客戶為中心，通過實現(xiàn)客戶價值而實現(xiàn)企業(yè)價值的經(jīng)營方式。
圖1-6 企業(yè)績效管理的發(fā)展歷史
2.企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史
伴隨著企業(yè)經(jīng)營模式的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，企業(yè)績效管理的發(fā)展也經(jīng)歷了相應(yīng)的發(fā)展和進(jìn)步。簡要地說，就是從注重財務(wù)指標(biāo)發(fā)展到關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，再發(fā)展到運用平衡記分卡和績效棱鏡。
Æ 1900年初：杜邦三兄弟倡導(dǎo)財務(wù)比率金字塔的杜邦分析法和投入產(chǎn)出分析法（ROI），通過考察企業(yè)投入資源與獲得收益之間的關(guān)系來評價企業(yè)的績效。
Æ 1920年: Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出傳統(tǒng)財務(wù)概念，即用現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債、利潤率等基本的財務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)的績效。當(dāng)時的企業(yè)處于以生產(chǎn)為導(dǎo)向的工業(yè)時代。
Æ 1980年: 企業(yè)間競爭日益激烈，市場上供過于求，企業(yè)的營銷導(dǎo)向轉(zhuǎn)向依靠高質(zhì)量的產(chǎn)品來占領(lǐng)市場，于是出現(xiàn)了質(zhì)量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作層/無績效度量等企業(yè)績效管理方法。
Æ 1992年: Kaplan、Norton 提出平衡記分卡概念。
Æ 1990年后期: 強(qiáng)調(diào)知識資產(chǎn)驅(qū)動、無形價值的管理。
Æ 1996年：Kaplan、Norton：平衡記分卡發(fā)展到重視戰(zhàn)略和經(jīng)營活動。
Æ 2001年：Neely、A.D.、Adams、C. and Kennerley提出績效棱鏡的概念：績效棱鏡的內(nèi)容包括五個方面，即利益關(guān)系人的滿意度、戰(zhàn)略、流程、能力、利益關(guān)系人的貢獻(xiàn)。企業(yè)會根據(jù)這五個方面的排列順序來選擇評估指標(biāo)。
【本講小結(jié)】
本講講述的重點是現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題和全面企業(yè)績效管理的發(fā)展歷史這兩部分內(nèi)容。首先我們從三個小故事切入，指出了全面企業(yè)績效管理對企業(yè)的重要性。接著，提出了現(xiàn)代企業(yè)管理中存在的一系列問題，包括缺乏企業(yè)管理的整體觀念，忽視企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的管理模式，缺乏適合的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才，缺乏核心競爭力，企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則等等，而這一系列問題都是可以通過實施全面企業(yè)績效管理來解決的。最后，我們還簡要介紹了全面企業(yè)績效管理的發(fā)展經(jīng)歷了從注重財務(wù)指標(biāo)到關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，再到運用平衡記分卡和績效棱鏡等幾個階段。
【心得體會】
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第四講 什么是企業(yè)績效管理（上）
第4講 什么是企業(yè)績效管理（上）
【本講重點】
1.CPM的定義
2.企業(yè)績效管理的過程（一）
什么是企業(yè)績效管理CPM
企業(yè)績效管理是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績效的方法、準(zhǔn)則、過程和系統(tǒng)的整體組合，是整個企業(yè)運營的單一視圖。它涉及到企業(yè)商務(wù)規(guī)劃、運營管理、財務(wù)管理和績效管理，由平衡記分卡、商務(wù)分析、財務(wù)預(yù)算和財務(wù)報告、競爭優(yōu)勢分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來。不要誤認(rèn)為企業(yè)績效管理僅僅是進(jìn)行KPI指標(biāo)考核，僅僅是人力資源管理關(guān)心的問題。
企業(yè)績效管理的六大步驟
企業(yè)績效管理包括六個過程：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報告。其實，做很多事情都不外乎這六個過程，比如在項目管理、營銷規(guī)劃、市場策劃等活動中都是一樣。不同的是，在不同的活動中各個過程的重要性、側(cè)重點和內(nèi)容大小不同。下面就具體介紹這六個過程。
建立目標(biāo)
企業(yè)建立目標(biāo)時，應(yīng)該按照下面的步驟進(jìn)行：
Æ 市場分析、競爭對手研究、現(xiàn)存資源，制定策略、使命和愿景。
Æ 進(jìn)行SWOT分析，制定實現(xiàn)戰(zhàn)略的基本因素。
Æ 通過前幾年的運營狀況，定義本企業(yè)短期（明年）計劃和長期規(guī)劃。
Æ 定義目標(biāo)，模擬各種不同的情景，建立理想的、切實可行的目標(biāo)。
Æ 研究績效的度量，形成關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。
Æ 協(xié)調(diào)各個部門的資源，保證各個部門的步調(diào)一致。
Æ 調(diào)整整體方案，保證績效的切實可行性。
商務(wù)建模
1.商務(wù)建模的重要性
在建立了企業(yè)的目標(biāo)之后，需要進(jìn)行商務(wù)建模，這一過程非常重要，必須引起注意。商務(wù)建模是指企業(yè)為了達(dá)到目標(biāo)，在現(xiàn)有的條件下，到底采用什么樣的經(jīng)營模式來經(jīng)營企業(yè)，以生產(chǎn)型為主還是以營銷型為主，產(chǎn)品如何定位，營銷渠道如何建立，組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)置以及建立起這樣的經(jīng)營模式需要多少投資，需要哪些資源，投資回報期是多長，投資回報率是多大等等。簡單地說，商務(wù)建模就是根據(jù)企業(yè)和市場的實際情況，選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營模式來實現(xiàn)目標(biāo)。但實際的情況是，很多企業(yè)在運營的過程中已經(jīng)陷入困境，卻還在按照以前的模式經(jīng)營，走老路、不創(chuàng)新、不學(xué)習(xí)。所以，企業(yè)經(jīng)營模式的改變和調(diào)整是每個老總都應(yīng)該認(rèn)真考慮的問題。
【案例】
從前，有一個炮兵連，每次打炮的時候，在炮的右前方都站著一個人，可是那個人只是站在那里，什么作用也沒有。這樣的情況延續(xù)了很多年，沒人知道為什么打炮的時候要有個人站在那兒。直到有一天，上級領(lǐng)導(dǎo)視察工作，問了一個問題，那個人站那兒干嘛？炮兵連的連長突然意識到，對啊，那個人站那兒干嘛呢？于是他回去做了一番調(diào)查，才發(fā)現(xiàn)，在很早以前，炮是放在用馬拉的車上，前面需要有一個人牽著馬，防止打炮的時候把馬驚了。可是當(dāng)這個炮兵連已經(jīng)換成機(jī)械裝置時，在這個位置上，仍然還站著一個人。
下表列出了三家公司獨特而又有效的經(jīng)營模式，這些模式是企業(yè)為適應(yīng)市場、降低成本、方便客戶而產(chǎn)生的，這些模式也為企業(yè)獲取了豐厚的利潤。所以對企業(yè)來說，不能在老的模式下固步自封，必須學(xué)會變革、創(chuàng)新，學(xué)會使用商務(wù)建模。
表2-1 部分企業(yè)獨特的經(jīng)營模式
公司
營銷模式
安利
直銷模式，大大降低了管理、物流、倉庫的耗費，降低了營銷成本，大幅提高盈利。
戴爾電腦
網(wǎng)上直銷，無呆賬壞賬。
某制藥公司
會員制銷售模式，采用對會員打折的方式吸引需要長期治療的慢性病患者，以贏得長期客戶。
第五講 什么是企業(yè)績效管理（下）
第5講 什么是企業(yè)績效管理（下）
【本講重點】
1.企業(yè)績效管理的過程（二）
2.策略層、管理層和操作層的任務(wù)
企業(yè)績效管理的過程（二）
商務(wù)建模的步驟
企業(yè)進(jìn)行商務(wù)建模時，可以按照下面的步驟進(jìn)行：
Æ 確定在現(xiàn)有條件下，達(dá)到目標(biāo)所需要的資源以及如何優(yōu)化資源。
Æ 建立基于資源約束條件下的優(yōu)化過程模型。
Æ 提供強(qiáng)大的決策效果分析，模擬和驗證戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和假設(shè)條件。
Æ 支持戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代“What-if”情景分析測試。
Æ 為成本和效益度量提供基礎(chǔ)和深入的商務(wù)模型。
Æ 建立效益管理，具備先進(jìn)的價值管理手段。
Æ 戰(zhàn)略成本管理，能夠完整地應(yīng)用集成管理方法。
企業(yè)規(guī)劃
規(guī)劃就是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字化。但有效的規(guī)劃不止于此，還應(yīng)該包括實現(xiàn)規(guī)劃的方法和步驟，再把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各個部門，使每個部門明確自己的職責(zé)和分工，最后將部門的目標(biāo)和任務(wù)分解到每個員工身上，層層落實。
1．企業(yè)規(guī)劃方法
目前在國內(nèi)最常見的做規(guī)劃的方式有三種，這三種方式在企業(yè)不同的發(fā)展階段、不同的狀態(tài)下都能發(fā)揮作用。
Æ 拍腦袋的方法：常見于公司發(fā)展的初級階段。由高層領(lǐng)導(dǎo)人突發(fā)奇想，或是根據(jù)自己的判斷做出規(guī)劃。
Æ 在前一年度財務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上提高若干個百分比，再根據(jù)市場行情做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。該法適用于企業(yè)發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模的時候。
Æ 根據(jù)過去幾年的財務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行回歸分析和時間序列分析，再以求得的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)進(jìn)行市場分析，作相應(yīng)的調(diào)整。這是最復(fù)雜也是最科學(xué)的規(guī)劃方法。
2．企業(yè)規(guī)劃的步驟
Æ 通過前幾年財務(wù)報表，考慮整體增加幾個百分比的前提下（或者通過多元回歸方法），制定出第二年的預(yù)算（按活動、按產(chǎn)品、按項目、按部門）。
Æ 利用ABM/ABC方法，將目標(biāo)按分公司、分部門分解。
Æ 產(chǎn)生整體商務(wù)和每個分公司、每個部門及個人的記分卡模型。
Æ 互相溝通，建立策略，明確各個部門的責(zé)任。
Æ 整個企業(yè)的規(guī)劃，各個部門的介入。
Æ “自上而下（W式的預(yù)算模式）”和“自下而上（M式的預(yù)算模式）”的財務(wù)預(yù)算方案，建立自動的預(yù)算流程管理。
Æ 實現(xiàn)任何運營計劃應(yīng)用的優(yōu)化。
Æ 建立各個部門的商務(wù)規(guī)則、自動分配功能和建模功能。
實施監(jiān)控
監(jiān)控對于一個企業(yè)非常重要，因為事先做好的規(guī)劃和預(yù)算往往不能適應(yīng)市場和環(huán)境的突發(fā)性變化，要想使規(guī)劃和預(yù)算真正發(fā)揮作用，就必須對它們進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)變化的環(huán)境，也就是說必須做好監(jiān)督與控制。監(jiān)控是過程管理，其松緊程度與規(guī)劃和預(yù)算的好壞有關(guān)。
1．監(jiān)控的主要環(huán)節(jié)
Æ 實時預(yù)算監(jiān)控，當(dāng)某個項目、某個部門或者某個活動超預(yù)算時，系統(tǒng)會自動預(yù)警。
Æ 每個季度、每個月或者實時進(jìn)行預(yù)算與實際數(shù)據(jù)的對比，及時發(fā)現(xiàn)問題。
Æ 實際的發(fā)生額和預(yù)算有一定差距時，特別是對大的固定資產(chǎn)采購超預(yù)算時，系統(tǒng)可以采取三種方案進(jìn)行處理。
Æ 實時產(chǎn)生環(huán)比、同比分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時預(yù)警。
2．監(jiān)控的模式
目前，常見的監(jiān)控模式有三種，這三種模式在不同的企業(yè)里都有運用。
嚴(yán)格監(jiān)控
舉一個簡單的例子，比如說在企業(yè)原有的規(guī)劃預(yù)算里，第一季度招兩個人，第二季度招一個人，那么在預(yù)算里邊就應(yīng)該有為三個員工配備電腦的預(yù)算，以及他們工資福利的預(yù)算。假定，預(yù)算里規(guī)定每個人購買電腦的支出是18,000元，但由于某種原因，新來的員工提交購買19,000元的電腦，那么怎么辦？按照嚴(yán)格監(jiān)控模式，對于確定的預(yù)算必須嚴(yán)格執(zhí)行，沒有例外，所以這樣的申請是不能被批準(zhǔn)的。
指標(biāo)監(jiān)控
這是一種比較人性化的模式，在這一模式下，每一個級別的管理人員都有一定的權(quán)限，一定的預(yù)算，可以在這個預(yù)算的基礎(chǔ)上浮動，但是不能超過一定的百分比。這種方式現(xiàn)在國內(nèi)用的比較多。
超預(yù)算
這種監(jiān)控模式在大部分民營企業(yè)、國有企業(yè)都有使用。它的基本思想是為了把該做的事情做好，即使超出了預(yù)算也要先批準(zhǔn)、先執(zhí)行。但是與之配套的，需要有一個預(yù)警機(jī)制來提醒管理人員是否已經(jīng)超支。
例外分析
通過監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題。分析問題，找出原因，及時解決問題才是關(guān)鍵。分析的步驟如下：
Æ 通過監(jiān)控發(fā)現(xiàn)的問題和預(yù)警的提示，層層剖析，發(fā)現(xiàn)問題的具體根源。
Æ 快速建立商務(wù)績效管理的多維展示平臺。
Æ 將分析的結(jié)果，及時提交給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)作決策之用。
Æ 把整體的商務(wù)智能共享到多個信息源上。
內(nèi)外報告
Æ 將各個部門、各個分公司、各個項目、各個活動的結(jié)果進(jìn)行匯總，產(chǎn)生資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、損益表。
Æ 產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部的各種報表，產(chǎn)生符合法律法規(guī)要求的各種報表。
Æ 支持跨企業(yè)的整體靈活應(yīng)用。
圖2-1 企業(yè)績效管理過程圖
以上介紹的六個過程是一個閉合回路，如圖2-1所示。從建立戰(zhàn)略目標(biāo)開始，然后是企業(yè)的商務(wù)建模，有了商務(wù)建模之后就要做企業(yè)的規(guī)劃和預(yù)算，還要實施過程管理，做好內(nèi)部的監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行分析，做完分析后得到內(nèi)部和外部報告，再通過報告去調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這就形成了一個周而復(fù)始的過程。
企業(yè)績效管理的層次
企業(yè)績效管理可以分為六個過程，這六個過程又可以歸納為三個層次，即策略層、管理層和操作層，如圖2-2所示。
策略層
策略層主要考慮的問題是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，企業(yè)如何建立戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)方向是什么，以及企業(yè)用什么樣的模式去經(jīng)營，進(jìn)行情景分析，即建立企業(yè)商務(wù)模型。
管理層
管理層主要解決具體怎么做的問題。主要包括：預(yù)測、規(guī)劃和預(yù)算、為規(guī)劃和預(yù)算達(dá)成共識的上下溝通，通過溝通再進(jìn)行分析。
操作層
操作層處理的是日常的商務(wù)活動，以及基于商務(wù)活動的管理和監(jiān)控。
圖2-2 企業(yè)績效管理的三個層次
【自檢】
請將企業(yè)績效管理里的六個過程：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報告，分別歸類到企業(yè)績效管理的三個層次里去。
見參考答案2-1
【本講小結(jié)】
本講的重點是企業(yè)績效管理的概念及其過程。傳統(tǒng)觀念里一提到績效管理，就認(rèn)為是人力資源的事情，事實上，企業(yè)績效管理是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績效的方法、準(zhǔn)則、過程和系統(tǒng)的整體組合，是整個企業(yè)運營的單一視圖。由平衡記分卡、商務(wù)分析、財務(wù)預(yù)算和財務(wù)報告、競爭優(yōu)勢分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來。企業(yè)績效管理可以分為：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報告等六個過程。而這六個過程又可以分成三個層次：策略層、管理層和操作層。
【心得體會】
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第六講 企業(yè)績效管理的方法
第6講 企業(yè)績效管理的方法
【本講重點】
1.企業(yè)績效管理的傳統(tǒng)方法
2.企業(yè)績效管理的現(xiàn)代方法
企業(yè)績效管理的傳統(tǒng)方法
傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價方法主要是運用財務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行評價。雖然稱之為傳統(tǒng)方式，但事實上是非常重要的一種方法，而且是國內(nèi)許多企業(yè)尚未采用的方法。目前，大多數(shù)企業(yè)做財務(wù)還停留在財務(wù)會計的階段，也就是記賬的階段，很少使用管理會計進(jìn)行財務(wù)分析，所以就不能從財務(wù)的角度對企業(yè)決策提供支持。下面就詳細(xì)介紹企業(yè)績效評價的幾種傳統(tǒng)方法。
沃爾評分方法
沃爾評分方法選取流動比率、凈資產(chǎn)/負(fù)債、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)、銷售成本/存貨、銷售額/應(yīng)收賬款、銷售額/固定資產(chǎn)、銷售額/凈資產(chǎn)等七種對企業(yè)有重要影響的財務(wù)比率，對企業(yè)績效進(jìn)行分析。只要確定這七種財務(wù)比率的比重和標(biāo)準(zhǔn)比率，再結(jié)合實際的財務(wù)數(shù)據(jù)，就能求出企業(yè)績效的總評分。
表3-1 沃爾評分法的計算過程表
財務(wù)比率
比重
標(biāo)準(zhǔn)比率
實際比率
相對比率
評分
1
2
3
4=3÷2
5=1×4
流動比率
25
2.0
2.33
1.17
29.25
凈資產(chǎn)/負(fù)債
25
1.5
0.88
0.59
14.75
資產(chǎn)/固定資產(chǎn)
15
2.5
3.33
1.33
19.95
銷售成本/存貨
10
8
12
1.50
15.00
銷售額/應(yīng)收賬款
10
6
10
1.70
17.00
銷售額/固定資產(chǎn)
10
4
2.66
0.67
6.70
銷售額/凈資產(chǎn)
5
3
1.63
0.54
2.75
合計
100
105.35
需要注意的是，表中給出的標(biāo)準(zhǔn)比率實際上是一個平均的標(biāo)準(zhǔn)比率，對于不同的行業(yè),標(biāo)準(zhǔn)比率是不一樣的，企業(yè)可以從一些統(tǒng)計報告、行業(yè)報告中獲得，或者向一些專業(yè)機(jī)構(gòu)購買。實際比率可以根據(jù)企業(yè)的財務(wù)報告來計算，相對比率就等于實際比率與標(biāo)準(zhǔn)比率之比。相對比率與權(quán)重之積就是該項指標(biāo)的得分，所有指標(biāo)的分?jǐn)?shù)之和就是企業(yè)績效考核的得分。
雷達(dá)圖評價法
1．雷達(dá)圖制作
圖3-1 雷達(dá)圖
按照雷達(dá)圖評價法的思想，大部分的企業(yè)都包含五個重要的指標(biāo)：企業(yè)的成長性，企業(yè)的收益性，企業(yè)的安全性，企業(yè)的流動性和企業(yè)的生產(chǎn)性，通過對這五種指標(biāo)的分析，可以考核企業(yè)的績效。這五個指標(biāo)又包含若干分指標(biāo)，如圖3-1所示。
在圖3-1上有三個圓圈，中間的圓圈代表的是標(biāo)準(zhǔn)值，即行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值。如果無法取得行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值，可以把競爭對手的數(shù)據(jù)拿來統(tǒng)計，用平均值作為標(biāo)準(zhǔn)值。若競爭對手的數(shù)據(jù)也無法獲得，那么可以考慮用本公司最近幾年數(shù)據(jù)的平均值，近似替代標(biāo)準(zhǔn)值。需要注意的是，標(biāo)準(zhǔn)值是相對比率，不是絕對值。中間最小的紅色圓圈是標(biāo)準(zhǔn)值的一半，而最外邊的圓圈是標(biāo)準(zhǔn)值的3/2，所以雷達(dá)圖是將一個圓半徑三等分形成了三個同心圓。
2．雷達(dá)圖分析
企業(yè)可以根據(jù)自己的實際狀況將各項財務(wù)指標(biāo)在半徑上標(biāo)出來，然后再把各點連線就形成了圖上的深色曲線，這也就是企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。對于企業(yè)來說，理想的發(fā)展態(tài)勢應(yīng)該是在標(biāo)準(zhǔn)值的1/2和標(biāo)準(zhǔn)值的3/2這個區(qū)域里，如果連出的曲線小于標(biāo)準(zhǔn)值的1/2或者大于標(biāo)準(zhǔn)值的3/2，那就說明企業(yè)的發(fā)展存在一定的問題。就圖3-1反映的情況來看，該企業(yè)安全性的幾個指標(biāo)，幾乎都落在標(biāo)準(zhǔn)值以內(nèi)，這就說明企業(yè)的安全性最差。
表3-2 雷達(dá)圖評價法得出企業(yè)類型
收益性
安全性
流動性
生產(chǎn)性
成長性
企業(yè)類型
（＋）
（＋）
（＋）
（＋）
（＋）
穩(wěn)定理想型
（＋）
（＋）
（＋）
（－）
（－）
保守型
（＋）
（－）
（＋）
（＋）
（＋）
成長型
（＋）
（-）
（＋）
（＋）
（-）
特殊型
（－）
（＋）
（－）
（＋）
（＋）
積極擴(kuò)大型
（－）
（＋）
（－）
（－）
（－）
消極安全型
（－）
（－）
（－）
（＋）
（＋）
活動型
（－）
（－）
（－）
（－）
（－）
均衡縮小型
對于雷達(dá)圖評價法所分析的五個指標(biāo)來說，都是可正可負(fù)的。如果全部為正，這樣的企業(yè)就是理想型的企業(yè)，在這種情形下，企業(yè)可以采取擴(kuò)張型的經(jīng)營策略。對于保守型的企業(yè)，雖然收益性、安全性和流動性都不錯，但是生產(chǎn)性和成長性指標(biāo)卻為負(fù)，說明企業(yè)缺乏對生產(chǎn)、研發(fā)等的投入，這樣的企業(yè)必須加大投入，否則前面的指標(biāo)很難繼續(xù)保持。而對于指標(biāo)全部為負(fù)的企業(yè)，是幾乎接近倒閉企業(yè)，要么就得徹底轉(zhuǎn)型，要么就只能倒閉。其他還有五種類型的企業(yè)如表3-2所示。
杜邦分析評價法
杜邦分析評價法具有廣泛的適用性，可以用于各種財務(wù)比率的分解，即便行業(yè)不同，企業(yè)不同，所關(guān)心的指標(biāo)不同，也都可以使用。而且，計算所需的財務(wù)數(shù)據(jù)也容易獲得，因此該法常常獲得專業(yè)人士的青睞。靜態(tài)的杜邦分析法是對歷史數(shù)據(jù)的分析，而動態(tài)的杜邦分析法可以用來做預(yù)測，進(jìn)行整個任務(wù)的分派。
圖3-2 杜邦分析法的財務(wù)比率分解圖
通過圖3-2我們可以知道企業(yè)最關(guān)心的是哪些指標(biāo)，各項指標(biāo)如何計算。比如說銷售凈收入就等于銷售的收入減去銷售折扣；成本總額則由銷售的稅金、然后營業(yè)的費用、管理的費用、財務(wù)的費用等組成；凈利潤就是由銷售凈收入加其他利潤減去成本總額再減去所得稅形成的。可見，各項指標(biāo)都可以分解成最基本的財務(wù)數(shù)據(jù)。
【自檢】
請您根據(jù)下表中列出的數(shù)據(jù)，計算企業(yè)的資產(chǎn)報酬率。
項目
金額（萬元）
項目
金額（萬元）
年初資產(chǎn)資額
1680
銷售成本
2600
年末資產(chǎn)總額
2000
銷售稅金
44
銷售凈收入
3000
營業(yè)費用
50
其他利潤
50
管理費用
46
所得稅
64
財務(wù)費用
110
見參考答案3-1
相對值指標(biāo)績效評價法—財務(wù)比率診斷表
相對值指標(biāo)績效評價法是將評價企業(yè)績效的財務(wù)指標(biāo)列入一張表，表中有規(guī)定好的判斷標(biāo)準(zhǔn)，即將企業(yè)的財務(wù)狀況劃分為健全、良好和一般三類。根據(jù)企業(yè)的基本財務(wù)數(shù)據(jù)，按照表中列出的公式，直接計算出各項指標(biāo)的實際值，再對照判斷標(biāo)準(zhǔn)，就可以評價企業(yè)財務(wù)狀況的好壞，然后采取相應(yīng)的改善措施。
表3-3 財務(wù)比率診斷表
比率名稱
計算公式（%）
判斷標(biāo)準(zhǔn)
健全
良好
一般
銷售利潤率
銷售利潤/總銷售額
＞30
20%～30%
10%～20%
銷售營業(yè)利潤率
營業(yè)利潤/總銷售額
＞15
10％～15%
5%～10%
銷售經(jīng)常利潤率
經(jīng)常利潤/總銷售額
＞6%
3%～6%
＜3%
當(dāng)期銷售純利潤率
當(dāng)期銷售純利潤/總銷售額
＞7%
4%～7%
1%～4%
自有資本經(jīng)常利潤率
經(jīng)常利潤/自有資本平均數(shù)
＞30%
20%～30%
＜20%
比率名稱
計算公式（%）
判斷標(biāo)準(zhǔn)
健全
良好
一般
資本金經(jīng)常利潤率
經(jīng)常利潤/資本金平均數(shù)
銷售收入利息率
支付利息/銷售收入
總資本周轉(zhuǎn)率
總銷售額/總資本平均數(shù)
＞2%
1.5%～2%
1%～1.5%
經(jīng)營資本周轉(zhuǎn)率
總銷售額/經(jīng)營資本平均數(shù)
1.8～2.5%
庫存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
總銷售額/庫存資本平均數(shù)
＞15%
10～15%
5%～10%
銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)率
總銷售額/應(yīng)付債務(wù)平均數(shù)
＞5%
4%～5％
3.4～4%
銷售債權(quán)與應(yīng)付債務(wù)比率
銷售債權(quán)平均數(shù)/應(yīng)付債權(quán)平均數(shù)
固定長期適應(yīng)率
固定資產(chǎn)平均數(shù)/（固定負(fù)債＋自有資本＋特別準(zhǔn)備金）的平均數(shù)
＜60
60%～70%
70%～80%
自有資本構(gòu)成比率
自有資本平均數(shù)/總資本平均數(shù)
＞30%
20%～30%
10％～20％
流動比率
流動資產(chǎn)平均數(shù)/流動負(fù)債平均數(shù)
＞170%
120%～170%
70%～120%
速動比率
速動資產(chǎn)/流動負(fù)債
＞140%
90%～140%
40%～90%
注：當(dāng)期利潤是指企業(yè)有權(quán)處理的利潤，銷售債權(quán)包括應(yīng)收貨款、應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)付債權(quán)包括應(yīng)付貨款和應(yīng)付票據(jù)，涉及平均數(shù)的是指期初和期末的平均數(shù)。
需要說明的是，以上介紹的每種評價方法都有其優(yōu)缺點，企業(yè)在選擇績效評價方法的時候可以綜合使用，也可以有針對性地選擇適合本企業(yè)的方法。
對于企業(yè)的老總來說，考察企業(yè)的好壞不能只研究資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表。對于企業(yè)績效的考核必須研究每一個部門的情況，而且每一個部門也都應(yīng)該重視本部門的考核，計算本部門的成本、利潤等相關(guān)指標(biāo)，這樣才能促使企業(yè)在整體上獲得提升。所以，這些績效考核的方法對我國企業(yè)是非常重要的，需要大力推廣。
【小結(jié)】
傳統(tǒng)方法是相對于國際上更新更快的績效評價方法而言的，實際上，它是一種非常重要的方法，而且需要在國內(nèi)大力推廣。在這一部分，我們重點介紹了四種方法：沃爾評分法、雷達(dá)圖評價法、杜邦分析法和相對值指標(biāo)績效評價法。每種評價方法都有其優(yōu)缺點，企業(yè)在選擇分析方法的時候可以綜合使用，也可以有針對性的選擇適合本企業(yè)的績效評價方法。
企業(yè)績效管理的現(xiàn)代方法
前面我們已經(jīng)提到，雖然利用財務(wù)指標(biāo)評估企業(yè)績效非常重要，但是并不全面。因為所有的財務(wù)指標(biāo)都屬于滯后指標(biāo)或者說是結(jié)果指標(biāo)，如利潤、成本、銷售收入、市場份額等等，它們都是由過去行為產(chǎn)生的結(jié)果，只能衡量企業(yè)過去的績效而不能說明企業(yè)的未來。所以，企業(yè)績效評估不能僅從財務(wù)角度去考慮，還應(yīng)該從“因果”關(guān)系的角度去分析，掌握其高低好壞的原因。目前比較常見的企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法有：6σ法，EVA法和平衡記分卡。
6σ法
所謂6西格瑪，是從顧客的角度出發(fā)，尋找決定品質(zhì)的關(guān)鍵因素，采用科學(xué)的方法，實現(xiàn)100萬個產(chǎn)品中只有3～4個次品的完美品質(zhì)。它通過統(tǒng)計的方法來衡量流程中的不足：1σ是百分之三，2σ是千分之三，6σ是一千萬分之三。所以6σ代表了接近完美的品質(zhì),次品非常少。σ是一個希臘字符，在統(tǒng)計學(xué)中代表“標(biāo)準(zhǔn)差”。在商業(yè)活動中，它代表流程與完美的差距。
EVA法
EVA是指經(jīng)濟(jì)附加值，簡單地說它是稅后凈營運利潤減去投入資本的機(jī)會成本后的所得。它是一個經(jīng)濟(jì)利潤而非傳統(tǒng)會計利潤。其最主要的特征就是注重資本費用，因為管理人員在使用資本時候，必須支付一定的費用，如利息。由于考慮了包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資本的成本，它能更好地體現(xiàn)企業(yè)在某個時期創(chuàng)造的財富價值量。目前，EVA是衡量公司業(yè)績最準(zhǔn)確的尺度。人們?yōu)榱烁玫仃U釋EVA體系，常常用4個指標(biāo)來歸納其內(nèi)涵，它們分別是評價指標(biāo)、管理體系、激勵制度和理念體系。但是由于該法的計算過程非常復(fù)雜，機(jī)會成本等指標(biāo)的估計又帶有很強(qiáng)的主觀色彩，所以有一定的局限性。
平衡記分卡
1．平衡記分卡的四大指標(biāo)
平衡記分卡從四個方面綜合衡量企業(yè)的績效，這四個方面形成了四個指標(biāo)：財務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)，如圖4-1所示。后三個指標(biāo)是從非財務(wù)的角度提出的，可以更全面地考察企業(yè)的績效。這種方法使企業(yè)一方面能追蹤財務(wù)結(jié)果，另一方面能監(jiān)視自己在提高競爭力、獲得企業(yè)增長所需的各種無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。平衡記分卡的四大指標(biāo)也是企業(yè)績效管理的四大指標(biāo)。
圖4-1 平衡記分卡四大指標(biāo)關(guān)系圖
需要強(qiáng)調(diào)的是，這四大指標(biāo)對于企業(yè)來說都非常重要，僅靠一種指標(biāo)的提升來求得企業(yè)的發(fā)展是絕對不行的。比如說，要想在市場上站穩(wěn)腳跟，僅抓產(chǎn)品質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品還必須適銷對路，有發(fā)達(dá)的營銷網(wǎng)絡(luò)、良好的售后服務(wù)等等。平衡記分卡與全面質(zhì)量管理、6σ等其他的質(zhì)量管理方法相比，是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個企業(yè)的全面管理，所以受到更多管理人員的歡迎。
2．平衡記分卡四大指標(biāo)間的聯(lián)系
企業(yè)存在的理由就是為了盈利、提高市場占有率。但是，怎樣才能達(dá)到這一目標(biāo)呢？只要能抓住客戶，讓客戶滿意，為企業(yè)樹立良好的口碑、品牌，提高客戶的忠誠度，就能使企業(yè)變成百年老店，有長遠(yuǎn)的發(fā)展。但是要真真正正做到讓客戶滿意，產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)、渠道，包括和企業(yè)相關(guān)聯(lián)的各項配套措施都必須做好。要想做好這些，必須提高員工的技術(shù)水平、服務(wù)意識。所以四大指標(biāo)是一個相互作用的體系，是一個完整的因果關(guān)系鏈條。
【案例】
前段時間，有個朋友買了部手機(jī)，可沒用幾天，座式充電器就壞了。他趕緊跑到知春路的維修網(wǎng)點去修理，結(jié)果售后人員說，“很抱歉，這是你自己損壞的，要自己掏錢購買?！笨墒桥笥炎约簽槭裁匆獡p壞它呢？但是沒辦法，既然說是自己的責(zé)任，那就再買個新的吧?？墒菍Σ黄?，沒貨。要買得去亞運村北辰對面的售后服務(wù)部。好吧，朋友只好趕到北辰，工作人員一看也說，是個人損壞的，要自己掏錢買?？少I了個新的一看，新座充既沒有盒也沒有線，而且售后人員服務(wù)態(tài)度也非常不好。朋友心里還真有點火?？墒菦]過兩周，新座充又壞了。朋友再找售后服務(wù)人員，結(jié)果人家又說是自己弄壞的。朋友實在不想再跑來跑去，就說這樣吧，“你們給我送一個來，路費我掏了行不行？”答復(fù)是，“不行，我們沒有這個業(yè)務(wù)”。最后朋友很生氣，把他們的電話錄音存到電腦里，走到哪里都帶著。后來還直接打電話到公司的總部，得到的答復(fù)是：“很抱歉，我們公司的這項服務(wù)已經(jīng)外包了，座充也不是自己生產(chǎn)的，所以實在是無能為力?！?br />
對消費者來說，不管是什么理由，只要影響了產(chǎn)品的正常使用，那都不行。雖然充電器和售后服務(wù)已經(jīng)外包給其他企業(yè)，但是它們都是與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的配套服務(wù)機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)這樣的事情一定會影響到企業(yè)的形象和品牌。案例中的消費者以后不但不會再購買該企業(yè)的產(chǎn)品，而且走到哪里，都會有負(fù)面的宣傳效應(yīng)，使企業(yè)受損。
【自檢】
下列關(guān)于平衡記分卡的說法正確的是（ ）
A.平衡記分卡的四大指標(biāo)里只有財務(wù)指標(biāo)，沒有非財務(wù)指標(biāo)；
B.平衡記分卡的四大指標(biāo)是相互獨立的，沒有任何關(guān)系；
C.平衡記分卡與其他的質(zhì)量管理方法相比，是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個企業(yè)的全面管理；
D.對于企業(yè)來說，只要把平衡記分卡里的一項指標(biāo)提高就足夠了。
見參考答案4-1
平衡記分卡的平衡
我們已經(jīng)知道平衡記分卡有四大指標(biāo)，但是哪個指標(biāo)更重要，更需要強(qiáng)調(diào)？平衡記分卡能夠反映財務(wù)和非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面：
Æ 短期和長期目標(biāo)之間的平衡
Æ 不同商務(wù)考察面的平衡（財務(wù)和非財務(wù)度量）
Æ 企業(yè)內(nèi)部和外部理解的平衡
Æ 過去、現(xiàn)在和未來度量的平衡
Æ 同點同時度量變化和度量績效的平衡
Æ 主要股東之間的平衡
Æ 結(jié)果度量和績效驅(qū)動的平衡
Æ 次要指標(biāo)和主要指標(biāo)的平衡
Æ 風(fēng)險和績效的平衡
平衡記分卡是一個管理系統(tǒng)（并非僅僅是一個考核指標(biāo)），它使組織能夠清晰地規(guī)劃遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并落實成具體的行動計劃。它能為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部客戶提供及時的反饋，并持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略績效，使績效評估趨于平衡和完善，有利于組織的長期發(fā)展。
企業(yè)績效管理的考核指標(biāo)
企業(yè)績效管理的目的是進(jìn)行過程控制和管理，提高企業(yè)的績效，那么要評價績效管理的結(jié)果也需要使用相關(guān)的考核指標(biāo)。接下來我們介紹企業(yè)績效管理的四大考核指標(biāo)。
1．財務(wù)（經(jīng)營）分析系統(tǒng)
對于企業(yè)的財務(wù)（經(jīng)營）分析系統(tǒng)，通常是采用兩套指標(biāo)考核，一是財務(wù)指標(biāo)，二是企業(yè)策略指標(biāo)，二者考察的側(cè)重點不同。
財務(wù)指標(biāo)
這里的財務(wù)指標(biāo)又稱為經(jīng)營指標(biāo)。剛才已經(jīng)講到企業(yè)的績效評價不能局限于財務(wù)指標(biāo)，還要考慮非財務(wù)指標(biāo)。但是必須承認(rèn)財務(wù)指標(biāo)是非常重要的考核手段，而且數(shù)據(jù)易于獲得，分析方便。除了我們上一講介紹的傳統(tǒng)評價方法里的一些最基本的財務(wù)指標(biāo)之外，還有一些經(jīng)常使用的指標(biāo)，如圖4-２所示。需要指出的是，對于不同的企業(yè)來說，重點考核的指標(biāo)也是不同的。
經(jīng)營單位財務(wù)方面的評價雖然有局限性但已經(jīng)很成熟，它能定量地顯示已經(jīng)采取行動后的結(jié)果。財務(wù)績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施的執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善作出貢獻(xiàn)。
圖4-2 經(jīng)常使用的財務(wù)指標(biāo)
企業(yè)策略指標(biāo)
衡量企業(yè)策略有三大指標(biāo)：一是營收成長和組合，在這個指標(biāo)里還包括擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)的種類、開拓新資源和市場、改變服務(wù)和產(chǎn)品的組合，提高附加價值、重定服務(wù)和產(chǎn)品的價格等等。二是降低成本，提高生產(chǎn)率，包括降低產(chǎn)品的直接和間接成本，加強(qiáng)資源的共享等等。三是資產(chǎn)利用與投資的策略，包括利用剩余資源去發(fā)展新業(yè)務(wù)，提高閑置資源的利用率等，如圖4-3所示。
圖4-3 衡量策略的三個財務(wù)指標(biāo)
【案例】
有一家生產(chǎn)啤酒的企業(yè)，主營業(yè)務(wù)做得非常好，逐漸積累了一筆資金。企業(yè)的老總想用這筆資金進(jìn)行投資，可是投到哪里去呢？有人建議他投資高科技，他說看不著；還有人建議他投資網(wǎng)絡(luò)，他說摸不著；他認(rèn)為既然自己是做啤酒的，那就要把錢投到一個實實在在能看得見的地方，所以一直在找投資機(jī)會?？墒莾赡赀^去了，資金還是壓在手里，根本沒投出去。這樣的話，企業(yè)能獲得多少利潤？顯然，該企業(yè)的資產(chǎn)利用與投資策略需要改進(jìn)。
1．客戶關(guān)系管理系統(tǒng)
客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是一些企業(yè)實現(xiàn)百年老店的基礎(chǔ)，客戶的滿意度和忠誠度直接影響企業(yè)的效益。需要重點考核的指標(biāo)。比如說客戶的流失率，客戶的忠誠度，大客戶的保持率，新客戶的發(fā)展力，以及客戶群體的細(xì)分等等。圖4-4比較詳細(xì)地列出了這些指標(biāo)。
客戶關(guān)系管理方面，管理者們需要了解客戶的各種狀態(tài)、競爭對手的策略、客戶的滿意度和企業(yè)以客戶為中心的績效管理，以及這些目標(biāo)對本單位績效的衡量方法。
圖4-4 客戶關(guān)系管理指標(biāo)
2．決策支持系統(tǒng)
決策支持系統(tǒng)是依托于企業(yè)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力的系統(tǒng)，它根據(jù)企業(yè)的實際情況制定出適應(yīng)市場的新策略和新方案，目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展。對于這一系統(tǒng)的考核可以評價企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。主要的考察指標(biāo)是企業(yè)全面的運營比例，包括各種同比、環(huán)比，收益率分析等等，具體衡量指標(biāo)如圖4-5。
學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是將企業(yè)的現(xiàn)狀、歷史、市場的狀況、競爭對手的發(fā)展和歷史進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，根據(jù)企業(yè)的能力制定出新的策略和方案。
圖4-5 決策支持系統(tǒng)指標(biāo)
【本講小結(jié)】
本講講述的是企業(yè)績效的現(xiàn)代評價方法。目前在國際上使用最多的方法有三種：6σ法、EVA法和平衡記分卡。本講重點介紹平衡記分卡。平衡記分卡既包含財務(wù)指標(biāo)又包含非財務(wù)指標(biāo)：財務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)這四大指標(biāo)也是企業(yè)績效管理的四大指標(biāo)。由此可見，平衡記分卡與其他管理手段的不同之處就在于它是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個企業(yè)的全面管理。除此之外，本講還介紹了四大指標(biāo)間的平衡，以及對這四大指標(biāo)進(jìn)行考核的相關(guān)指標(biāo)。
【心得體會】
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第七講 企業(yè)績效的規(guī)劃與控制
第7講 企業(yè)績效的規(guī)劃與控制
【本講重點】
1.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的三大指標(biāo)
2.預(yù)算流程的制作方法
一個企業(yè)要做好績效管理，做好過程控制，必須對最后的結(jié)果進(jìn)行考評。預(yù)算與規(guī)劃是企業(yè)績效考評的最重要標(biāo)準(zhǔn)，或者說是最重要的基準(zhǔn)。它是企業(yè)長期和短期的奮斗目標(biāo)，它能說明企業(yè)已經(jīng)完成了多少任務(wù)，與目標(biāo)還有多少差距，以及如何看準(zhǔn)目標(biāo)，避免外界干擾，保證所有的工作都按目標(biāo)設(shè)定的要求進(jìn)行。好的規(guī)劃還包括企業(yè)的規(guī)范和流程。所以預(yù)算與規(guī)劃是企業(yè)績效管理的重要內(nèi)容。
編制預(yù)算規(guī)劃的基本流程
1．戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算
根據(jù)現(xiàn)有資源，進(jìn)行SWOT分析、市場分析，確定戰(zhàn)略目標(biāo)。如企業(yè)明年的銷售收入要達(dá)到五個億，三年以后達(dá)到二十個億，市場占有率達(dá)到第一位等等，這就是整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。除此之外，還要進(jìn)一步確定對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行考核的關(guān)鍵指標(biāo)，如財務(wù)指標(biāo)、人力資源指標(biāo)、生產(chǎn)規(guī)模指標(biāo)等等。需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)主要的發(fā)展目標(biāo)是什么，重點考核的指標(biāo)就應(yīng)該強(qiáng)調(diào)什么。
【案例】
甲骨文公司的產(chǎn)品中以數(shù)據(jù)庫最負(fù)盛名，其客戶遍布全球，供不應(yīng)求。但該公司的產(chǎn)品有一百六十個之多，每種產(chǎn)品都有大量資金、人員的投入，要想獲利，必須加大對這些商品的推廣與銷售。那么，要實現(xiàn)這一目標(biāo)，就需要制定相應(yīng)的考核指標(biāo)。比如，銷售人員不能只管銷售數(shù)據(jù)庫，對于其他產(chǎn)品的銷售也應(yīng)該有一個嚴(yán)格的任務(wù)量。這樣，營銷人員自然會將一部分精力投入到其他產(chǎn)品上，加快其他產(chǎn)品的銷售。
2．將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門
第二步是將總的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，具體的分解方法有基于活動的成本（ABC）或稱作業(yè)成本法，基于活動的預(yù)算管理（ABB）等等。進(jìn)行分解的時候要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個產(chǎn)品，每一個部門，每一個市場區(qū)域。
【案例】
基于活動的預(yù)算管理（ABB）的目的是把企業(yè)的整體目標(biāo)分解到各個部門，因此首先要清楚企業(yè)有哪些新增成本，哪些新增利潤，能否在運營模式里把新增成本轉(zhuǎn)變成新增利潤，新增的成本和利潤應(yīng)該分?jǐn)偟侥男┊a(chǎn)品和市場區(qū)域里。
3．將部門任務(wù)分解給個人
每一個部門在確定了本部門的目標(biāo)之后，就要將目標(biāo)分解到每個員工身上，形成個人任務(wù)，與員工簽訂任務(wù)書，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層落實。
圖5-1 企業(yè)績效管理規(guī)劃與監(jiān)控總流程圖
加強(qiáng)溝通、全員參與
1．溝通管理在預(yù)算規(guī)劃中的運用
在制定預(yù)算規(guī)劃的過程中，溝通管理非常重要，能否形成切實可行的目標(biāo)，這是關(guān)鍵一步。當(dāng)把整個的預(yù)算下達(dá)給部門之后，每個部門都要根據(jù)自己的現(xiàn)狀，對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，再將調(diào)整好的預(yù)算反饋到上級，上級部門會把部門預(yù)算重新合并、調(diào)整，再返回給部門，部門再調(diào)整、再反饋。周而復(fù)始的幾輪調(diào)整之后，就能得到全體員工共同認(rèn)可的預(yù)算，這樣就可以轉(zhuǎn)入下一步驟——執(zhí)行。在執(zhí)行的過程中，如果發(fā)現(xiàn)了問題，還需要再調(diào)整，這就是滾動式預(yù)算。
2．事前溝通
需要指出的是，我們提倡的溝通是一種事前溝通。就是說，要在預(yù)算確定之前，進(jìn)行積極的互動，下級可以提出完成任務(wù)所需的資源，包括各種人力、物力、財力，也可以提出無法完成任務(wù)的理由等等；上級在接收到這樣的反饋信息以后，要通盤考慮所需的資源，增加的成本，以及產(chǎn)生的利潤等問題，對預(yù)算進(jìn)行合理的調(diào)整，或是對如何完成任務(wù)提供方法和建議。雙方的互動要建立在事實的基礎(chǔ)上，用事實說話。經(jīng)過雙方的數(shù)次溝通之后，就能建立比較合理的預(yù)算。
第八講 企業(yè)管理中存在的風(fēng)險
第8講 企業(yè)管理中存在的風(fēng)險
【本講重點】
1.企業(yè)風(fēng)險的來源
2.企業(yè)風(fēng)險和績效的平衡
3.企業(yè)預(yù)算流程的W模式
4.ABB基于活動的預(yù)算
企業(yè)風(fēng)險的來源
在做整個預(yù)算規(guī)劃的時候，除了考慮企業(yè)的績效之外，還需要考慮企業(yè)面臨的風(fēng)險因素，而且在執(zhí)行預(yù)算的過程中對各種實際數(shù)據(jù)進(jìn)行分析也可以作為公司風(fēng)險識別的一種工具。那么在企業(yè)里可能會有哪些風(fēng)險呢？一般來講有三大風(fēng)險：
運營風(fēng)險
企業(yè)在經(jīng)營的過程中，只要在運營上出現(xiàn)一點小的失誤，就有可能使企業(yè)產(chǎn)生很大的潛在風(fēng)險。所以在做整個規(guī)劃的時候，一定要考慮企業(yè)的運營怎樣去做，怎樣減少運營風(fēng)險。
市場風(fēng)險
市場風(fēng)險包括關(guān)聯(lián)風(fēng)險、權(quán)益風(fēng)險、利率風(fēng)險、貨幣風(fēng)險、市場流動性風(fēng)險、投資組合過分集中等等，這是由于競爭對手的出現(xiàn)，市場勢力的調(diào)整，以及國家宏觀調(diào)控的變化引起的，這些風(fēng)險都有可能使企業(yè)改變原來的方向。
圖5-2 企業(yè)面臨的風(fēng)險
信用風(fēng)險
與供應(yīng)商、經(jīng)銷商訂立合同、做生意，必然涉及商業(yè)信用的問題。供應(yīng)商是否能及時供貨，經(jīng)銷商能否及時付款對企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動都非常重要。
通過預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的監(jiān)控可以防范的風(fēng)險有：交易風(fēng)險、關(guān)聯(lián)風(fēng)險、權(quán)益風(fēng)險、利率風(fēng)險、貨幣風(fēng)險、市場流動性風(fēng)險，即圖5-2中的深色標(biāo)注。
預(yù)算規(guī)劃的三個層面
要想編制切實可行、符合實際的預(yù)算規(guī)劃，需要全體工作人員的共同參與。我們可以把全體員工分成三個大層次，如圖5-3所示。
戰(zhàn)略層
戰(zhàn)略層面人員主要負(fù)責(zé)整個預(yù)算里的戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略評估，確定企業(yè)整個的戰(zhàn)略目標(biāo)。
運營層
運營層面的人員要編制好計劃和預(yù)算，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個部門，確定部門是否能實現(xiàn)，如何實現(xiàn)。在這個過程中，必須強(qiáng)調(diào)溝通管理。
組織層
最后，組織層的人員要將每個部門的任務(wù)分派到各個員工，設(shè)定個人目標(biāo)，與員工簽訂任務(wù)書，確定考核的指標(biāo)和獎勵辦法。
所以，企業(yè)績效管理的預(yù)算與規(guī)劃需要全體成員的參與。
圖5-3 企業(yè)績效管理預(yù)算與規(guī)劃三個層面
【自檢】
請您分析下面的小案例，并回答問題。
某公司最近正在制定新一年的預(yù)算，各個部門都忙得熱火朝天，可銷售部的小張卻不以為然，他認(rèn)為編制預(yù)算是經(jīng)理的事，和我有什么關(guān)系？我這兒還有幾個客戶等著呢，沒空。轉(zhuǎn)眼到了年底，公司開始對各項工作進(jìn)行考核。銷售部業(yè)績不錯，大家都有不少獎金，惟獨小張沒有。小張很是郁悶，如果不是任務(wù)量定得不合理，我也能拿不少獎金呢！
您認(rèn)為小張的問題出在哪里？如果您是小張您會怎么辦？
見參考答案5-1
企業(yè)績效管理監(jiān)控
編制好的預(yù)算規(guī)劃在實際的執(zhí)行過程中，可能碰到各種各樣意想不到的事情，所以對預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控非常重要。監(jiān)控能幫助企業(yè)及時、適度地調(diào)整相關(guān)的計劃、指標(biāo)，糾正偏差。監(jiān)控的主要任務(wù)是考察任務(wù)完成的進(jìn)度、成本的控制情況、銷售的業(yè)績等等。圖5-4描繪了企業(yè)從制定戰(zhàn)略目標(biāo)到分解目標(biāo)再到編制預(yù)算與規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、改進(jìn)的一個整體流程。
圖5-4 企業(yè)從制定戰(zhàn)略目標(biāo)到分解目標(biāo)整體流程圖
預(yù)算的時間跨度
預(yù)算是一個過程，不是三兩天就可以做好的。全球企業(yè)平均做預(yù)算和規(guī)劃的時間大概是一百一十八天，將近四個月，在整個長時間的預(yù)算過程中需要完成的工作很多。對于高層管理人員來說，要做好預(yù)算的準(zhǔn)備，也就是說在預(yù)算啟動之前，要總結(jié)去年整個任務(wù)的完成情況，準(zhǔn)備今年的預(yù)算模板，然后再將模板里邊的關(guān)鍵指標(biāo)傳達(dá)給下級。經(jīng)過一系列的調(diào)查研究后，下級將調(diào)整的預(yù)算再反饋給上級，上級經(jīng)過統(tǒng)計、整理合并后，再下達(dá)新的指標(biāo)。這一過程會反復(fù)多次，所以預(yù)算是一件復(fù)雜的工作，需要幾個月的時間才能完成。
如果一個企業(yè)是第一次做預(yù)算，那么一般需要四、五次上下反復(fù)的過程；如果已經(jīng)有一個預(yù)算的模板，而且工作人員對預(yù)算的流程已經(jīng)比較熟悉了，那么這個過程可以減少到三次。
圖5-5 企業(yè)預(yù)算與規(guī)劃的時間表
【自檢】
下列關(guān)于編制預(yù)算與規(guī)劃的說法錯誤的是（ ）
A. 分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)時，需要以各部門上一年度的工作情況為基礎(chǔ)，考慮不同產(chǎn)品、不同地區(qū)、不同部門的差異，防止“一刀切”。
B.企業(yè)里的風(fēng)險有三大類，它們是運營風(fēng)險、信用風(fēng)險和市場風(fēng)險。
C.編制預(yù)算是一件復(fù)雜的工作，需要全體人員的共同參與。一般來說需要4、5次反復(fù)的過程，花費4個月左右的時間。
D.編制預(yù)算費心費力，而市場的情況又千變?nèi)f化，經(jīng)常需要對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，原來的規(guī)劃也常常不能實現(xiàn)。所以還是順其自然，不要再制定預(yù)算和規(guī)劃了。
見參考答案5-2
預(yù)算的內(nèi)容
對于不同類型的企業(yè)來講，預(yù)算的內(nèi)容是不一樣的。比如說生產(chǎn)型企業(yè)與批發(fā)零售型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容就不一樣。對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，它注重產(chǎn)、供、銷，批發(fā)零售型的企業(yè)關(guān)注的是進(jìn)、銷、存。要根據(jù)不同企業(yè)的實際情況，具體問題具體分析。圖5-6和5-7列出了生產(chǎn)型企業(yè)和投資型企業(yè)預(yù)算的主要內(nèi)容。
1．生產(chǎn)型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容
生產(chǎn)型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容包括：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，及對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。分解的項目包括整個的業(yè)務(wù)計劃，產(chǎn)品計劃，市場推廣計劃，銷售渠道計劃（選擇直銷還是渠道的方式，渠道發(fā)展的規(guī)模、分布、區(qū)域），大客戶計劃（包括發(fā)展的對象、數(shù)量，投入的人力、資源），服務(wù)計劃（是否設(shè)置呼叫中心、服務(wù)中心，流程如何，是否外包），庫存計劃，生產(chǎn)與供應(yīng)計劃，產(chǎn)品研發(fā)計劃，采購計劃，品牌計劃，產(chǎn)品質(zhì)量計劃，物流計劃，企業(yè)的IT計劃，ISO9000計劃，人力資源計劃，公關(guān)計劃等等。如圖5-6所示。
圖5-6 生產(chǎn)型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容
2．投資型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容
投資型企業(yè)的預(yù)算包括：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。具體分解成銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，庫存預(yù)算，人力資源預(yù)算，管理費用的預(yù)算，長期投資的一些計劃和預(yù)算，固定資產(chǎn)投資的預(yù)算，應(yīng)收、應(yīng)付等財務(wù)費用預(yù)算，直接人員成本的預(yù)算，資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表的預(yù)算等等。如圖5-7所示。
上面介紹的預(yù)算內(nèi)容均是按照基于活動的預(yù)算管理（ABB）編制的，這種編制方法將預(yù)算細(xì)分到活動、產(chǎn)品、部門和人，經(jīng)過匯總能夠很容易地計算出成本。因為預(yù)算是企業(yè)績效考核最基本的標(biāo)準(zhǔn)，所以必須做好。
圖5-7 投資型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容
【本講小結(jié)】
本講講述的內(nèi)容是企業(yè)績效管理—規(guī)劃與監(jiān)控。預(yù)算與規(guī)劃是企業(yè)績效考評的基準(zhǔn)，也是企業(yè)進(jìn)行成本控制、降低消耗的依據(jù)，是企業(yè)績效管理的重要內(nèi)容。對預(yù)算與規(guī)劃的介紹主要從七個方面展開：首先說明的是編制預(yù)算規(guī)劃的基本流程；然后強(qiáng)調(diào)溝通在編制預(yù)算中的重要性，并大力提倡事前溝通；為了編制合理的預(yù)算還要考慮企業(yè)可能遇到的風(fēng)險；另外，全員參與是制定可行預(yù)算的必要條件，按照人員在編制預(yù)算時發(fā)揮的不同作用可以將全部人員分為戰(zhàn)略層、運營層和組織層；編制好的預(yù)算在執(zhí)行的過程中可能還會遇到各種各樣的意外事件，所以對企業(yè)績效管理進(jìn)行監(jiān)控是必不可少的；編制預(yù)算的工作量很大，需要反復(fù)多次，所以花費的時間長達(dá)4個月左右；最后又舉例說明了生產(chǎn)型企業(yè)和投資型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容。
【心得體會】
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第九講 CRM客戶關(guān)系管理（上）
第9講 CRM客戶關(guān)系管理（上）
【本講重點】
1.從營銷角度看CRM的發(fā)展歷史
2.CRM管理理念—以客戶為中心
3.CRM管理目標(biāo)—雙贏
4.客戶滿意度管理
客戶關(guān)系管理的發(fā)展歷史
客戶關(guān)系管理是企業(yè)績效管理的一個重要方面。它要求企業(yè)首先要知道自己的客戶是誰，其次要知道客戶需要什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，第三要知道客戶的消費行為和消費習(xí)慣，第四要關(guān)懷客戶，警惕可能導(dǎo)致客戶流失的危險，對客戶以誠相待。我們對于客戶關(guān)系管理的討論主要圍繞兩個方面：第一，客戶關(guān)系管理的理念是什么，第二，如何使客戶滿意。
1．早期的客戶關(guān)系管理
在早期的客戶關(guān)系管理中，經(jīng)營者的工作僅局限于認(rèn)識自己的客戶，了解每個客戶的基本需求，掌握自己的貨物銷售和儲備情況。
【案例】
有人開了一家雜貨鋪，經(jīng)營一段時間之后，他就知道誰是經(jīng)常光顧他的客人。又過了一段時間，他就很清楚地了解每個客人喜歡什么，愛買什么東西。比如說，張三每次來是買一袋面，李四買一袋米，王五買一袋鹽。再過了一段時間，他又知道每個客人大概多久會光顧一次。比如說張三十天來一次，李四七天來一次，王五三天來一次等等。最后，他很注意客戶的情況。有一次，他發(fā)現(xiàn)，張三最近沒來買東西，這是怎么回事呀，要不要去看看張三，給他送一袋面。這就是最簡單的客戶關(guān)系管理。
2．從營銷角度看客戶關(guān)系管理的發(fā)展歷史
客戶關(guān)系管理主要是從營銷角度來考慮的。最早的時候，企業(yè)大多是生產(chǎn)型的，市場上供不應(yīng)求，客戶向廠商訂貨非常困難，所以廠商只注重產(chǎn)量。在這種情況下，客戶關(guān)系管理的用處不大。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，要想把商品銷售出去，在市場上占有一席之地，必須使客戶滿意，所以越來越多的企業(yè)開始重視客戶關(guān)系管理，研究客戶關(guān)系管理。簡單地說，客戶關(guān)系管理經(jīng)歷了從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心的轉(zhuǎn)變。
圖6-1 客戶關(guān)系管理的發(fā)展進(jìn)程
【案例】
早在十年前在英國，要想把銀行里活期存款轉(zhuǎn)成定期存款，只要一個電話就能辦妥?？墒窃谖覈幢憬裉?，大部分銀行要辦理這樣的業(yè)務(wù)，也必須要求客戶去銀行辦理。以前，需要填一張取款單，再填一張存款單，現(xiàn)在雖然不需要填單了，但也必須親自走一趟。這樣的結(jié)果是：第一，客戶不滿意，因為要耽誤很多時間；第二，增加了銀行的成本，因為銀行花很多時間給客戶處理這樣的小事情。這種營銷模式就是我們所說的以產(chǎn)品為中心，銀行的活期存款，就用一套系統(tǒng)做活期存款，有定期存款就用一套系統(tǒng)做定期存款，有理財就做一個理財系統(tǒng)，這種模式只考慮活期存款、定期存款的客戶是誰，而不知道某個客戶在銀行有哪些以客戶為中心和產(chǎn)品為中心不一樣，它給每個客戶都確定了惟一的代碼，通過代碼會很清楚地看到已經(jīng)為客戶提供了哪些服務(wù)，應(yīng)該收取什么樣的費用，客戶的資信狀況如何等等。這樣既方便了銀行對客戶提供服務(wù)，又能降低銀行的風(fēng)險，這些優(yōu)點都是以產(chǎn)品為中心無法實現(xiàn)的。
【自檢】
連線題，請判斷下面的企業(yè)是以產(chǎn)品為中心的還是以客戶為中心的。
客戶關(guān)系管理的目標(biāo)
客戶關(guān)系管理的目標(biāo)是滿足客戶的需求，降低企業(yè)的成本，規(guī)范企業(yè)的流程，增加企業(yè)的收入，以實現(xiàn)與客戶的雙贏。實現(xiàn)雙贏的辦法就是通過合適的渠道將合適的產(chǎn)品在合適的時間提供給合適的人。
【案例】
有一家保險公司的保險推銷員向我推銷保險，天天打電話，從早上9點一上班后就開始了。但對我來說，每天9點上班后最重要的事情就是處理Email，因為我們是一家跨國公司，國內(nèi)和美國公司的時差正好是8小時到12小時，所以，早上會有很多Email，甚至幾百封需要處理?？删驮谶@最忙的時候，保險推銷員的電話來了，說最近公司又推出了一個新業(yè)務(wù)，想向您推薦等等。第一次可以告訴他，“對不起，我忙著呢，有時間再聯(lián)系”。可是，第二天、第三天還是同樣的時間來電話，感覺真是憤怒，只能沖他發(fā)火了。所以，選錯了時間，只會弄巧成拙，事倍功半。對企業(yè)來說，一定要牢記任何時候都要以客戶為中心，而不是以自己為中心。
圖6-2 客戶關(guān)系管理的目標(biāo)
【案例】
我在一家銀行里做過一個有關(guān)信用卡的項目。根據(jù)“二八原則”，我首先分析了哪些客戶能給銀行帶來最大效益，即先對客戶進(jìn)行細(xì)分，找出了重點客戶。接著，我又把客戶的消費模式做了統(tǒng)計，分成購物刷卡、取款刷卡、柜臺刷卡、餐飲刷卡、卡拉OK廳刷卡和夜總會刷卡等等。分析的結(jié)果是夜總會刷卡消費給銀行帶來更多的利潤。于是，銀行打算推出一項活動：由銀行和夜總會簽訂合同，三個月之內(nèi)到夜總會消費的，均有折扣。接下來的問題就是應(yīng)該針對哪些客戶做活動推廣，采用什么樣的方式進(jìn)行，是打電話，寫一封信，還是發(fā)一封E-mail，一個傳真，或是面對面的宣傳。為了解決這些問題，第一步，先搞清楚常去夜總會消費的銀行客戶的性別、年齡、收入水平、職業(yè)狀況等詳細(xì)情況，這樣就分析出了常去夜總會消費客戶群的特征。第二步，找出所有信用卡客戶中滿足這類特征的客戶群。第三步對這個客戶群里的所有客戶做廣告，做廣告前要留意一下他的信息，重點觀察他經(jīng)常使用什么樣的通信、聯(lián)系方式，是E-mail、電話、傳真，還是面對面，這樣就找到了向他做宣傳的合適方式。最后的結(jié)果可想而知，一定是銀行、夜總會和客戶的共贏。這就是把合適的產(chǎn)品通過合適的渠道推薦給合適的人。
客戶關(guān)系管理的過程
客戶關(guān)系管理是以客戶為中心，把銷售、市場、服務(wù)一體化的一個過程。這是一個連續(xù)、協(xié)同的過程，包括對銷售市場和銷售信息進(jìn)行分析，制定銷售目標(biāo)，進(jìn)行銷售推廣，簽訂合同，供貨，提供售后服務(wù)，以及提高老客戶的忠誠度，發(fā)展?jié)撛诳蛻?，直到整個過程的評估。
圖6-3 銷售、市場、服務(wù)一體化
【案例】
前段時間，我裝修新房買了三臺空調(diào)，到了夏天回家后沒多久，想試試搖控器，結(jié)果空調(diào)不能正常工作了。我心想，這空調(diào)怎么還沒用就出問題啦。所以，立即打電話到售后部投訴。這個時候本來是很生氣的，可是電話接通后，還沒等我說話，對方就說：“您是魯先生家嗎？您買了我們?nèi)_空調(diào)是吧，有什么需要我為您服務(wù)的嗎？”我一聽，氣就消了一半。這樣的服務(wù)很人性化。接著，服務(wù)人員又向我解釋了應(yīng)該如何正確操作，很快，問題就迎刃而解了。到了第二天，服務(wù)人員又打電話來詢問空調(diào)工作是否正常，還有什么問題需要幫助。這就是銷售與服務(wù)的一體化，之所以能做到這一點，是因為利用高科技的手段將客戶的資料信息在銷售與服務(wù)部門之間實現(xiàn)了共享。
圖6-4 與高科技結(jié)合的客戶關(guān)系管理
客戶關(guān)系管理的重點
1．管理與客戶的接觸過程
客戶關(guān)系管理的第一個重點是管理與客戶的接觸過程。什么是過程呢？舉個例子，比如到水房里洗手，至少要經(jīng)過三個步驟。首先，進(jìn)到水房把水龍頭擰開；其次，洗手；最后，洗完手以后，再把水龍頭擰上。這三個步驟就是一個最簡單的過程。與客戶的接觸是企業(yè)直接面對客戶，為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量的好壞直接影響到客戶的滿意度，所以必須對這一過程進(jìn)行有效管理和改進(jìn)，有了高科技，上述洗手的過程就變?yōu)橐徊搅恕?br />
【案例】
房地產(chǎn)銷售都是由專門的銷售人員與客戶面對面接觸完成的。當(dāng)客戶購房之后，銷售人員按銷售額提成，而這個提成是獎勵給第一個與客戶接觸的銷售人員。所以，當(dāng)客戶到達(dá)售樓處時，銷售人員會先問清客戶以前是否和公司有過接觸，是和誰接觸的，然后再把客戶轉(zhuǎn)給第一個和客戶接觸的銷售人員。這是結(jié)果管理。
假如第一個售樓人員，在第一次接觸了客戶之后，已經(jīng)將客戶的相關(guān)資料記錄下來，包括具體的時間、客戶的姓名、聯(lián)系方式、需求、偏好，甚至客戶的著裝、使用的交通工具等細(xì)節(jié)問題。但過了幾天，當(dāng)這個客戶再來的時候，上一次接待他的銷售人員不在，那么其他的售樓人員又要再問一遍客戶的具體情況，還要確定客戶一開始是和哪個銷售人員聯(lián)系的，然后再問需求。對于客戶來說，這樣的過程實在太麻煩。而且會引起客戶的不滿。
換一種情況，客戶來了，如果第一次接待的售樓人員已經(jīng)把上一次接待的詳細(xì)情況記錄在電腦里了。那么，即便第一次接觸的售樓人員不在，但只要問清稱呼，是誰接待的，就能在電腦里迅速找到相關(guān)信息，還可以很人性化地關(guān)心她，比如說，上一次和你一起來的先生怎么沒來啊，等等。這樣就拉近了與客戶的距離，使客戶感覺很親切，服務(wù)很到位，對公司就會很快產(chǎn)生信任。這就是過程管理，結(jié)果管理是做不到這一點的。
第十講 CRM客戶關(guān)系管理（下）
第10講 CRM客戶關(guān)系管理（下）
【本講重點】
1.客戶狀態(tài)管理
2.客戶成本管理
3.建立有效的營銷策略
4.企業(yè)績效管理的內(nèi)部流程
管理客戶的狀態(tài)
管理客戶的狀態(tài)是客戶關(guān)系管理的第二個重點。比如說，在上面的例子里，當(dāng)客戶第二次來看房時，銷售人員已經(jīng)清楚地知道他對什么產(chǎn)品感興趣，他的需求是什么，對客戶現(xiàn)在的狀況了如指掌，這就是對客戶的狀態(tài)進(jìn)行了有效的管理。一般來說，企業(yè)往往會更關(guān)心未成交的客戶，對銷售的進(jìn)展情況，沒有成交的原因，以及客戶關(guān)心的因素會更注意。對于已經(jīng)成交的客戶企業(yè)也要關(guān)心，要注意這些客戶有沒有可能被其他的競爭對手搶走，在什么情況下可能會流失，有沒有跡象，要不要提供相應(yīng)的服務(wù)，怎么提供等等。這就是管理客戶的狀態(tài)。
【案例】
電信行業(yè)在客戶狀態(tài)管理中如何判斷客戶流失呢？如果客戶以前每月的平均話費是800元，但這個月突然間降到了300元；有的客戶本來是用手機(jī)直接通話的，突然將所有的電話全部轉(zhuǎn)成呼叫轉(zhuǎn)移；或者是有的客戶原來的漫游費很高，最近突然沒有了。這些情況都可能是客戶流失的先兆。
管理客戶成本
客戶關(guān)系管理的第三個重點是管理客戶成本。它主要研究企業(yè)在客戶身上投入了多少資金，其中的有效花費是多少，廣告投入是否有效等問題。
【案例】
一般在房地產(chǎn)行業(yè)，做廣告的費用大概是24萬元，這24萬元的費用應(yīng)該怎么分?jǐn)偰?？假如說通過這次廣告給企業(yè)帶來了50個垂詢電話，50個垂詢電話又帶來15個看房的客戶，在15個看房的客戶里最后購房的有3個。那么，平均每一戶應(yīng)分?jǐn)偠嗌購V告費？從表面上看是每個客戶8萬元，但實際上呢，廣告宣傳了企業(yè)，為企業(yè)樹立了品牌，擴(kuò)大了影響。所以要做成本分?jǐn)偅瑧?yīng)將24萬元的廣告費對售樓宣傳和企業(yè)宣傳做五五分?jǐn)偅@樣成交的每一戶所分?jǐn)偟膹V告費應(yīng)是4萬元。
以上的案例說明賣房廣告的成本非常高，如何能降低該成本，客戶關(guān)系管理可以解決此問題，因為未成交的潛在客戶就是該廣告的對象，這樣即使不做廣告，也可以售出房子。所以潛在客戶的管理是客戶關(guān)系管理最重要的一部分。
管理客戶的滿意度
客戶關(guān)系管理的最后一個重點是管理客戶的滿意度。如果企業(yè)能有效地提高客戶的滿意度，即便不做任何廣告，企業(yè)一樣可以提高效益、增長利潤。要想提高管理客戶滿意度可以從以下幾個方面入手：
建立有效的營銷策略、營銷政策和營銷團(tuán)隊
營銷是企業(yè)與客戶接觸最緊密的一個環(huán)節(jié)，提高客戶的滿意度必須實施有效的營銷策略、營銷政策和建立高質(zhì)量的營銷團(tuán)隊。要保證能為客戶解決各種問題，尤其是一些棘手的糾紛。
【案例】
一個客人在一家飯店消費之后要求用信用卡結(jié)賬，但是飯店的銀行結(jié)算系統(tǒng)出了問題，暫時不能使用。客人不滿意了，一定要刷卡消費。飯店的服務(wù)員應(yīng)該怎么處理呢？當(dāng)遇到這樣棘手的問題時，第一件事情就是把客人調(diào)離現(xiàn)場，千萬不能讓他影響到其他客人，給企業(yè)帶來不好的影響。之后可以用小恩小惠籠絡(luò)客人。這家飯店的服務(wù)人員先是向客人說明這個問題只能由老板來解決，所以必須帶客人去見老板，這樣就把客人調(diào)離現(xiàn)場了。之后又向客人說明，對不起，今天實在沒法解決。緊接著又偷換概念，不再談刷卡的問題了，而是說最近我們飯店在做促銷，所有到我們這兒吃飯的客人，都可以抽一次獎。今天沒能滿足您的需要，實在抱歉，我們特別例外讓您抽兩次。抽獎的結(jié)果如何呢，只抽到了兩杯茶，而且是下一次使用，但這樣一來，客人的怒氣已經(jīng)被平息了，而且還會讓客戶進(jìn)一步消費。
提高客戶滿意度的具體做法
為客戶著想，把客戶當(dāng)成朋友，而不是上帝。對客戶要以誠相待，以心相待，客戶自然會忠誠于企業(yè)，這就實現(xiàn)了“雙贏”。除此之外，提高服務(wù)意識，從每一件事做起。重視一言一行，即便是客戶的小事情也要考慮周到，特別是對一個老板而言，承諾的東西一定要兌現(xiàn)等等。圖6-5列出了提高客戶滿意度的一些具體做法。
圖6-5 提高客戶滿意度的方法
提高客戶滿意度的目標(biāo)
在客戶關(guān)系管理中有幾項重要的工作：一是保留老客戶，二是開發(fā)新客戶，三是提高客戶的忠誠度，四是減少客戶的流失，五是加強(qiáng)對競爭對手的分析，六是降低企業(yè)的運營風(fēng)險，最后是進(jìn)行客戶細(xì)分，有針對性地提供服務(wù)。如圖6-6所示。
圖6-6 提高客戶滿意度的幾項重要工作
圖6-7 客戶關(guān)系管理重點管理的四個方面
真正的銷售在銷售之后
前面已經(jīng)提到過客戶關(guān)系管理認(rèn)為把產(chǎn)品銷售出去僅僅是銷售的低級水平，讓客戶滿意，有回頭客是中級水平，如果老客戶能為企業(yè)推薦更多的新客戶才是頂級水平。要達(dá)到頂級水平，不能放過任何一條銷售線索，把所有的銷售線索都變成銷售機(jī)會，再抓住銷售機(jī)會為企業(yè)贏得客戶，并使他們成為終身客戶，實現(xiàn)客戶的價值最大化。這一切歸根結(jié)底都要靠提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來實現(xiàn)。所以說，真正的銷售在銷售之后。
圖6-8 真正的銷售在銷售之后
【案例】
對客戶價值最大化有最早認(rèn)識的是我國的音樂家王洛賓，他有一首歌，叫做《達(dá)坂城的姑娘》。歌詞是這樣的：“如果你要嫁人，不要嫁給別人，一定要嫁給我。”光嫁給我是不夠的，還要“帶著你的嫁妝，領(lǐng)著你的妹妹，趕著馬車來”。也就是說，什么都要給客戶，實現(xiàn)客戶價值最大化。
企業(yè)客戶關(guān)系管理的能力評估
1．普華永道的六大指標(biāo)
普華永道提出了衡量企業(yè)客戶關(guān)系管理能力的六大指標(biāo)：
是否把客戶的信息作為企業(yè)的戰(zhàn)略資源來管理
企業(yè)的戰(zhàn)略資源不僅僅只是固定資產(chǎn)，無形資產(chǎn)?？蛻綦m然不是資產(chǎn)，但卻是非常重要的、有價值的資源，必須把它作為企業(yè)的戰(zhàn)略資源之一來統(tǒng)一管理。
是否評價客戶的持續(xù)價值
企業(yè)必須清楚地知道客戶是否能帶來永久的效益，客戶是否永遠(yuǎn)滿意。
如何滿足和定義客戶的期望
企業(yè)應(yīng)該從客戶的角度考慮，客戶的期望值有多高，是否能滿足他們的期望。
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否能與企業(yè)的客戶價值相匹配，實現(xiàn)雙贏
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)市場的發(fā)展，客戶的需求，將戰(zhàn)略目標(biāo)與客戶的價值達(dá)成一致，實現(xiàn)雙贏。
是否進(jìn)行了跨部門或者跨分支機(jī)構(gòu)的集成
在客戶關(guān)系管理里面，我們強(qiáng)調(diào)最多的是以客戶為中心，實現(xiàn)銷售、市場、服務(wù)一體化，整個溝通流程一體化等。要做好這些工作，需要一套很好的管理流程，使各個部門各司其職，良好協(xié)作、溝通，不出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象。
是否主動地管理客戶體驗
關(guān)心客戶所處的狀態(tài)，想客戶之所想，為客戶提供及時有針對性的服務(wù)，提高服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量。
圖6-9 普華永道的六大指標(biāo)
2．埃森哲公司的十大指標(biāo)
埃森哲公司提出了企業(yè)客戶關(guān)系管理中最重要的十項指標(biāo)：首先，要考察企業(yè)是否清楚客戶對企業(yè)的利潤價值到底有多高；是否建立了有效的客戶服務(wù)體系架構(gòu)；能否戰(zhàn)略性地管理企業(yè)的大客戶，在前面已經(jīng)討論了“二八原則”的重要性，也就是重視大客戶對企業(yè)具有的至關(guān)重要的意義。除此之外，還要考察能否保護(hù)客戶信息，為客戶提供真誠、主動的服務(wù)；員工也是企業(yè)的客戶，企業(yè)是否能吸引、培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才對企業(yè)的發(fā)展非常重要；最后還要看企業(yè)是否做好了形象設(shè)計，樹立了良好的品牌。
圖6-10 埃森哲公司的十大指標(biāo)
【本講小結(jié)】
本講的講述重點是企業(yè)績效管理的一個重要方面——客戶關(guān)系管理。在這一部分主要介紹了六個方面的內(nèi)容：一是客戶關(guān)系管理的歷史，客戶關(guān)系管理經(jīng)歷了從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心的轉(zhuǎn)變；二是客戶關(guān)系管理的目標(biāo)，其最終目標(biāo)是實現(xiàn)與客戶的雙贏；三是客戶關(guān)系管理的過程，要求建立一個以客戶為中心，把銷售、市場、服務(wù)一體化的過程；四是客戶關(guān)系管理重點，包括與客戶的接觸過程、客戶的狀態(tài)、客戶成本和客戶滿意度；五是強(qiáng)調(diào)真正的銷售是在銷售之后；六是企業(yè)客戶關(guān)系管理的能力評估，文中采用了普華永道的六大指標(biāo)和埃森哲公司的十大指標(biāo)來說明。
【心得體會】
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第十一講 人力資源管理體系（上）
第11講 人力資源管理體系（上）
【本講重點】
1.基于活動的成本管理
2.人力資源管理系統(tǒng)的構(gòu)建
企業(yè)的內(nèi)部流程
1．企業(yè)流程的設(shè)計
企業(yè)的內(nèi)部流程是企業(yè)績效管理的又一個重要方面，但流程應(yīng)該圍繞部門來設(shè)計，還是圍繞業(yè)務(wù)來設(shè)計呢？我們先來看看甲骨文公司關(guān)于出差和報銷的流程是什么樣的。
圖7-1 甲骨文公司員工出差報銷流程圖
【案例】
假如甲骨文公司有一個員工想去美國出差，在出差前首先要向主管發(fā)一封E-mail提出申請，主管會根據(jù)實際情況考慮是否批準(zhǔn)員工的出差申請，再考慮出差的費用是否在預(yù)算之內(nèi)等等，并做出決定。
第二步該員工要向甲骨文的代理公司羅森康輝公司預(yù)訂機(jī)票、酒店，但是要等主管的審批意見送到代理公司才能出票。在甲骨文公司有一個規(guī)定，所有人在24小時之內(nèi)必須答復(fù)E-mail，否則就是違規(guī)。如果情況緊急，可以給主管打電話。主管批準(zhǔn)后就會通知代理公司，由代理公司將機(jī)票、酒店的聯(lián)系方式、位置按指定的時間、地點交給員工。到此時為止，員工沒有直接動用公司一分錢。
之后，員工按時打車到機(jī)場登機(jī)，費用由自己墊付，上機(jī)后保管好登機(jī)牌，它是報銷的重要憑證。用登機(jī)牌作為報銷憑證是為了防止員工謊報出差，擅離職守。到達(dá)美國之后，再用運通信用卡住酒店。在酒店的消費、交通費等結(jié)賬全部使用美國運通卡。在出差結(jié)束離開酒店之前，務(wù)必將消費的流水賬全部打出來，這也是報銷的重要憑證。流水賬里包括員工在出差期間詳細(xì)的消費情況，如打了什么電話，每日的餐飲、洗衣費等所有的花銷。
之后再坐出租車到機(jī)場，拿登機(jī)牌乘飛機(jī)回國。回來后，E-mail會自動提醒該報銷了。如果吃飯的費用超出了限額，就要在單據(jù)上注明，是和誰一起吃飯，為什么會超額。報銷時把所有的票據(jù)整整齊齊地貼到一張紙上，不能摞在一起，然后由員工自己去復(fù)印。這在甲骨文公司叫做自我服務(wù)。然后再拿去掃描，將掃描后的電子文檔發(fā)給主管和財務(wù)部。主管會審核是否超支，是否有浪費和不應(yīng)該的花費；財務(wù)部主要審核報銷憑據(jù)上的錢與所報銷的錢數(shù)是否相符合。等主管審批之后，就可以報銷。財務(wù)部會將報銷后的錢直接匯入美國運通卡，與銀行將欠款結(jié)清。
另外，還有一部分花費無法使用美國運通卡，是由個人墊支的。財務(wù)部會將這部分錢直接匯入員工賬戶。但是員工必須把報銷的原始憑證交給公司前臺的服務(wù)人員，由服務(wù)人員將這些票據(jù)送到甲骨文公司的審計公司普華永道，如果普華永道在審核中發(fā)現(xiàn)了問題，會馬上給該員工發(fā)一封E-mail，要求解釋。如果解釋不清，普華永道會將該員工的情況通知給甲骨文的財務(wù)部和相關(guān)主管。如果有三次這樣的情況，該員工就會被辭退。
可見，上述流程非常嚴(yán)密，能最大程度地避免差錯和漏洞。
甲骨文公司在全球只有惟一一個位于澳大利亞的財務(wù)部，所有的報銷工作全部在澳大利亞進(jìn)行。在中國，甲骨文公司共有800多人，設(shè)立的財務(wù)部實際上只處理合同和管理會計方面的工作。由此可見，該公司的流程是按業(yè)務(wù)來設(shè)計的，而不是按部門來設(shè)計的。一個現(xiàn)代化的、完善的運營流程必須按照業(yè)務(wù)來設(shè)計，但是也要看到，流程再造是一件艱巨的任務(wù)，會牽扯到企業(yè)的各個部門和方方面面。
企業(yè)內(nèi)部流程一定要按業(yè)務(wù)流程設(shè)計的，它涉及到跨部門、跨分支機(jī)構(gòu)的流程、溝通和協(xié)作。
2．企業(yè)成本的分?jǐn)?br />
企業(yè)成本的分?jǐn)偡椒ㄓ泻芏喾N，在這里，我們主要介紹兩種方法：
圖7-2 企業(yè)管理費用的分?jǐn)倛D
平均值法
平均值法是最簡單最原始的一種方法。我們舉一個簡單的例子來說明用該法如何分?jǐn)傓k公室的租賃費。假定辦公室每個月的租賃費是3萬元，只要知道辦公室的面積是多少，就可以算出每一平方米的費用。再假定其中一個部門占用的面積是12平方米，用12乘以每平方米面積的費用就得到了該部門應(yīng)當(dāng)分?jǐn)偟淖赓U費，這就是按面積分?jǐn)?。還有一種情況叫做按人頭分?jǐn)偂＿@種方法是用總的費用除以總的人頭數(shù)得到一個人應(yīng)分?jǐn)偟馁M用，再乘以該部門的總?cè)藬?shù)，就得到了該部門應(yīng)分?jǐn)偟馁M用。
基于活動的成本分?jǐn)?br />
比平均值法更科學(xué)更先進(jìn)的方法是基于活動的成本分?jǐn)偂Ｔ摲ǖ暮诵乃枷胧前颜麄€活動分成幾個步驟，計算每一個步驟的費用。比如說有一項市場推廣活動要實施，那么策劃市場活動、印刷宣傳資料、聘請禮儀、主持人，布置整個會場等等都需要一定的費用，可以根據(jù)這些步驟將費用進(jìn)行分?jǐn)偅@就是基于活動的成本分?jǐn)?，而且可以把成本分?jǐn)偟煤芗?xì)致。在有些情況下，不用做太細(xì)的分?jǐn)?，只要把活動大致分成幾個重要的階段或部分就可以了。比如說可以把這次市場推廣活動分成三個部分，一是宣傳資料的費用，二是人員的費用和交通費，三是用在客戶身上的費用。
圖7-3 ABC/ABM的使用方法
具體來說，基于活動的成本分?jǐn)傆谢蚧诨顒拥某杀竟芾恚ˋBC法），基于活動的管理（ABM法），這些方法要求做每件事情都要先有一個流程，把整個流程分成幾個步驟，再確定每個步驟的成本或費用。
如何設(shè)計人力資源管理體系
我們反復(fù)地強(qiáng)調(diào)，企業(yè)要改善財務(wù)指標(biāo)，就必須讓客戶滿意，要使客戶滿意就必須把好質(zhì)量關(guān)，服務(wù)關(guān)，而這一切都取決于人的技能和素質(zhì)，取決于企業(yè)文化。那么如何提高人的素質(zhì)，塑造良好的企業(yè)文化呢？
1．員工滿意度直接影響到客戶滿意度
在《哈佛商業(yè)評論》里有一篇文章寫的很好，它說企業(yè)里需要建立一個優(yōu)秀的員工管理系統(tǒng)，有了這樣的系統(tǒng)，員工就能滿意，就能直接提高企業(yè)的效益。根據(jù)它的觀點，優(yōu)秀的員工管理產(chǎn)生員工的滿意可以使工作效率提高22%，使客戶的服務(wù)水平提高36%，利潤提高27%，客戶忠誠度提高22%。
圖7-4 最基本的人力資源價值鏈
圖7-4表明了企業(yè)里最基本的人力資源的價值鏈：優(yōu)秀的員工管理可以使員工感到滿意，使員工的忠誠度提高，工作效率提高，為客戶提供更好的服務(wù)和產(chǎn)品，創(chuàng)造更大的價值。在這種情況下，客戶也會感到滿意，自然會相應(yīng)提高對企業(yè)的忠誠度，也必然會給企業(yè)帶來更多的效益。企業(yè)的效益增加，反過來又使員工的收入增加，提高了員工的滿意度。
2．能力驅(qū)動的人力資源管理
前面講了很多關(guān)于如何提高客戶滿意度的內(nèi)容，那么應(yīng)該如何提高員工滿意度呢？一個完善的人力資源體系架構(gòu)必不可少。能力驅(qū)動的人力資源管理就是一個完善、有效的人力資源體系，我們就以它為例來介紹如何設(shè)計人力資源管理體系。
圖7-5 能力驅(qū)動的人力資源管理循環(huán)
能力驅(qū)動的人力資源管理首先要求明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和目標(biāo)，再根據(jù)這個目標(biāo)來構(gòu)建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，包括部門的設(shè)置，規(guī)劃每個部門的職能和職責(zé)，制定每個部門的業(yè)務(wù)流程，為各個部門設(shè)定人員編制等等。之后，進(jìn)行人員招聘、員工培訓(xùn)，為員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展，以及對員工進(jìn)行KPI考核、培訓(xùn)，最后確定員工的薪酬福利。經(jīng)過一段時間的運行，再根據(jù)企業(yè)運行過程中發(fā)現(xiàn)的問題把企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，由此形成一個良性的循環(huán)，如圖7-5所示。這就是在能力驅(qū)動下的人力資源管理。
【自檢】
請選擇正確的答案并填入（ ）內(nèi)。
1.企業(yè)流程應(yīng)該按照（ ）來設(shè)計。
A.部門； B.業(yè)務(wù)。
2.基于活動的成本分?jǐn)偸且罁?jù)（ ）劃分費用的。
A.人員； B.活動。
3.能力驅(qū)動的人力資源管理的正確循環(huán)是（ ）
A.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)→組織結(jié)構(gòu)→招聘管理→員工管理→績效考核→薪酬福利→培訓(xùn)→
職業(yè)規(guī)劃；
B.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)→組織結(jié)構(gòu)→招聘管理→員工管理→職業(yè)規(guī)劃→績效考核→培訓(xùn)→
薪酬福利。
見參考答案7-1
如圖7-6中列出了實施能力驅(qū)動的人力資源管理幾個部分的具體要求。
圖7-6 能力驅(qū)動的人力資源管理流程
3．企業(yè)總績效的分?jǐn)?br />
整體的企業(yè)績效管理要求先設(shè)定整個企業(yè)的目標(biāo)績效，然后把整個績效分派到各個部門、分公司，再由部門、分公司向下一直分?jǐn)偟絺€人。需要注意的是，將企業(yè)績效分?jǐn)偟絺€人時，必須保證員工績效與企業(yè)績效的目標(biāo)是一致的，這需要讓員工參與到績效考核的實施中來，通過上下溝通，達(dá)成一個共同的目標(biāo)。只有這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。
圖7-7 企業(yè)績效分?jǐn)偟牟襟E
4．確定企業(yè)的組織構(gòu)架
績效管理中的第一步是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)制定企業(yè)的組織架構(gòu)。在一個企業(yè)里組織結(jié)構(gòu)非常重要，它是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要步驟。構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)要求設(shè)置合理的部門，形成企業(yè)各個部門明確的匯報線，清楚地劃分各個部門的責(zé)任和權(quán)利，以及他們之間如何溝通。
【案例】
現(xiàn)在有很多企業(yè)，尤其是一些國有企業(yè)，存在一種權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)象。在一個企業(yè)里可能有很多經(jīng)理，且每個經(jīng)理的權(quán)力都不大，沒有開除權(quán)，沒有加薪權(quán)，沒有增加福利的權(quán)力，也沒有招聘的權(quán)力。但是如果一個經(jīng)理沒有這些權(quán)力，又如何對員工做績效考核呢？一旦員工績效不好，又該如何處理呢？曾經(jīng)有一家大型國有企業(yè)的經(jīng)理，在談到這個問題時非常苦惱，工作中，一些員工不稱職，影響了集體的效益，可讓他離開又不符合政策，給他換個崗位又無法安置，真是一件令人頭疼的事情。造成這種情況的原因就是權(quán)責(zé)不清。
【案例】
在外企里，每當(dāng)有新員工加盟時，一件很重要的事就是要告訴他，他的報告線是怎樣的，即員工的直接領(lǐng)導(dǎo)是誰，他應(yīng)該向誰負(fù)責(zé)。每個員工的工作都要依據(jù)直接領(lǐng)導(dǎo)的指示和命令，而不是直接領(lǐng)導(dǎo)的上級。如果員工對自己的直接領(lǐng)導(dǎo)不滿意，可以向該領(lǐng)導(dǎo)的上級反映，但反映時也必須向自己的上級說明原因，否則就違反了公司的規(guī)定。
工作中，有一種老板是員工最不愿意碰上的，叫做“一竿子插到底的老板”。這樣的老板事無巨細(xì)什么都管，什么都干，基本上沒有時間考慮企業(yè)未來發(fā)展的方向，沒有時間做決策。想的最多的就是怎么把員工、業(yè)務(wù)全都管住。結(jié)果怎樣呢？員工就會問：“我到底是聽你的，還是聽我上司的？我上司說讓我這樣做，你讓我那樣做，兩個方向不一樣，我到底該怎么做？”所以，還是等著好了。碰到這種情況怎么處理呢？ 其實很簡單，所有的員工都必須聽從直接領(lǐng)導(dǎo)的安排，如果員工做錯了，直接領(lǐng)導(dǎo)可以保護(hù)他；如果員工聽從直接領(lǐng)導(dǎo)上級的指示，那出了什么問題都由員工自己負(fù)責(zé)。還有一種情況，如果部門領(lǐng)導(dǎo)的工作方向和老總的不一樣，這又是誰的責(zé)任呢？那一定是部門領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，因為他沒有領(lǐng)會老總的意圖，沒有按照老總的要求工作。
通過上面的兩個案例可以看出報告線非常重要，它是明確上下級之間責(zé)任與權(quán)利的重要方式。由于許多企業(yè)匯報線的問題沒能落實，所以企業(yè)天天喊的年薪制、責(zé)任制也都無法真正落實。責(zé)任不清使每個經(jīng)理或者是負(fù)責(zé)人手上沒有相應(yīng)的權(quán)力，沒有相應(yīng)的權(quán)力，也就談不上責(zé)任。只有當(dāng)負(fù)責(zé)人有權(quán)力對沒有完成任務(wù)的下屬進(jìn)行處罰，對績效優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎勵，有權(quán)力在預(yù)算核定的范圍內(nèi)招聘新人，有權(quán)力對相關(guān)的資源進(jìn)行調(diào)配時，負(fù)責(zé)人才能完成他的任務(wù)。
5．確定、分配部門的職能、職責(zé)
確定分派各個部門的職能、職責(zé)要求制定出各個部門的溝通流程，下達(dá)各個部門的任務(wù)，確定部門內(nèi)部的編制，每個人的角色定位，以及整個部門的預(yù)算、績效、成本。
圖7-8 人力資源管理體系的設(shè)計（一）
6．人員的角色、職責(zé)、職能和產(chǎn)出回報關(guān)系
制定好部門內(nèi)部的人員編制后，就要把部門任務(wù)向下分解給每個員工，分解時既要明確職責(zé)，又要確定關(guān)鍵的指標(biāo)考核，做到責(zé)、權(quán)、利相互配套。不能吃大鍋飯，必須把每個人的職責(zé)寫入績效考核。否則，員工想怎么做就怎么做，完不成任務(wù)大家也不承擔(dān)責(zé)任。所以特別要強(qiáng)調(diào)，每項工作必須分派給具體的一個人，由這個人對該項工作負(fù)責(zé)。
另外，每個員工在年初時要與公司簽訂兩個協(xié)議，一是續(xù)簽雇用合同，二是本年度的任務(wù)書。任務(wù)書里寫明員工該年度的任務(wù)是什么，要實現(xiàn)哪些目標(biāo)，考核哪些指標(biāo)，以及獎勵、工資如何發(fā)放，福利待遇如何等等。
圖7-9 人力資源管理體系的設(shè)計（二）
7．人員招聘和團(tuán)隊建設(shè)
企業(yè)在招聘人員之前，要編制一個招聘計劃，確定招聘的時間，招聘人員的相關(guān)要求和具體條件，如學(xué)歷、經(jīng)驗、性別、年齡等等，以及職位描述，職責(zé)、待遇等具體細(xì)則。企業(yè)是由一個個小的團(tuán)隊構(gòu)成的，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)要以每個團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)為基礎(chǔ)，所以培養(yǎng)團(tuán)隊精神、加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)對企業(yè)來說非常重要。
圖7-10 人力資源管理體系的設(shè)計（三）
【案例】
在某公司，招聘員工時會成立一個專門的招聘小組，一般由五個人組成。每個招聘決定都不能由一個人做出，在這個小組里既有人力資源部的有關(guān)人員，還有技術(shù)部人員、銷售部人員。招聘的流程是規(guī)范化的流程，假定面試的時間是一個半小時，那在這一個半小時里，前五分鐘講什么，接下來十分鐘講什么，再十五分鐘講什么，一律是固定的模式。
比如招聘面試時，首先要向應(yīng)聘人員介紹參加此次面試的五個考官，接著由應(yīng)聘人員做5分鐘的自我介紹，然后再給應(yīng)聘人員20分鐘的時間做講演或情景模擬，假定面試官是公司的客戶，應(yīng)聘人員是公司的工作人員，要求工作人員對實際中可能出現(xiàn)的情況予以解決。這一階段可以講中文，也可以講英文。在這20分鐘里考官不會干涉或打擾應(yīng)聘人員。第三個階段是英文面試，所有的問題都用英文提出，回答也必須是英文。
對于面試的考官來說需要遵循一定的規(guī)則，關(guān)于婚姻，有沒有小孩，家在哪里等個人隱私的問題一律不能涉及。
面試中的最難問題是異議處理。這個問題主要模擬在工作中與客戶接觸時，客戶如果對產(chǎn)品、服務(wù)不滿意，應(yīng)該怎么處理，異議處理的方法在以前的營銷課程中已經(jīng)講過，可以用4P或7P的方法，在這里不再做細(xì)致的講解，其實它也是一個處理的規(guī)范、模式，按照規(guī)則來套用就可以了。所以說，真正的招聘有一個流程。考官問誰什么樣的問題，何時來問等都很規(guī)范。
在國有企業(yè)里人力資源部或者叫做人事部的權(quán)力非常大，它有人員招聘的決定權(quán)；但在外企里，人力資源部扮演的是組織和服務(wù)的角色，招聘的最終決定權(quán)在業(yè)務(wù)部門手中。業(yè)務(wù)部門會提出對新進(jìn)人員的要求，以及工資待遇的安排，之后由人力資源部組織招聘，包括發(fā)出招聘廣告，收集應(yīng)聘人員的材料，通知面試時間等等。
8．績效考核與激勵
員工進(jìn)入單位后，要向他介紹在企業(yè)里的工作職責(zé)、績效考核、激勵機(jī)制等方面的問題。一般來講任何員工的績效考核都可以用四大指標(biāo)：任務(wù)指標(biāo)、成本指標(biāo)、客戶滿意度和員工滿意度。根據(jù)四大指標(biāo)的考核情況，對員工進(jìn)行獎懲。表揚有很多辦法，其中口頭表揚是非常有效的一種。在日常工作中，口頭表揚是對員工工作的認(rèn)可，可以激發(fā)員工的工作激情，加深對企業(yè)的感情。
圖7-11 人力資源管理體系的設(shè)計（四）
9．溝通與培訓(xùn)
人力資源體系的設(shè)計中必然包含如何減少員工之間的摩擦、促進(jìn)溝通、降低無形損耗的問題。對于企業(yè)來說，常見的溝通方式包括面對面、公文、書信、網(wǎng)絡(luò)通訊、電話會議以及作戰(zhàn)室等等。很多事情執(zhí)行不到位是因為溝通問題。員工積極性不應(yīng)是由于溝通理解不到位，或者誤解造成的。所以要加強(qiáng)上下溝通、團(tuán)隊溝通、跨部門溝通等。
最后一項工作是關(guān)于人員的培訓(xùn)。每個公司招聘新員工，都要對他們進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該包括：第一，企業(yè)概況的培訓(xùn)，包括企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、使命、愿景，企業(yè)的組織架構(gòu)，企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)的主要產(chǎn)品、銷售模式等等；第二，業(yè)務(wù)培訓(xùn)，包括員工所在部門的職能、構(gòu)架、與其他部門的合作，報告線等等。第三，政策法規(guī)培訓(xùn)，包括報銷政策、差旅費政策、福利待遇、權(quán)限大小和范圍等。培訓(xùn)的形式是多種多樣的，其中包括正式的、非正式的，以及網(wǎng)絡(luò)教育，網(wǎng)上管理學(xué)院就是網(wǎng)絡(luò)教育的一種形式。
圖7-12 人力資源管理體系的設(shè)計（五）
【案例】
網(wǎng)上管理（I-Learning）學(xué)院有兩個含義，一是自我，二是網(wǎng)上。網(wǎng)上管理學(xué)院對每個新進(jìn)員工的培訓(xùn)都是從一張表格開始的，從表上能清楚地看到在網(wǎng)上如何查找企業(yè)的人力資源架構(gòu)，每一個人的報告線，企業(yè)的主要產(chǎn)品，常規(guī)問題的解決方案，成功案例等等，這是員工進(jìn)入企業(yè)首先要熟悉的內(nèi)容。
另外公司還為每個員工安排了非常重要的課程。假定這個課程有五門科目，第一門安排在第一天到第三天，如果第一天沒學(xué)習(xí)，不要緊，到了第二天還沒學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)就要自動提示，第三天還沒學(xué)習(xí)，不但警告，還要向你的上司通報。這是網(wǎng)絡(luò)流程里設(shè)計好的，當(dāng)把這些課程學(xué)完后，會留出一定的復(fù)習(xí)時間，之后就是網(wǎng)上考試。
考試的時間會事先規(guī)定好，考試結(jié)束前十分鐘電腦會自動提醒剩下的時間，如果沒在規(guī)定的時間里完成，就是不及格。電腦會再次警告，要求重新學(xué)習(xí)，24小時以后再來參加考試。而且剛剛考試的內(nèi)容不可以從電腦中備份出來。下次考試，電腦會自動從題庫里再取一套題。這樣就避免了漏題，員工也不能偷懶。
【自檢】
對照人力資源體系設(shè)計的步驟，您認(rèn)為您在實際工作中有哪些方面還需要改進(jìn)，并提出您的改進(jìn)計劃。
人力資源體系設(shè)計的步驟
目前的情況
您的改進(jìn)計劃
確定企業(yè)的組織構(gòu)架
確定、分配部門的職能、職責(zé)
人員的角色、職責(zé)、職能和產(chǎn)出回報關(guān)系
人員招聘和團(tuán)隊建設(shè)
績效考核與激勵
溝通與培訓(xùn)
【本講小結(jié)】
本講講述的重點是企業(yè)績效管理中重要方面—企業(yè)的內(nèi)部流程和如何設(shè)計人力資源管理體系。文中選用甲骨文公司員工出差和報銷流程來說明企業(yè)內(nèi)部流程應(yīng)該圍繞業(yè)務(wù)來設(shè)計。然后又介紹了企業(yè)成本分?jǐn)偟膬煞N方法，一種是簡單的平均值法，另一種是基于活動的成本分?jǐn)偡??；诨顒拥某杀痉謹(jǐn)偸前颜麄€活動分成若干個步驟，計算每個步驟的費用和成本。它更科學(xué)更有效，易于控制各項活動的成本。接著本講強(qiáng)調(diào)了人力資源管理體系中三個重要問題：員工滿意度直接影響到客戶滿意度；一個完善、有效的人力資源體系應(yīng)該是能力驅(qū)動下的人力資源管理；還討論了如何對企業(yè)績效進(jìn)行分?jǐn)偟?。最后本講詳細(xì)地講解了如何設(shè)計人力資源管理體系。
【心得體會】
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第十二講 人力資源管理體系（下）
第12講 人力資源管理體系（下）
【本講重點】
1.績效薪酬體系
2.人力資源價值鏈管理
績效薪酬體系
我們以一家公司為例，來說明薪酬體系應(yīng)該如何構(gòu)建。
工資項目
Æ 該公司的福利工資體系將管理層的工資分為十級，技術(shù)人員的工資分為八級，每一個級別之間工資都有交叉，有浮動的上下限。
Æ 工資采用年薪制的形式，一年工資按12個月來計算。由于有激勵政策，對銷售人員而言，其工資由兩部分組成，一部分是年薪50%的基本工資，剩下的部分是獎金工資，也叫做獎勵提成，按照其工作績效與基本工資的50%之積來計算。其他人員的工資也分成兩個部分，一部分是基本工資的80%，剩下的是按照績效與基本工資的20%的乘積。
Æ 福利包括所有相關(guān)的保險，如社會保險、醫(yī)療保險、人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等等。另外還有10%加10%的住房公積金，即個人和公司各分擔(dān)基本工資的10%作為住房公積金；每個月500元的交通補(bǔ)貼；每年800元的配眼鏡補(bǔ)貼，這一點很人性化；每年500元的洗牙費；1500元的體檢費；3000元的藥費，可以作為日常到藥店買藥直接報銷之用。
圖8-1 某公司的工資體系
福利項目
該公司的福利包括以下幾部分：
Æ 每人每年最高不超過5萬元的培訓(xùn)費，只要進(jìn)修的課程符合企業(yè)的需求，就可以報銷。
Æ 5%加5%的保險理財費，即個人和公司分別拿出基本工資的5%作為保險理財費。如果員工在公司工作不到一年，年終的時候就只能拿走自己的投資收益，公司的暫時不發(fā)。到了第二年，公司不但發(fā)放去年的收益，還會把理財費提高到7.5%，然后每一年以2.5%的速度增加。這也是企業(yè)留住員工的一個好辦法。
Æ 公司的一些高級職員還有期權(quán)。
Æ 每人每年16天的帶薪年假。員工在公司的工齡每增加一年，帶薪年假就增加一天，最多不超過26天。
Æ 每人每年有15天的帶薪病假。
Æ 如果員工的工作超過晚上9點，用餐費以及交通費都可以在500元交通費之外另行報銷。
Æ 先進(jìn)員工的獎金。
Æ 員工每月的團(tuán)隊建設(shè)費，主要用于員工的集體活動，如爬山、打球等等。
Æ 春游和夏游的補(bǔ)貼。
Æ 作為獎勵，一些優(yōu)秀員工可以帶家人出國旅行。
這樣的薪酬體系必然會使員工一心一意為公司工作。
圖8-2 某公司的福利體系
【案例】
因為SAS 公司有非常好的企業(yè)文化，他們稱之為員工樂了，老板發(fā)了，所以在全球最吸引員工工作的企業(yè)里排名第二。一般情況下，公司不鼓勵員工全家都為一個公司工作，但SAS會這樣。從員工的子女出生，到上幼兒園、上大學(xué)所有的事情，SAS公司都會負(fù)責(zé)，所以每個員工的心都在公司。雖然SAS公司工作的時間完全是由員工自己安排的，沒有打卡的限制，什么時候上班都可以。但實際上每個人都更自覺，上班的時間比其他公司都早。這就是一個公司的最基本的企業(yè)文化所帶來的向心力。
績效薪酬的利弊
我們上面介紹的績效薪酬制度其實是既有利，也有弊。有利的地方在于鼓勵員工，激發(fā)員工的潛力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；不利的是如果績效指標(biāo)的KPI沒有做好的話，素質(zhì)不高的員工就會鉆空子，影響其他員工的積極性。所以績效指標(biāo)要切實可行，經(jīng)過努力可以實現(xiàn)，而且相對穩(wěn)定，不能朝令夕改。
圖8-3 績效薪酬的利弊
薪酬的計算
1．確立KPI指標(biāo)的注意事項
要想防止薪酬制度中的弊端，必須設(shè)計出好的KPI指標(biāo)。確立KPI指標(biāo)應(yīng)把握好以下要點：首先，統(tǒng)一個人、部門、公司的目標(biāo)；第二，指標(biāo)要相對穩(wěn)定，不能朝令夕改，讓員工無所適從；第三，設(shè)計出的KPI指標(biāo)是可行的，經(jīng)過努力是可實現(xiàn)的；第四，該指標(biāo)的建立一定要和員工溝通，達(dá)成一致協(xié)議。最后，要對這些指標(biāo)的定義進(jìn)行規(guī)范，避免歧義。
圖8-4 確立KPI 指標(biāo)的注意事項
2．銷售人員薪酬的計算方法
4個KPI指標(biāo)
計算銷售人員薪酬的第一步是確定四大KPI指標(biāo)：任務(wù)、成本、客戶滿意度和員工滿意度，如圖8-5所示。計算公式的含義是，假如今年任務(wù)指標(biāo)的重要性居首位，那么就要給任務(wù)賦予較高的權(quán)重，這里我們規(guī)定它的權(quán)重是0.7，重要性居第二位的是成本，賦予權(quán)重0.2，其余的兩項指標(biāo)分別賦予0.05的權(quán)重。然后根據(jù)銷售人員的各項指標(biāo)的實際得分就能計算出加權(quán)的得分。
圖8-5 銷售人員績效管理的4個KPI
四大指標(biāo)里的任務(wù)指標(biāo)，也可稱之為銷售指標(biāo)，是一個階梯函數(shù)，其含義是隨著完成任務(wù)量的遞增，獎勵也在遞增。假設(shè)完成任務(wù)不足一半，有Q＝30，完成任務(wù)的三分之二，Q＝80，任務(wù)全部完成Q＝100，超額完成Q＝120。這里Q、C、S和E滿分均按100計算。
成本指標(biāo)函數(shù)的建立應(yīng)該按照以下原則：假定按照預(yù)算，完成全部任務(wù)后剛好用完預(yù)算規(guī)定的成本費用，那么該項指標(biāo)就得100分；假定完成任務(wù)但成本只用了一半，那么就得120分；如果完成任務(wù)所需要的成本超過了預(yù)算成本的1.2倍，就要得負(fù)分，因為花費的成本太高，不但不能獎勵，還要處罰。
過程指標(biāo)
對銷售人員來說，要完成一項銷售任務(wù)，必須經(jīng)過幾個過程。在這幾個過程里，可以用一個指標(biāo)作為過程控制的指標(biāo)?！?65531法則”是進(jìn)行過程控制的法則，該法則的含義是要完成一個任務(wù)，必須經(jīng)過幾個里程碑，在這幾個里程碑里面，我們制定一個指標(biāo)，對銷售人員的績效進(jìn)行考核。計算的方法如圖8-6所示。
圖8-6 銷售人員績效管理的過程指標(biāo)
薪酬和獎勵辦法
前面已經(jīng)提到，銷售人員的工資是由基本工資和績效工資兩部分組成的?？冃ЧべY就是通過各項指標(biāo)的考核計算出來的，但是暫時還不能發(fā)放。真正發(fā)放的依據(jù)應(yīng)該是回款率。雖然銷售合約已經(jīng)簽訂了，但是何時回款還是未知數(shù)。所以，要按照回款的金額發(fā)放績效工資。這種做法的好處是提高了銷售人員追款的積極性，因為銷售人員和客戶的接觸最多，最方便追款。
圖8-7 計算銷售人員的薪酬
3．市場部人員的績效管理
市場部人員的績效考核也是用這四個指標(biāo)，不同的是市場部人員的基本任務(wù)是和銷售掛鉤的，銷售任務(wù)完成了，市場部就相當(dāng)于完成了銷售方面的基本任務(wù)，但是市場部人員還有一個市場推廣、宣傳品牌的任務(wù)。也就是說，市場部人員的任務(wù)有兩個：一是銷售任務(wù)，二是自己的市場推廣的任務(wù)。要對市場部人員進(jìn)行績效管理，要求這兩大指標(biāo)都能量化。
圖8-8 市場部人員的績效管理
如何進(jìn)行其他人員的績效考核？首先將各個部門的依賴關(guān)系列出，再根據(jù)每個部門相對的重要性制定量化的指標(biāo)，如技術(shù)支持部門和銷售部門的相關(guān)度為50%，和市場部門為20%，和生產(chǎn)部門為10%等，加上該部門的指標(biāo)，這樣就可得到該部門的整體任務(wù)指標(biāo)。
【小結(jié)】
關(guān)于薪酬體系，本講以一家公司為例，詳細(xì)介紹了工資項目、福利項目的設(shè)置以及這種薪酬體系的利與弊。為了防止弊端、杜絕漏洞，又分別以銷售人員和市場人員為例，介紹了如何設(shè)置KPI指標(biāo)，如何計算、發(fā)放員工工資，如何進(jìn)行績效管理以及量化的問題。
人力資源價值鏈管理
關(guān)于人力資源的價值鏈管理有很多的理論，在這里我們不做過多介紹，還是用案例和事實來說明應(yīng)該如何管理。在甲骨文公司，管理所有的員工均使用三套方式，第一套是工作計劃管理，第二套是時間管理，第三套是績效管理。
工作計劃管理
工作計劃管理也就是工作安排，比如甲骨文公司要求每個員工都要按時間編制自己的工作安排。這樣做既可以方便領(lǐng)導(dǎo)掌握下屬的工作計劃，也便于相關(guān)人員對資源的協(xié)調(diào)和分配。
圖9-1 甲骨文公司數(shù)據(jù)庫管理信息系統(tǒng)（一）
圖9-1是甲骨文公司的人力資源數(shù)據(jù)庫管理信息系統(tǒng)，只要以合法的身份和密碼就能進(jìn)入。
圖9-2 甲骨文公司數(shù)據(jù)庫管理信息系統(tǒng)（二）
進(jìn)去后能夠看到登記人相關(guān)部門所有員工的姓名，如圖9-2所示。點擊某個人的姓名，可以查詢該員工的工作計劃，以及下一時間段的工作安排，甚至與他工作相關(guān)的員工的時間安排也能看清楚，如圖9-3所示。這樣，領(lǐng)導(dǎo)可以及時掌握員工的工作安排以及什么任務(wù)和完成時間。如果領(lǐng)導(dǎo)或相應(yīng)員工需要讓員工參與一個項目時，便可以從數(shù)據(jù)庫里查詢員工的空閑時間，及時安排工作。
圖9-3 甲骨文公司數(shù)據(jù)庫管理信息系統(tǒng)（三）
公司要求每個員工都要對自己未來某段時間的工作做出計劃安排，如周計劃、月計劃等等。當(dāng)員工將自己的時間安排輸入數(shù)據(jù)庫之后，電腦就會自動生成如圖9-4 所示的一張表，凡是綠色就表示該時間段空閑，紅色表示該時間段已有任務(wù)安排。這樣什么時間忙，什么時間做什么工作，就一目了然。這是工作計劃的安排。
圖9-4 甲骨文公司數(shù)據(jù)庫管理信息系統(tǒng)（四）
時間管理
雖然編制好工作安排后，員工就可以按照其安排有步驟的完成任務(wù)，但在實際工作中會出現(xiàn)一些意外情況，使計劃安排與實際不完全一致。要想知道每個員工真實的工作情況，還需要進(jìn)行時間管理。具體的做法是：在實際工作中，以一個小時為單位進(jìn)行記錄，凡是超過一個小時以上的工作都必須輸入電腦，于是形成了如圖9-5所示的數(shù)據(jù)表。
圖9-5 甲骨文公司數(shù)據(jù)庫管理信息系統(tǒng)（五）
從圖9-5可以看到員工某一天每個時間段做了哪些工作，各項工作被分成了不同的任務(wù)類型。如BT，它表示花在路上的時間，比如說坐飛機(jī)出差，乘車外出辦公等等；CN，它表示自學(xué)的時間；HO表示休息的時間，另外還有支持客戶的時間，支持渠道的時間等等，都被清楚地列出。除此之外，員工還要將他服務(wù)的客戶或合作伙伴的名字輸入電腦。這個名字和銷售系統(tǒng)是連在一起的如圖9-6所示。
圖9-6 甲骨文公司數(shù)據(jù)庫管理信息系統(tǒng)（六）
有了這些資料，到了月底，領(lǐng)導(dǎo)可以匯總出本月本部門的工作情況，如圖9-7所示。從表中可以清楚地知道每個員工在這個月完成了多少工作，有效工作量是多少。需要注意的是，有效工作量里不包括自學(xué)的時間、出差花在路上的時間。只有與客戶打交道的時間、為客戶準(zhǔn)備資料的時間才是有效工作量。這個資料在部門績效的考核中是非常有價值的，從表里就能看出該部門支持了多少客戶，最后簽訂了多少合同，獲得了多少效益。
圖9-7 員工工作時間匯總表
通過圖9-7員工工作時間匯總表，還可以匯總出整個公司在一段時間內(nèi)共花費了多少時間用于支持客戶，以及在不同城市用于客戶支持的時間情況，如圖9-8所示。圓內(nèi)灰色的部分表示員工支持客戶的時間，從圖中可以看出這個時間占總時間的一半以上。而且，在北京支持客戶的時間要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于上海和廣州。除此之外，在圖中還可以清楚地看出員工的出差時間、自學(xué)時間、休假時間等各占多少比例。
圖9-8 時間分配結(jié)果表
績效管理
甲骨文公司管理員工的第三套方式是績效管理。該公司有兩個最重要的產(chǎn)品：應(yīng)用和數(shù)據(jù)庫。根據(jù)員工時間管理所得到的各項數(shù)據(jù)，我們又可以匯總出對于應(yīng)用和數(shù)據(jù)庫在各個城市（北京、上海、廣州、成都）各投入了多少時間和人力，如圖9-9和9-10。再根據(jù)兩個產(chǎn)品實際獲得的收益，就可以分析投入與產(chǎn)出的關(guān)系。此外，還可以按行業(yè)來分析，考察每個行業(yè)應(yīng)取得多少利潤，獲得多少收益。這就是績效管理。
圖9-10 不同分公司兩項產(chǎn)品花費時間的匯總表
【自檢】
判斷下列說法是否正確，對的在（ ）內(nèi)打“√”，錯的打“×”。
（1）日歷管理要求每個員工都編制自己的工作計劃。 （ ）
（2）時間管理的要求是，在實際工作中，當(dāng)員工的一項工作超過一個規(guī)定的單位后，就必須把這項工作的具體情況記錄下來。 （ ）
（3）功能管理是分析公司在不同產(chǎn)品、服務(wù)，或不同市場上投入的時間與獲得的收益之間的關(guān)系，即投入產(chǎn)出關(guān)系。 （ ）
見參考答案9-1
個人績效考核
經(jīng)過上面的工作計劃管理、時間管理和績效管理，可以了解各種人力、資源投入的效益，形成了相關(guān)部門的績效，有了部門的績效，下一步就可以考察個人績效。對個人績效的考察是企業(yè)價值分配的前提。衡量個人績效的三大指標(biāo)是銷售指標(biāo)、有效工作量和技術(shù)指標(biāo)。
銷售指標(biāo)
銷售指標(biāo)指的是銷售人員負(fù)責(zé)的銷售合同，最終簽了多少。每簽一個合同公司的管理信息系統(tǒng)都會進(jìn)行記錄，數(shù)據(jù)由電腦自動生成。再根據(jù)實際的銷售額與它的權(quán)重，就能很快計算出銷售指標(biāo)的得分。
有效工作量
有效工作量是與客戶打交道的時間。根據(jù)圖9-7能看出售前支持人員在這段時間里的有效工作量是多少。再根據(jù)它的權(quán)重，就可以計算出有效工作量的得分。
個人的技能
個人的技能主要是指每個員工在各自崗位上的業(yè)務(wù)熟練程度。比如說售前支持人員，需要考察他們對產(chǎn)品知識的了解程度，對解決方案的掌握程度等等。
另外，在對員工進(jìn)行績效考核的過程中，往往還會涉及一些軟指標(biāo)。軟指標(biāo)的確定是比較困難的，因為它是由主觀方面的因素決定的。一般來說，對軟指標(biāo)會規(guī)定一些嚴(yán)格的要求條件，滿足要求才能獲得相應(yīng)的等級。
這幾個指標(biāo)經(jīng)過統(tǒng)計得到最后的值，就是每個人的績效值。圖9-11和9-12列出了分析員工績效的各項指標(biāo)的得分和權(quán)重。這樣可以清楚地統(tǒng)計出每個人本月的工資和獎金，整個過程非常透明。
圖9-11 個人績效考核圖（一）
圖9-12 個人績效考核圖（二）
五三二績效考核方法
績效考核是一個比較復(fù)雜的過程，如果在企業(yè)里實施績效考核比較困難的話，可以采用相對簡單的方法。這里再介紹一個既簡單又有效的方法，叫做五三二績效考核方法?？偟膩碚f，五三二績效考核是以銷售為中心，主要針對銷售人員。它的薪酬分配方式是：按照銷售人員所簽的訂單確定總獎金，將總獎金的50%直接發(fā)給銷售人員；再從剩下的50%中拿出30%分配給銷售人員所在的部門，由該部門按照人頭數(shù)把這部分獎金平均分給部門內(nèi)的所有員工；最后的20%是分配給整個公司的，按照公司全體員工的人數(shù)平均發(fā)放。這種方法簡單、有效，有不少企業(yè)采用。
【小結(jié)】
人力資源價值鏈管理主要是考察企業(yè)價值創(chuàng)造的問題，既要研究參與價值創(chuàng)造的要素，還要考慮創(chuàng)造的價值量，以及如何對價值進(jìn)行分配等一系列問題。本講以甲骨文公司為例介紹了該公司是如何采用工作計劃管理、時間管理和績效管理三大手段對價值鏈進(jìn)行分析和管理的。之后，又討論了企業(yè)價值在員工之間的分配方法，并介紹了一種簡便易行的價值分配方法——五三二績效考核法。
【心得體會】
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