愛華網(wǎng)新領(lǐng)導(dǎo)力講課稿 兩學(xué)一做講課稿
什么是領(lǐng)導(dǎo)力
首先來談?wù)勈裁词穷I(lǐng)導(dǎo)力。毛澤東同志講過，領(lǐng)導(dǎo)工作概括起來有兩件大事，一是出主意，二是用干部，今天來回顧毛澤東的這個(gè)論述，是非常重要的。作領(lǐng)導(dǎo)要抓大事，第一件大事是出主意，可是出主意并不是領(lǐng)導(dǎo)者的專利，不是經(jīng)理們、老總們的專利，老總、中層、普通員工，甚至我們的客戶、朋友，一些外人都可以出主意，作為老總、總經(jīng)理來選準(zhǔn)主意，集思廣益，把代表各方面的情緒、利益、智慧的主意集中起來，進(jìn)行權(quán)衡、判斷，然后做規(guī)定。實(shí)際上這里有兩個(gè)階段，第一階段，作為領(lǐng)導(dǎo)者雖然也參與，但不是主要的，很多人都可以參與來出主意，在出主意方面，大家都是平等的，只不過領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一個(gè)出主意的好環(huán)境、好條件；主意出來以后，其中也包括領(lǐng)導(dǎo)者自己的一些主意，放在一起，進(jìn)行多方面的權(quán)衡、判斷、選擇，就進(jìn)入了第二階段。第二階段外腦、外人參與的比較少，而作為領(lǐng)導(dǎo)者要客觀地判斷，及時(shí)地決定，這是第二階段是斷主意、選主意。領(lǐng)導(dǎo)力在這里就出現(xiàn)了——決斷力。
毛澤東講的第二件大事是用干部，用人，問題往往出在對(duì)“用”這個(gè)字的理解上。其實(shí)人不是工具，不可能用的，我跟很外國(guó)朋友交流，他們對(duì)這一點(diǎn)不理解，說為什么要“用”人。其實(shí)“用”人是發(fā)揮人的積極作用，人不可能自動(dòng)地發(fā)揮作用，所以領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)重要的職責(zé)，去影響你，過去是用權(quán)力、硬權(quán)力去影響你，現(xiàn)在依然發(fā)揮作用，但是進(jìn)入21世紀(jì)以來，有一個(gè)管理大趨勢(shì)，就是不用硬權(quán)力，而是用軟權(quán)力。
今天想探討一下，怎么樣來用人格、品德、技術(shù)、業(yè)務(wù)上的專長(zhǎng)，還有其它一些軟的要素，不知不覺地讓人接受影響，是一種柔性的力量。其實(shí)有時(shí)候，你并沒有感覺，我刻意地在影響你、改變你、控制你，但你作為下屬，已經(jīng)接受了我的影響，甚至接受了我的思想?！拔业乃枷搿毙枰f明一下，并不是我一個(gè)人的，是咱們作為一個(gè)組織的一種思想、一種理念，慢慢地你也接受了。這種影響力就是我們要講的領(lǐng)導(dǎo)力的第二個(gè)要素。
按照毛澤東講領(lǐng)導(dǎo)工作兩件大事，一是出主意，二是用干部，用今天我們領(lǐng)導(dǎo)力的語言，領(lǐng)導(dǎo)力有兩個(gè)要素，一個(gè)是決斷力，第二是影響力。這就回答了什么是領(lǐng)導(dǎo)力的問題，我們今天從這里來切入，深入地探討。
為了說清楚這個(gè)問題，我想給大家舉一個(gè)例子，從大家都非常熟悉的《西游記》的故事說起?！段饔斡洝反蠹叶贾?，里面有一個(gè)級(jí)別很低的小干部——唐僧，其實(shí)不要瞧不上他，他是很成功的，他是有些領(lǐng)導(dǎo)力的。因?yàn)槭紫纫魈烊〗?jīng)，他決定了一個(gè)大方向，向西，然后要取真經(jīng)回來，他的理念正確、決策正確、方向正確，這是領(lǐng)導(dǎo)者要干的第一件事，定一個(gè)正確的方向。然后我們講第二件事，用人。我們看他用人：孫悟空，技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)全面，火眼金睛，沖在一線，沖鋒陷陣，是很不錯(cuò)的，讓他負(fù)責(zé)技術(shù)。豬八戒，有三大優(yōu)點(diǎn)，第一心理素質(zhì)好，情緒穩(wěn)定，遇到什么樣的問題都能夠承受壓力，順境也好，逆境也好，都能夠應(yīng)對(duì)，甚至非常適應(yīng)，有一次妖魔鬼怪要吃唐僧肉，把豬八戒也捆起來準(zhǔn)備下鍋了，停了一會(huì)兒，他就呼呼睡著了，可見豬八戒心理素質(zhì)之好，相信領(lǐng)導(dǎo)會(huì)派人救我的，相信組織不會(huì)不管我的，豬八戒真的是心理素質(zhì)非常穩(wěn)定的人，這是一個(gè)現(xiàn)代員工、現(xiàn)代經(jīng)理一個(gè)必備的心理素質(zhì)；第二個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是人際關(guān)系好，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)尊重，該請(qǐng)示的請(qǐng)示，該匯報(bào)的匯報(bào)，我們過去從負(fù)面解讀的豬八戒比較多，今天我們用新領(lǐng)導(dǎo)力的概念來看，豬八戒跟同事的關(guān)系也好，見了孫悟空，“猴哥”掛在嘴上，覺得有點(diǎn)不尊重，后來改口“大師兄”，人際關(guān)系至為重要，我們有一些技術(shù)人員、經(jīng)理對(duì)這個(gè)問題感悟不夠，從中我們也會(huì)有一些借鑒才行；第三個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是，豬八戒比較能吃苦耐勞，我們不要做過高的評(píng)價(jià)，如果說孫悟空作為一個(gè)技術(shù)人員，是比較合格、優(yōu)秀的，豬八戒就善于在企業(yè)里搞營(yíng)銷，人際關(guān)系、危機(jī)處理、公共關(guān)系，企業(yè)經(jīng)常面臨一些困難的問題，需要化解矛盾，需要公共關(guān)系，豬八戒就能找到他的用武之地。沙和尚勤勤懇懇，任勞任怨，所以三個(gè)人性格、能力、出身，甚至長(zhǎng)相、性格都有明顯的差異，正是有了差異，把他們整合起來，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，給每一個(gè)人找到一個(gè)用武之地。作為唐僧，雖然技術(shù)上并不如孫悟空這么強(qiáng)，協(xié)調(diào)人際關(guān)系也沒有豬八戒這么靈、這么內(nèi)行，吃苦耐勞，牽著白龍馬，也不如沙和尚這么實(shí)干，但是領(lǐng)導(dǎo)者的角色他把握的好，就是兩件事，不管遇到多難多險(xiǎn)，一定要向西去，遇到艱難險(xiǎn)阻都始終如一的，像磁石一樣的，指向這種前進(jìn)的方向，領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)，決斷力的決斷始終要對(duì)準(zhǔn)這個(gè)使命、這種方向。
然后用人，就是影響人，要影響每一個(gè)人。如果唐僧只重用、影響孫悟空，我覺得他不稱職，反過來他只用豬八戒，人際關(guān)系好，孫悟空不聽他的話，就不用孫悟空，他也沒有盡到責(zé)任。所以領(lǐng)導(dǎo)力，要領(lǐng)導(dǎo)每一個(gè)人，要影響每一個(gè)人，大家形成一種共同的愿進(jìn)，共同的價(jià)值觀，后來西天取經(jīng)，并不是唐僧一個(gè)人的理念。我們從小就知道，豬八戒不管多有意見，也是同意西天取經(jīng)，孫悟空也是意志堅(jiān)定，盡管中間有點(diǎn)打退堂鼓，有時(shí)候回到花果山耍點(diǎn)小脾氣，實(shí)際上最后大家都形成了一個(gè)共同的目標(biāo)、共同理念，在中間領(lǐng)導(dǎo)者起的作用最大，西天取經(jīng)成功唐僧作為領(lǐng)導(dǎo)者的貢獻(xiàn)最大，因?yàn)樗恢卑盐罩鴪F(tuán)隊(duì)的靈魂。
我們交流就是讓大家感悟到，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，盡管大家都很重要，但是最重要的還是領(lǐng)導(dǎo)者的作用，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用就叫領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力的重點(diǎn)，一是決斷力，定方向、定路線、定規(guī)則、決定，然后大家去干，但是決定了以后，可能意見不一致，就需要溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、凝聚思想工作，還牽扯到很多的藝術(shù)，但是這些工作都跟人打交道，跟人打交道，就離不開影響力。所以兩件大事，用我們的語言來說，兩個(gè)力的疊加，決斷力與影響力的疊加，這就形成了明確的領(lǐng)導(dǎo)力。這是領(lǐng)導(dǎo)力的概念。
什么是新領(lǐng)導(dǎo)力
什么是新領(lǐng)導(dǎo)力？今天我們要探討的其實(shí)并不是傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力，而是新領(lǐng)導(dǎo)力。我想這樣來回答，首先說決斷力，決斷過去是領(lǐng)導(dǎo)者的專利，領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人去做，其他人都退到幕后去了，有的根本就沒有機(jī)會(huì)來顯示自己的作用，所以傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人的作用力，或者放大一點(diǎn)是少數(shù)人的影響力，而今天的新領(lǐng)導(dǎo)人，比如說決策，不是領(lǐng)導(dǎo)者的專利，而是員工們，甚至顧客都來參與，大家來參與，民主協(xié)商、民主決策，有一個(gè)分工，普通的群眾在第一階段，更多的把自己的業(yè)務(wù)的專長(zhǎng)，自己對(duì)問題的看法，從各個(gè)方面都表達(dá)出來，甚至自己的利益、情緒、不滿、激動(dòng)、迷盲都反映出來，集思廣益，更多的人參與進(jìn)來，而領(lǐng)導(dǎo)者在此期間是平等的一員，起組織、協(xié)調(diào)的作用，這都是領(lǐng)導(dǎo)者干的事。過去我們覺得這些事很簡(jiǎn)單、很次要但事實(shí)不是這樣的。記得鄧小平說過，領(lǐng)導(dǎo)人要當(dāng)后勤部長(zhǎng)，這個(gè)后勤部長(zhǎng)就是服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)，服務(wù)的好，大家都有機(jī)會(huì)出主意，出好主意，多出主意。然后到了第二階段，領(lǐng)導(dǎo)者真心實(shí)意的要把大家的意見、思想，好的、建設(shè)性的一些構(gòu)想都能夠反映到企業(yè)、政府的決策當(dāng)中去，這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)人的決策一個(gè)要民主，第二個(gè)要及時(shí)，這是新領(lǐng)導(dǎo)力的決斷力的第一個(gè)特點(diǎn)。
新領(lǐng)導(dǎo)力，新在雙向的交流比較好，互動(dòng)的比較好。力學(xué)我們大家初中都學(xué)過，力都是互動(dòng)的，如果只有一個(gè)使力者 F1，沒有F2，是不稱其為力的。一個(gè)人是沒有力的，一個(gè)物體是沒有力的，所以新領(lǐng)導(dǎo)力第一強(qiáng)調(diào)，決斷力的雙向互動(dòng)。
新領(lǐng)導(dǎo)力的第二點(diǎn)，決斷要及時(shí)，比過去提速，速度越來越快。今日的企業(yè)不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，聰明魚吃笨蛋魚。大家記得鄧小平同志還有一個(gè)著名的論斷，決策要及時(shí)，機(jī)遇要抓住。新領(lǐng)導(dǎo)力一定要及時(shí)，要果斷，否則就會(huì)猶豫不決，一再地喪失機(jī)遇。所以“新”就新在這里。
決斷力“新”的第三小點(diǎn)，它是一種攻擊力，主動(dòng)地沖擊市場(chǎng)，主動(dòng)地出擊，攻擊力，不是被動(dòng)的，它更加主動(dòng)，用過去傳統(tǒng)的一句話，集中優(yōu)勢(shì)兵力，集中優(yōu)勢(shì)的資源，去達(dá)到自己的目的，去打攻堅(jiān)戰(zhàn)。這是從決斷力的這個(gè)角度來說明什么叫新領(lǐng)導(dǎo)力。
我們換一個(gè)角度，從影響力的角度來說，新領(lǐng)導(dǎo)力的第四個(gè)特點(diǎn)，就是影響力，也是強(qiáng)調(diào)相互的影響，平等的影響，就是不僅決策的時(shí)候要參與，影響的時(shí)候也要顧及到。尊重人是第一點(diǎn)；然后是信任；第三，欣賞、贊賞，我特別強(qiáng)調(diào)這個(gè)觀點(diǎn)，我覺得每一位領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)自己的下級(jí)、對(duì)自己的同事，都要抱著一種欣賞、贊賞的態(tài)度；第四，是一種理解，我理解你的需求、苦衷、追求、想法；第五是支持、幫助，遇到業(yè)務(wù)上、工作上的困難，要給予支持、幫助、輔導(dǎo)；第六才是關(guān)心。為什么把放在關(guān)心這么低呢？傳統(tǒng)的思維，常常要關(guān)心群眾的生活，其實(shí)在我聽來有一種居高臨下的感覺，你是弱勢(shì)群體，我關(guān)心你有什么生活困難了，今天晚上其實(shí)你有很重要的事情跟同事去商議，我非要關(guān)心你，要不要去參加一個(gè)培訓(xùn)班，其實(shí)這個(gè)問題很有研究，你根本不需要參加這個(gè)培訓(xùn)。這種關(guān)心往往是一種單向的，是居高臨下，由上對(duì)下的，而我強(qiáng)調(diào)的，跟大家交流的是對(duì)人的尊重、信任、欣賞、贊賞，以至于支持，都是對(duì)人的真正的尊重，所以新領(lǐng)導(dǎo)力，“新”的第四點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)的平等的、相互的影響力。
新領(lǐng)導(dǎo)力，“新”在第五點(diǎn)，就是注重個(gè)人的作用。個(gè)人就是領(lǐng)導(dǎo)管理的自主性，通過大的方面直接、間接地影響，最終這個(gè)工作不是我代替你干，你是一個(gè)運(yùn)動(dòng)員，你沖鋒陷陣，去拿錦標(biāo)，而我充其量是一個(gè)教練員，而且這種教練員還不太勤快，有時(shí)候我退得很遠(yuǎn)，因?yàn)槟阍谶@方面有業(yè)務(wù)能力，我就沒有必要影響你，只能在需要影響的時(shí)候去影響你，需要幫助的時(shí)候去幫助你，更多的時(shí)候是退到幕后，不知不覺地去影響你。重點(diǎn)是新領(lǐng)導(dǎo)力存在于個(gè)人，不僅僅存在于領(lǐng)導(dǎo)者身上。比如說一個(gè)組織，部門有20個(gè)人，新領(lǐng)導(dǎo)力存在于20個(gè)人身上，每一個(gè)人身上都有領(lǐng)導(dǎo)力，或多或少，領(lǐng)導(dǎo)別人，別人也影響自己，更主要的是自己領(lǐng)導(dǎo)自己，我想用一個(gè)人人皆知的格言來解釋。過去我們說，“火車跑的快全靠車頭帶”，我認(rèn)為這句話是有問題的，火車已經(jīng)連續(xù)五次提速，至今中國(guó)的列車還是慢騰騰的，跑不快，原因是動(dòng)力就在火車頭，動(dòng)力是集中的，我們的領(lǐng)導(dǎo)力、權(quán)力、動(dòng)力、激勵(lì)都是集中的，國(guó)外的高速列車為什么跑得快？它不僅火車頭有馬力，有動(dòng)力，火車廂也有馬力、動(dòng)力，也有激勵(lì)，動(dòng)力是分散的。動(dòng)力分散也就是說我們講的主題，領(lǐng)導(dǎo)力是分散的?；疖嚍槭裁磁艿每?？火車頭指帶的方向，大家一起出發(fā)，而要轉(zhuǎn)彎了，大家小心協(xié)調(diào)一下，所以火車跑得快，并不是全靠車頭帶，靠火車廂帶，靠自己帶，每個(gè)人都有動(dòng)力，都有活力，都有領(lǐng)導(dǎo)力。
領(lǐng)導(dǎo)力不是領(lǐng)導(dǎo)者的專利，不是領(lǐng)導(dǎo)者專們所有，而是每一個(gè)員工身上都有領(lǐng)導(dǎo)力，這就叫新領(lǐng)導(dǎo)力的觀點(diǎn)之點(diǎn)。像我們國(guó)家南方廣東、江浙經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，社會(huì)發(fā)展走在全國(guó)的前面，重要的原因是因?yàn)閯?dòng)力在民間、基層、企業(yè)，在企業(yè)員工。一個(gè)企業(yè)搞得好，光靠老總是不行的，要靠中層的經(jīng)理，要靠基層的管理，甚至普通的每一位員工，很多的領(lǐng)導(dǎo)者有誤解，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者就有領(lǐng)導(dǎo)力，被領(lǐng)導(dǎo)者就沒有領(lǐng)導(dǎo)力，就像是傳統(tǒng)的火車，是跑不快的。這就是領(lǐng)導(dǎo)力和新領(lǐng)導(dǎo)力的基本區(qū)別。
領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系
一般來說好像領(lǐng)導(dǎo)就是從事管理的，領(lǐng)導(dǎo)和管理有什么不一樣的地方嗎？領(lǐng)導(dǎo)與管理是有區(qū)別的，也有聯(lián)系的。管理是個(gè)大概念，可以說信息管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理，還有各種各樣的管理，但是不能說領(lǐng)導(dǎo)信息、領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量，也不能說領(lǐng)導(dǎo)具體的一個(gè)物，只能談到人的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)中層、領(lǐng)導(dǎo)年輕人、領(lǐng)導(dǎo)男的、領(lǐng)導(dǎo)女的。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)小概念，主要是對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)，管理，既可以管人，也可以管事，所以管理是個(gè)大概念，這是第一個(gè)區(qū)別。
領(lǐng)導(dǎo)與管理，領(lǐng)導(dǎo)是從屬于管理的，這一點(diǎn)是沒有什么疑問的。但是二者又有一種新的關(guān)系，這個(gè)關(guān)系在管理中越來越重要，它不是普通的一個(gè)小的部分，而是一個(gè)重要的，起關(guān)鍵作用的領(lǐng)導(dǎo)力。
還用剛才《西游記》的例子，孫悟空有很多優(yōu)點(diǎn)，技術(shù)上非常強(qiáng)，能夠在一線發(fā)揮技術(shù)作用，這是他的優(yōu)點(diǎn)，而他的缺點(diǎn)是一有成績(jī)就翹尾巴，有的時(shí)候跟領(lǐng)導(dǎo)溝通不到位，很多時(shí)候?qū)O悟空一不高興就回花果山了，記得小的時(shí)候，討厭唐僧，覺得怎么又念緊箍咒了，讓我們喜歡的孫悟空頭疼，你要當(dāng)了經(jīng)理就明白，唐僧念緊箍咒，就是規(guī)章制度，就是約束，絕對(duì)是應(yīng)該的，這就是管理。念緊箍咒就是管理，管理的重點(diǎn)就是控制，而領(lǐng)導(dǎo)力的重點(diǎn)是激勵(lì)，不能單打一，所有的經(jīng)理都是做兩件工作，一個(gè)是具體的管理，另一個(gè)是自己的領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)與管理要合在一些。這個(gè)問題并不矛盾，領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)組成部分，另一方面領(lǐng)導(dǎo)又特別重要，慢慢地相對(duì)地獨(dú)立出來，把對(duì)人的影響，把對(duì)人的尊重、承認(rèn)稱為領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力單獨(dú)發(fā)揮不了作用，所以對(duì)孫悟空光激勵(lì)，光有影響力不行，要控制，控制就是管理。
還有剛才提到的豬八戒，豬八戒雖然三大優(yōu)點(diǎn)，也有三大缺點(diǎn)。豬八戒第一個(gè)缺點(diǎn)就是有時(shí)候肯吃肯喝。為什么叫八戒？第一個(gè)就戒吃，像豬八戒這樣的員工，不能夠跟他嘻嘻哈哈的，一定要約束他，不準(zhǔn)他貪吃，不準(zhǔn)他影響工作，要用規(guī)章制度給他控制住。豬八戒的第二個(gè)缺點(diǎn)，雖然他的人際關(guān)系好，但是有時(shí)候過頭，跟階級(jí)敵人關(guān)系也好，跟妖魔鬼怪的關(guān)系也好，這樣會(huì)喪失商業(yè)機(jī)密，喪失組織紀(jì)律，所以對(duì)豬八戒一定要嚴(yán)加約束。還有一個(gè)大家都能看到的缺點(diǎn)，有時(shí)候一碰到漂亮的女的出事了，看看他的檔案，曾經(jīng)調(diào)戲嫦娥，有前科，所以對(duì)豬八戒這種人，就是要約束、要管理、要控制。很多人一講管理，就把管理最重要的領(lǐng)導(dǎo)丟掉，還有的人一說領(lǐng)導(dǎo)力重要，就把管理，日常嚴(yán)格的管理丟掉，這是錯(cuò)的。我們今天講領(lǐng)導(dǎo)力，并不是說領(lǐng)導(dǎo)力最重要，而是它必須跟管理交替地使用，結(jié)合地使用。
我還想說的定量一點(diǎn)，讓大家弄清楚這個(gè)問題。同樣是領(lǐng)導(dǎo)管理，在高層、企業(yè)的老總這一層，可能是七分領(lǐng)導(dǎo)，三分管理，甚至八分的領(lǐng)導(dǎo)，兩分的管理，可是在基層班組、客戶經(jīng)理那里，可能倒過來，是八分的管理，給基層八分的管理，七分的管理，要嚴(yán)格地管理，要按照規(guī)章制度去執(zhí)行，而只有兩分、三分的領(lǐng)導(dǎo)。但是不管哪一層，都是既有領(lǐng)導(dǎo)又有管理，領(lǐng)導(dǎo)、管理像血跟肉一樣，是不可分割的。領(lǐng)導(dǎo)者是群眾的一員，既來自群眾，又高于群眾，因?yàn)樗懈哂谌罕姷呢?zé)任，領(lǐng)導(dǎo)跟管理的關(guān)系，就如同組織領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員的關(guān)系一樣。
第二集 決斷力位居第一
決斷力重要，領(lǐng)導(dǎo)力重要，大家都知道；如何提高領(lǐng)導(dǎo)力，尤其首先如何提高決斷力，這很有用、很實(shí)在。
企業(yè)的發(fā)展重在管理，而管理重在決策、決斷，決策決斷重在選擇，選思路，選方案，選人。我們要在合適的時(shí)機(jī)選擇工作的力度，力度小了沒效果，力度大了激起各種矛盾、很多的反彈、意想不到的問題，所以要選擇，而選擇的重點(diǎn)在于打開空間，打開思維的空間、打開選擇的空間，打開空間重在避免霍布森選擇。這里一口氣說了五個(gè)重，企業(yè)的發(fā)展重在管理，重點(diǎn)是管理并不是說全部是管理，管理的創(chuàng)新重在決策，我們講領(lǐng)導(dǎo)力是跟經(jīng)理們、領(lǐng)導(dǎo)者交流，領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作是做決策，而決策的重點(diǎn)是選擇，一切決策都是選擇，選擇的重點(diǎn)在于打開空間，思維的空間、選擇的空間，擴(kuò)大一點(diǎn)市場(chǎng)的空間、生存與發(fā)展的空間，而打開空間的重點(diǎn)在于避免霍布森選擇。
霍布森選擇的局限
霍布森選擇是研究企業(yè)管理與企業(yè)決策得諾貝爾獎(jiǎng)的西蒙定義的一個(gè)專用名詞，霍布森講了一個(gè)英國(guó)人賣馬的故事，被西蒙拿來重新解讀。西蒙研究決策，在西方稱為決策學(xué)之父，他認(rèn)為霍布森選擇是影響決斷力的一個(gè)致命的缺點(diǎn)，霍布森選擇是負(fù)面的。在買馬賣馬的時(shí)候，霍布森堵在門口說馬圈很大、馬匹很多，然而馬圈只有一個(gè)小門，這樣一來有了限制，高頭大馬出不去，擠到門口的都是瘦的、賴的、小的，你左挑右選、認(rèn)認(rèn)真真選中的，不是瘦的就是賴的、不是小的就是瘸的，低質(zhì)量的方案，在這里霍布森實(shí)際上已經(jīng)限制了選擇空間。
霍布森選擇有很多局限，我們經(jīng)理人的思維常常也有很多的局限。
第一、小選擇、小空間、小范圍的選擇，比如有些民營(yíng)企業(yè)為什么發(fā)展不快，老是在自己一家人里面選，老婆當(dāng)副總經(jīng)理，兒子搞財(cái)務(wù)，媳婦再去搞維修，這所謂家庭企業(yè)，家庭企業(yè)其實(shí)本質(zhì)沒什么不好，問題是空間打不開，熟悉的人、熟悉的事、熟悉的業(yè)務(wù)、熟悉的方法。溫州這幾年發(fā)展很快，但是也有不盡如人意的地方，溫州商人不喜歡用外資、外人，喜歡跟熟人打交道，所以選擇的時(shí)候有一種明顯的局限。
第二、是虛假的選擇，馬圈門口的馬都是瘦的、賴的、小的，選擇就沒有意義，沒有差異就沒有選擇。我們的決斷力體現(xiàn)在，魚與熊掌不可兼得的時(shí)候，魚跟熊掌的差異大，所以才考驗(yàn)?zāi)愕倪x擇力、決斷力，現(xiàn)在兩個(gè)都是魚、小魚，再會(huì)選也談不上決斷力。
第三、是死選擇，總是在馬圈門口選，不到馬圈里邊，不到大草原，不到大市場(chǎng)，不到國(guó)外市場(chǎng)，選擇的方式、方向、方法不變。比如北京的交通，雖然這幾年有很大的發(fā)展，可是從去年開始深層次問題暴露出來，交通擁擠就修環(huán)路，二環(huán)、三環(huán)、四環(huán)，六環(huán)已經(jīng)修通了108公里，這叫慣性思維、直線性思維，它還是環(huán)的思路，要想其它辦法，新決斷力、新領(lǐng)導(dǎo)力要在創(chuàng)新上下功夫，所謂創(chuàng)新就不能走老路，不能一棵樹上吊死。韓國(guó)的漢城有一個(gè)3號(hào)隧道，上班的時(shí)候一個(gè)人駕一輛車上班經(jīng)過隧道要收三千韓元，可是兩個(gè)駕一輛車就收一千韓元，因?yàn)橛幸粋€(gè)人的車放在家里，不出來占用車道了，如果三個(gè)人坐一輛車一分錢不收，這里路并沒有加寬，但是利用率提高了，這個(gè)思維、思路的方向轉(zhuǎn)變了。八點(diǎn)鐘以前上班，六條車道進(jìn)城，兩條出城，因?yàn)榇蠹叶家习?，出城的人很少，那么下?：30以后下班了，改成六條出城兩條進(jìn)城，有的時(shí)候高峰期間七條出城一條進(jìn)城，這個(gè)道路的利用率就大大地提高了。決策決斷不能局限那個(gè)小的空間，小的空間決策容易失誤，所以說第三類局限是死的思維、死的選擇、僵化的思維。
第四、就是我選擇，我一個(gè)人在選擇，老總一個(gè)人選擇，副總、部門經(jīng)理、員工、顧客都沒有機(jī)會(huì)參與。所以霍布森選擇的四大局限，也就是經(jīng)理人的傳統(tǒng)思維，一小，二假、沒有差異性、沒有創(chuàng)新，三 死、直線思維、不拐彎、一條道走到黑，四惟我獨(dú)尊、我說了算、自以為是。所以經(jīng)理人要想提高自己的決斷力和領(lǐng)導(dǎo)力，一定要避免這四大局限。
如何避免霍布森選擇
要怎么樣避免霍布森選擇，這是更主要的問題，這里實(shí)際上要做到思維方式的四個(gè)轉(zhuǎn)換。
第一、由傳統(tǒng)的用小看大轉(zhuǎn)變到用大看小，傳統(tǒng)思維方式是站到自己的角度、自己的本行來看一切市場(chǎng)、看一切決策問題，用小看大，看不大，就如同你我小的時(shí)候認(rèn)為地球就是中心，你在的那個(gè)地方就是中心，上學(xué)后知道原來地球要圍繞著太陽轉(zhuǎn)，再后來我們知道太陽也只不過是銀河系里的一個(gè)普通星球，我們的知識(shí)越豐富，我們的眼界越開闊，這就是給諸位提醒一點(diǎn)，提升自己的決斷力，要有眼光、要有遠(yuǎn)見。我特別推崇鄧小平同志說的用大看小，要有一種要更廣大地開源的思路，鄧小平實(shí)際上是把中國(guó)這個(gè)小放在世界這個(gè)大、大系統(tǒng)、大背景當(dāng)中一看，中國(guó)不改革開放死路一條，所以鄧小平的決斷力是一流的、是正確的。我們?cè)谄髽I(yè)里一個(gè)中層經(jīng)理把自己的那個(gè)部門放在全公司的大系統(tǒng)中一看，才能夠明確領(lǐng)導(dǎo)的意圖，才能夠更加把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，一個(gè)部門的決策更果斷、更正確，更能夠受到老總的理解支持。所以用大看小，小不了，用大看小是相對(duì)的。
第二、就是由排斥差異轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代思維叫重視差異，對(duì)待差異有四種態(tài)度。第一種態(tài)度就是排斥差異，我對(duì)你錯(cuò)、我好你壞、總是惟我獨(dú)尊，比如有的城里人動(dòng)不動(dòng)就把農(nóng)村來的當(dāng)成鄉(xiāng)下人，歧視農(nóng)民工，這是一種素質(zhì)低的表現(xiàn)。第二、就是容忍差異，比如說對(duì)待同性戀這樣一個(gè)敏感的話題，最早人們把同性戀當(dāng)成是流氓，后來當(dāng)成是病態(tài)，再后來前兩年當(dāng)成是障礙，2002年衛(wèi)生部召開有關(guān)專家開會(huì)，最終順應(yīng)潮流決定把同性戀人群從精神障礙當(dāng)中排除出去，據(jù)中國(guó)科學(xué)院社會(huì)科學(xué)院一個(gè)有名的專家認(rèn)真地調(diào)查，同性戀人群在年終考核的時(shí)候92%以上工作合格，我說這個(gè)例子是想說現(xiàn)代的管理要容忍差異化，善待差異化。第三境界就是重視差異，素質(zhì)最低的排斥差異，只能落伍淘汰；素質(zhì)高一點(diǎn)容忍差異，善待差異，可以在公司里面當(dāng)員工；第三境界重視差異，可以在企業(yè)里當(dāng)經(jīng)理、部門經(jīng)理。這里特別要說第四境界，就是有意識(shí)地制造和利用差異，制造差異、利用差異是一種真正的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。
有個(gè)概念叫鯰魚效應(yīng)，沙丁魚非常嬌嫩，長(zhǎng)途運(yùn)輸運(yùn)到城市就死掉了，可是有一個(gè)船老大打的魚個(gè)個(gè)活蹦亂跳，運(yùn)到城市賣個(gè)好價(jià)錢，原來他在沙丁魚里面放了幾條鯰魚，鯰魚是沙丁魚的天敵，這些沙丁魚一看到鯰魚就跑啊逃啊動(dòng)啊，到了岸上還充滿活力。這些沙丁魚它要的是活命，而船老大、領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理要的是活魚，正好當(dāng)經(jīng)理的要跟員工一致，制造差異就有了動(dòng)力，有了活力。我們共產(chǎn)黨有三大法寶，武裝斗爭(zhēng)、黨的領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一戰(zhàn)線，統(tǒng)一戰(zhàn)線實(shí)際上就是制造差異、利用差異，你是延安的我是西安的，你家地主資本家我家窮光蛋，你大學(xué)二年級(jí)我書一年沒念完，我們有很大的差異，不管這些差異只要你擁護(hù)抗日，大家一起來救亡，共產(chǎn)黨以它博大的胸懷，把中華民族各種各樣差異的優(yōu)秀的兒女都集中在自己的旗幟下，所以共產(chǎn)黨從無到有、從弱到強(qiáng)，一步步走向勝利。這一點(diǎn)就告訴我們，誰能夠容忍、重視差異，一個(gè)企業(yè)、一個(gè)政黨、一個(gè)組織就興旺發(fā)達(dá)。其實(shí)毛澤東晚年文革期間一再失誤，重要的原因是在那一段時(shí)間他排斥打倒劉少奇、鄧小平，有一段時(shí)間排斥周恩來、排斥陳云，所以我們黨就遇到挫折，十年浩劫的文革給我們慘痛的教訓(xùn)。所以今天每一位經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該知道，這是個(gè)規(guī)律，江澤民同志說得好，我們講領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)力是什么，要研究領(lǐng)導(dǎo)工作的特點(diǎn)，這就是特點(diǎn)和規(guī)律，對(duì)待差異一定要重視它、容忍它，還要利用它，所以鯰魚效應(yīng)也好，三大法寶統(tǒng)一戰(zhàn)線也好，都是一個(gè)規(guī)律性的東西。原來只有國(guó)有企業(yè)，沒有差異沒有活力，鄧小平改革開放，有了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，再后來加入WTO，有了外企，這樣國(guó)企、民企、外企有了明顯的差異，等于我們?cè)谥圃觳町?，就有了活力和?dòng)力。所以我們說對(duì)待差異有四種境界，排斥差異最落伍，容忍差異當(dāng)員工，重視差異當(dāng)經(jīng)理，而制造差異和利用差異當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)、當(dāng)高層管理者，所以我們說要做到第二個(gè)轉(zhuǎn)換，由排斥差異轉(zhuǎn)到重視差異。
第三、由單向思維轉(zhuǎn)到多向思維，傳統(tǒng)的思維就是死的，現(xiàn)在我們要?jiǎng)?chuàng)新思維，要打開空間、要多向，條條大路通羅馬，到底哪一條路好，我們?cè)偌右赃x擇。我們現(xiàn)在的黨中央、國(guó)務(wù)院決策的思路有了新的發(fā)展、新的提高，最近我們?cè)趯W(xué)習(xí)中央新的發(fā)展觀、政績(jī)觀、人才觀，其中重要的一條，我們現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)多向思維，不僅要發(fā)展沿海，西部也要發(fā)展，中部要崛起，東北要攻堅(jiān)，所以溫家寶總理說得好，“西部要開發(fā)，東北要攻堅(jiān)，東部要保持，東西連動(dòng)，帶動(dòng)中部”。有一段尤其是一些部門一門心思地發(fā)展經(jīng)濟(jì)，發(fā)展經(jīng)濟(jì)是對(duì)的，但是只追求GDP這種單向的指標(biāo)，有的企業(yè)只追求市場(chǎng)占有率，很多重要的方面忘掉了、丟掉了。今天我們研究企業(yè)管理、政府管理，一定要把思維方式轉(zhuǎn)到多向的、全面的思維方式上來，要重視人的需求，人的尊嚴(yán)。假奶粉事件死了這么多人，就是我們只追求利潤(rùn)、效益，而把社會(huì)的責(zé)任、信譽(yù)、人民生命財(cái)產(chǎn)的安全等等更重要的東西丟掉了，所以要想提高新領(lǐng)導(dǎo)力，要多向思維。
第四，就是由單腦思維、一個(gè)大腦、一個(gè)人的頭腦、領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦轉(zhuǎn)到多腦思維。其實(shí)多腦思維有三個(gè)含義，一個(gè)是左腦加右腦，第二是內(nèi)腦加外腦，還有就是人腦加電腦，電子商務(wù)、電子政務(wù)。
所以我們一定打開空間，經(jīng)理人真正的創(chuàng)新思維要做到四個(gè)轉(zhuǎn)換，就是由過去的用小看大轉(zhuǎn)到今天的用大看小，由過去的排斥差異轉(zhuǎn)變到重視差異甚至制造差異，由單向思維轉(zhuǎn)變到多向思維，由單腦一個(gè)大腦思維轉(zhuǎn)變到多腦思維。
霍布森選擇的表現(xiàn)
霍布森選擇在企業(yè)當(dāng)中有很多的表現(xiàn)，比如說選人的時(shí)候，我是經(jīng)理，我就從辦公室里選，從我身邊幾個(gè)人當(dāng)中選，這就是典型的霍布森選擇；有一個(gè)經(jīng)理 40多歲了，他就喜歡男的，不喜歡女的，可四個(gè)候選人都是男的；一說選辦公室主任，就選四個(gè)都是本科畢業(yè)的，有的時(shí)候大專沒畢業(yè)很可能也適合做辦公室主任，他有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、善于溝通協(xié)調(diào)，這也是霍布森選擇的表現(xiàn)；還有就是原來的思路，這種杯子比較好賣，后來還是生產(chǎn)這種杯子，最多換個(gè)顏色，這還是舊的選擇，能不能搞一個(gè)納米的、老年人使用的、年輕女性喜歡的？在這方面霍布森選擇比比皆是。
第三集 右腦革命顯神通
我們深入地來談?wù)勱P(guān)于右腦革命的意義。
人的大腦分為左腦、右腦兩個(gè)部分。左腦有三大優(yōu)勢(shì)，第一是語言，主管語言，一個(gè)礦工開山放炮，不小心左腦傷害，語言就有障礙；第二個(gè)優(yōu)勢(shì)是邏輯與數(shù)學(xué)，定量思維，投入產(chǎn)出，像在學(xué)校學(xué)的代數(shù)、幾何、微分、積分，這些都是左腦來管；第三個(gè)優(yōu)勢(shì)，左腦思維是抽象的，理性思維、理論思維，包括我們說的哲學(xué)思維。所以長(zhǎng)期以來，科學(xué)家們把人的左腦看成是優(yōu)勢(shì)半腦，因?yàn)樗艿氖聦?shí)在太多，一，語言；二，數(shù)學(xué)，包括邏輯；三，理論、理性思維、抽象思維。
上個(gè)世紀(jì)末，美國(guó)加利福尼亞大學(xué)腦科學(xué)實(shí)驗(yàn)室主任斯培里教授通過實(shí)驗(yàn)證明，人的右腦也有三大優(yōu)勢(shì)，在今天探討的企業(yè)決策、決斷方面、領(lǐng)導(dǎo)力方面右腦似乎更有優(yōu)勢(shì)，在做決斷方面它超過左腦，所以在日本的企業(yè)，高層培訓(xùn)有一門主課就是講右腦思維。春山茂雄，日本的一位企業(yè)家，后來當(dāng)了醫(yī)院的院長(zhǎng)，他寫了一本書，叫做《右腦革命》，右腦革命的概念是這樣來的。
右腦思維的優(yōu)勢(shì)
斯培里教授認(rèn)為，右腦第一個(gè)優(yōu)勢(shì)是擅長(zhǎng)形象思維，形象思維是和左腦的抽象思維相對(duì)應(yīng)的，像毛澤東的“北國(guó)風(fēng)光，千里冰封，萬里雪飄，望長(zhǎng)城內(nèi)外，惟余莽莽，大河上下，頓失滔滔……”大家都能夠脫口而出，可以看出毛澤東作為一個(gè)詩人、革命家，右腦的形象思維、想象力是一流的。決斷力實(shí)際上需要人的想象力來支持，而想象力、形象思維是人的右腦思維的一個(gè)突出的優(yōu)勢(shì)特征。
第二個(gè)右腦的優(yōu)勢(shì)就是藝術(shù)思維，對(duì)色彩的敏感，各種顏色都是靠右腦來分辨的，通過實(shí)驗(yàn)可以完全證實(shí)這一點(diǎn)，對(duì)音樂的喜歡、分辨、感悟，都是靠右腦，建筑藝術(shù)、工藝美術(shù)、企業(yè)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也是跟右腦有關(guān)。等我們的孩子長(zhǎng)大了，如果他右腦好，就可以讓搞藝術(shù)，工程藝術(shù)、建筑藝術(shù)、設(shè)計(jì)藝術(shù)、廣告藝術(shù)，甚至可以是美術(shù)家、詩人、文學(xué)家，未來的社會(huì)需要這些職業(yè)；但如果孩子左腦好，就適合搞技術(shù)，因?yàn)槔硇运季S，像工程技術(shù)、發(fā)明創(chuàng)造、“神州五號(hào)”、電腦都是左腦好的人比較適應(yīng)的。結(jié)合實(shí)際，左腦好跟右腦好是各有優(yōu)勢(shì)的，左腦好的人理工科出生的人特別多，善于定量，而學(xué)藝術(shù)、文學(xué)的，一定是右腦好的比較多，他需要形象思維、藝術(shù)思維，藝術(shù)家的右腦則是相當(dāng)好的。
右腦思維還有第三個(gè)優(yōu)勢(shì)，就是直覺、感悟，這些過去是被人們稱為唯心主義的東西來看待的。斯培里的實(shí)驗(yàn)再次證明，當(dāng)經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)需要悟性、感悟，做決斷需要直覺，對(duì)人、事的感悟、悟性一定是右腦的功能。右腦的優(yōu)勢(shì)，一，形象思維；二，藝術(shù)思維；三，直覺和悟性。這些在領(lǐng)導(dǎo)者的決斷當(dāng)中越來越重要，過去我們忽略了這些內(nèi)容，傳統(tǒng)的管理強(qiáng)調(diào)一板一眼，有條有理，有根有據(jù)，都是左腦擅長(zhǎng)的，而創(chuàng)造力、決斷力，需要打開空間，形象思維是不受限制的。
舉個(gè)例子，牛頓上學(xué)時(shí)，在蘋果樹下發(fā)呆，突然一個(gè)蘋果從樹上落下來，別人就不會(huì)去想，牛頓先用自己的右腦去胡思亂想，去聯(lián)想、想像，這個(gè)蘋果為什么不上天上去呢？他就用常人沒有的右腦的思維，右腦是不受限制的，一因多果，有時(shí)候一果多因，甚至多因多果，想著想著思路斷了，停一會(huì)兒又接上了，這都是右腦干的事，右腦是不老實(shí)的，而左腦是一板一眼、有條有理、有根有據(jù)、特別規(guī)范。所以牛頓先用右腦大膽聯(lián)想想像，然后再換成左腦去小心求證、邏輯證明，這個(gè)蘋果下來肯定是蘋果樹下一定有個(gè)力拉著它、吸引它，蘋果樹下除了地球啥也沒有，由此牛頓的左腦斷定地球一定在用一種力把蘋果吸引下來，偉大的萬有引力定律實(shí)際上就是這么發(fā)現(xiàn)的。
左右腦各有優(yōu)勢(shì)
右腦是三大功能，左腦也是三大功能，本來是誰也壓不倒誰，但是長(zhǎng)期以來右腦被壓抑得太過分了，叫劣勢(shì)半腦，現(xiàn)在斯培里的實(shí)驗(yàn)一出來，實(shí)踐證明人的右腦有三大功能甚至某些方面超過左腦。右腦的作用很大，在決斷力、領(lǐng)導(dǎo)力方面是它的強(qiáng)項(xiàng)，所以只談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力這個(gè)話題不談?dòng)夷X，等于沒接觸到它核心的東西。
綠色革命其實(shí)就是講環(huán)境保護(hù)的重要，過去我們忽略環(huán)保，現(xiàn)在講綠色革命、綠色食品、綠色概念、綠色奧運(yùn)、藍(lán)色革命實(shí)際上就是強(qiáng)調(diào)海洋的重要，每一個(gè)革命都打開那個(gè)空間，過去人們只知道黃土地重要，愚公移山重要，但是海洋的開發(fā)，海洋的利用至關(guān)重要，所以中國(guó)人的思維進(jìn)了一大步?，F(xiàn)在我們講右腦革命，實(shí)際上是指創(chuàng)新思維，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要。創(chuàng)新思維、形象思維對(duì)我們?cè)谧慕?jīng)理至關(guān)重要，實(shí)際上右腦單獨(dú)進(jìn)行也是不可以的，它要跟左腦配合，但是它有強(qiáng)項(xiàng)，我們過去對(duì)這個(gè)問題忽略了，現(xiàn)在我們給它矯枉過正。
人一出生左右腦之間有一個(gè)腦梁聯(lián)系起來，后天的教育培養(yǎng)往往就是左腦教育，都在開發(fā)左腦，教育的層次越高，左腦開發(fā)的越到位，而兒童的時(shí)候還沒有讀很多的書，反而左右腦是均衡發(fā)展。我1986年就專門寫一本專著，專門研究人的左右腦的，兒童的左右腦一開始是均衡發(fā)展的，可是我們的教育走了彎路，只開發(fā)他的左腦，忽略了他的右腦，現(xiàn)在的教育已經(jīng)看到了這個(gè)缺陷，現(xiàn)在有的大學(xué)在合并，清華大學(xué)理工科跟中央工藝美術(shù)學(xué)院合并，就是在找平衡，中央工藝美術(shù)學(xué)院出來的學(xué)生一般說來右腦好，清華的理工科出來的學(xué)生左腦思維有條有理，邏輯性很強(qiáng)。但是我們真正要給大家說的，左腦好適合搞工程、搞技術(shù)，右腦好適合搞文學(xué)、搞藝術(shù)，可是左腦右腦都好，適合當(dāng)經(jīng)理、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，這說明對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、對(duì)企業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)要求更高，這里也給我們很多啟發(fā)，理工科出生的經(jīng)理們、領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該有意識(shí)地多讀一點(diǎn)文學(xué)、歷史方面的書，來彌補(bǔ)、訓(xùn)練自己的右腦思維，反過來，學(xué)文的、學(xué)藝術(shù)的后來當(dāng)了經(jīng)理、當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)、當(dāng)了干部，應(yīng)該有意識(shí)地多讀一點(diǎn)自然科學(xué)、應(yīng)用科學(xué)的書，來訓(xùn)練自己的左腦思維。
所以經(jīng)理人如何提高自己的決斷力、領(lǐng)導(dǎo)力，最終要靠大腦，而大腦不能只用半個(gè)腦袋，單左腦好，只關(guān)注數(shù)字、模型這些死的東西，但活生生的人需要你的感悟，這也正是女經(jīng)理、女領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)項(xiàng)。世界上每十四個(gè)數(shù)學(xué)家當(dāng)中只有一個(gè)是女的、十三個(gè)是男的，數(shù)學(xué)尤其是高等數(shù)學(xué)越來越抽象，很多的一般女性就不擅長(zhǎng)了，每十一個(gè)物理學(xué)家當(dāng)中一個(gè)是女的、十個(gè)是男的，說明男的左腦思維十分有優(yōu)勢(shì)，適合于做抽象思維、做工程技術(shù)的開發(fā)研究，可是世界上藝術(shù)家男女平分秋色，所以女性的感悟、悟性、情感思維方面敏捷，第六感比較準(zhǔn)，英國(guó)的女干部、女公務(wù)員占51％，所以全世界女性適合的職業(yè)當(dāng)中，我認(rèn)為第一位適合的職業(yè)就是做管理、當(dāng)經(jīng)理，當(dāng)然還有其他的當(dāng)教師、搞保險(xiǎn)、人力資源開發(fā)等等。
左腦右腦是各自有優(yōu)勢(shì)的，女性一般感情比較豐富，而男性比較理智，所以在遇到關(guān)鍵的問題，困惑的時(shí)候女性也有弱點(diǎn)，就是情感因素加進(jìn)去以后做決策往往不夠理智，會(huì)左右自己對(duì)問題的一些看法，影響自己的客觀的評(píng)價(jià)，所以男女都是各自有優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的。
象征藝術(shù)和右腦思維
接下來說一下象征藝術(shù)和右腦思維之間的聯(lián)系。其實(shí)象征藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的一個(gè)主要體現(xiàn)。我們先用右腦進(jìn)行交流，毛澤東喜歡講故事，他說白求恩不遠(yuǎn)萬里從加拿大來到中國(guó)幫助中國(guó)人民抗日戰(zhàn)爭(zhēng)，實(shí)際上他就是用一種象征的藝術(shù)，所謂象征就是通過這個(gè)故事，把一種真正的理念傳達(dá)給你我。白求恩不遠(yuǎn)萬里從加拿大來給中國(guó)人救死扶傷，不要錢還不要命，何況你我中國(guó)人呢？于是我們就產(chǎn)生了聯(lián)想產(chǎn)生了想像，真正毛澤東讓我們接受的是毫不利己、專門利人這八個(gè)字。這八個(gè)字是一種理論，相當(dāng)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種理念，是大道理、是枯燥的、抽象的，一句話是左腦的，那么這種理性的左腦思維往往讓人接受起來有一定的困難，而毛澤東通過白求恩這個(gè)形象來象征、來表示、來說明，大家就比較好理解了，所以毛澤東的象征藝術(shù)實(shí)際上是一種右腦左腦相互配合的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。其實(shí)毛澤東在講張思德的時(shí)候，就是用張思德這個(gè)形象來象征著全心全意為人民服務(wù)不僅重要，而且能夠做到。象征往往是通過一件事、企業(yè)里一個(gè)儀式、一個(gè)舉動(dòng)、一個(gè)表示，把領(lǐng)導(dǎo)者的意圖巧妙地傳達(dá)給大家，這就是象征藝術(shù)。
其實(shí)不能局限在象征藝術(shù)里面，我想既講象征藝術(shù)，又講其它的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。海爾的張瑞敏提出一個(gè)理念，叫質(zhì)量第一、質(zhì)量是企業(yè)的生命，這是一種大道理，是一種左腦理論的思維，當(dāng)是很多的員工一時(shí)接受不了，這冰箱出來一臺(tái)賣一臺(tái)，這么暢銷，為什么質(zhì)量是生命，后來有一批冰箱正好質(zhì)量不過關(guān)，張瑞敏就把這批冰箱砸了，這就是一個(gè)象征性的行為，象征著質(zhì)量太重要了，質(zhì)量不過關(guān)一定要砸，所以一傳十、十傳百，海爾的產(chǎn)品質(zhì)量最好最過關(guān)，直到今天你我都要多掏錢買海爾的產(chǎn)品。實(shí)際上砸冰箱就是象征性的行為，它是形象的、直觀的，你眼睛能看得見。你去想像聯(lián)想，那就是右腦，而左腦的是一種總結(jié)、概括、高度的理念。
提高決斷力需要全腦思維
上一集我們說要想提高決斷力要多腦并用，而多腦的第一個(gè)意思就是左腦加右腦，左腦擅長(zhǎng)于定量思維，投入多少產(chǎn)出多少，成本多少價(jià)值多少，一定要做到心中有數(shù)，所以左腦的定量是一個(gè)前提，非常重要。左腦還有一個(gè)理性思維比較深刻，它有利于提高決斷力。右腦最大的好處是，左腦再好，理性思維、定量思維有時(shí)候需要信息，但是左腦老實(shí)，做一個(gè)企業(yè)的決策，信息要準(zhǔn)確、要全面，可是企業(yè)的決策同時(shí)又要應(yīng)變、要快速，這個(gè)時(shí)候右腦大有用武之地，右腦有時(shí)候是猜測(cè)、感悟、感覺、判斷。一般說來需要一百個(gè)信息再做決策，可是有了二十個(gè)信息以后，剩下的八十個(gè)你不需要收集，更重要的是經(jīng)過右腦的一些直覺和判斷，這樣就能夠贏得時(shí)機(jī)，快速?zèng)Q策，所以右腦的思維最大的特點(diǎn)，就是快速，快速直覺。我一見你就知道你的氣質(zhì)、你的優(yōu)點(diǎn)、你的不足，這個(gè)項(xiàng)目該投不該投，這件事該定不該定，右腦能夠快速地決策，而且右腦還有一個(gè)強(qiáng)項(xiàng)，能由此及彼，聯(lián)想到其它企業(yè)、其它行業(yè)，比如說中國(guó)移動(dòng)的決策，可以想到聯(lián)通、想到網(wǎng)通、想到國(guó)外的一些相關(guān)企業(yè)的決策、微軟的決策，這樣就能給我們很多的啟發(fā)。
右腦加工信息的能力特別強(qiáng)、特別快，但是右腦并不是完全靠得住的，畢竟直覺不是百分之百正確，這時(shí)候用左腦一配合，反復(fù)地檢驗(yàn)、證明、計(jì)算，還有理論依據(jù)，左腦加右腦有利于判斷的準(zhǔn)確性和快速性，所以全腦思維跟決斷力的聯(lián)系是十分緊密的。剛才強(qiáng)調(diào)女性思維的優(yōu)勢(shì)，其實(shí)男性思維在決斷方面的優(yōu)勢(shì)有的時(shí)候更加明顯，因?yàn)槟行缘乃季S往往比較理智，比較少有一種感情色彩，所以對(duì)信息的干擾相對(duì)就比較少，但是凡事有利就有弊，特別理智的人往往就限制了右腦想像的空間，我們說過要打開空間用大看小，要重視差異，那是經(jīng)理人的一種胸懷。
左腦右腦如何配合
我們這里講左腦右腦配合起來，才能夠有利于提升決斷力，左腦右腦怎么配合，概括為四句話。第一句話叫邏輯加直覺，國(guó)外有一本非常有名的書就叫《邏輯加直覺》，把邏輯放在第一位，邏輯就是條理性，我們做任何的決策，收集信息、制定標(biāo)準(zhǔn)、排出順序、都要邏輯性，靠左腦，而敏銳的直覺、商業(yè)的直覺、是靠右腦，所以叫邏輯加直覺。第二個(gè)結(jié)合叫定量加定性，定量是左腦，定性是右腦。
第三句話叫理智加激情，在制定決策的時(shí)候多一點(diǎn)理智，多一點(diǎn)左腦思維，但是在執(zhí)行決策的時(shí)候、發(fā)動(dòng)群眾的時(shí)候，多一點(diǎn)激情，多一點(diǎn)鼓舞激勵(lì)。最后一句叫科學(xué)加藝術(shù)，決策決斷既是科學(xué)，也是藝術(shù)，高層的經(jīng)理、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)往往是七分藝術(shù)，更多的利用藝術(shù)、悟性、想象力，兩分、三分科學(xué)；可是普通的員工、班組長(zhǎng)、基層的管理者在做決策的時(shí)候，可能是八分甚至九分的科學(xué)，一兩分藝術(shù)。大學(xué)里的管理科學(xué)與工程有嚴(yán)密的模型來計(jì)算，但是在場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)理們哪一個(gè)真正的決策最后都是完全靠算出來的，它需要藝術(shù)，所以高層以藝術(shù)為主，不忘科學(xué)性，基層以科學(xué)性為主，但是不能丟了藝術(shù)，每一層次都是科學(xué)加藝術(shù)，只不過比例不同。按照赫茨伯格的觀點(diǎn)，百分之九十的決策都需要快速?zèng)Q斷，而這種決斷就是剛才說的四句話，邏輯加直覺、理智加激情、定量加定性、科學(xué)加藝術(shù)，這四句話的本意一句話，左腦加右腦。
第四集 借助外腦做決定
多腦思維跟全腦思維不是一個(gè)概念，全腦思維實(shí)際上就是左腦加右腦，而多腦思維有三個(gè)含義，左腦加右腦、內(nèi)腦加外腦、人腦加電腦，全腦思維是多腦思維當(dāng)中的一個(gè)概念、一個(gè)部分內(nèi)容。這一集重點(diǎn)探討一下內(nèi)腦與外腦怎樣配合，怎么樣各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，從而提升領(lǐng)導(dǎo)的決斷力。
內(nèi)腦外腦分工不同、職責(zé)不同
出主意是決策的第一階段，所有出主意的人，他的角色叫外腦，不管這個(gè)人在企業(yè)內(nèi)部還是外部，在中國(guó)還是在外國(guó)，出主意的人叫外腦，外腦不是腦，是人，這個(gè)概念要搞清楚。內(nèi)腦是選主意的人、定主意的人，有權(quán)力定主意的人實(shí)際上就是高層一些領(lǐng)導(dǎo)者、決策者，所以內(nèi)腦與外腦分工不同，所承擔(dān)的職責(zé)不同。外腦主要職責(zé)是出主意，內(nèi)腦也出主意，但是主要的職責(zé)是選主意、定主意，這個(gè)時(shí)候外腦不能參與，內(nèi)腦、領(lǐng)導(dǎo)者把所有人的主意包括自己的主意放在一起進(jìn)行比較、權(quán)衡、判斷。所以我們說做決策一定要外腦加內(nèi)腦，外腦主要是能夠打開空間，民主參與，而內(nèi)腦集思廣益、便于集中、做出決定，內(nèi)腦外腦缺一不可。
溫家寶總理去年在國(guó)家行政學(xué)院講課的時(shí)候說，三峽工程“反對(duì)派”的功勞很大，所謂反對(duì)派就是那些外腦，他們反對(duì)三峽工程。三峽工程舉世矚目，有的反對(duì)派說這個(gè)大壩170多米高，萬一打起仗來外國(guó)來一個(gè)導(dǎo)彈，三峽一倒，宜昌武漢就淹掉，這個(gè)反對(duì)派他是負(fù)責(zé)任的，他提的這個(gè)問題幫助內(nèi)腦打開空間，要考慮怎么樣防空，怎么樣防導(dǎo)彈。萬里長(zhǎng)江泥沙俱下，每年億萬噸的流沙流到江蘇的啟東、如東，上海的川沙、崇明這些地方的土地每年都在增加，現(xiàn)在三峽大壩把泥沙也擋住了，下游土地不增加不要緊，可是三峽庫區(qū)也蓄滿了泥沙，所以我們就集中精力研究如何來沖沙，中國(guó)的沖沙技術(shù)現(xiàn)在是世界一流。所以這些外腦，尤其有獨(dú)立見解、敢于負(fù)責(zé)任的那些外腦，我們要慎重地對(duì)待，甚至尊重和肯定。小時(shí)候我們讀“朝辭白蒂彩云間，千里江陵一日還”，漂亮的白帝城還沒有完全淹著，但是像張飛廟等很多文物都被淹掉，那該搶的搶，將救的救，或者挪個(gè)地方重新建，這些地面、地下的文物價(jià)值連城，所以修水庫的時(shí)候一定要加以妥善地保護(hù)和處理。這些專家、外腦提出了非常多的問題，值得我們冷靜思考。領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)是領(lǐng)導(dǎo)，在技術(shù)問題上不一定是專家，不一定懂得泥沙的沖刷，不知道環(huán)境該怎么樣保護(hù)，所以反對(duì)派的功勞大，使我們打開一個(gè)思路。
外腦要有獨(dú)立的人格，對(duì)問題要敢于負(fù)責(zé)任，不要順著領(lǐng)導(dǎo)的話來說，你說的話領(lǐng)導(dǎo)可能一時(shí)沒聽進(jìn)，你要堅(jiān)持自己正確的見解、獨(dú)立的見解、專業(yè)的見解，所以外腦的人格要好，不能一看領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)決定了這個(gè)工程，就順著你的話說哪都好，這樣等于誤導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，給領(lǐng)導(dǎo)幫倒忙。如果大家都支持跟領(lǐng)導(dǎo)者的意見，跟內(nèi)腦的意見一樣，外腦就沒有存在的必要。所以溫家寶同志在講話的時(shí)候肯定了科學(xué)家的作用、貢獻(xiàn)，尤其肯定了外腦的作用，同時(shí)也給了我們啟發(fā)，什么樣的人適合當(dāng)外腦。內(nèi)腦不是腦，而是人，跟人格、素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)都是連在一起的，角色不同，職責(zé)不同，這個(gè)問題極為重要。
內(nèi)腦、外腦的概念已經(jīng)搞清楚了，盡管他們的角色不同，但他們之間也是有聯(lián)系的，而且我們要處理好他們相互之間的關(guān)系，學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的目的全在于應(yīng)用，內(nèi)腦、外腦聯(lián)系處理好，才能提高決斷、決策的水平。
內(nèi)腦外腦的六大關(guān)系
我們來談?wù)剝?nèi)腦、外腦的六大關(guān)系。第一個(gè)關(guān)系，外謀內(nèi)斷是分工。外腦主要是出謀的、出主意的，“謀”是參謀的“謀”，而內(nèi)腦是決斷的，各自的角色不同，職責(zé)不同，相對(duì)分工。
第二，外多內(nèi)少是人數(shù)。外腦要多了好，有老有少，有男有女，有精通技術(shù)的，也有懂法律的，甚至有內(nèi)行還有外行，有時(shí)候少數(shù)的外行的一句話，可能使你豁然開朗，外腦多了便于民主，內(nèi)腦少了便于集中，民主集中，相得益彰。外腦多了便于你打開空間，把各方面的想法、情緒、利益，各方面的優(yōu)秀的人才都能夠參與進(jìn)來，而內(nèi)腦少了最大的好處，縮短決策的時(shí)間。在決斷力的問題上，內(nèi)腦一定要少，否則相互扯皮，耽誤決策的最佳時(shí)機(jī)。
第三個(gè)關(guān)系，外先內(nèi)后是程序。決策的決斷的程序，大家都是先用外腦去調(diào)研，拿方案，外腦在先，內(nèi)腦在后，先聽得進(jìn)意見，再來集思廣益，客觀判斷。我想舉例說明，美國(guó)通用老總叫斯隆，《經(jīng)理制》、《大企業(yè)的事業(yè)部制》都是在他手下完善的。候他覺得工作越來越復(fù)雜，管理越來越專業(yè)，他請(qǐng)知名的德魯克來當(dāng)外腦，德魯克一見他就說，“斯隆先生您給我下達(dá)指令吧”，斯隆說，“德魯克先生，我跟你說三句話，第一，我不告訴你你該干什么；第二，你先告訴我該干什么；第三，咱們兩個(gè)不要相互干涉”三句話的意思很清楚，德魯克是外腦，而斯隆是內(nèi)腦，外腦出什么主意，出多少主意、什么時(shí)候、什么地點(diǎn)出主意都是他的事，內(nèi)腦不能干涉，也不應(yīng)該干涉，但是外腦的主意提出以后，內(nèi)腦可能在十個(gè)主意選了九個(gè)，甚至選了十個(gè)，也可能十個(gè)主意，只選了一個(gè)，甚至一個(gè)都沒選，這也是正常的。內(nèi)腦的主要職責(zé)就是選主意，斷主意，要客觀的，而外腦的主要職責(zé)是出主意，有相對(duì)的分工。斯隆的話說“你先告訴我該干什么”，這就說明外腦在先，外腦、調(diào)查研究是首先進(jìn)入決策程序的。外先內(nèi)后是程序，可是我們國(guó)家很多民營(yíng)企業(yè)、國(guó)有企業(yè)、政府項(xiàng)目決策，往往是領(lǐng)導(dǎo)者、老總、市長(zhǎng)有了一個(gè)主意，內(nèi)腦已經(jīng)定了，再來請(qǐng)外腦進(jìn)行事后的論證，是先內(nèi)后外，完全顛倒了。這個(gè)問題看起來很簡(jiǎn)單，實(shí)際上極為深刻，的教訓(xùn)也特別多，所以一定要外先內(nèi)后才是正確的程序。我覺得現(xiàn)在正在向好的、科學(xué)化的方面發(fā)展，比如現(xiàn)在一些市委、市政府或者全國(guó)在做一些決策的時(shí)候，都要進(jìn)行大眾投票、聽證，就是這樣一個(gè)決策程序，任何重大決策都要先請(qǐng)外腦參與、群眾參與。其實(shí)外腦不僅僅是專家，更多的時(shí)候就是普通的消費(fèi)者、顧客、內(nèi)部的員工都可以當(dāng)外腦，所以外先內(nèi)后是程序。
第四，外放內(nèi)收是思維。外腦的思維是開放的，非常粗放、開放，甚至解放，不受限制，這是外腦思維的一個(gè)突出特點(diǎn)，考慮問題沒有領(lǐng)導(dǎo)人的細(xì)致、精確，這是難免的、正常的，我們要善待外腦；但是內(nèi)腦思維，領(lǐng)導(dǎo)人的思維就要求更嚴(yán)格，要聚焦到可行、可靠的途徑上，聚焦到我們正確的目標(biāo)、目的上。所以外腦的思維往往比較發(fā)散，而內(nèi)腦在關(guān)鍵時(shí)刻的思維是聚合、聚焦的，這就叫外放內(nèi)收。內(nèi)腦往往是一身二任，內(nèi)腦在決策的前期扮演外腦，所以在前期領(lǐng)導(dǎo)者的思路要發(fā)散、開放，但是真正在做決定、選擇的時(shí)候就要收。
我們來談?wù)劇笆铡钡姆椒ā５谝粋€(gè)“收”的方法，多中選一，外腦們提出了十幾個(gè)方案，經(jīng)過認(rèn)真的思考，結(jié)合本企業(yè)的情況，選擇了一個(gè)可行、可靠的。第二個(gè)“收”的方法，合多為一，下級(jí)提了15個(gè)方案，沒有一個(gè)是最突出、最好的、最優(yōu)的，選不出來，老總們、內(nèi)腦們把這15個(gè)方案的優(yōu)點(diǎn)集中起來形成一個(gè)新的、可行、可靠的方案，這叫合多為一，綜合也是一種選擇，而且更實(shí)用、更實(shí)在的選擇。第三個(gè)收的辦法，合也合不起來，另起爐灶，受其他外腦的啟發(fā)，那些都行不通，但是內(nèi)腦們的政策水平高，眼光比較遠(yuǎn)大，再另起爐灶，形成一個(gè)新的方案，也是行得通，而且很有用，其中外腦的作用也有了，因?yàn)閱l(fā)了內(nèi)腦。第四，另起爐灶的方法，我們的內(nèi)腦也找不到一個(gè)新的、可行、可靠的方案，這個(gè)時(shí)候第四種，暫不選擇，有時(shí)候不選擇也許是最明智的選擇，等以后條件成熟了再說。所以內(nèi)腦做決策，做選擇首先多中選一，最簡(jiǎn)單，選不出來就合多為一，把多個(gè)方案綜合為一個(gè)，合不起來就另起爐灶，另起爐灶也不成，就說明時(shí)機(jī)不成熟，暫不選擇，等到合適的時(shí)機(jī)到來以后再做選擇。
第五個(gè)關(guān)系，外輔內(nèi)主是責(zé)任。外腦是輔助的，不管他多聰明、智慧，是起輔助的作用的，內(nèi)腦是主要的，一旦做決定，內(nèi)腦要承擔(dān)責(zé)任。國(guó)內(nèi)有個(gè)有名的上市公司，請(qǐng)麥肯錫當(dāng)外腦，一個(gè)主意收了他700萬，老總言聽計(jì)從，結(jié)果一年半不到直接損失一億多，這個(gè)時(shí)候老總被免了，很多人要告外腦。我們要說的是外腦是三不負(fù)責(zé)的，第一，法律意義上不負(fù)責(zé)；第二，經(jīng)濟(jì)上不負(fù)責(zé)任，不承擔(dān)損失；尤其是第三點(diǎn)，良心道義上也不承擔(dān)責(zé)任。作為領(lǐng)導(dǎo)者要聽外腦的，但是不能被外腦完全牽著鼻子走，因?yàn)橐坏┦д`，承擔(dān)責(zé)任的是內(nèi)腦，是領(lǐng)導(dǎo)者，而不是外腦。
第六個(gè)關(guān)系，外下內(nèi)上是角色。尤其以企業(yè)的中層經(jīng)理為例，面對(duì)老總、上級(jí)，你是下級(jí)，作為下級(jí)應(yīng)該為整個(gè)的企業(yè)，為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)多出主意，出好主意，要扮演好上級(jí)的外腦，但是回到部門、分公司、人力資源部，面對(duì)下級(jí)你們又成了內(nèi)腦，內(nèi)腦就要集思廣益，就要把下級(jí)的好的主意綜合起來。所以每一位中層經(jīng)理，要學(xué)會(huì)當(dāng)好上級(jí)的外腦，回到部門要當(dāng)好下級(jí)的內(nèi)腦，角色變了，行為要變，當(dāng)外腦你就多出主意，當(dāng)內(nèi)腦你就多選主意、快選主意。
內(nèi)腦、外腦都重要，但是各自分工不同，缺一不可，關(guān)鍵要處理好二者的關(guān)系，六大關(guān)系記在心。第一，外謀內(nèi)斷是分工，外腦出謀，內(nèi)腦決斷，二者分工不同，不要相互越位、錯(cuò)位。
二是外多內(nèi)少是人數(shù)，外腦多了，便于民主，便于打開空間，把方方面面的優(yōu)勢(shì)集中起來，而內(nèi)腦要少，可以快速?zèng)Q策。民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)就是內(nèi)腦少，做決策的時(shí)候減少扯皮，快速?zèng)Q策，而民營(yíng)企業(yè)的弱點(diǎn)是外腦不多；而我們國(guó)有企業(yè)往往是外腦多，內(nèi)腦也多，書記、老總，有很多的領(lǐng)導(dǎo)，決策的時(shí)候相互扯皮，耽誤了決策的最佳時(shí)機(jī)。在日本，一些大家都比較熟悉的企業(yè)，在2002年之前知名的企業(yè)，董事會(huì)的成員都在30人以上，所以決策特別遲緩，大家意見不一致，后來他們意識(shí)到這個(gè)問題。這幾年日本經(jīng)濟(jì)不景氣，重要的原因是內(nèi)部原因，就是董事會(huì)決策緩慢，具體地說內(nèi)腦太多，董事太多，所以從2002年年底，他們做了一個(gè)重大的調(diào)整，幾乎所有的日本企業(yè)都把董事會(huì)的成員減到十人以下，結(jié)果效果特明顯，大大地提高了決策的效率、速度。
第三個(gè)關(guān)系，外先內(nèi)后是程序，一定要按程序來，讓外腦相對(duì)獨(dú)立地調(diào)查研究，外先內(nèi)后，要保持相對(duì)地獨(dú)立性；第四，外放內(nèi)收是思維；
第五，外輔內(nèi)主是責(zé)任，外腦的責(zé)任畢竟是輔助的，次要的，起支持作用；
最后，外下內(nèi)上，外腦實(shí)際上在國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)里，越是下級(jí)，越要當(dāng)好上級(jí)的外腦，下級(jí)一定是外腦，但并不是說外腦就是下級(jí)，這是內(nèi)部的外腦，同樣我們可以請(qǐng)外面的人當(dāng)外腦。一個(gè)人回到你那個(gè)部門，要當(dāng)好下級(jí)的、員工的內(nèi)腦，把他們的好主意集中起來， 形成共同的愿景、共同的決定。
內(nèi)腦和外腦有互相轉(zhuǎn)換的可能，不管是做內(nèi)腦還是外腦，都要扮演好自己的角色，內(nèi)腦和外腦搭配起來，企業(yè)才能夠盡快地做出自己的判斷，才有前進(jìn)的方向。
第五集 后退一步天地寬
今天我們來談?wù)劜祭锏みx擇。布里丹選擇是一種錯(cuò)誤的選擇，我們前兩集提到過經(jīng)理人首先要避免霍布森選擇，需要打開空間，不要思維局限，第二個(gè)要點(diǎn)實(shí)際上就是避免布里丹選擇。
布里丹選擇是研究企業(yè)管理得了諾貝爾獎(jiǎng)的西蒙提出的一個(gè)重要的概括，丹麥的一個(gè)作家叫布里丹，他曾經(jīng)寫過一個(gè)故事，說有一個(gè)驢子肚子餓了，到野外去找吃的，發(fā)現(xiàn)左邊的草顏色很好，綠油油的，但是數(shù)量少，吃不飽，它就跑到了右邊，右邊挺多的，數(shù)量多，可是都是干草，它又猶豫，結(jié)果又跑到另外一邊，到了另外一邊又覺得這味道不行，還不如剛才那一堆，后來發(fā)現(xiàn)味道行但品種不好，來回折騰、奔波、猶豫，花去時(shí)間、花去成本，最后餓死途中。這種現(xiàn)象西蒙認(rèn)為就很類似于經(jīng)理人的決策、領(lǐng)導(dǎo)人的決策，有時(shí)候猶豫不決，耽誤了很多時(shí)間，于是就把它上升為一種普遍的概念，叫布里丹選擇。
布里丹選擇的局限
要想把布里丹選擇解讀清楚，我想給概括一下三個(gè)要點(diǎn)。
布里丹選擇首先是一種對(duì)最優(yōu)的選擇，顏色要好，味道要美，數(shù)量要多，品種要稱心如意，什么都好，為了追求這個(gè)最優(yōu)，就需要時(shí)間、需要成本，就會(huì)把很多有利的時(shí)機(jī)耽誤掉。有個(gè)成語叫紅顏命薄，有的小女孩找老公，要找一個(gè)博士讀完的，又要腰纏萬貫的，又要在機(jī)關(guān)當(dāng)處長(zhǎng)、局長(zhǎng)，又要長(zhǎng)的帥，于是自己就18、28、38，結(jié)果成了豆腐渣，實(shí)際上紅顏命薄從這個(gè)角度講，就是典型的布里丹選擇。我們一定要明確一個(gè)道理，這個(gè)世界上是沒有最優(yōu)選擇的，最優(yōu)選擇就是布里丹選擇，也就是說布里丹選擇是沒有辦法選擇的，因?yàn)樵谟邢薜臅r(shí)間、有限的空間里，你的資源有限，認(rèn)識(shí)能力有限，所以不可能最優(yōu)。
布里丹選擇的第二個(gè)局限是一個(gè)最亂的選擇，首先表現(xiàn)在思維混亂，第二情緒也混亂，更主要的第三點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)混亂。要把顏色排在第一位，可能右邊最好；數(shù)量排在第一位，那么左邊的最好。這個(gè)選擇的標(biāo)準(zhǔn)沒有明確地排出先后順序、輕重緩急的順序，所以他不知如何是好。其實(shí)排優(yōu)先序是經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)人的基本功，思維亂、情緒亂、標(biāo)準(zhǔn)亂導(dǎo)致了布里丹選擇的失敗。
第三個(gè)局限就是最慢，由于前兩個(gè)原因造成的，他追求最優(yōu)左右搖擺，一會(huì)兒這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一會(huì)兒另外一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，甚至情緒化，所以就耽誤了時(shí)間，反反復(fù)復(fù)猶豫不絕，導(dǎo)致了最慢。
前兩年高考作文就考了這么一個(gè)題，說一個(gè)年輕人背著七個(gè)包袱過河，里面都是好東西，分別是地位、財(cái)富、智慧、健康、美貌、機(jī)敏、誠(chéng)信，擺渡的老者說我的船太小，你我兩個(gè)人已經(jīng)足夠重，七個(gè)包袱必須扔掉一個(gè)，年輕人一看哪個(gè)都重要，都不舍得丟，在這樣選擇猶豫的時(shí)候時(shí)間一分一秒過去了，擺渡的老者說臺(tái)風(fēng)就要來了，快點(diǎn)扔掉一個(gè)，否則不僅七個(gè)寶貝沒有了，你我的命都沒有了，混亂之中年輕人就把誠(chéng)信扔掉了，就這個(gè)題要求寫一篇作文。這里就牽扯到最優(yōu)選擇，這七件東西都要是不可能的，因?yàn)榇邢?、條件有限，要扔掉一個(gè)就需要排優(yōu)先序，哪怕把誠(chéng)信放在第五、第六，也不至于扔掉，首先他是布里丹選擇，然后更主要的排序排錯(cuò)了，在這個(gè)時(shí)候無論如何，你要依靠老者過河，首先需要建立一個(gè)相互的誠(chéng)信。企業(yè)家做市場(chǎng)，需要面對(duì)顧客講誠(chéng)信，面對(duì)員工講誠(chéng)信，面對(duì)社會(huì)講誠(chéng)信，成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，誠(chéng)信太重要了，這么重要的東西他卻放在了極為次要的位置，這當(dāng)然是企業(yè)家決策決斷的一個(gè)大忌。
在這里我們就強(qiáng)調(diào)布里丹選擇，老是追求最優(yōu)，導(dǎo)致了思維的混亂，思維的混亂導(dǎo)致了最慢，這其中是有因果關(guān)系的。
如何避免布里丹選擇
那做企業(yè)的時(shí)候如何才能避免布里丹選擇呢？實(shí)際上就是怎樣避免三大局限。
第一點(diǎn)先講如何避免最優(yōu)決策。最優(yōu)抉擇就是十全十美的決策，而十全十美的決策從理論上是錯(cuò)的，實(shí)踐上從來也行不通。比如說一位經(jīng)理有個(gè)孩子，過兩年要考大學(xué)，你非讓他考北大清華，北大清華在國(guó)內(nèi)幾乎可以說最好的，但是你那個(gè)省高考的成績(jī)非常高，盡管你的孩子十分聰明，但是要想考上北大清華壓力很大，這種最優(yōu)決策使孩子可能對(duì)父母有意見，父母又覺得孩子不爭(zhēng)氣，相互關(guān)系都搞得非常緊張，這就是最優(yōu)決策造成的，甚至第一年考上了當(dāng)?shù)氐膶W(xué)校也不讓他上，明年再考北大，第二年重讀又考不上，這就耽誤了孩子的大好年華。按照我們講的如何避免呢，可以讓你的孩子先考當(dāng)?shù)氐南喈?dāng)不錯(cuò)的學(xué)校，這就是后退一步天地寬，考個(gè)省里的一流大學(xué)也不錯(cuò)，四年以后畢業(yè)了可以考北大或者清華的研究生，因?yàn)楸贝笄迦A是研究型大學(xué)，研究生的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過本科生的人數(shù)，考上了研究生同樣達(dá)到了目的。
也就是說分兩步?jīng)Q策，第一次決策不是十全十美，用第二步?jīng)Q策去彌補(bǔ)，分步?jīng)Q策、分幾次決策，用多次決策代替一次決策，用次優(yōu)就是九全九美、八全八美去代替最優(yōu)決策。作為一代領(lǐng)袖鄧小平，讓沿海一部分人先富起來，再發(fā)展中西部，再振興東北，分三步甚至四步走，這樣合起來能夠達(dá)到?jīng)Q策的目的。布里丹選擇的結(jié)果是用一個(gè)決策解決所有的問題，這做不到，而避免布里丹選擇我們用多次決策分開解決一個(gè)問題，這就避免了最優(yōu)決策，避免了布里丹的最優(yōu)選擇。
第二個(gè)避免更重要，要避免布里丹最亂的選擇，這是最核心的。正確的建議和做法就是排優(yōu)先序，按照重要性、按照價(jià)值去排序。斯坦福大學(xué)培訓(xùn)經(jīng)理人的課程里有一個(gè)很好的例子，茫茫大海之上有一葉獨(dú)木舟，獨(dú)木舟上端坐著坐著一位經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)左邊五米處自己年邁的母親落水了，右邊五米處自己的太太落水了也要救，旁邊五米處自己的孩子也落水了要救，這三個(gè)人距離一樣遠(yuǎn)，感情血緣距離一樣親，可船很小只能救一個(gè)。一千份問卷結(jié)果接近660個(gè)救孩子，330個(gè)答案救太太、女的救老公，只有10個(gè)人救母親。為什么這么多人對(duì)母親見死不救呢？我就問一個(gè)美國(guó)的經(jīng)理，他說我們要面向未來，企業(yè)要靠年輕人去創(chuàng)造建設(shè)，年輕人最有用最有價(jià)值，只能救一個(gè)我就救孩子。所以他這種選擇是在排序，在排優(yōu)先序，非常冷靜甚至冷酷，這就是避免最亂，按照價(jià)值取向在排序。家有三件事，先揀要事辦，哪件事重要，先辦哪一件，這就是排序。經(jīng)理人的決策要養(yǎng)成習(xí)慣，所以說避免布里丹選擇的第二個(gè)問題要排序，避免最亂。
第三我們要避免最慢，要抓住機(jī)遇，當(dāng)機(jī)立斷，收集信息要快，加工信息要快，這樣才能夠贏得時(shí)機(jī)，決策要及時(shí)，機(jī)遇要抓住。
佩林?jǐn)[
現(xiàn)在有一個(gè)新的名詞叫做佩林?jǐn)[，這個(gè)概念也非常有用。人的情緒其實(shí)對(duì)決策決斷的影響是非常大的，不僅智力影響決策的成敗，人的情緒對(duì)決策的影響更直接、更強(qiáng)烈、更明顯。
美國(guó)有一個(gè)專家叫佩林，他以自己的名字為名成立了一個(gè)研究所，佩林研究所。他說人的情緒像鐘擺一樣，擺到最高點(diǎn)，情緒積極、興奮、激動(dòng)，決策容易失誤；情緒擺到最低點(diǎn)，低落、挫折、沮喪，這個(gè)時(shí)候決策也容易失敗。為了提高決策的成功率，人們應(yīng)該善于把自己的情緒擺到正常位置、相對(duì)穩(wěn)定的位置。這個(gè)佩林?jǐn)[理論告訴我們，這幾天情緒不佳，那你不能去做決策，盡量換一個(gè)其它的時(shí)機(jī)。即使一個(gè)偉人毛澤東也會(huì)遇到這樣的問題，在廬山會(huì)議的時(shí)候，彭德懷親眼看到三農(nóng)問題嚴(yán)重，他是對(duì)的，但是他情緒激動(dòng)上萬言書，毛澤東一看意見不合，也情緒激動(dòng)，兩位領(lǐng)導(dǎo)人情緒都激動(dòng)，決策的失誤就是難免的。
我們過去總是從認(rèn)識(shí)上來考慮決策的成敗得失，其實(shí)一個(gè)經(jīng)理人如果不能控制自己的情緒，任何決策都做不好，就連一代偉人毛澤東、老一代革命家彭德懷都這樣，何況你我普通的經(jīng)理人。所以佩林?jǐn)[理論給我們的啟示是非常實(shí)際的，要控制自己的情緒。
如何調(diào)整佩林?jǐn)[
如何調(diào)整自己的佩林?jǐn)[呢？每個(gè)人的情緒波動(dòng)的振幅是不一樣的。
有種人叫實(shí)干家，他勤勤懇懇任勞任怨，是執(zhí)行性人才，這種人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會(huì)就少，做決斷的機(jī)會(huì)少，所以調(diào)整佩林?jǐn)[對(duì)種人來說不是主要問題，即使要調(diào)也容易，因?yàn)樗纳舷虏▌?dòng)小。
第二種人叫推進(jìn)者，他關(guān)心工作的進(jìn)度、速度和質(zhì)量，對(duì)人際關(guān)系非常忽略，對(duì)別人或自己的情緒都很忽略，取得成績(jī)高興、跳舞、喝酒，可是遇到一點(diǎn)點(diǎn)波折，就怪自己、怪別人，甚至當(dāng)面批評(píng)不留情面，不僅自己的情緒波動(dòng)大，也導(dǎo)致了別人的情緒波動(dòng)大，調(diào)整佩林?jǐn)[的重點(diǎn)就是這種推進(jìn)者性格的人，他本身情緒控制的力度就比較差。你要清醒地意識(shí)到別人和你是不一樣的，你是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要有領(lǐng)導(dǎo)力，也就是影響力，你對(duì)別人發(fā)脾氣，別人可能對(duì)你的心靈關(guān)閉，就不接受你，這樣關(guān)系更差而且來回強(qiáng)化，你的情緒更加負(fù)面，這樣決斷的質(zhì)量急劇下降。所以如果你是推進(jìn)者性格的人，一定要總是提醒自己。西游記里的孫悟空就是典型的推進(jìn)者，很能干但是經(jīng)常情緒化，一情緒化就做出錯(cuò)誤的選擇。
還有一種人是完美主義者，又叫理想主義者，這種人實(shí)際上也容易情緒波動(dòng)，工作順利他就精益求精，追求更高的目標(biāo)，但是一旦自己的理想達(dá)不到，或別人的工作績(jī)效達(dá)不到他的要求，他就有嚴(yán)重的挫折感，批評(píng)人不留情面，而且自責(zé)情緒低落， 這樣就導(dǎo)致了決策思考問題不夠全面，考慮人際關(guān)系不夠，考慮其他因素不夠，所以也很容易失誤。
這兩種人的情緒波動(dòng)相對(duì)比較大，是我們調(diào)整佩林?jǐn)[的重點(diǎn)。至于那種監(jiān)督者，本來就性格比較冷靜理智，他的擺動(dòng)就比較小，所以如何調(diào)整佩林?jǐn)[這一點(diǎn)，我們還要上升到理性的高度，那就是要控制自己的情商，情商高的人情緒波動(dòng)比較小，即使有了波動(dòng)，控制的能力也比較強(qiáng)，而情商低的恰恰就是剛才講的兩種人， 情緒容易波動(dòng)還控制不住自己。
第六集 超越“三商”找答案
我們來談?wù)劤伺判騼?yōu)先，經(jīng)理人應(yīng)該怎么樣提高或者是修煉自己的能力。作為一個(gè)經(jīng)理人，要想做好決斷，只是避免布里丹選擇是不夠的，要進(jìn)一步地修煉，所以我們給大家談一談如何提高“三商”：第一要提高情商，第二要提高膽商，第三要提高智商，三商并舉，全面修煉，方能提高自己的決斷能力，無往而不勝。
先講一個(gè)真實(shí)的數(shù)據(jù)，兩年半以前，美國(guó)賓夕法尼亞州一位有名的科學(xué)家，發(fā)表了一個(gè)學(xué)術(shù)報(bào)告，說美國(guó)現(xiàn)任總統(tǒng)小布什的智商九十一，報(bào)告的第二頁列出了美國(guó)歷史上開國(guó)以來，所有智商低于一百的總統(tǒng)，一共三位，老布什總統(tǒng)智商九十八，小布什九十一，他們一家占兩個(gè)，小布什有點(diǎn)沉不住氣，說：“我承認(rèn)讀書的時(shí)候，成績(jī)不是最好，但是只有成績(jī)好，智商高，能當(dāng)好總統(tǒng)嗎？”他說，“難道你們沒讀過一本書，書名叫《情商》，作者是戈?duì)柭?。戈?duì)柭难芯空f，一般的管理者，尤其是企業(yè)的經(jīng)理，要想做好決策、決斷，做好管理工作百分之二十靠智商，百分之八十靠情商，我個(gè)人認(rèn)為戈?duì)柭f的有點(diǎn)夸大其詞，他把情商排的太高了，我跟他的觀點(diǎn)不一樣，他有道理，我們慢慢地來超越他。
咱們普通人的智商一般在八十五和一百一十五之間，屬于正常智商，一般的在一百左右。智商一般是除來的，比如說一個(gè)小孩今年6歲，這是生理年齡，他遺傳了父母的智力、智慧，智力假定達(dá)到別人家孩子12歲的水平，12歲是這個(gè)孩子的智力年齡，智力年齡12歲除以心理年齡6歲，再乘上100％就是200％，也就是說這個(gè)孩子的聰明程度、智力程度是200％，把百分?jǐn)?shù)省掉，就是說他的智商是200。我們?cè)偌俣ㄓ幸粋€(gè)孩子6歲，智力達(dá)到9歲的水平，他的智商就應(yīng)該是150。這樣看來，小布什的智商91，不算太笨，10歲的時(shí)候，智力已經(jīng)達(dá)到9歲的水平了。一般的智力超過115叫高智商，極少數(shù)超過150的，我們甚至可以稱之為天才級(jí)的，低于85的智力有一些低下，還沒有達(dá)到弱智的水平，如果智商是六十、七十，就是弱智。
我們今天給企業(yè)的管理者講智商、情商，只是借用這個(gè)概念而已，我們要說更深刻、更實(shí)用的話題，我們講要三商并舉，單憑智商或者情商高不夠的，如果這個(gè)人膽商高，也會(huì)出亂子，出大問題，要三商并舉。
如何提高情商
我們首先講如何提高情商。情商有四個(gè)要點(diǎn)，第一叫自知之明，情商高的人，知道自己的長(zhǎng)處，優(yōu)點(diǎn)，自己的使命、追求，要到哪里去，要追求什么，企業(yè)要追求什么，所以使命感特別強(qiáng)，也知道自己的不足，知道誰限制了發(fā)展，有的時(shí)候是自身的限制，有的時(shí)候是客觀外界的限制，所以有自知之明的人，都是情商特別高的人。
第二條叫做自我管理，自我管理又有兩小點(diǎn)，一是心態(tài)積極，二是情緒穩(wěn)定?！都t樓夢(mèng)》里，有一個(gè)有名的主人公——林黛玉，一年360日，風(fēng)到雙劍延相鼻，林黛玉的情緒是特別消極的，覺得所有的環(huán)境、所有的人都不關(guān)心她、冷落她、懲罰她，哀嘆命運(yùn)。其實(shí)性格決定命運(yùn)，林黛玉的情商是特別低，春天來了，她賦詩一首，自比柳絮，“駕馭東風(fēng)春不管”，她既怪罪春天，又埋怨冬風(fēng)，情緒就低落。有的人把情商的概念理解錯(cuò)了，認(rèn)為多愁善感就是情商高，林黛玉典型的多愁善感，情緒波動(dòng)特別大，這叫情商低。情商高，情緒比較穩(wěn)定，相對(duì)的穩(wěn)定，不影響決策，不影響事業(yè)的發(fā)展，她的對(duì)手比她強(qiáng)多了，同樣是柳絮上天，薛寶釵就說“好風(fēng)憑借力，送我上青云”，很積極，斗志昂揚(yáng)。這種人就應(yīng)該去當(dāng)部門經(jīng)理。情商重點(diǎn)在于自我管理。自我管理的兩大要點(diǎn)，情緒穩(wěn)定，心態(tài)積極，情緒穩(wěn)定，老是冷若冰霜不行，要影響別人。
情商的第三點(diǎn)，善于識(shí)別人，把你周圍的人看清楚，看準(zhǔn)確，是長(zhǎng)是短，是忠是奸，是好是壞，心理距離把握的好，情商高的人都是擅長(zhǎng)識(shí)別別人的人。在這里講一個(gè)小故事，日本有一個(gè)有名的企業(yè)家，叫永守重信，他成立了一個(gè)小的生產(chǎn)精密電動(dòng)機(jī)的一個(gè)公司，想招聘人員，他的情商很高，他能透過一些小事看到一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，他最有名的一個(gè)做法，叫大聲考核法。到他的公司應(yīng)聘，不看文憑、學(xué)歷、資歷，而是讓人來讀報(bào)紙、雜志，并且讀報(bào)紙不是在播音室、在校園里，是在大庭廣眾，在車站、碼頭，哪里人多就把考場(chǎng)設(shè)在哪里，他就是看誰的聲音最大就錄取誰，帶點(diǎn)外地口音也不在乎。他就是通過聲音大來判斷，很可能膽子就大，很可能能夠敲開人家的防盜門，能夠把東西賣出去，他要選擇這種推銷員。他就通過這種小事聯(lián)想、感悟，有的人可能有這方面潛在的長(zhǎng)處，他識(shí)別人，就是考這種在大庭廣眾之下自信的程度，開拓的能力，與人交往的能力，聲音大的人，很可能膽子大，很可能這方面的能力特別強(qiáng)，這就是一種情商。
第四點(diǎn)就是善于溝通協(xié)調(diào)人際關(guān)系。情商的重中之重就是人際交往，跟上級(jí)，跟下級(jí)，跟同級(jí)都能夠很好地交往。這一次溫家寶總理訪問美國(guó)，見到國(guó)務(wù)卿鮑維爾，溫總理說，“我們兩個(gè)都是學(xué)地質(zhì)出生的”，大家都知道溫總理是學(xué)地質(zhì)出生的，但是包括我在內(nèi)的很多的中國(guó)人忽略了，鮑維爾將軍他是學(xué)地質(zhì)出生的，這就找到了一種共同的經(jīng)歷，共同的閱歷，共同的語言，不一定共同的政治語言，不由自主地拉近了心理的距離、感情的距離，交往起來就特別容易。第二句話，溫總理說“我們兩個(gè)都有過苦難童年的經(jīng)歷”，這樣心理距離更近，再談起來開誠(chéng)布公，容易多了。顯然這就是情商高的一種表現(xiàn)，一種具體的表現(xiàn)。很多技術(shù)出生的經(jīng)理，往往研究分子、原子、電子、噴漆、門鎖技術(shù)絕對(duì)一流，跟客戶、跟員工打交道時(shí)，他可能是末流的，原因情商比較低。
情商的四個(gè)要點(diǎn)，第一點(diǎn)是自我認(rèn)知，第二是自我管理，前兩條是對(duì)自我的，第三是識(shí)別他人，第四是與他人交往。情商的核心是圍繞人，自我與他人，對(duì)自我的認(rèn)知，對(duì)他人的認(rèn)知，對(duì)自我的管理，與他人的交往。我們當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，搞管理就是與人打交道，所以情商至關(guān)重要，情商的修煉，在這四個(gè)方面下工夫。我們也可以看出其實(shí)情商特別難，首先要認(rèn)識(shí)自己，然后還得搞清別人，然后還要把這個(gè)關(guān)系處得特別融洽。
如何提高膽商
下面咱們講一下膽商。實(shí)際上企業(yè)家們、經(jīng)理們對(duì)這個(gè)問題都很有感悟，我們普通人可能情商不錯(cuò)，智商也不錯(cuò)，可是為什么不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)呢？有時(shí)候重要的原因就在于逢到魚與熊掌不可兼得的時(shí)候，有的人就能夠當(dāng)機(jī)地丟掉什么，抓住什么，當(dāng)機(jī)立斷、果斷、果敢，這需要膽識(shí)，需要勇氣，需要魄力。我們慢慢已經(jīng)接觸到領(lǐng)導(dǎo)力最實(shí)質(zhì)的東西。
膽商也是四句話，第一要敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，任何決策都是有風(fēng)險(xiǎn)的，能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)才敢于決定。第二敢于承擔(dān)責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)人、經(jīng)理人一定要承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)責(zé)任需要有心理壓力。
第三點(diǎn)是要果敢、果斷，不能夠拖延，認(rèn)準(zhǔn)的事就趕快地去拍板，果敢這里是一個(gè)時(shí)間的概念，不僅僅是一種膽量，有的時(shí)候在特定的時(shí)機(jī)、特定的地點(diǎn)，需要快速地決策。溫家寶同志在當(dāng)副總理的時(shí)候，當(dāng)年在湖北荊江大堤上，洪水肆虐，千鈞一發(fā)，大壩是炸還是不炸，面臨著這樣的一個(gè)問題，在極短的時(shí)間內(nèi)，溫總理聽取各方面的意見，就敢于做決定，暫時(shí)不炸這個(gè)大堤，使人民生活財(cái)產(chǎn)少受損。在這么短的時(shí)間內(nèi)能夠做出這樣的決定，一定要有膽略，這就是膽商。第四點(diǎn)是勇氣，《孫子兵法》里孫子說將者大將，將者就是領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理人，有五個(gè)字：“智、信、仁、勇、嚴(yán)也?！边@個(gè)“勇”，是勇敢的“勇”，勇氣的“勇”，需要一種心理的能量，需要一種勇氣，實(shí)際上就是我們說的膽商。《孫子兵法》講的五個(gè)字，“智”就是智慧，“信、仁”，就是情商，“勇、嚴(yán)”實(shí)際上就是膽商?！皣?yán)”包括我們前面講的，在很短的時(shí)間內(nèi)嚴(yán)密思考、精于分析、敢于判斷。
如何提高智商
接下來談?wù)勌岣咧巧?，智商上大家都比較熟悉，是人的一種智慧的程度。前面我們探討過，人的左腦跟右腦的思維，其實(shí)情商很多方面跟右腦思維是想通的，擅長(zhǎng)右腦思維的人往往情商很高，而智商跟人的左腦思維往往關(guān)系更加密切，智商高的人，可能邏輯思維、抽象思維比較強(qiáng)項(xiàng)，對(duì)于數(shù)學(xué)、定量分析、判斷這方面比較強(qiáng)，分析問題、思考問題的能力有深度，而情商往往跟右腦的感悟、悟性、情感連在一起，所以智商、情商與左腦、右腦的思維密切相關(guān)，這樣對(duì)比著理解，思路就清楚得多。
人的“三商”差異及其適合的崗位
我們古人常說“有勇有謀”，“勇”就是膽商，“謀”就是智商，但是在這里，我要給大家理一下思路，要綜合地考慮這些問題，身邊的人各式各樣，要善待差異。
第一種人叫高智商、高情商。這種人適合在企業(yè)里搞管理、當(dāng)經(jīng)理，高智商、高情商，不像美國(guó)的戈?duì)柭f的“百分之二十靠智商，百分之八十靠情商”，我的觀點(diǎn)，當(dāng)好一個(gè)經(jīng)理，搞好管理，百分之五十靠智商，百分之五十靠情商，智商、情商都要有，綜合發(fā)展。
第二種人是高智商、低情商。自己跟自己比，優(yōu)勢(shì)在智商，這種人適合搞技術(shù)、搞研究、搞開發(fā)，在企業(yè)里屬于技術(shù)性人才，關(guān)在屋里做實(shí)驗(yàn)、搞技術(shù)研究，這種人人際關(guān)系差一點(diǎn)沒關(guān)系，不影響他的職業(yè)生涯。高智商 低情商的人適合做技術(shù)性人才，很多著名的科學(xué)家，比如說愛因斯坦都是這樣的，比較封閉自己。
第三種人是高情商、低智商。再一次提醒大家，這里不是說智商真的低，而是情商高于自己的智商，優(yōu)勢(shì)在情商，右腦型的這些人在企業(yè)里，適合搞營(yíng)銷，跟顧客打交道，搞公關(guān)、公共關(guān)系，人際關(guān)系的處理，這種人很多的，《西游記》里的豬八戒就是典型的這種人。
第四種人是中智商、中情商。智商、情商都比較一般，這種人實(shí)際上適合當(dāng)員工，普通員工。
我要重點(diǎn)小結(jié)的第五種人，高智商、高情商、高膽商?！叭摺钡娜诉m合在企業(yè)里做高層管理人員，做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)楦邔庸芾砣藛T需要承擔(dān)責(zé)任，需要面對(duì)壓力，做出決定、做出決斷，因?yàn)橹袑油鶊?zhí)行，要有執(zhí)行力，但是高層他要決斷，越是決斷，越需要膽商，膽商一定不能誤解為只是膽子大，它是一種勇氣，所以“三高”的人是適合做企業(yè)的高層管理人員，我們的經(jīng)理們有志于成為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，就必須在膽略上加以修煉。膽商，首先是一個(gè)膽略，因?yàn)樗麄兊难劢缫吹眠h(yuǎn)，看得要準(zhǔn)，要敢于做決定，有大將風(fēng)度，所以“三高”是一種更高的境界。
其實(shí)還有其它的組合，大家可以自己去想，比如說有的人高智商、高膽商，情商比較低，有很多的組合，都可以根據(jù)他們的長(zhǎng)處，安排合適的位置讓他成才，每一個(gè)人都有優(yōu)點(diǎn)。最糟糕的就是低智商、低情商，適合離開企業(yè)，甚至在其它地方，找不到合適的工作，因?yàn)榈椭巧獭⒌颓樯?，你?duì)他關(guān)心，他意識(shí)不到，缺少悟性，缺少能力，這種人要加緊培訓(xùn)，但是培訓(xùn)也難。
談了這么多經(jīng)理人的修煉，其實(shí)一個(gè)是綜合的內(nèi)容。談到智商、膽商、情商的排序，是很難的問題。作為一個(gè)企業(yè)家，中國(guó)文化認(rèn)為，智商最重要，《孫子兵法》五個(gè)字，“智、信、仁、勇、嚴(yán)”， 智為首；整個(gè)的西方企業(yè)，歐洲、美國(guó)是把膽商放在第一。最近有很多的大企業(yè)的中層管理人員認(rèn)為，情商又第一位。所以層次不同，高層、中層，所在的國(guó)家，所在的那個(gè)省份不同，企業(yè)不同，膽商、情商、智商排序也就不同。哈佛大學(xué)有一個(gè)研究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的專家海菲斯，他有句名言，說“領(lǐng)導(dǎo)力沒有唯一正確答案”。所以要排序，答案是每個(gè)人所處的情況不同，排序也是不同的。想做一個(gè)優(yōu)秀或者說做一個(gè)合格比較優(yōu)秀的經(jīng)理人還是挺難的，要綜合地去發(fā)展自己，而且要因個(gè)體的差異性而定。
第七集 完善思路四要素
領(lǐng)導(dǎo)者一般都是決策者，在做一個(gè)重大決策之前，首先要有一個(gè)大的思路，因?yàn)樗悸窙Q定出路，怎樣才能形成一個(gè)清晰的、完整的思路呢？我們往往有了一個(gè)殘缺不全的思路，所以造成了決策質(zhì)量的低下。
完整的思路四要素
從一個(gè)故事來談起，毛澤東在解放初期一次高級(jí)干部會(huì)議上說，說《三國(guó)演義》里面的周瑜是個(gè)共青團(tuán)員，因?yàn)樗苣贻p，老干部不服氣他，提拔太快了，可是赤壁之戰(zhàn)打勝了以后，上上下下都非常認(rèn)同。這就牽扯到了一個(gè)思路的問題，年輕的周瑜，被毛澤東稱為共青團(tuán)員的周瑜，原來很多的決策、思路不完整，后來慢慢成熟了，決策的思路越來越清晰，越來越完整。首先他的目的是打敗曹軍，建立政權(quán)，建立東吳的政權(quán)，這個(gè)目的是第一位的。
經(jīng)理人做任何事情，要先問為什么要干這件事，其次再問干什么，先有目的后有目標(biāo)，目標(biāo)是具體的，只有火攻才能以少勝多、以弱勝?gòu)?qiáng)，目的是打敗曹操的80萬軍隊(duì)，目的高于目標(biāo)，目的決定了目標(biāo)。
第三個(gè)要素，為了達(dá)到目標(biāo)，三問怎么樣去干。一問為什么，二問干什么，三問怎么樣去干。怎么樣去火燒赤壁，苦肉計(jì)，周瑜打黃蓋假裝投降，帶點(diǎn)干柴前去點(diǎn)火，大船小船連成一片，提高火燒的規(guī)模效應(yīng)、整體效應(yīng)。費(fèi)了這么多的成本，有的人還用苦肉計(jì)挨了揍，最后的效果非常有限，所以這個(gè)連環(huán)計(jì)是一個(gè)具體的途徑，達(dá)到目標(biāo)的一個(gè)路徑。第三計(jì)叫反奸計(jì)，蔣干盜書，曹操雖然手下多青徐之兵，青是青州，徐是徐州，不擅水戰(zhàn)，可是有兩個(gè)來自湖北的蔡瑁、張?jiān)侍貏e擅長(zhǎng)水軍作戰(zhàn)，老實(shí)說周瑜不是對(duì)手，周瑜這個(gè)時(shí)候特別明白，我的目的是打敗曹軍，火燒只是一種具體的手段，燒過以后要收拾局面，還要在江上作戰(zhàn)，可是打不過蔡茂和張?jiān)?，所以周瑜借刀殺人，讓曹操懷疑蔡瑁、張?jiān)适翘貏?wù)，一怒之下殺了他們倆，這為周瑜火燒之后鋪平了道路。到此為止，周瑜這個(gè)共青團(tuán)員、年輕的領(lǐng)導(dǎo)者的思路有三，一目的打敗曹軍，二目標(biāo)火燒赤壁、火燒曹營(yíng)，三路徑怎么燒，苦肉計(jì)、連環(huán)計(jì)、反奸計(jì)，配套完善。突然江風(fēng)大作，吹起旌旗面從周瑜臉上掠過，聰明的周瑜想起一件心事，大叫不好，口吐鮮血往后便倒，因?yàn)轱L(fēng)提醒了周瑜，火借風(fēng)威，不僅燒不到北岸的曹營(yíng)，因?yàn)槭潜憋L(fēng)，反而容易燒到南岸的，點(diǎn)火的、做決策的、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的周瑜，實(shí)際上遇到了突發(fā)問題、不利問題。企業(yè)家、經(jīng)理人經(jīng)常碰到這樣突發(fā)的問題，客戶有意見，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出了什么歪招，這個(gè)時(shí)候都需要有及時(shí)的對(duì)策。
第四要素，四問如何變，這是一個(gè)要點(diǎn)，如何去應(yīng)變、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，應(yīng)變就是對(duì)策，到這里我們初步明白，一個(gè)完整的思路有四要素，如同穿的衣服有領(lǐng)子、袖子、口袋、拉鏈或者是其它部分，任何一個(gè)物體、一個(gè)事情都有它的要素、組成部分，領(lǐng)導(dǎo)者的思路也應(yīng)該有一個(gè)完整的組織部分，就是四要素。
20世紀(jì)傳統(tǒng)的企業(yè)管理只有兩個(gè)要素，就是干什么、怎么干，干什么是目標(biāo)，怎么干是途徑，有時(shí)候倒過來說途徑、目標(biāo)理論?？墒沁M(jìn)入21世紀(jì)，兩個(gè)要素是不夠的，我們的思路更加開闊，目標(biāo)之前首先關(guān)注比目標(biāo)更重要的目的，其次執(zhí)行以后要考慮途徑中可能隨時(shí)有風(fēng)雨，隨時(shí)有變化，隨時(shí)有突發(fā)事件，這時(shí)候就要考慮事后的對(duì)策，從1993年以來研究對(duì)策論得獲諾貝爾獎(jiǎng)的專家已經(jīng)超過4個(gè)人。
我們所說的完整的思路就包含這四個(gè)要素，可是為什么毛主席說周瑜是共青團(tuán)員，有道理，他是三缺一，有目的、有目標(biāo)、有途徑，缺的就是第四個(gè)、對(duì)策。一看江風(fēng)大作，就覺得完了，一籌莫展，諸葛亮來到江邊山上，高筑三層七星壇，七星壇上臥龍登，東方一夜江水騰，借東風(fēng)就是對(duì)策，就是第四要素。沒有資金，融資；人員不夠，招聘；招聘來了以后能力不夠，培訓(xùn)；人才再不夠，空降或者從內(nèi)部培養(yǎng)，這要有具體的對(duì)策，對(duì)策是及時(shí)的，有時(shí)候是事后的，也有一些是事前的，大部分是事后的一些對(duì)策、應(yīng)對(duì)之策，所以沒有孔明使妙計(jì)，哪有周郎逞才能。
我們進(jìn)一步換成左腦來思維，左腦思維的條理性就在于此，如果諸葛亮不借東風(fēng)，周瑜的苦肉計(jì)沒有什么用，這就叫對(duì)策保途徑，而途徑保目標(biāo)，目標(biāo)保目的，火燒赤壁是為了達(dá)到最終打敗曹軍的目的，所以合起來四保三、三保二、二保一。但是我們制定決策，一定是大思路先有目的，如果只從目標(biāo)開始，就像孩子上學(xué)，孩子上清華北大，上任何一個(gè)學(xué)校都只是目標(biāo)，上學(xué)不是目的，所以任何一個(gè)家長(zhǎng)考慮問題跟企業(yè)家考慮問題一樣，要考慮你的目的是什么，如果目的都不清楚，這個(gè)目標(biāo)就可能左右搖擺，甚至最后導(dǎo)致跟你完全相反的結(jié)果，所以目的決定目標(biāo)。
目的實(shí)際上是一個(gè)戰(zhàn)略要素，主要往往是由在座的高層、中高層的經(jīng)理們來決定戰(zhàn)略要素，要先定戰(zhàn)略，任何一個(gè)軍事家、經(jīng)理人、領(lǐng)導(dǎo)者都知道，至于如何達(dá)到目標(biāo)、它的途徑、以及事后的對(duì)策，更多的由中基層的管理人員去決定，途徑跟對(duì)策是一種戰(zhàn)術(shù)的要素，甚至技術(shù)的要素，戰(zhàn)略的東西比較剛硬，高層、中高層領(lǐng)導(dǎo)者去確定，定下來以后考慮具體怎么樣達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者定的目標(biāo)，途徑有很多，一個(gè)目標(biāo)可以有十個(gè)途徑，甚至一百個(gè)對(duì)策，那么中基層就有了用武之地，所以途徑與對(duì)策最主要讓中基層有機(jī)會(huì)去參與、制定。在這一點(diǎn)上戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)很好地結(jié)合了起來，而且高層、中層都有事情干，完整的角色定位，這就是大思路，完整的思路。
如何修正決策
即使思路完全正確，也不能保證就是決策正確，因?yàn)檫€有其它的市場(chǎng)臨時(shí)的變化、執(zhí)行者認(rèn)識(shí)的水平、對(duì)你的認(rèn)同的程度、突發(fā)事件，那么這就牽扯到更深刻的問題，如何修正決策。
修正決策從哪里開始修正，這是一個(gè)藝術(shù)性、實(shí)踐性都很強(qiáng)的問題。我首先要說制定決策的程序、順序和修正決策的程序、順序是完全相反的，我們特別建議修正決策要從柔性的對(duì)策開始修正，因?yàn)閷?duì)策的特點(diǎn)就是柔性的，軟的好修正，而且你修正對(duì)策后面的目標(biāo)暫時(shí)不動(dòng)。
第一有利于在座的你的威信，遇到問題不是急剎車、急轉(zhuǎn)彎，不改目標(biāo)而是改對(duì)策，小修小改，還有阻力就改途徑，對(duì)策途徑 不管怎么改都沒有傷筋動(dòng)骨，所以顯得你特別老練，這叫有利于你的威信。
第二有利于企業(yè)決策、政府決策的連續(xù)性、穩(wěn)定性，一有問題是正常的，讓基層去修正調(diào)整，因?yàn)榛鶎幼钪绬栴}出在哪兒，甚至最知道鞋子在哪兒夾腳，這是他的強(qiáng)項(xiàng)，沒有必要驚慌失措，這個(gè)時(shí)候目標(biāo)不動(dòng)、目的不動(dòng)，還是原來的大決策，大思路就有個(gè)連續(xù)性、穩(wěn)定性。
第三有利于減少損失、減少風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樯倭舜蟮恼垓v。
第四有利于中高層角色的定位、關(guān)系的協(xié)調(diào)。這樣，修正決策從基層開始，從對(duì)策開始，而到了目標(biāo)的修正、目的的修正，就應(yīng)該給領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，由高層親自去慎重地修正，這等于叫戰(zhàn)略調(diào)整，前面是戰(zhàn)術(shù)性修正，而對(duì)戰(zhàn)略的修正由高層去主持，而戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整由基層去擔(dān)當(dāng)，各自都有強(qiáng)項(xiàng)，各自都有事情干，角色定位。
至于目標(biāo)都修改了還行不通，有兩種可能，一個(gè)是你的上級(jí)錯(cuò)了，再一個(gè)就是你自己的指導(dǎo)思想、思維方式錯(cuò)了，很多人本來就沒有目的，或者目的不清。所以這個(gè)問題是非常有普遍意義的，很多沒有經(jīng)驗(yàn)的人修正決策是從目標(biāo)開始的，遇到一點(diǎn)的突發(fā)事件沉不住氣，其實(shí)很多時(shí)候目標(biāo)并沒有錯(cuò)，而是達(dá)到目標(biāo)的具體途徑錯(cuò)了，有的時(shí)候途徑也沒有錯(cuò)，而是具體的、事后的、配套的對(duì)策缺乏，所以我們制定決策與修正決策都是一個(gè)系統(tǒng)的思維，所以戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)一定要一致起來，就是修正對(duì)策、修正途徑、第三修正目標(biāo)、第四萬不得已才來改目的，目的是我們所關(guān)注的最珍貴的追求，所以輕易不要?jiǎng)铀?br>
再引申一下，其實(shí)對(duì)策經(jīng)常在變，一個(gè)企業(yè)的決策有很多東西輕易不變，就像大家熟悉的企業(yè)文化，文化就變化很小，比如飲食習(xí)慣，多少年不加改變。企業(yè)文化首先要有一種理念、使命感、價(jià)值觀，這些東西變化緩慢，甚至短時(shí)間不變，這些東西輕易一定不要修改。我們經(jīng)常修改的是達(dá)到這些理念的具體的措施、具體的對(duì)策，要經(jīng)常改、經(jīng)常變、要應(yīng)變。
任何一個(gè)成功的企業(yè)都有自己清晰的理念，幾十年、幾百年形成的一種理念。湖南有一家民營(yíng)企業(yè)，就提出來一個(gè)理念叫疾“慢”如仇，認(rèn)為一慢就沒有效益、沒有士氣、沒有機(jī)會(huì)，什么都失去了，員工們進(jìn)這個(gè)企業(yè)都要接受這個(gè)理念，否則領(lǐng)導(dǎo)就不會(huì)重用，不會(huì)給你機(jī)會(huì)，因?yàn)檫@是一種理念是企業(yè)的一種靈魂，是不變的、不能夠輕易修正。應(yīng)變是技術(shù)層面、方法層面是事，為了達(dá)到一種理念，達(dá)到一個(gè)目的。比如我們的目的是北京，從廣州出發(fā)，可以坐飛機(jī)，大霧飛機(jī)停了就要坐火車，洪水來了火車停了要坐汽車，甚至長(zhǎng)途跋涉，我們變的是具體的路徑、方法，我們的大方向不變，中途我們走到湖南、湖北可能向西或向東偏一點(diǎn)，這都是暫時(shí)的變化，但是我們的理念始終如一。
所以講戰(zhàn)略、講企業(yè)文化，大家一定要掌握好變與不變的一種辨證關(guān)系，企業(yè)文化、企業(yè)的理念是漸漸地成為這個(gè)企業(yè)的靈魂了，是一個(gè)主力方向，決定了決策的思路的具體的目標(biāo)、具體的目的，正是這種不變的文化、核心的東西，決定了具體的發(fā)展的策略、方法和做法。
所以應(yīng)該這樣來理解，那可能好多企業(yè)在以前的過程當(dāng)中都有一些決策上的失誤，或者是這個(gè)偏差，但是聽了劉教授的話之后，肯定對(duì)這個(gè)決策方面有了更清晰的一條思路，或者是對(duì)修正這個(gè)思路有了更好的方法。
第八集 關(guān)注結(jié)果重效益
在決策的過程和修改決策的過程中，目的是非常重要的，但結(jié)果尤為重要，目的和結(jié)果是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，是緊密相連的，所以這一集我們就你這個(gè)問題深入地思考和討論。
關(guān)注結(jié)果的例子
眾人皆知愚公移山，愚公90高齡，發(fā)現(xiàn)太行王屋二山擋住了去路，于是下定決心移走兩座大山，這種精神可佳，做法也沒錯(cuò)，他的目的是找出路，愚公自己帶頭，不怕年老力衰，移著移著老的移不動(dòng)了，讓兒子接著干，兒子也老了讓干，子子孫孫無窮盡也。愚公想，我的任務(wù)、我的使命就是移山，他把他的目的忘了，他的目的是要出去，山一直移下去的結(jié)果是什么呢？他沒有關(guān)注。
中國(guó)的南方，江浙、廣東為什么他們經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，重要的問題就是他們不僅關(guān)注目的，而且關(guān)注結(jié)果。不是跟山過不去，一看山移不走，就來個(gè)愚公移人，哪里有出路、哪里有市場(chǎng)，就把人移到哪里去，這叫關(guān)注結(jié)果。達(dá)到目的以后，它的結(jié)果就是找到了市場(chǎng)，找到了項(xiàng)目，得到了利潤(rùn)。所以我們重新解讀愚公移山，并不是說愚公移山的精神不好，精神是好的，可是問題出在把結(jié)果丟掉了。類似的例子比如說摸著石頭過河，這個(gè)理念也是對(duì)的，可是有的人摸石頭摸上癮了，他只摸石頭不過河，更有甚者，老王去年一年時(shí)間摸了九九八十一塊石頭，但他并沒有過河，有的領(lǐng)導(dǎo)就說老王能干辛苦，就把老王提拔到了重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位上，結(jié)果他帶領(lǐng)大家繼續(xù)摸石頭，把摸石頭作為一種任務(wù)導(dǎo)向了。
引入正題，任務(wù)導(dǎo)向是一種最傳統(tǒng)的管理思路，關(guān)注眼前、關(guān)注任務(wù)，小王去年才摸兩塊石頭可是他過河了，按照今天講的理論，就應(yīng)該提拔小王、重用小王，因?yàn)樗呀?jīng)達(dá)到目的，已經(jīng)達(dá)到結(jié)果?，F(xiàn)代的管理就是績(jī)效管理，績(jī)效管理的核心，就是關(guān)注結(jié)果、預(yù)期的結(jié)果。摸石頭是為了過河，為了到那邊把產(chǎn)品銷售出去，找到市場(chǎng)、找到目標(biāo)客戶，能夠盈利、能夠賺錢、有效益。
愚公移山的故事跟摸著石頭過河何其相像，我們搞評(píng)比老關(guān)注表面的東西，始終達(dá)不到目的，其實(shí)根源就在于此。講一個(gè)更形象、更能夠引起大家思考的真實(shí)故事，實(shí)際上是決策的案例、管理的案例。
長(zhǎng)江有一種特有的一類保護(hù)動(dòng)物叫中華鱘，中華鱘是洄游型的，要到上游最干凈、水流又比較急的地方，甚至到了金沙江生兒育女、傳宗接代，世世代代如此?？墒俏覀儑?guó)家建設(shè)的需要、發(fā)展的需要，要修三峽大壩，之前修葛洲壩，兩個(gè)大壩一攔，中華鱘過不去就影響它傳宗接代。中華熊如何過壩就成了領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的一個(gè)問題，過壩是一個(gè)具體的任務(wù)。有的專家就提出來中間是大壩，左邊是船閘，而大壩的右邊修一條河，走中華鱘，叫過魚道，但是中華鱘不一定就都走這個(gè)道，考慮問題不能這么局限。第二個(gè)方案是生育機(jī)、生育梯，國(guó)外也實(shí)實(shí)在在有，屬于高科技產(chǎn)品，連魚帶水一起過去，中國(guó)沒有要進(jìn)口。第三個(gè)方案是打工過壩，請(qǐng)漁民用漁網(wǎng)，把懷孕的魚捕過去。這三個(gè)方案各有利弊，就像布里丹選擇，生育梯安全不省錢，人工網(wǎng)捕過壩省錢不安全，三、四年過去大壩就要修好了，中華鱘過壩的具體措施還沒有找到。武漢有一個(gè)科學(xué)家十分能干，也是借鑒國(guó)外的先進(jìn)做法，在大壩的下游某一個(gè)地方人工繁殖中華鱘，取得初步成功。所以這件事給我們的啟發(fā)是，我們的目的、預(yù)期的結(jié)果是要過壩，而過壩以后的目的是中華鱘能有一個(gè)好地方傳宗接代，現(xiàn)在不過壩、人工繁殖也能成功，實(shí)際上就是目的、預(yù)期的結(jié)果已經(jīng)達(dá)到，使中華鱘能夠生育下一代，不至于物種滅絕。正是人工繁殖這一點(diǎn)提醒我們，關(guān)注結(jié)果更重要。從管理的角度看，我們要關(guān)注的不是任務(wù)，不是具體的措施，而是這個(gè)任務(wù)背后的目的和結(jié)果。
四種觀點(diǎn)
研究新領(lǐng)導(dǎo)力、研究企業(yè)管理一定還要左腦思維，條理清楚，所以我就用四句話、四個(gè)理論觀點(diǎn)來展開討論。
第一個(gè)觀點(diǎn)，過程沒有結(jié)果重要。傳統(tǒng)的企業(yè)管理，往往管環(huán)節(jié)、管細(xì)節(jié)、管業(yè)務(wù)、管事務(wù)，事無巨細(xì)都去管，管著管著把最終要達(dá)到的結(jié)果忘掉了。就像剛才說的摸石頭過河，摸石頭僅僅是手段，它并不重要，有時(shí)候可以用橋過去，有時(shí)候可以用船過去，有時(shí)候可以底下打隧道過去，甚至有時(shí)候不過河也能達(dá)到目的，我們根本就不要過河，我們不要圍著表面的那種目標(biāo)、那種任務(wù)所左右。
過程沒有結(jié)果重要，并不意味著過程不重要。比如避免布里丹選擇要排優(yōu)先序，過程與結(jié)果排序，結(jié)果是第一位的，過程是第二位的，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)，更加要關(guān)注結(jié)果，少關(guān)注過程；而基層就要多關(guān)注過程，但是也要關(guān)注結(jié)果；中層的結(jié)果過程一起考慮，所以每個(gè)問題都要分層次去理解，具體的運(yùn)用，而不是簡(jiǎn)單地說過程沒有結(jié)果。我們強(qiáng)調(diào)結(jié)果，過去的一些經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)喜歡管的特別細(xì)致，今天講領(lǐng)導(dǎo)力就是要少管閑事、少管過程。大的方面，我們國(guó)家政府改革減少行政審批，如說婚檢現(xiàn)在也不是必須的了，這些都是小事、瑣事，政府也好企業(yè)也好，可以少管甚至不管，領(lǐng)導(dǎo)者要管大事情、管方向、管結(jié)果，最后你要達(dá)到組織的目的和預(yù)期的結(jié)果。所以第一個(gè)觀點(diǎn)叫過程沒有結(jié)果重要。
第二個(gè)觀點(diǎn)，目標(biāo)沒有目的重要。目標(biāo)管理是1958年德魯克先生提出來的，在中國(guó)廣為流傳、效果很好，可是1998年德魯克認(rèn)為目標(biāo)管理過時(shí)了，不要受他的誤導(dǎo)，過時(shí)了看怎么樣理解，他說要高舉目的，降低目標(biāo)，把目的舉到第一位，這一點(diǎn)是對(duì)的，因?yàn)槟康臎Q定著目標(biāo)。做任何事情，你的目的是什么，先要預(yù)測(cè)，有一個(gè)宏觀的構(gòu)想、大的方向，然后再?zèng)Q定具體目標(biāo)。降低目標(biāo)，不能把目標(biāo)降到桌子底下，最多降到第二位，而對(duì)于中基層的廣大經(jīng)理人員，對(duì)目標(biāo)管理依然不能放松。我們這里說德魯克的觀點(diǎn)有點(diǎn)激進(jìn)，對(duì)高層要高舉目的，降低目標(biāo)，如果不加解釋很多人會(huì)誤解。
第三個(gè)觀點(diǎn)，成本沒有價(jià)值重要。做企業(yè)、做管理都需要投入成本，比如人力資源的開發(fā)，體能的開發(fā)成本只要1塊錢，而技能的開發(fā)成本3塊錢，智能的開發(fā)成本全世界公認(rèn)為9塊錢，體能、技能、智能開發(fā)的成本分別是1：3：9，智能的開發(fā)成本很高，如果我們只是關(guān)注成本，根本就不要搞智力開發(fā)，就根本不要搞人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略，根本不要強(qiáng)調(diào)科技是第一生產(chǎn)力。那為什么我們這么重視科技開發(fā)、重視人才培養(yǎng)？請(qǐng)看創(chuàng)造的價(jià)值的比例，在同樣的時(shí)間內(nèi)體能創(chuàng)造的價(jià)值是1塊錢，技能創(chuàng)造的價(jià)值10塊錢，而智能創(chuàng)造的價(jià)值是100塊錢，體能、技能、智能創(chuàng)造的價(jià)值分別是1：10：100。如果我們更加關(guān)注價(jià)值，就知道該干什么不該干什么，先干什么后干什么，這是基本的東西，我們的選擇就有了依據(jù)，我們的排序就有了依據(jù)。當(dāng)然不是說成本不重要，成本是第二位的，達(dá)到同樣的價(jià)值，再來盡量地節(jié)約成本。毛澤東講的好，要節(jié)約鬧革命，但有些人為了節(jié)約把革命耽誤了，不投入成本目的就達(dá)不到、價(jià)值實(shí)現(xiàn)不了，用北方農(nóng)村的話來說，叫省了鹽壞了醬。所以在這個(gè)問題上，不僅企業(yè)家、政府，就普通的老百姓都會(huì)遇到這個(gè)問題，這是一個(gè)決策的理念、方法論，成本沒有價(jià)值重要，價(jià)值的選擇、價(jià)值的創(chuàng)造高于成本的節(jié)約。
很多的企業(yè)講究成本管理，成本管理是對(duì)的，但是無數(shù)人只知道減少成本，南方某省生產(chǎn)打火機(jī)，為了節(jié)約沒有安全裝置，結(jié)果非常便宜，出口歐洲遇到了反傾銷，打火機(jī)沒有安全裝置是一個(gè)重大隱患。如果加上這個(gè)安全裝置，成本增加5毛錢，卻可以多賣5塊錢，如果更好的裝置，增加成本5塊錢，你就可以多賣20塊錢，大家依然來搶你的打火機(jī)，如果我們的思路轉(zhuǎn)變了，我們很多的產(chǎn)品和服務(wù)更有銷路。
現(xiàn)在人們對(duì)消費(fèi)的需求越來越高，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量要求越來越高，對(duì)品牌要求越來越高，所以我們作為企業(yè)就應(yīng)該增大成本，增加技術(shù)含量，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、更高檔的產(chǎn)品。如果能把這個(gè)問題理解透徹，也許就沒有那么多劣質(zhì)奶粉、毒泡菜了，他們就是想通過減少成本來獲取利潤(rùn)，其實(shí)反向思維，可以通過增加成本，把這個(gè)產(chǎn)品做得更好，然后來創(chuàng)造價(jià)值，那才是更正確的思路。比如人的健康，很多人有病的時(shí)候懶得去醫(yī)院，自己吃一點(diǎn)藥，本來是一個(gè)胃炎，后來變成胃潰瘍，再變成胃癌，成本可能投入的少，但是后面的價(jià)值損害更大，這和企業(yè)投入成本的道理是相通的。
第四個(gè)觀點(diǎn)，效率沒有效益重要。20世紀(jì)80年代，深圳有一個(gè)非常響亮的口號(hào)促進(jìn)了當(dāng)時(shí)社會(huì)的進(jìn)步，叫“時(shí)間就是金錢，效率就是生命”，可是提出這個(gè)口號(hào)的領(lǐng)導(dǎo)干部說這種口號(hào)實(shí)際上已經(jīng)過時(shí)了。隨著社會(huì)的發(fā)展，效率并不是最重要的，有的時(shí)候效率越高越?jīng)]命，就像爬樓梯，你爬的快死的快，因?yàn)闃翘莘佩e(cuò)位置了，所以領(lǐng)導(dǎo)就是要決定樓梯放在什么正確的位置，至于爬的快慢那是第二位的，有的時(shí)候生產(chǎn)的效率越高，積壓越多虧損越多，這個(gè)效率是沒有方向的，是個(gè)數(shù)量概念，而效益才是我們追求的，經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益，是一個(gè)質(zhì)量概念，所以效率沒有效益重要，數(shù)量沒有質(zhì)量重要。
這四個(gè)觀點(diǎn)合起來用一個(gè)明確的觀點(diǎn)來概括，那就是要關(guān)注結(jié)果、關(guān)注效果、關(guān)注后果。
山東是齊魯大地，古時(shí)候是魯國(guó)，魯國(guó)當(dāng)年出臺(tái)了一個(gè)很好的政策，所有的魯國(guó)人出門在外，碰到老鄉(xiāng)受苦受難，你就把他救回來，甚至從別人家里贖買回來，回來以后路費(fèi)和其它的花費(fèi)國(guó)家財(cái)政全部撥款給你報(bào)銷，外加獎(jiǎng)勵(lì)，不僅有精神的獎(jiǎng)勵(lì)，而且有物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，你花600給800，花800給1000，所以救人的人越來越多，越來越主動(dòng)，魯國(guó)越來越凝聚，人民越來越團(tuán)結(jié)，魯國(guó)終能發(fā)達(dá)。說到這里有一個(gè)企業(yè)管理尤其是領(lǐng)導(dǎo)力最核心的關(guān)鍵，在做決策、定方向、定方案的時(shí)候，就把激勵(lì)機(jī)制融合到一起，每做一個(gè)決策都要有相應(yīng)的激勵(lì)措施、激勵(lì)機(jī)制。孔子有3000弟子，72賢人，有一位叫子貢，到河北出差救了三個(gè)老鄉(xiāng)，回來逢人便說救人是我應(yīng)該做的，給我錢不要，給我獎(jiǎng)金你侮辱我，老師教導(dǎo)我們“君子予以義，小人予以利”，大家都不應(yīng)該要錢，要錢太變味了、太低級(jí)了、太庸俗了。因?yàn)樽迂曂藕芨?、影響力還很大，所以大家都像子貢那樣，救人不要錢，一開始還行，后來很多的文人、商人、機(jī)關(guān)干部、教師、公務(wù)員，沒有錢從很遠(yuǎn)的地方把人救回來，出不起錢只好不救人，極少數(shù)的富人有錢怕吃虧也不救人，于是結(jié)果不管是文人、商人、好人、壞人都不救人，集體的跟國(guó)家的決策 對(duì)著干。子貢的行為動(dòng)機(jī)是高尚的、善良的，可是結(jié)果是愚蠢的，甚至是罪惡的，領(lǐng)導(dǎo)的決策、意圖落空，這等于跟領(lǐng)導(dǎo)對(duì)著干，跟決策對(duì)著干。
所以我們說關(guān)注結(jié)果不僅要關(guān)注決策決斷的結(jié)果，還要關(guān)注激勵(lì)的結(jié)果，關(guān)注思想政治工作的結(jié)果，這是管理的重中之重。
第九集 系統(tǒng)思考學(xué)習(xí)力
提升決斷力需要多方面的因素、多方面的修煉。
五項(xiàng)修煉
有本書叫《第五項(xiàng)修煉》，美國(guó)麻繩理工學(xué)院一個(gè)著名的管理學(xué)家彼得圣基寫的，他強(qiáng)調(diào)企業(yè)家要提高決斷力，進(jìn)一步提升領(lǐng)導(dǎo)力，需要五項(xiàng)修煉，五項(xiàng)修煉他認(rèn)為都很重要，其中第五項(xiàng)更重要，為了突出重點(diǎn)把第五項(xiàng)修煉作為書名。
第一項(xiàng)、經(jīng)理人需要自我超越，就是不要滿足自己，一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織、一個(gè)人，有了成績(jī)、取得了進(jìn)步，這是正常的，要想取得更大的進(jìn)步，甚至要忘掉昨日的輝煌，暫時(shí)忘掉昨天的成就，來尋求自己新的突破、新的前進(jìn)方向，其實(shí)自我超越強(qiáng)調(diào)的是一種激勵(lì)，自我發(fā)動(dòng)、自我激勵(lì)。像海爾的張瑞敏總裁，他就強(qiáng)調(diào)要?jiǎng)?chuàng)造性地破壞，實(shí)際上就是有意識(shí)地破壞已有的成績(jī)，破壞已有的一些固定的東西，才能夠有新的進(jìn)展。
第二項(xiàng)、改變心智模式，心是心情，就是情商，智實(shí)際上代表左腦，一種智慧、一種思維。咱們過去認(rèn)為管好一個(gè)企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)好一個(gè)組織，光憑智慧就夠了，強(qiáng)調(diào)的是思維方式的轉(zhuǎn)變，其實(shí)單有思維方式轉(zhuǎn)變是不夠的，前面講到避免霍布森選擇要做到四個(gè)轉(zhuǎn)換，其實(shí)還要轉(zhuǎn)變?nèi)松膽B(tài)度，要有一種積極的心態(tài)。心態(tài)積極、情緒穩(wěn)定，這些就是心智模式的“心”的含義，五項(xiàng)修煉強(qiáng)調(diào)第二項(xiàng)的時(shí)候，把心放在第一位，把智放在第二位，給我們很多的啟發(fā)、深刻地思考，尤其轉(zhuǎn)變我們中國(guó)人一些思維的定式很有用處。
第三項(xiàng)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，要想提高決斷力，實(shí)際上離不開終身的學(xué)習(xí)，經(jīng)常的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)新的知識(shí)、專業(yè)的知識(shí)。聯(lián)合國(guó)教科文組織關(guān)于學(xué)習(xí)的定義是四個(gè)，第一、學(xué)會(huì)生存，生存是適應(yīng)環(huán)境，適應(yīng)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境；第二、學(xué)習(xí)是學(xué)會(huì)溝通交流，建立正常的良好的人際關(guān)系；第三、學(xué)習(xí)是學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)，要掌握學(xué)習(xí)的方法，這一點(diǎn)對(duì)企業(yè)家、對(duì)經(jīng)理們更重要，過去說“老王看書看個(gè)皮，看報(bào)看個(gè)題”，實(shí)際上也許這個(gè)老王很會(huì)學(xué)習(xí)，他在選擇學(xué)習(xí)的內(nèi)容，現(xiàn)在信息化到來，沒有必要什么知識(shí)都去學(xué)習(xí)、都去吸收，人的大腦的空間就如同電腦的硬盤，它是有限的，很多無用的知識(shí)填滿了你的大腦，再學(xué)習(xí)新的知識(shí)就很難，所以我們說要學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)。左腦右腦交替的使用就是一種極好的學(xué)習(xí)方法，我們發(fā)散思維，回想你的親人、朋友、同事，就是一種右腦的思考、思維，想象力無邊無際，當(dāng)我們進(jìn)一步上升到理性認(rèn)識(shí)，條理性、規(guī)律性的認(rèn)識(shí)，這個(gè)時(shí)候就進(jìn)入了左腦的整理階段，學(xué)習(xí)的方法很多，一定要學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)。第四、學(xué)會(huì)專業(yè)技能，適應(yīng)職業(yè)化生涯，每個(gè)人都有自己的專業(yè)，必須精通自己的專業(yè)知識(shí)才能夠適應(yīng)自己專業(yè)化、職業(yè)化的生涯。過去的學(xué)習(xí)就是“學(xué)好數(shù)理化，走遍天下都不怕”，可是事實(shí)上有不少的人學(xué)好數(shù)理化，竟然找不到用武之地，這不能都怪社會(huì)，有的時(shí)候就怪自己，一個(gè)現(xiàn)代人如果沒有人際交往的知識(shí)，怎么跟周圍的人打交道，如果不能學(xué)會(huì)生存，哪來的發(fā)展，做企業(yè)非常艱難，必須適應(yīng)順境逆境，必須適應(yīng)市場(chǎng)的諸多變換，適應(yīng)顧客的諸多要求。我覺得聯(lián)合國(guó)教科文組織關(guān)于學(xué)習(xí)的這四個(gè)定義，對(duì)我、對(duì)你們都有很大的啟發(fā)，所以彼得圣基說的第三項(xiàng)修煉不僅是學(xué)習(xí)，特別強(qiáng)調(diào)的是叫團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，就是說你負(fù)責(zé)這樣一個(gè)組織，你在帶領(lǐng)輔導(dǎo)你的員工一同學(xué)習(xí)、相互學(xué)習(xí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)習(xí)更早一些、更多一些、更好一些，作為經(jīng)理人要給自己一個(gè)新的職務(wù)、新的職稱，經(jīng)理要會(huì)當(dāng)老師，領(lǐng)導(dǎo)要會(huì)當(dāng)老師，當(dāng)老師就是和學(xué)生一起教學(xué)相長(zhǎng)，通過不停地學(xué)習(xí)，大家就有一種共同的使命感、事業(yè)心，相互理解、相互認(rèn)同。
第四項(xiàng)、就是共同愿景。翻譯的時(shí)候這個(gè)詞有點(diǎn)別扭，實(shí)際上“共同愿景”是很準(zhǔn)確的，就是說通過相互的學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)者的想法就變成了大家共同的愿望、愿景，這種愿景不是強(qiáng)加的，是通過學(xué)習(xí)交流、相互溝通形成的，這個(gè)愿望的愿是自愿的，這個(gè)愿景的進(jìn)就是說我們企業(yè)、我們員工共同追求，員工能夠自我激勵(lì)起來，全身心的投入進(jìn)去，所以決斷力實(shí)際上并不是只靠領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人，而是我們一幫人、我們組織的全體人員都要投入進(jìn)去。決斷力跟學(xué)習(xí)力是連在一起的，一個(gè)人再有高超的智慧，今年明年的決斷每次都正確，可是他不學(xué)習(xí)，到了后年他可能決斷一再失敗，這不僅是預(yù)言而且是事實(shí)，所以我們要思考自己，要學(xué)習(xí)?，F(xiàn)在咱們國(guó)家強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)型的社會(huì)，甚至學(xué)習(xí)型的國(guó)家，那么企業(yè)要成為一個(gè)學(xué)習(xí)型的企業(yè)、學(xué)習(xí)型的組織，你作為教師、作為老總，一身二任，必須在這方面多加修煉，所謂修煉是一個(gè)過程，不是一次、兩次，要摸索、探索、磨合、交流，有時(shí)候放棄重新再撿起來這樣一個(gè)過程。
第五項(xiàng)、系統(tǒng)思考。彼得圣基認(rèn)為，前面的四項(xiàng)哪一項(xiàng)單獨(dú)的都不能發(fā)揮作用，都不能明顯提高決斷力和領(lǐng)導(dǎo)力，只有這五項(xiàng)修煉合在一起，綜合使用、共同發(fā)揮作用，才能提高經(jīng)理人的綜合能力、決斷力和領(lǐng)導(dǎo)力，這個(gè)第五項(xiàng)的重要性應(yīng)該排在第一。
宋真宗在位時(shí)，開封的一場(chǎng)大火把皇宮燒的七零八落，于是就請(qǐng)大臣丁衛(wèi)主持修復(fù)皇宮，工期10年，丁衛(wèi)一上任就下令把大街小巷挖成了大河小溝，第一、挖的土用來燒磚、脫坯、做泥巴、做建筑材料，省得從遠(yuǎn)處買來運(yùn)來，就地取材。第二、從江浙一帶采購(gòu)來的楠木太湖石，可以經(jīng)過這些河道直接到達(dá)、中間不要裝卸、不要折騰、不要換船。這是系統(tǒng)思考的初步的萌芽，就是綜合的考慮。第三、10年工期一到，如期完工，宋真宗來給他慶功，丁衛(wèi)說且慢皇上還沒有完工，當(dāng)著皇帝的面讓民工們把建筑垃圾、碎磚爛石又回填到十年前挖的溝里河里去，省得把這些垃圾還運(yùn)到郊區(qū)去，把十年前挖的溝和河填平，恢復(fù)成更寬闊、更平整的馬路。第四、丁衛(wèi)留著兩邊兩條河不填，而且挖的再深一點(diǎn)，用來行船、排水。這就是系統(tǒng)思維，是我們中國(guó)古代建筑工程的一個(gè)具體的表現(xiàn)，包括都江堰都是一個(gè)系統(tǒng)工程。決斷力也一樣，需要綜合考慮諸多因素，像前面提到過要用大看小、用長(zhǎng)看短，用大看小就是說把一個(gè)項(xiàng)目放在大的背景中去觀察、思考、評(píng)價(jià)，用長(zhǎng)看短實(shí)際上長(zhǎng)是未來、短是現(xiàn)在，任何決斷都必須面向未來，面向大未來，因?yàn)闆Q斷力是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)組成部分，領(lǐng)導(dǎo)力顧名思義，要面向未來在前面領(lǐng)、帶領(lǐng)、引領(lǐng)，所以面向未來規(guī)劃現(xiàn)在、決定現(xiàn)在。周恩來總理說，“要依靠昨天，干著今天，眼睛盯著明天，心里想著后天”，這樣昨天、今天、明天、后天將過去、現(xiàn)在、未來構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)思考。首先系統(tǒng)思考用大看小是個(gè)空間概念，用長(zhǎng)看短是一個(gè)時(shí)間的概念，此外系統(tǒng)思考還要正負(fù)兼顧，任何一個(gè)決斷都會(huì)帶來正的效益、好的結(jié)果，但是同時(shí)還會(huì)帶來負(fù)的風(fēng)險(xiǎn)、困難、麻煩、副作用。我們必須把正的結(jié)果擴(kuò)大它、落實(shí)它，把負(fù)的結(jié)果、不利的因素要考慮進(jìn)來，盡量地減少，當(dāng)減少不了的時(shí)候要有相應(yīng)的對(duì)策，如果連對(duì)策都沒有，那我們就不應(yīng)該做這個(gè)決策，要停止這個(gè)決斷。
最后一點(diǎn)內(nèi)外兼顧，系統(tǒng)思考不僅要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)、隊(duì)伍人員、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)，還要把眼睛放開，任何一個(gè)企業(yè)家一定要能夠整合外部的資源，能夠很好地觀察到外部的聯(lián)系，外部給你提供的優(yōu)勢(shì)，外部給你帶來的威脅，內(nèi)外兼顧才是系統(tǒng)思考。
用大看小，用長(zhǎng)看短，正負(fù)兼顧，內(nèi)外兼顧，這是系統(tǒng)思考的四個(gè)方面。
六個(gè)R
其實(shí)五個(gè)修煉還是不夠的，要想提升我們的決斷力，還要注意六個(gè)R。
第一個(gè)R就是Risk，風(fēng)險(xiǎn)。任何決斷都會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)，我們應(yīng)該養(yǎng)成思維的習(xí)慣，任何一個(gè)看起來萬無一失的決策，它都會(huì)有一些風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)、外部的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橛绕涫鞘袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)全球化以后，這種風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)候是非常明顯的，需要我們?cè)缱龇婪?、制定?duì)策。
第二個(gè)R是 Rival，對(duì)手，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這就像打牌博弈一樣，我出紅桃5，你可能出紅桃7，現(xiàn)代的決策實(shí)際上就是一種博弈，必須考慮到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比我還聰明，必須把自己的決策建立在對(duì)方的決策之上，必須把自己的決斷建立在對(duì)手的決斷之上，每一個(gè)人都要謙虛起來，我們貌似在做自己的決策，實(shí)際上是決策對(duì)決策、決斷對(duì)決斷，這一點(diǎn)很多人都忽略掉。
第三個(gè)R是Reward，報(bào)酬。其實(shí)就是得到的經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)賞、激勵(lì)，每一個(gè)成功的決策決斷離不開激勵(lì)機(jī)制，沒有激勵(lì)就沒有動(dòng)力，決斷是需要有人執(zhí)行的，決斷力需要執(zhí)行力密切配合，執(zhí)行力不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生，必須要有動(dòng)力，動(dòng)力就離不開激勵(lì)，必須給你物質(zhì)的、精神的報(bào)酬，所以這個(gè)R實(shí)際上就是激勵(lì)機(jī)制。
第四個(gè)R就是Relation ，關(guān)系。要考慮到人際關(guān)系、部門關(guān)系，要考慮到公共關(guān)系、伙伴關(guān)系，一個(gè)企業(yè)不跟銀行打交道、不跟政府打交道、不跟新聞媒體打交道、不跟社區(qū)打交道、你將寸步難行，一些民營(yíng)企業(yè)家人格也挺好，思路也很清楚，就是不跟政府打交道，其實(shí)政府官員大部分還是很愿意為企業(yè)家、為民營(yíng)企業(yè)服務(wù)的，所以不能封閉自己，如果離開這些關(guān)系，你單獨(dú)的孤立的決斷就會(huì)孤立無援。
第五個(gè)R實(shí)際上是重點(diǎn)，Result，結(jié)果。決斷不是考慮你現(xiàn)在決斷的形式、決斷的過程，而是要考慮這個(gè)決斷最后會(huì)帶來什么樣的結(jié)果和后果。美聯(lián)儲(chǔ)的主席格林斯潘每一次調(diào)整匯率、利率，每一次重大的決斷都要問能夠得到什么，這個(gè)匯率調(diào)整了佰分之零點(diǎn)一，會(huì)給美國(guó)的經(jīng)濟(jì)財(cái)政帶來什么樣的后果結(jié)果，然后再來決定調(diào)還是不調(diào)，什么時(shí)候調(diào)，關(guān)注結(jié)果是做好決斷的重中之重。
第六個(gè)R是 Research，研究。決斷不是靈機(jī)一動(dòng)的過程，而是一個(gè)思維創(chuàng)新的過程，是一個(gè)研究開發(fā)的過程，需要內(nèi)腦和外腦，左腦和右腦的配合，需要深入思考、分析、判斷，不要拍胸脯、拍腦袋去決策。
這六個(gè)R，加上前面的五項(xiàng)修煉，就能夠更好的提升決斷力。
第十集 領(lǐng)導(dǎo)重在影響力
企業(yè)的管理者、領(lǐng)導(dǎo)人要善于抓大事，這個(gè)問題有兩個(gè)重要方面，第一領(lǐng)導(dǎo)者一定要抓大事，第二有哪些大事可抓。
毛澤東說，領(lǐng)導(dǎo)工作千頭萬緒，有的時(shí)候事無巨細(xì)都需要去考慮、都需要去處理，但是一個(gè)人的精力是有限的，領(lǐng)導(dǎo)工作的性質(zhì)決定了你不可能事無巨細(xì)都去抓，于是就要抓住重點(diǎn)。
領(lǐng)導(dǎo)工作概括起來兩件大事，一是出主意、做決策、做決斷、定方向，形成共同的愿進(jìn)，大家有一個(gè)目標(biāo)、有一個(gè)方向。第二件事，領(lǐng)導(dǎo)者特殊的職責(zé)就是用人，用人就是影響人，發(fā)動(dòng)群眾，大家有了動(dòng)力、有了活力、有了能力，去把決策決斷的東西變成現(xiàn)實(shí)。
諸葛亮有非常多的優(yōu)點(diǎn)，品德高尚智謀過人，可是從領(lǐng)導(dǎo)力尤其今天探討的新領(lǐng)導(dǎo)力的角度解讀，諸葛亮是有缺陷的。他事必躬親，大事小事，什么事只要有可能全都是親自去處理、親自去過問、親自去檢查、去落實(shí)，原來職務(wù)低的時(shí)候這樣做還情有可原，劉備一死委托他主管蜀國(guó)的全部大事，他竟然還是這樣，六出祁山。在諸葛亮的手下當(dāng)中基層、當(dāng)中青年干部就倒霉了，你沒有機(jī)會(huì)鍛煉，沒有機(jī)會(huì)實(shí)戰(zhàn)，只有向他學(xué)習(xí)，只有在旁邊觀看，給他贊賞，所以從培養(yǎng)年輕人、培養(yǎng)接班人、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者這個(gè)角度來說，諸葛亮是不稱職的。曹操死后猛將如云，東吳那邊周瑜死后人才也是一批一批的，唯獨(dú)諸葛亮領(lǐng)導(dǎo)的署國(guó)，他死后“蜀中無大將，寥化當(dāng)先鋒了”，人才接不上，就是因?yàn)橹T葛亮不善于領(lǐng)導(dǎo)，他善于具體的事務(wù)性的管理，不善于抓大事，所以最后難免失敗。
蒙哥馬利模型
二戰(zhàn)時(shí)有一位元帥叫蒙哥馬利，他有一本有名的書就叫《領(lǐng)導(dǎo)力》，而且作為很多國(guó)家政府、政要、企業(yè)經(jīng)理的培訓(xùn)教材、必讀書，有的時(shí)候也翻譯成《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》。他提出了一個(gè)蒙哥馬利模型，把手下的人分為四種人。第一種人智慧又勤快，第二種人智慧不勤快，智慧是指大腦、智商，勤快是指執(zhí)行力、落實(shí)，第三種人勤快不智慧，第四種人不智慧不勤快。雖然他分得有點(diǎn)簡(jiǎn)單化，但是還是能給我們很多啟發(fā)和深層次的思考，尤其今天探討領(lǐng)導(dǎo)力，更應(yīng)該做深入了解。
第一種人智慧又勤快，適合搞管理，中基層的管理，甚至職務(wù)還低一些，他智慧，能理解老總的意圖，能把握領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心的想法，知道正確地理解決策的目標(biāo)和目的，容易與領(lǐng)導(dǎo)與高層配合，同時(shí)他勤快，能把領(lǐng)導(dǎo)者的想法變成項(xiàng)目、變成事實(shí)、變成鈔票、變成利益、變成效益，所以一個(gè)好的中基層管理人員一定有執(zhí)行力，在這里領(lǐng)導(dǎo)力跟執(zhí)行力就打通了，如果他只是智慧理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖，可是懶得動(dòng)手，或者想動(dòng)手沒有動(dòng)手的能力，那么再好的決策也是廢紙一張，所以中基層一定是智慧又勤快的。
第二種人智慧不勤快，恰適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，高層領(lǐng)導(dǎo) 智慧就有一種大的謀略、方向感，做出正確的決策、把握方方面面，上一集咱們談的五項(xiàng)修煉、六個(gè)R他都能考慮到，他左腦右腦都好，智商、情商、感商俱佳，所以他是屬于智慧型的人物，能夠定方案、定規(guī)則、定下大政方針，他不勤快，中層基層才有機(jī)會(huì)鍛煉，才有機(jī)會(huì)執(zhí)行，才有機(jī)會(huì)施展，才有機(jī)會(huì)把自己的聰明才智充分發(fā)揮出來，我覺得領(lǐng)導(dǎo)者做到一定的職務(wù)，一定要學(xué)會(huì)“懶”，你懶了下級(jí)才能勤快，下級(jí)勤快了才能成長(zhǎng)、才有動(dòng)力、才有積極性、人生才有意義。最討嫌的領(lǐng)導(dǎo)就是自己想自己做，而且自己去立功勞。
有個(gè)干部跟我交流，說干的好了糊里糊涂進(jìn)醫(yī)院，干的不好糊里糊涂進(jìn)法院。我說你有問題，你累的進(jìn)醫(yī)院，說明什么事都叫你干完了，手下的人就會(huì)無事生非，對(duì)你的意見更大；你進(jìn)法院，說明你不懂得規(guī)章制度，不懂得守法經(jīng)營(yíng)，更不知道依法治國(guó)。我就建議他不要進(jìn)醫(yī)院，也不要進(jìn)法院，要隔三差五進(jìn)學(xué)院，沒有時(shí)間精力就自學(xué)，至少要認(rèn)認(rèn)真真地思考問題，所以領(lǐng)導(dǎo)者最可怕的就是忙忙碌碌，迎來送往，而且認(rèn)為自己越忙越充實(shí)，最后碌碌無為，瞎忙了。所以蒙哥馬利以一種夸大的語言故意地說，智慧不勤快適合于當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，這樣的人有領(lǐng)導(dǎo)力，他要靠別人去干活，下級(jí)有功你有功，下級(jí)無功你有過，領(lǐng)導(dǎo)的功勞要靠下級(jí)去建立，領(lǐng)導(dǎo)者是定方向讓大家來干，而不是看自己能干不能干。我們反復(fù)地給大家交流分享這個(gè)正確的觀念，一定要讓別人去干，別人干的越歡，你的領(lǐng)導(dǎo)越成功，你的領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)變成現(xiàn)實(shí)了。
第三種人勤快不智慧，這種人是最糟糕、最頭疼，不讓你干你也干，不該干你也干，他閑不住。我們過去對(duì)種人評(píng)價(jià)甚高，但是蒙哥馬利認(rèn)為這種人最討厭，應(yīng)該把他們趕走。還不如第四種人，不智慧不勤快，讓他干他就干，不讓他干他堅(jiān)決不干，這樣的話起碼不惹事。第三種人給你添亂，不該干他瞎干，你還要給他處理后續(xù)問題。
蒙哥馬利說的第一、第二兩種人的使用，確實(shí)給中國(guó)的經(jīng)理諸多啟發(fā)和深層次的思考，這對(duì)我們傳統(tǒng)觀念有點(diǎn)沖擊力，我們傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為越忙越好，實(shí)際上我們今天有個(gè)區(qū)分，領(lǐng)導(dǎo)者要智慧不太勤快，管理者既智慧又要勤快，強(qiáng)調(diào)的是這二者的配合，巧妙地優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。
蒙哥馬利的這四種說法，后兩種可能還要一些商榷或者探討的地方，因?yàn)閲?guó)情不同，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)也就不同了。用人也好選人也好，包括我們探討的整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的形成發(fā)揮，沒有固定的模式可言，它叫蒙哥馬利模型，本身就局限，模型是固定化的，其實(shí)有的高層領(lǐng)導(dǎo)既智慧又勤快，他這個(gè)勤快是指他勤于思考，如果這么理解，智慧又勤快是個(gè)好事。實(shí)際上是在具體的業(yè)務(wù)小事上，要無為領(lǐng)導(dǎo)者，無為或少為，在大事上、大是大非問題上，領(lǐng)導(dǎo)者要多為、要有為。
安東尼結(jié)構(gòu)
再給大家一些定量化的思考，換成左腦思維。國(guó)外的東西僅供我們借鑒，我們以這種開放的態(tài)度來看待國(guó)外的管理理論，不要照搬照抄，只要給咱們一點(diǎn)啟發(fā)就夠了。美國(guó)麻省理工學(xué)院的安東尼對(duì)一千多家企業(yè)做了調(diào)查研究、問卷現(xiàn)場(chǎng)交流，得到一個(gè)很有代表性的結(jié)論、一個(gè)圖表。就是說一個(gè)企業(yè)的高層有三件事，第一件事，就是咱們反復(fù)探討的決策決斷，決策決斷所需要的能力素質(zhì)是47%，也就是說高層領(lǐng)導(dǎo)的核心的能力是決斷力。第二個(gè)能力就是用人的能力，安東尼認(rèn)為是35%，第三塊是業(yè)務(wù)的能力，占了18%。
左腦思維的好處一下子看出來了，即使你是一個(gè)大老總，你的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，但是你花在業(yè)務(wù)上的時(shí)間精力也最多只要求18%，不能把主要的精力時(shí)間包括你主要的能力素質(zhì)用在具體業(yè)務(wù)上，這就是蒙哥馬利說的，要把你的智慧優(yōu)勢(shì)資源放在決策用人上，我們反復(fù)說的兩件大事上再加以排序，決斷第一用人第二。一個(gè)醫(yī)院的院長(zhǎng)，也可能是一個(gè)外科大夫，但是你不能把你的精力都放在手術(shù)室里，而應(yīng)該放在管理工作上，放在決斷和用人上面。
下面看中層，廣大中層經(jīng)理是比較難當(dāng)?shù)?，中層?jīng)理的決斷能力要求31%，其實(shí)這個(gè)決斷能力和高層決斷能力不一樣，更具體一些，用人能力是中層的核心能力，占42%，比高層的用人能力要求還高。用人能力是領(lǐng)導(dǎo)力的第二個(gè)核心，是一種影響力，用人就是影響人，傳統(tǒng)的管理用人是控制人、管人，而新領(lǐng)導(dǎo)力的用人是影響人，包括溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、凝聚、發(fā)動(dòng)人際關(guān)系。中層影響力這方面要求比高層還高，因?yàn)楹芏喔舜蚪坏赖氖拢家袑痈刹坑H自去產(chǎn)生作用、去接觸人、影響人、聯(lián)絡(luò)人，所以中層干部很難當(dāng)，但也最歷練人、磨煉人。中層干部的第三件事，業(yè)務(wù)能力竟然要求27%，一出面就能解決，高層業(yè)務(wù)能力只要求18%，只要大事不糊涂就可以。李鴻章有句名言說最容易的事是當(dāng)官，當(dāng)大官，當(dāng)然他是一種幽默的說法，當(dāng)大官只要會(huì)正確決斷可以了，有人替你執(zhí)行，可是作為中層要親自去落實(shí)，業(yè)務(wù)能力要強(qiáng)，這就提醒中層干部，他是中間的一條紐帶，對(duì)上面要有交代，而且要自己以身作則，說服下面的人，就像一個(gè)大學(xué)校長(zhǎng)可以不會(huì)教書，但是一個(gè)系主任一定要會(huì)教書、科研，否則不聘用你。
第三種人，基層，跟高層完全倒過來了，決策能力只要求18%；第二種用人能力，跟顧客得打交道，跟員工得打交道，作為一個(gè)基層經(jīng)理，人際交往能力也要求很高，是35%；基層干部、經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力47%，基層的核心能力是技術(shù)。
決斷力、領(lǐng)導(dǎo)力主要是對(duì)中高層的，基層也需要，但不是最重要的，對(duì)基層的要求最重要的是技術(shù)和業(yè)務(wù)，所以蒙哥馬利說越是中基層越要勤快，不僅勤快，技術(shù)還得好，不能瞎忙亂忙。高層三件事最主要的決斷決策能力，中層是溝通協(xié)調(diào)、用人、影響人乃至于思想工作，基層最重要的是業(yè)務(wù)、技術(shù)、落實(shí)、賺錢，所以要?jiǎng)?chuàng)造效益，不同的層次有不同的重點(diǎn)，中高層一定要抓大事，要會(huì)用人，大的領(lǐng)導(dǎo)是抓大事的，基層領(lǐng)導(dǎo)不可以說為了抓大事不考慮其它的，這是根本不行的。
第十一集 用人首要激發(fā)力
用人的重點(diǎn)其實(shí)就是激勵(lì)人，領(lǐng)導(dǎo)力的第二個(gè)重點(diǎn)是影響力，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生積極的影響，另一方面，也接受被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他的影響，是雙向的，但這個(gè)雙向并不完全對(duì)等相稱，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的影響力是主要的。
其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)就是用人，用人有六個(gè)方面。用人的第一件事，其實(shí)就是識(shí)別人，這個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、長(zhǎng)處是什么。第二是選拔人，把合適的人選拔到更合適的崗位上去，識(shí)別人、選拔人是用人的兩個(gè)前提條件。第三是培養(yǎng)人，對(duì)人的教育培養(yǎng)發(fā)展。第四是吸引人、留住人，任何一個(gè)企業(yè)甚至政府機(jī)關(guān)都要留住人才、留住骨干。培養(yǎng)人、留住人是用人的兩個(gè)難點(diǎn)，培養(yǎng)人不容易，留住人更難。第五條就是使用人，狹義的使用人，使用人的重點(diǎn)就是激勵(lì)人。第六是管理人，用制度約束人，管理人的重點(diǎn)就是控制、約束。第五、第六這兩條是用人的兩大重點(diǎn)，一個(gè)是使用人，重在激勵(lì)，第二個(gè)是管理人，重在約束，如果這兩個(gè)重點(diǎn)再讓排序的話，那就是激勵(lì)人更加重要，使用人和管理人它們相互配合。
激發(fā)力邏輯一——先激后勵(lì)
西方有句名言，領(lǐng)導(dǎo)就是激勵(lì)，激勵(lì)就是給他鮮花、給他夢(mèng)，你做的好了給你掌聲、給你鮮花，這叫激勵(lì)的勵(lì)。激跟勵(lì)還不一樣，給你夢(mèng)是給你一個(gè)方向、一個(gè)努力、一個(gè)想頭、一個(gè)未來的追求，實(shí)際上這是激，所以給你鮮花給你夢(mèng)是激勵(lì)的兩個(gè)方面，這就提醒我們激勵(lì)兩個(gè)字互為因果。激在前勵(lì)在后，激是面向未來、面向明天，讓你的明天想干、愿意干、喜歡干，激要的是動(dòng)機(jī)、動(dòng)力；而勵(lì)是面向昨天、面向過去，你昨天、前天干的好，給你掌聲、給你鮮花、給你肯定、給你提拔、給你紅包，這叫勵(lì)。激在前，勵(lì)在后，激勵(lì)結(jié)合，重點(diǎn)在第二個(gè)字勵(lì)。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者說同志們努力呀加油啊，這不叫激勵(lì)，這叫激，你加油了、努力了、作出成績(jī)了，他沒有肯定你，沒有重用你，只激不勵(lì)，激跟勵(lì)就斷裂了，影響力就沒有了。所以用人的重點(diǎn)實(shí)際上是一種激勵(lì)，是一種激勵(lì)的力量。
美國(guó)哈佛大學(xué)經(jīng)常用這樣一個(gè)教學(xué)案例，有個(gè)美國(guó)人在波士頓海岸打魚的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一條蛇要吃青蛙，好心的漁民就把青蛙從蛇嘴里救下來了，被救下來青蛙立刻磕頭感謝漁夫的救命之恩，蛇搖頭了，我一頓美餐沒有了，好心的美國(guó)人想了想，從懷里掏出一瓶威士忌給這條蛇，沒青蛙吃了補(bǔ)償一下，蛇一輩子沒喝過酒，喝完它也磕頭感謝這位漁民。漁民想，5分鐘不到我做了兩件好事，積德行善越想越值得。10分鐘后，那條蛇又回來了，而且嘴里咬著兩只活蹦活跳的大青蛙，因?yàn)樯哒J(rèn)為咬一只青蛙，領(lǐng)導(dǎo)給它一瓶威士忌，被激勵(lì)起來了，它想來換兩瓶酒喝。我們通過新領(lǐng)導(dǎo)力的學(xué)習(xí)知道，蛇是無辜的，錯(cuò)就錯(cuò)在這個(gè)美國(guó)人，不該瞎激勵(lì)，管理的一個(gè)重點(diǎn)是關(guān)注結(jié)果，你覺得是在安慰它、照顧它，而實(shí)際上的結(jié)果卻是鼓勵(lì)蛇繼續(xù)干壞事。勵(lì)是一種信號(hào)，發(fā)出的信號(hào)，威士忌給他，他以為在鼓勵(lì)他，獎(jiǎng)勵(lì)他；勵(lì)是一種反饋，是一種評(píng)價(jià)，一種強(qiáng)化，是對(duì)他行為的肯定，肯定原來的行為，就會(huì)再次發(fā)生，重復(fù)發(fā)生，連續(xù)發(fā)生，這就等于肯定了它的錯(cuò)誤，這就稱為行為的強(qiáng)化，所以勵(lì)是一種強(qiáng)化。勵(lì)產(chǎn)生的作用比激產(chǎn)生的作用要強(qiáng)烈要直接的多。
激勵(lì)是一種力，激勵(lì)越及時(shí)，效果越好。天下激勵(lì)人最及時(shí)的地方，就是體育場(chǎng)上，體育場(chǎng)上運(yùn)動(dòng)員，跳高也好，跳遠(yuǎn)也好，跑萬米也好，得了冠軍馬上就升國(guó)旗、奏國(guó)歌、發(fā)獎(jiǎng)金，這就是及時(shí)激勵(lì)，如果不獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)的效果立刻就沒有了。中國(guó)的國(guó)有企業(yè)有很多做法值得我們反思，小王工作出色，不激勵(lì)，她是女孩，就等到明年三八婦女節(jié)獻(xiàn)她一束花，可是要好幾個(gè)月才能等到三八，所以激勵(lì)的時(shí)間拖的越長(zhǎng)效果越衰竭。舉一個(gè)反面的例子，傳銷是違法的，但是傳銷就是很好的利用了激勵(lì)的方法，做傳銷企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都懂得這個(gè)道理，越及時(shí)效果越好，而且把獎(jiǎng)勵(lì)分成很多等級(jí)。同樣的道理，打游戲機(jī)小孩也是這樣子。所以我們的領(lǐng)導(dǎo)干部一定要明白這個(gè)道理，過去說老王是勞模，等到“五一”再激勵(lì)，小李是團(tuán)員，有發(fā)明創(chuàng)造，要等到“五四”再發(fā)獎(jiǎng)?wù)拢阄沂屈h員，“七一”再激勵(lì)，這肯定是對(duì)的，但不完全對(duì)。我給大家一個(gè)忠告，激勵(lì)不要完全依賴日歷，非要等到一個(gè)節(jié)日或者年末年初再激勵(lì)，那效果就會(huì)大大地衰減。
我們說激勵(lì)，激跟勵(lì)都重要，要相互結(jié)合，先激后勵(lì)，激勵(lì)結(jié)合重在勵(lì)，而勵(lì)又要及時(shí)，越及時(shí)效果越好，但也不要片面理解。溫州的一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家，聽過了我講課，認(rèn)為很有用，真誠(chéng)的和我說下個(gè)月就改成按禮拜發(fā)工資。我說不能輕易的改成按禮拜發(fā)工資，有的時(shí)候員工的績(jī)效，不是一個(gè)禮拜就能看出來，有的中層甚至一年以后營(yíng)銷的、管理的績(jī)效才能夠顯示出來，我們激勵(lì)的依據(jù)是看他創(chuàng)造的效能和顯能，不能為及時(shí)而及時(shí)。
我多年來一直研究毛澤東的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，我在研究這些資料的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)毛澤東對(duì)劉邦評(píng)價(jià)很高，他說劉邦是個(gè)高明的政治家，這在毛澤東的語言里是評(píng)價(jià)最高的了，項(xiàng)羽則不是。毛澤東一輩子4次正式的評(píng)價(jià)劉邦，都是肯定的、贊揚(yáng)的，與此相關(guān)4次評(píng)價(jià)項(xiàng)羽都是貶低的、負(fù)面的。毛澤東對(duì)劉邦的評(píng)價(jià)應(yīng)該說比較客觀，我個(gè)人認(rèn)為稍微高了一些，因?yàn)閯钭鳛榉饨〞r(shí)代的皇帝有一些局限，毛澤東對(duì)他的局限批判的不夠。劉邦的革命成功以后，在洛陽南宮召開中層以上干部大會(huì)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，有一位中層干部叫王陵很聰明，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，說劉邦是三個(gè)字得天下，首先是“獎(jiǎng)”，夸獎(jiǎng)、褒獎(jiǎng)，獎(jiǎng)在我們中國(guó)的傳統(tǒng)文化里面，就是精神激勵(lì)；第二是“賞”，就是賞土地、字畫、金銀財(cái)寶，甚至賞女人，賞在中國(guó)傳統(tǒng)文化里，準(zhǔn)確的含義是物質(zhì)激勵(lì)；第三個(gè)字更絕妙，就是“封”，加官進(jìn)爵，我們用現(xiàn)代的語言解讀就是，打下了鄭州就是鄭州市長(zhǎng)，打下了洛陽就是洛陽市長(zhǎng)，封就是中國(guó)語言里的授權(quán)。民營(yíng)企業(yè)、國(guó)有企業(yè)要做大，必須連責(zé)任帶權(quán)力授給中基層，否則你就分身無術(shù)，所以授權(quán)是劉邦成功的一個(gè)關(guān)鍵的經(jīng)驗(yàn)。
劉邦說自己得天下還有第四個(gè)字，就是“用”，用人。張良智商高，膽商低，問題看得清楚，但不敢做決斷，于是他讓張良去當(dāng)外腦，去出主意，而劉邦作為一把手，當(dāng)機(jī)立斷，敢于決斷，再次證明決斷力是領(lǐng)導(dǎo)力的核心。第二個(gè)人是韓信，帶兵打仗劉邦不如韓信，于是拜韓信為大將，加以重用。這跟諸葛亮不一樣，諸葛亮老是懷疑魏延這些中青年干部，而劉邦的長(zhǎng)處在于重用干部，給機(jī)會(huì)、給職務(wù) 給權(quán)力重用你。從這個(gè)例子感悟毛澤東的論述是多么深刻，領(lǐng)導(dǎo)者傳統(tǒng)的工作方法是一竿子插到底，這樣不適于今天的情況，應(yīng)該間接地做好工作，要抓骨干，讓骨干去干活。第三個(gè)人是簫何，鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，不絕錢糧，劉邦不如簫何。“三人杰，我能用之所以得天下，項(xiàng)羽有范曾而不用，有人才而不用，所以為我所擒”，劉邦那個(gè)時(shí)候強(qiáng)調(diào)人杰，跟我們今天強(qiáng)調(diào)人才的作用比較接近。
劉邦之所以成功，一“賞”，二“獎(jiǎng)”，三“封”，四“用”，這四個(gè)字共同的含義就是我們探討的激勵(lì)，他會(huì)用人，用人的重點(diǎn)是激勵(lì)人，而激勵(lì)人有諸多手段，精神的、物質(zhì)的、情感的、信任的，還有授權(quán)的。如果排序的話，“用”跟“封”產(chǎn)生的影響力比獎(jiǎng)賞更大，因?yàn)橛萌烁跈?quán)是一個(gè)更高級(jí)的這個(gè)需求。大家都熟悉馬思列的理論，人的需求基本上有五種，一個(gè)是生理需求，然后安全需求，第三是人際關(guān)系的需求，是愛的需求，第四是尊重的需求，第五是自我實(shí)現(xiàn)的需求，所以重用他、授權(quán)，就是尊重他，能夠自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值。
劉邦的這些做法對(duì)毛澤東影響很大，毛澤東對(duì)他做了非?？陀^的、正面的、高度的評(píng)價(jià)，使我們感悟很多，所以毛澤東他是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的大師，他能感悟到真正的領(lǐng)導(dǎo)者，有的時(shí)候不必事無巨細(xì)，毛澤東是軍事家、戰(zhàn)略家，但是他很少自己背著槍去打仗，背著槍去打仗可能是個(gè)好班長(zhǎng)、好連長(zhǎng)，但不是一個(gè)好司令、好將軍。
激、勵(lì)的一致性
領(lǐng)導(dǎo)重在用人，用人重在激勵(lì)人，激勵(lì)重在勵(lì)，不過激勵(lì)不要割裂開來。最后，給大家說清楚激勵(lì)的關(guān)系，激是重在動(dòng)機(jī)，把他的動(dòng)力發(fā)動(dòng)起來，而勵(lì)是一種評(píng)價(jià)，及時(shí)的評(píng)價(jià)，勵(lì)看效果，激看動(dòng)機(jī)。我講一講很有名的克爾蠢舉，克爾本來做經(jīng)理，他讓員工向西去，員工向東跑，他自己一輩子最怕吃肉，為了懲罰員工，他就罰他們吃肥肉，在企業(yè)管理上有人把它稱為“肥肉效應(yīng)”。而下級(jí)很多人就想吃肉，所以跟他對(duì)著干的人越來越多，越來越主動(dòng)，越來越積極，最后克爾發(fā)覺不怪下級(jí)怪自己怎么這么蠢，再后來他覺得自己有了這種失敗的教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，調(diào)到紐約州立大學(xué)教企業(yè)管理后，他勇敢的以自己的名字命名，稱為克爾愚舉。“蠢”在哪里呢？原本動(dòng)機(jī)是懲罰下級(jí)，可是效果缺適得其反，反而是鼓勵(lì)下級(jí)。
激跟勵(lì)不一致，是領(lǐng)導(dǎo)力減弱的主要原因，而且有的時(shí)候自己意識(shí)不到。比如說要求大家要守時(shí)，下午兩點(diǎn)開會(huì)，老張小李都來了，這些骨干、中層、素質(zhì)高的都準(zhǔn)時(shí)來了，可是作為主持者就不開會(huì)，原因是還缺兩個(gè)，一直等到兩點(diǎn)半，最后一個(gè)臉喝的紅紅的到來了，再宣布會(huì)議開始，這就是典型的克爾蠢舉。為什么是克爾蠢舉呢？要求大家要守時(shí)，激發(fā)大家要守時(shí)，這叫激，可是效果卻不是這樣，守時(shí)的、準(zhǔn)時(shí)的、素質(zhì)高的，就懲罰你們，主觀沒懲罰，客觀地懲罰你們，最后來的那個(gè)人多了不起，什么時(shí)候來什么時(shí)候開始，他也不是個(gè)重要的骨干，但事實(shí)上這就是對(duì)他的獎(jiǎng)勵(lì)、鼓勵(lì)，就是剛才一開始講的美國(guó)的威士忌效應(yīng)，和那條蛇一樣的道理，給他喝威士忌，他就認(rèn)為就是鼓勵(lì)。這一次兩點(diǎn)到了不開會(huì)，兩點(diǎn)半才開始，下一次兩開會(huì)，三點(diǎn)到照樣不誤聽報(bào)告，這主要怪領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗噶丝藸柎琅e的錯(cuò)誤，錯(cuò)就錯(cuò)在激跟勵(lì)對(duì)立了。所以老總在獎(jiǎng)勵(lì)員工的時(shí)候，要因時(shí)、因事、因人的去獎(jiǎng)勵(lì)，而且必須合法化。
領(lǐng)導(dǎo)重在用人，用人重在激勵(lì)，激勵(lì)重在勵(lì)，不要相互脫節(jié)，激勵(lì)在領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)中占有非常重要的位置。
新領(lǐng)導(dǎo)力講課稿
【轉(zhuǎn)載】從劉備、唐僧、宋江身上看領(lǐng)導(dǎo)者管理技巧
新領(lǐng)導(dǎo)力講課稿 之二
2012-07-28 11:11:18|分類： 講稿集錦 |標(biāo)簽： |字號(hào)大中小訂閱
第12集 制度激勵(lì)增動(dòng)力
激發(fā)力邏輯二——先我后他
每一個(gè)人都需要激發(fā)，不管是高層領(lǐng)導(dǎo)、基層領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)都是從自我激發(fā)，自我激勵(lì)開始。我們之前講了激勵(lì)要先激后勵(lì)，講了它的邏輯性、先后性，高層去激發(fā)中基層，高層自己的激勵(lì)則是先我后他，每一個(gè)人的原動(dòng)力就是自己，首先是自我激勵(lì)，自我激勵(lì)是永恒的動(dòng)力。
毛澤東有一句膾炙人口的詩句，“自信人生兩百年，會(huì)當(dāng)激水三千年。”一代偉人毛澤東最擅長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力，就是激發(fā)群眾、發(fā)動(dòng)群眾，毛澤東他自己的動(dòng)力哪里來的呢？他有一種救國(guó)救民的使命感，“問蒼茫大地誰主沉浮”，在有限的人生當(dāng)中，要為這個(gè)國(guó)家、民族做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。我們的企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)干部也是一樣的道理，動(dòng)力首先來自于自己，一個(gè)人自己都不能激勵(lì)起來，是不可能激勵(lì)別人的。就像我們講課，首先自我要發(fā)動(dòng)，投入體力、智力、能力、情感、信任，只有我們自己激勵(lì)起來了，大家才愿意和我們交流。
激發(fā)力的第一個(gè)邏輯性先激后勵(lì)，第二個(gè)邏輯性是先我后他。先我后他，不是自私，從我開始激勵(lì)，然后相互激勵(lì)。勵(lì)是雙向的，決斷力是雙向的，激發(fā)力更是雙向的，只有相互激勵(lì)，勵(lì)才能持久，才能存在。中國(guó)有句古話，“強(qiáng)將手下無弱兵”，一般的人把它當(dāng)成客觀事實(shí)來理解是不夠的，換一個(gè)角度來解讀。作為一個(gè)兵，認(rèn)為張總是一個(gè)強(qiáng)將，就追隨、配合他，把所有的能力都使出來，和他一道來努力，這等于是相互激勵(lì)。
中國(guó)還有一句話，“將帥無能累死三軍”，不是將帥真的沒有能力，而是當(dāng)兵的認(rèn)為將帥沒有能力，自己再有能力也發(fā)揮不出來。過去我們對(duì)“將帥無能累死三軍”理解的太偏了，就認(rèn)為將帥真的沒有能力，研究領(lǐng)導(dǎo)力要懂一點(diǎn)心理學(xué)，如果下級(jí)認(rèn)為上級(jí)沒有能力，實(shí)際上就是不激勵(lì)，而領(lǐng)導(dǎo)力是相互的，激勵(lì)也是相互的，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要下級(jí)對(duì)他的激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者一方面要自我激勵(lì)，另一方面領(lǐng)導(dǎo)者也需要下級(jí)去激勵(lì)他。全國(guó)的群眾、軍民認(rèn)同毛澤東，毛澤東的力量來自于人民群眾，這里不是大道理，而是講領(lǐng)導(dǎo)力，鄧小平說，“我是人民的兒子”，這是真誠(chéng)的，因?yàn)樗牧α縼碜杂谌嗣袢罕妼?duì)他的認(rèn)同、擁戴，否則任何政治家就干不下去，不是真的干不下去，而是沒有動(dòng)力干下去。
激勵(lì)一方面來自于自己，另一方面來自于他人，所有的力，包括物理學(xué)的力，也包括領(lǐng)導(dǎo)力都是雙向的，所以激勵(lì)要先我后他，然后相互激勵(lì)，不停地激勵(lì)持續(xù)下去，激發(fā)力才有效果。
激發(fā)力邏輯三——先制度后藝術(shù)
企業(yè)要以人為本，與激勵(lì)是有聯(lián)系的。以人為本就是強(qiáng)調(diào)一切管理，包括企業(yè)管理、政府管理都要依靠人，而且目的是為了人，為了人的尊嚴(yán)、人的需求、人的需要，以人為本跟我們國(guó)家基本的價(jià)值觀是一致的，這個(gè)問題要從多種的層面來解讀。
以人為本，不是人治，不要把領(lǐng)導(dǎo)力和人治混為一談，以人為本的“人”是對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者、群眾的尊重，而不是強(qiáng)調(diào)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、高層領(lǐng)導(dǎo)者的尊重。以人為本，不是激勵(lì)人想什么時(shí)候激勵(lì)，就什么時(shí)候激勵(lì)，表面上看這樣很好，其實(shí)是錯(cuò)的，那是隨意性，而不是以人為本。
我們講第三個(gè)順序，先制度后藝術(shù)。激勵(lì)首先是一個(gè)制度激勵(lì)、制度設(shè)計(jì)，制度表面上看是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。比如說一個(gè)人很能干，不管他和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系是親是疏，都應(yīng)該提拔重用，不以領(lǐng)導(dǎo)者的意志為轉(zhuǎn)移，以人為本是以你為本，你做好了，就應(yīng)該鼓勵(lì)你，而不是以領(lǐng)導(dǎo)者為本，制度是我們共同建立的，主要是領(lǐng)導(dǎo)者來制定的。制度激勵(lì)人應(yīng)該是第一位的，這也是中國(guó)傳統(tǒng)文化的弊端之一，過于忽視制度設(shè)計(jì)、制度的激勵(lì)作用。
講一段國(guó)外的真實(shí)的故事，英國(guó)人以前社會(huì)治安很混亂，又懶得在本土建監(jiān)獄，他們抓到犯人就流放到澳大利亞，這得靠裝船，裝船的時(shí)候規(guī)定，每上船一個(gè)犯人就給船主一百英鎊，這就是一種制度設(shè)計(jì)，是一種在激勵(lì)人制度，按照上船的人數(shù)來給錢，可想而知，船主被激勵(lì)起來，裝的越多，賺錢越多，很多犯人在漂洋過海的時(shí)候都被餓死、病死、悶死了，船主立刻把他們掀到海里喂魚去了，成本很低。這樣做法引起了各方面的反彈、抗議，認(rèn)為船主太黑心，犯人也有人權(quán)，怎么能把他們餓死、悶死，最后抗議到國(guó)會(huì)，有人說派監(jiān)督人員上去監(jiān)督他們，這些監(jiān)督人員不是跟他們同流合污，就是被狠心的船主掀到海里喂魚去了，犯人依然遭到虐待。最多的時(shí)候，一年中犯人在運(yùn)輸?shù)耐局?，餓死、病死加在一起達(dá)到72％以上，這是真事，是有史可查的。直到17年以后，一個(gè)人很聰明，重新進(jìn)行了制度設(shè)計(jì)，每送到澳大利亞一個(gè)活人，給船主兩百英鎊，這不需要具體的激勵(lì)藝術(shù)。制度設(shè)計(jì)改革之后，黑心的船主一下子覺悟提高了，小船換大船，舊船換新船，給吃的、喝的、消毒都有了。因?yàn)榈桨拇罄麃喌幕钊硕啵唾嵉腻X多，得到的報(bào)酬多，得到的激勵(lì)多。
外國(guó)人做企業(yè)管理特別強(qiáng)調(diào)制度的設(shè)計(jì)，制度設(shè)計(jì)去掉了隨意性和靈活性，其實(shí)制度也是人設(shè)計(jì)的。新時(shí)期的企業(yè)管理、政府管理都應(yīng)該在這方面多下一下工夫，在制度的設(shè)計(jì)、制度的改革上來多下工夫。任何一個(gè)組織、群體都有制度，而且任何制度都是激勵(lì)制度，這是本質(zhì)。
再比如說一個(gè)小的例子，夏天天氣很熱，給工人搞點(diǎn)福利，分西瓜，讓老王來切瓜、分瓜，一開始不錯(cuò)，他是黨員，是勞動(dòng)模范，工作負(fù)責(zé)，公平有良心，切瓜的時(shí)候還比較公平，自己切自己分，后來不行了慢慢他切一邊，一塊大一塊小，大的抱回家，小的留給你。不要怪老王覺悟低，其實(shí)老王沒有錯(cuò)，老王是個(gè)正常的人，這種制度在激勵(lì)著他，只要不傻，肯定要把自己的那一塊多得一點(diǎn)，不能怪老王，應(yīng)該怪那些讓老王切瓜、分瓜的領(lǐng)導(dǎo)們。如果我們不讓老王來切，讓小王來切，小王既不是黨員，也不是團(tuán)員，眼睛比電子儀器還準(zhǔn)，原因就是只讓小王來切瓜不要分瓜，切完讓別人先拿，挑剩的就是他的了，但是領(lǐng)導(dǎo)信任小王，讓他來切，這個(gè)時(shí)候小王的眼睛比電子儀器還準(zhǔn)確，切的每一塊都是半斤八兩，不管挑選那一塊，剩下的那一塊也是一樣的，他也不吃虧，這就是一種巧妙的制度設(shè)計(jì)。我們舉兩個(gè)例子都是想說明制度激勵(lì)人。
以人為本與激勵(lì)的關(guān)系
剛才我們談到以人為本，以人為本不是人激勵(lì)人，因?yàn)槿思?lì)人就像人管人、人選人一樣可怕，會(huì)出現(xiàn)很多很多的偏差。我們今天講新領(lǐng)導(dǎo)力，強(qiáng)調(diào)制度力，制度的威力，制度的作用，而制度就是大家一起設(shè)計(jì)的，這樣就能夠把人性惡的一面減到最低，把人性積極的一面放大到極值。各位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意到，要先制度后藝術(shù)，制度不可能面面俱到，必有疏漏，必有空間，這個(gè)時(shí)候再用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、 激勵(lì)藝術(shù)去彌補(bǔ)、互補(bǔ)。我們中國(guó)人在對(duì)激勵(lì)的排序時(shí)候，往往把藝術(shù)排到了最高，放大到了最高，把制度忽略，忽略，再忽略。
再來談以人為本另外一個(gè)方面，激勵(lì)一定是圍繞人的需求展開的，我們?cè)?jīng)提到過，人首先有需要，物質(zhì)的、精神的、生理的、心理的，換成左腦思維就是，一需要，需要引起動(dòng)機(jī)；二動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)引起行為；三行為，行為指向目標(biāo)；四目標(biāo)。我們激勵(lì)員工的時(shí)候，要圍繞這四個(gè)方面來下工夫，來找辦法，圍繞著人這四個(gè)方面做文章。
人有需求，人需要權(quán)力、尊重、贊賞、幫助，所以要滿足人的需要。第一個(gè)手段，滿足人的合理的需要。根據(jù)新領(lǐng)導(dǎo)力的理論，人的需求很多，排在第一位的需求叫優(yōu)勢(shì)需求，企業(yè)老總們、政府的官員們只滿足優(yōu)勢(shì)需求，要以“四兩撥千金”，沒有必要什么都滿足，什么都滿足是“千斤撥千斤”，那不是藝術(shù)，而且我們也做不到。我們要用有限的資源，有限的人、財(cái)、物去滿足人最優(yōu)勢(shì)的需求，這樣就能夠取得非常突出的激勵(lì)效果，所以第一要滿足合理需求，優(yōu)勢(shì)需求。
第二，激發(fā)積極的動(dòng)機(jī)，積極的動(dòng)機(jī)。人的動(dòng)機(jī)很多，我們講鯰魚效應(yīng)，魚的動(dòng)機(jī)要活命、逃生，它就會(huì)跑會(huì)逃，我們的目的是要活魚，那就是積極的動(dòng)機(jī)，如果魚的動(dòng)機(jī)是安逸，躺在那兒不動(dòng)，就是消極的動(dòng)機(jī)，我們要加以選擇，我們要選擇積極的動(dòng)機(jī)予以激發(fā)，巧妙地引導(dǎo)到組織的大目標(biāo)上去，這與決斷力是有關(guān)系的。
第三是行為，及時(shí)的鼓勵(lì)下級(jí)的正確行為，就如同要及時(shí)適時(shí)地激勵(lì)一樣，要及時(shí)地強(qiáng)化員工的正確行為，對(duì)行為正確的行為要及時(shí)激勵(lì)，錯(cuò)誤的行為要懲罰、冷落。
第四，要引導(dǎo)員工的奮斗目標(biāo)，把分散的目標(biāo)引導(dǎo)到組織的整體的大目標(biāo)上去。
我們講以人為本的“本”就是要滿足人各種各樣的需求，再一個(gè)就是引發(fā)了激勵(lì)的藝術(shù)，我們前面也談到了如何滿足人的需求，總結(jié)一下有幾個(gè)方面。
首先，對(duì)人的尊重，尊重他的權(quán)力、人格、差異性、創(chuàng)造性。毛澤東非常成功的那些年代，最尊重人的首創(chuàng)性，但是后來文革的時(shí)候，他自己創(chuàng)造力也許沒有衰減，可是很多群眾的創(chuàng)造性就沒有了。我們這里講的創(chuàng)造性，跟領(lǐng)導(dǎo)力是緊密聯(lián)系的，只要是領(lǐng)導(dǎo)力都有創(chuàng)造力，反過來是行不通的，創(chuàng)造力可能是科技的創(chuàng)造力，創(chuàng)造力不一定是領(lǐng)導(dǎo)力，但是領(lǐng)導(dǎo)力一定是創(chuàng)造力，所以我們要尊重每一個(gè)人的創(chuàng)造力，尊重差異。我們國(guó)家去年修改憲法保證人權(quán)，保護(hù)每一個(gè)人的私有財(cái)產(chǎn)，這都是對(duì)人的尊重。
第二，對(duì)人的信任，領(lǐng)導(dǎo)力是影響力，要去影響人，沒有信任，還談什么人際關(guān)系。
第三，對(duì)人的欣賞、贊賞，對(duì)人的肯定，對(duì)人的成績(jī)、努力、貢獻(xiàn)及時(shí)的肯定、贊揚(yáng)。大家如果能學(xué)會(huì)欣賞別人，一定就有可能成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的一句話往往有十分明顯的激勵(lì)作用。就像在家里當(dāng)父母的一句話，對(duì)子女是一種激勵(lì)，在學(xué)校里老師一句話、一句肯定、一個(gè)眼神，對(duì)學(xué)生的激勵(lì)效果是十分的明顯。
第四，對(duì)人的理解，理解人的需求、內(nèi)心、行為，要學(xué)會(huì)設(shè)身處地去理解別人。其實(shí)女領(lǐng)導(dǎo)往往在設(shè)身處地地理解別人方面有優(yōu)勢(shì)，我覺得男性的領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該能夠設(shè)身處地地去理解別人，你理解別人，他就會(huì)更加的認(rèn)同你，更加的理解你。
第五，國(guó)外的領(lǐng)導(dǎo)力理論強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)重要職責(zé)就是支持，支持別人，幫助別人，這使我想到鄧小平同志最著名的論述，“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”，這種服務(wù)就是對(duì)別人的支持。我們共同搭建了平臺(tái)，提供了舞臺(tái)讓你去表現(xiàn)、表演，燈光布景什么都布置好了，你走向前臺(tái)，而我作為領(lǐng)導(dǎo)可能退到后臺(tái)、幕后，這是真正的領(lǐng)導(dǎo)。所以鄧小平同志講，“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”，點(diǎn)透了領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)，不懂得領(lǐng)導(dǎo)力的人往往什么事都要沖鋒陷陣，都要當(dāng)主角，我們的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該學(xué)會(huì)當(dāng)“配角”，領(lǐng)導(dǎo)去服務(wù)、去支持，讓下級(jí)去沖鋒陷陣，最后的業(yè)績(jī)成績(jī)是組織的、企業(yè)的。
對(duì)人的支持和幫助，尤其在別人需要幫助的時(shí)候。有的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，給群眾提供什么服務(wù)，群眾就接受什么服務(wù)，什么時(shí)候需要給老百姓服務(wù)了，就給你提供服務(wù)，這是不對(duì)的。我們要抓住主題，以人為本應(yīng)該是老百姓作為下級(jí)，現(xiàn)在需要什么服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)就提供什么服務(wù)，老百姓不需要服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該退出。我們要重新理解為人民服務(wù)，不是說想服務(wù)就服務(wù)，有的時(shí)候服務(wù)對(duì)下級(jí)的服務(wù)，就是對(duì)下級(jí)的干擾，如果我們的領(lǐng)導(dǎo)干部能夠把這個(gè)觀點(diǎn)理解透了，就是對(duì)鄧小平“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”的觀點(diǎn)真的把握了，就有用處了。小平同志對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)的論述是極為深刻的，不亞于任何國(guó)外的領(lǐng)導(dǎo)力的理論，我對(duì)這一點(diǎn)就感受尤為深刻，多年來我是做領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的，給政府官員、企業(yè)的經(jīng)理做這個(gè)培訓(xùn)，我覺得以人為本太重要了，而歷史發(fā)展到今天，社會(huì)進(jìn)步到今天，我們已經(jīng)把以人為本作為我們的發(fā)展觀了。每一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、政府的領(lǐng)導(dǎo)、各行各業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都要感悟這一點(diǎn)，以人為本，以老百姓為本，不要理解為以官為本，有能力服務(wù)就服務(wù)，其實(shí)倒過來領(lǐng)導(dǎo)者本身也需要這個(gè)服務(wù)，如果沒有能力服務(wù)就去學(xué)習(xí)，或者借助于他人提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
第六才是關(guān)心人，對(duì)人生活的關(guān)心，對(duì)弱勢(shì)群體的關(guān)心。
總結(jié)一下，首先對(duì)人的尊重；第二，對(duì)人的信任；第三，對(duì)人的欣賞，包括表揚(yáng)、贊揚(yáng)、肯定；第四，對(duì)人的理解，深刻的理解，這種理解有時(shí)候要設(shè)身處地，要換位思考，每一個(gè)人都不容易，比如城里人要學(xué)會(huì)理解農(nóng)村人，而農(nóng)村人也不要都怪城里人，不要對(duì)立思維，領(lǐng)導(dǎo)者要理解被領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者也要理解領(lǐng)導(dǎo)者，中國(guó)的官員大部分是很好的，要相互的理解，領(lǐng)導(dǎo)力就有了；第五是對(duì)人的支持，真正的支持、幫助、服務(wù)、輔導(dǎo)；最后是對(duì)人的關(guān)心，我不否認(rèn)關(guān)心的作用。
只有把這些綜合起來才能夠提升影響力和領(lǐng)導(dǎo)力，這個(gè)排序也是按照以人為本的觀點(diǎn)來排序的，比如尊重、信任、欣賞，以人為本的“本”指的就是最原始的、最需要的、最赤裸裸的，或者說是最實(shí)在、最能滿足需要者需求的。另外，激勵(lì)要制度化，反過來制度也可以激勵(lì)人，制度是一個(gè)激勵(lì)因素，也是最重要的激勵(lì)因素，而恰恰是很多人忽略的。
第13集 心智激勵(lì)有奧秘
激勵(lì)分激勵(lì)自己和激勵(lì)他人，激勵(lì)他人也分群體和個(gè)人。群體和個(gè)人哪一個(gè)更重要呢？這是有一個(gè)先后順序的。
激勵(lì)的四個(gè)先后順序
首先我們講過先激后勵(lì)，激在前勵(lì)在后的邏輯條理，激跟勵(lì)要結(jié)合，激中有勵(lì)，勵(lì)中有激。其實(shí)兩者沒有必要分這么清楚，激勵(lì)要融合，甚至融合的分不清更好，這就變成了藝術(shù)，但是激勵(lì)二者相比，更重要的不是激，而是勵(lì)。
第二點(diǎn)是動(dòng)力問題，先我后他，首先每一個(gè)人都要把自我的動(dòng)力激發(fā)起來，然后才能去激勵(lì)他人，先激勵(lì)自我，再激勵(lì)他人，然后相互激勵(lì)。激勵(lì)最主要、最本質(zhì)的東西還是來自于自我的一種責(zé)任心、使命感、人生本質(zhì)的追求和需要，所以重點(diǎn)是每個(gè)人自我激勵(lì)，不要誤解為只是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。
第三點(diǎn)先制度后藝術(shù)，制度是第一位，然后才根據(jù)制度來利用藝術(shù)，藝術(shù)是大的個(gè)性化的，制度跟藝術(shù)結(jié)合起來，大的方面用制度的框架定住，具體情況要利用激勵(lì)藝術(shù)，結(jié)合的越好，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)越高超。但是我們中國(guó)的傳統(tǒng)文化往往把領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、激勵(lì)藝術(shù)看成第一位，把制度忽略，其實(shí)我們恰恰要把制度放在最重要的方面，制度激勵(lì)、制度約束。這叫三個(gè)先后，先激后勵(lì)，先我后他，先制度后藝術(shù)；然后是三個(gè)結(jié)合，激跟勵(lì)結(jié)合，然后我跟他相互激勵(lì)結(jié)合，還有制度跟藝術(shù)結(jié)合。
我跟他在一起激勵(lì)，重點(diǎn)是我，這個(gè)我不是領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人，是每一個(gè)人都要自我激勵(lì)。南方經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)比中西部快，動(dòng)力在民間、在基層、在草根，在于每一個(gè)人的自我激勵(lì)，否則什么都依賴官員，官員再累發(fā)展速度依然緩慢，官員是提供服務(wù)的，最終的發(fā)展動(dòng)力還是要靠你自己，這是千真萬確的一個(gè)真理。
第四個(gè)先后，要先心后智，先激勵(lì)心，心理、心態(tài)，然后再激勵(lì)一個(gè)人的智力、能力，激勵(lì)心是前提，激勵(lì)智是目的、是結(jié)果，要結(jié)合起來，其實(shí)心智激勵(lì)也是不可分的，但是必定有一個(gè)先后關(guān)系。
有一位民營(yíng)企業(yè)家，事業(yè)相當(dāng)成功，企業(yè)也超過一個(gè)億，卻苦于11歲的孩子的成績(jī)一直很差，就讓我給參謀參謀。我就到他家一看，小男孩有一種機(jī)靈勁很聰明，就是性格有點(diǎn)內(nèi)向，我就說你兒子很能干、很聰明，將來一定能成才的，幾句話一說，小男孩很激動(dòng)，可這為老總認(rèn)為不行。其實(shí)不是兒子不行，是老子不行，要贊揚(yáng)他肯定他，這對(duì)他就是一種心的激勵(lì)，有利于他的智力、能力的開發(fā)，孩子的成長(zhǎng)需要你不停地激勵(lì)，給他更高的期望值。領(lǐng)導(dǎo)們要給下級(jí)提高期望值，增加信任度，才能夠激勵(lì)他的心，讓他自信，讓他心情舒暢，他的潛能露出來露出來，就變成了顯能和效能。
10年前你跟你老朋友能力差不多，10年后你當(dāng)董事長(zhǎng)或在機(jī)關(guān)當(dāng)局長(zhǎng)，可是你的同學(xué)在老家下崗，除了其它的因素不說，重要的原因就在于你是在組織的激勵(lì)下、還有你個(gè)人的激勵(lì)、甚至你的家人對(duì)你的激勵(lì)、文化環(huán)境的激勵(lì)下，你的潛能露出來變成了顯能和效能；而你那個(gè)老同學(xué)在家鄉(xiāng)環(huán)境不激勵(lì)他，尤其是他自我不激勵(lì)，家庭、太太也不激勵(lì)他，結(jié)果他的潛能不激勵(lì)就變成了無能。記住這句話，潛能不激勵(lì)，就變成了無能。
現(xiàn)代管理不承認(rèn)一個(gè)人的天賦，激勵(lì)的依據(jù)不是你的潛能，而是你的效能，這也如同我們始終強(qiáng)調(diào)要關(guān)注結(jié)果，潛能再大，你沒給公司、沒給機(jī)關(guān)作出貢獻(xiàn)，憑什么重用你？有的人老是給領(lǐng)導(dǎo)發(fā)牢騷，他覺得他的潛能很大，可是為什么不發(fā)揮，退一萬步說，領(lǐng)導(dǎo)不激勵(lì)，你為什么自我不激勵(lì)？我特別贊賞有的年輕人，有了成就，領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)候裝看不見，他就來個(gè)自我激勵(lì)，蹦迪、爬山，進(jìn)行自我獎(jiǎng)勵(lì)。先激勵(lì)一個(gè)人的心，他的潛能才能夠真正地發(fā)揮出來，潛能變顯能的唯一途徑就是激勵(lì)兩個(gè)字。
羅申塔爾效應(yīng)
再來看羅申塔爾效應(yīng)。1968年夏天，羅申塔爾跑到波士頓一個(gè)私立中學(xué)跟校長(zhǎng)說，我最近發(fā)明了一個(gè)智力測(cè)量?jī)x，能測(cè)量一個(gè)人的智力高低，尤其是將來的成才指數(shù)，非常精密非常準(zhǔn)確，不要錢，只要你18個(gè)班級(jí)給我一組完整的數(shù)據(jù)，我給你錢。校長(zhǎng)一聽還能拿錢那太好了，就答應(yīng)了他。下午羅申塔爾教授讓自己的幾個(gè)助教分別地跑到每個(gè)班級(jí)先把名單弄到手，按照名單上每隔8個(gè)記一個(gè)人名，不管是男是女、家庭背景、成績(jī)?nèi)绾?，其?shí)就是簡(jiǎn)單地分段抽樣。第二天，浩浩蕩蕩一隊(duì)人馬來到學(xué)校，專家少助手多，帶著一汽車儀器，都是些從醫(yī)院或研究機(jī)構(gòu)借來的測(cè)謊儀、血壓計(jì)甚至只是塑料模型，后裝模作樣測(cè)量一番，完了給校長(zhǎng)一個(gè)名單，說名單上所有的人12個(gè)月以后各個(gè)成才，還夸校長(zhǎng)教學(xué)有方，人才多。校長(zhǎng)很高興，可是看了名單臉就拉長(zhǎng)了，好幾個(gè)年級(jí)的前三名沒進(jìn)名單，幾個(gè)小笨蛋都混入天才的名單里去了。羅申塔爾教授讓他放心，打保票預(yù)測(cè)100％正確，預(yù)測(cè)錯(cuò)了第一公開賠禮道歉，第二加倍賠錢，但是只有一條要求，不要把這個(gè)名單告訴學(xué)生本人、告訴家長(zhǎng)。
結(jié)果10個(gè)月還差兩天，中學(xué)校長(zhǎng)沉不住氣打電話給教授，我現(xiàn)在心服口服了，名單上的人果然各個(gè)人才，成績(jī)好還尊重老師，人際關(guān)系也好，創(chuàng)造性思維超過老師，有個(gè)學(xué)生涉及的物理實(shí)驗(yàn)連物理老師看不懂，所以那個(gè)物理老師覺得丟人辭職了，數(shù)學(xué)老師也說這學(xué)生提出的數(shù)學(xué)問題太深?yuàn)W了，根本就不懂，所以我今天給你打電話感謝你，錢一分不要了。還有就是對(duì)不起，你讓我要保密名單內(nèi)容，我忍不住告訴他們了，如果我真的保密，那效果更好，我真后悔當(dāng)初沒有更尊重你。羅申塔爾教授說，你別給我賠禮道歉，趁這個(gè)機(jī)會(huì)我正式的給你賠禮道歉，我這個(gè)實(shí)驗(yàn)的名字就叫做“權(quán)威性謊言的作用”，實(shí)驗(yàn)的第二天，我就讓我的助教溜到每個(gè)班級(jí)去通知本人了?！艾旣?，這次測(cè)評(píng)你98.2，你太聰明了，智力太好了，你爸是哈佛大學(xué)得教授吧，要不然麻繩理工大學(xué)的教授吧？”雖然明明知道他爸是波士頓的工人?，旣愐坏┲雷约罕痪艿膬x器測(cè)量為天才，一旦知道自己被權(quán)威的羅申塔爾教授認(rèn)定是天才，心情就舒暢、就自信、就自我激勵(lì)、自我肯定，就強(qiáng)化、就努力、就用功，所以潛能激發(fā)出來變成了顯能，真的就聰明起來了。
所以人的激勵(lì)是從心開始的，每一個(gè)人的成就都需要激勵(lì)。中國(guó)移動(dòng)有一句廣告詞，“溝通從心開始”，是對(duì)的，其實(shí)激勵(lì)也是從心開始，這也是以人為本的又一個(gè)注腳、深層次的解釋，所以被羅申塔爾指定為天才的人最后真的成為天才了。
領(lǐng)導(dǎo)者就是部下的權(quán)威，父母就是子女的權(quán)威，只要在這方面轉(zhuǎn)變觀念，你就有領(lǐng)導(dǎo)力，就有影響力，所以先激勵(lì)心，后激勵(lì)智，智力能力是結(jié)果，激勵(lì)心是前提。中國(guó)的傳統(tǒng)文化恰恰對(duì)人的心激勵(lì)不夠，父母對(duì)子女壓制的多、控制的多，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)批評(píng)的多、表揚(yáng)的少，這恰恰不僅造成上下級(jí)關(guān)系緊張、父母子女關(guān)系緊張，而且中國(guó)人潛能高，中華民族是最智慧的，可是我們科學(xué)家拿諾貝爾獎(jiǎng)的少，創(chuàng)造力最后沒有發(fā)揮，這就是深層次的原因。
有一次新加坡前總理李光耀說，也許中國(guó)的、還有東南亞的金融危機(jī)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)，不是出在經(jīng)濟(jì)上、金融上，而是出在文化上，這個(gè)儒家文化有負(fù)面的東西，對(duì)人的心激勵(lì)不夠，所以人有的是智力能力，但是處于潛能的狀態(tài)，沒有被激發(fā)出來。建設(shè)現(xiàn)代化的新中國(guó)、振興我們中華民族，需要的是顯能，需要的是每一個(gè)人的效能，所以激勵(lì)從心開始，心智結(jié)合，最后重點(diǎn)是激勵(lì)智慧、能力，點(diǎn)燃你的激情，開發(fā)你的潛能。最終瑪麗之所以成才，他受到了領(lǐng)導(dǎo)者的信任、關(guān)心、尊重，但也不是光靠心理有個(gè)態(tài)度就行，他要努力。所以激勵(lì)智力開發(fā)潛能才是重點(diǎn)，這樣把先心后智說清楚了。
先個(gè)體后群體
所以，開篇問題的答案就是，先個(gè)體后群體。我們中國(guó)的傳統(tǒng)文化往往激勵(lì)群體放在第一位，但是把組織群體的個(gè)體一個(gè)個(gè)忽略了，比如說一個(gè)組織有10個(gè)人，每一個(gè)人都沒有激勵(lì)起來，每一個(gè)人激勵(lì)的程度是零，10個(gè)零加起來還是零，所以激勵(lì)必須先個(gè)體，從個(gè)體開始，每一個(gè)人都充分地激勵(lì)起來，才有組織的士氣，才有整體的激勵(lì)，才有整體的能力。
個(gè)性化激勵(lì)
現(xiàn)在的大趨勢(shì)是激勵(lì)的個(gè)性化趨勢(shì)，過去的人講究從眾、大眾化，你衣服灰色的，我也買一件灰色的，你在王府井買，我也在王府井買……可是現(xiàn)在我們研究新領(lǐng)導(dǎo)力，現(xiàn)代的人變了，尤其是年輕人，你是中山裝我就西服了，你西服我就休閑了，你要休閑我就來件舊的，你要來件舊的我就來個(gè)補(bǔ)丁，你要補(bǔ)丁我就漏個(gè)洞不補(bǔ)。這是進(jìn)步，講究個(gè)性了，所以企業(yè)家經(jīng)理們、政府官員們，要給顧客和公眾提供個(gè)性化的產(chǎn)品、個(gè)性化的服務(wù)，更主要的是提供個(gè)性化的激勵(lì)、個(gè)性化的領(lǐng)導(dǎo)。
美國(guó)通用電氣的老總韋爾奇有句名言，“要少一點(diǎn)管理，多一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力”，他甚至建議要把管理認(rèn)知廢掉，當(dāng)然這樣做是有點(diǎn)激進(jìn)，管理很重要，但他為了強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力，竟然到了如此地步。通用公司在天津?qū)ｉT成立了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院，我以為是培養(yǎng)中國(guó)人理解的高層領(lǐng)導(dǎo)的，但他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力更多的存在于中基層，存在于每一個(gè)角落，存在于每一個(gè)人身上。韋爾奇強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力到了無以復(fù)加的程度，他說瑪麗搞了一個(gè)技術(shù)革新，他知道以后，手寫一封親筆信，瑪麗，恭喜你，你的聰敏才智終于得到發(fā)揮。感謝你，你的技術(shù)革新給我們公司帶來了效益。第三句話，相信自己，你的聰明才智還會(huì)得到更大的發(fā)揮，信任你。最后一句，我們承諾給你提供更大的舞臺(tái)、更大的平臺(tái)，讓你更好的發(fā)揮作用。這四句話寫完立刻傳真給瑪麗，因?yàn)榧?lì)要及時(shí)。不僅激勵(lì)應(yīng)該多樣化，還要及時(shí)、適時(shí)地激勵(lì)，寫完就傳真給你，你立馬就看到。國(guó)外一些理論并不一定完全適合中國(guó)，但是好多做法加以借鑒，真的會(huì)有啟發(fā)。結(jié)果瑪麗一看，老總這么快就給我寫信，給我一個(gè)人寫信，被激動(dòng)的熱淚盈眶，因?yàn)榻o我一個(gè)人寫信，就是激勵(lì)的個(gè)性化，這個(gè)信不給別人看，不是公開的，不是大會(huì)表揚(yáng)的，中國(guó)人喜歡大會(huì)表揚(yáng)?，旣愓诓裂蹨I的時(shí)候，又來一封，第二封是原件，韋爾奇把激勵(lì)制度化了，不管給誰寫表揚(yáng)信、批評(píng)信，一定要求48小時(shí)把這封信送到員工本人，只要不在夏威夷、阿拉斯加，在美國(guó)本土，一定要把原件送給你，其實(shí)送原件就是對(duì)你的尊重，比傳真件要尊重得多。所以許多人員工都以保留韋爾奇寫的信原件為榮，看一看就激勵(lì)。
到這里，有些人聽不懂，說韋爾奇先生，你講的在我們中國(guó)不管用，我有一個(gè)部下工作出色，成績(jī)顯著，我就給他寫信，不給別人看，可這個(gè)部下是個(gè)女的，別人懷疑我跟她怎么著呢。這里不是叫你給女部下偷偷寫信，而是激勵(lì)的個(gè)性化，個(gè)性化的激勵(lì)，其實(shí)效果最好，激勵(lì)個(gè)性，并沒有忽略群體。給女士寫信，給老王邀請(qǐng)他共進(jìn)午餐，給老張帶著他一起參加培訓(xùn)，每一個(gè)人的需求不同，有的人需求閑暇，小李這兩天找女朋友，正需要晚上蹦迪約會(huì)，你非要加班給他錢就是害他，所以我們必須理解每一個(gè)人的需求，個(gè)性化激勵(lì)，這個(gè)組織、群體就有了活力、動(dòng)力、領(lǐng)導(dǎo)力。
所以要先個(gè)體后群體，激勵(lì)個(gè)體與激勵(lì)群體相結(jié)合，但是重點(diǎn)要放在個(gè)性化、個(gè)體上。激勵(lì)里面其實(shí)還要帶有服務(wù)意識(shí)，比如這種個(gè)性化其實(shí)它是一種服務(wù)，服務(wù)也是最好的激勵(lì)，而且是一個(gè)高層的、現(xiàn)代化的激勵(lì)方式。其實(shí)在我們平常生活當(dāng)中、工作當(dāng)中，很容易就遇到，比如員工開會(huì)，好多領(lǐng)導(dǎo)為了節(jié)省時(shí)間，就說“好的方面我們不說了，現(xiàn)在來說一下存在的不足吧”，很多會(huì)議是這樣開的，忽略了激勵(lì)問題。這些人過時(shí)了、落伍了，他應(yīng)該及時(shí)激勵(lì)，別忘了激勵(lì)自己的孩子、自己的員工，也別忘了激勵(lì)自己的領(lǐng)導(dǎo)，如果把激勵(lì)提升為一門藝術(shù)，它就有一種只可意會(huì)不可言傳的感覺，這也是激勵(lì)藝術(shù)的主要特點(diǎn)。
第14集 不用揚(yáng)鞭自奮蹄
激勵(lì)是一門藝術(shù)，它不能單打一，必須綜合地運(yùn)用各種手段、各種條件，才能夠達(dá)到預(yù)期的效果。
先單一后綜合的激勵(lì)
激勵(lì)的手段、內(nèi)容要先單一后綜合。有的時(shí)候我們重點(diǎn)的用物質(zhì)激勵(lì)人，過了幾天，時(shí)過境遷，我們又突出的用精神激勵(lì)，情感激勵(lì)的手段。現(xiàn)任的全國(guó)政協(xié)副主席王選先生，在北大方正在管理企業(yè)的時(shí)候，就很有感悟，他說，對(duì)員工激勵(lì)只有物質(zhì)的單一的手段，而缺少甚至完全地忽視了精神層面的激勵(lì)，實(shí)際上是一種害人的政策。人心無盡，給他發(fā)錢、發(fā)股票，他可能還是不滿足，反而刺激了他在這一個(gè)方面單一的欲望，可是反過來，王選先生說只有精神激勵(lì)，又缺少了物質(zhì)的激勵(lì)，實(shí)際上是一種愚民政策。所以要采用物質(zhì)加精神的激勵(lì)手段，要綜合地利用各種手段，我們往往認(rèn)為綜合就是在任何時(shí)候都要物質(zhì)加精神，其實(shí)我們應(yīng)該注意結(jié)合藝術(shù)，的時(shí)候可能物質(zhì)東西多一點(diǎn)，以物質(zhì)為主兼顧精神，有時(shí)候精神激勵(lì)的東西多一點(diǎn)，兼顧物質(zhì)，不同的對(duì)象、不同的階段、不同的環(huán)境都要綜合，但是要有一個(gè)突出的，這就是一個(gè)要素的問題，這就叫先單一后綜合。
先“要”后“到”的激勵(lì)
我們?cè)僬劸C合的運(yùn)用手段，要先“要”后“到”，這就進(jìn)入了激勵(lì)的理論層面。每個(gè)人都有需要，激勵(lì)想要有效果，首先激勵(lì)的目標(biāo)要讓你的員工感覺到他重要、需要，首先是“要”。有的科學(xué)家非常真誠(chéng)，如果他一天吃一個(gè)雞蛋，給他兩個(gè)他不吃的，他需要的是工作，忘我的、真誠(chéng)的工作，為我們國(guó)家、民族做出貢獻(xiàn)，很多兩彈的元?jiǎng)祝埠蛧?guó)的功臣就是這樣的，他需要的是一種精神上的激勵(lì)。所以給下級(jí)樹立目標(biāo)，一定要有針對(duì)性，是他需要的，而且是他認(rèn)為需要當(dāng)中重要的目標(biāo)，這是“先要”。
但是“要”并不能解決問題，比如一棵五米高的蘋果樹，蘋果樹上結(jié)了一個(gè)五公斤重的金蘋果，這個(gè)金蘋果對(duì)員工來說既重要又需要，把他激勵(lì)起來，他第一次跳兩米，第二次可能一米八，并不是越跳越高，第三次一米五，第四次就不跳了，因?yàn)樗K于發(fā)現(xiàn)，沒有別人的幫助，無論怎么努力也達(dá)不到這個(gè)重要的、他需要的目標(biāo)。激勵(lì)的效果取決于兩個(gè)因素的綜合作用，一個(gè)是目標(biāo)的重要性“要”，一個(gè)是達(dá)到目標(biāo)的可能性，他覺得達(dá)到金蘋果的目標(biāo)的可能性接近于零。如果我們做乘法，價(jià)值重要性用“E”來表示，可能性用“P”來表示，在這里可能性就是0，而重要性是100，100乘以0還是0，所以最后激勵(lì)的效果是沒有。我們中國(guó)這方面走過彎路，曾幾何時(shí)在一些地區(qū)比較左的做法，只強(qiáng)調(diào)工作重要性，可是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，最后人們反而沒有積極性，激勵(lì)不起來，就是因?yàn)橹挥小耙?，沒有“到”。
先要后到就是要綜合考慮二者的交互作用。比如剛才那個(gè)題目，作為領(lǐng)導(dǎo)者并不是無所作為，可以告訴他辦公室后面有梯子，讓他自己去搬，把梯子搬過來，他可以在蘋果樹上輕而易舉達(dá)到目標(biāo)。我們講過“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”，這就是真正的服務(wù)，他不知道有梯子，甚至想不到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者能幫助他達(dá)到目標(biāo)，這就是服務(wù)、支持。如果沒有梯子也好辦，可以在蘋果樹下先擺一張桌子，在桌子上再擺椅子，讓他自己爬上去，依然能夠達(dá)到目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者就是服務(wù)，就是提供這種有效的、他需要的服務(wù)，甚至告訴他用竹子綁一個(gè)長(zhǎng)鉤子，也能夠得到目標(biāo)。所以領(lǐng)導(dǎo)者需要給他們提供必要的智力支持、業(yè)務(wù)輔導(dǎo)。
領(lǐng)導(dǎo)者有兩件重要的工作，一個(gè)是“要”讓他意識(shí)到工作的重要，每一個(gè)人都是重要， 領(lǐng)導(dǎo)力就是要讓每個(gè)人都意識(shí)到他自身的重要，駕駛員重要，牽扯到安全，秘書重要，很多的企業(yè)政府的信息的安全、處理速度、處理質(zhì)量都與之相關(guān)。新領(lǐng)導(dǎo)力的觀點(diǎn)，就是讓每一個(gè)人都意識(shí)到自己工作的重要，意識(shí)到自己這個(gè)人的重要，這就是先“要”是這個(gè)意思。
同樣兩個(gè)部下，老王小王都在砌墻，搞建筑，問老王在干什么，他說在壘磚頭、壘墻頭，他只知道壘磚頭是吃苦掙錢，他沒有錯(cuò)；問小王在干什么，他說在建社會(huì)主義大廈，在修天安門城樓，小王他知道自己的工作的重要，知道工作的意義，這就是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，是領(lǐng)導(dǎo)力的萌芽。所以不用揚(yáng)鞭自奮蹄，半年以后再來看，老王還在壘磚頭，小王已經(jīng)是包工頭了，一年以后老王在壘磚頭，小王是部門經(jīng)理了，因?yàn)樗患?lì)起來，工作本身是可以激勵(lì)人的。
任何人所從事的工作都具有重要性、特殊性、透明性。透明性是指工作沒做之前，就知道工作帶來的結(jié)果、后果，結(jié)果對(duì)自己、組織、國(guó)家有好處，所以就會(huì)拼命干，這就提醒我們的領(lǐng)導(dǎo)干部，要把工作的后果、結(jié)果提前的告訴員工，讓員工知道工作能給自己帶來哪些具體的好處。
還有一個(gè)就是工作的全程性，工作雖小，但是從頭至尾都參與，這件工作傾透了你的心血，很熟悉業(yè)務(wù)的流程，所以你就很有成就感。有的時(shí)候工作雖然重要，比如造原子彈重要，你僅僅是給發(fā)射架唰一道油漆，參與一點(diǎn)點(diǎn)工作，就不能激勵(lì)；造一個(gè)皮包非常簡(jiǎn)單，可是從采購(gòu)這個(gè)毛皮，到熟制、加工、剪裁、制作、染色、出售都參與，你就是感覺到是專家。這兩種感覺是不一樣的，當(dāng)你參與到整個(gè)過程中的時(shí)候，就會(huì)有一種做工作的主人的感覺，其實(shí)做任何工作，一旦你有一種做主人的感覺，就被真正激勵(lì)起來了，那就是主人翁意識(shí)。共產(chǎn)黨這方面做的相當(dāng)好，可惜有些部門、企業(yè)把主人公的意識(shí)丟掉了，所以激勵(lì)丟掉了，領(lǐng)導(dǎo)力丟掉了，就沒有效果了。主人翁意識(shí)對(duì)下一步的國(guó)企改革，甚至政府改革，都是至為重要的，改革的深層次的目的就是讓每個(gè)人都找到真正找到主人公的感覺，所以工作的激勵(lì)是非常重要。
還有一點(diǎn)，工作的豐富性，工作內(nèi)容的豐富性，工作的挑戰(zhàn)性。剛才舉的例子，五米高的蘋果樹上的金蘋果，它比較高，是一種富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如果你本來能跳兩米，給你一米五的目標(biāo)，那不是激勵(lì)。所以我們特別強(qiáng)調(diào)，要給下級(jí)樹立種富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，但不要限死的。講決斷力的時(shí)候談到過，目標(biāo)不是越高越好，太高了達(dá)不到，大家就不干。
我們回到剛才說的先“要”后“到”，“要”跟“到”要兼顧，一方面要讓員工感覺到工作重要，另一方面又要讓員工感覺到，在他的努力下，還有在領(lǐng)導(dǎo)者的幫助、輔導(dǎo)下，經(jīng)過努力可以達(dá)到目標(biāo)，“要”跟“到”綜合起來，激勵(lì)的強(qiáng)度就十分明顯。這是我們講的先要后到的綜合。
先正后負(fù)的激勵(lì)
接下來再談?wù)勏日筘?fù)的激勵(lì)，“正”就是正激勵(lì)，“負(fù)”就是負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)是我們中國(guó)激勵(lì)的強(qiáng)項(xiàng)，把光明的前景、奮斗的目標(biāo)傳達(dá)給員工，讓員工感到前面是一片光明，像毛澤東當(dāng)年說“星星之火可以燎原”，把無數(shù)的軍民真正地激勵(lì)起來，這就是正激勵(lì)；當(dāng)毛澤東講，“道路是曲折的”，“中國(guó)人死都不怕，還怕困難嗎？”，這就是負(fù)激勵(lì)，把我們將遇到的困難、風(fēng)險(xiǎn)、挑戰(zhàn)、壓力如實(shí)地告訴員工，員工就能跟我們同舟共濟(jì)，困難不可怕，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者跟被領(lǐng)導(dǎo)者要同當(dāng)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。這也就是為什么越是到危險(xiǎn)的時(shí)候，比如說地震、洪水來的時(shí)候，上下級(jí)關(guān)系越好好的原因，這個(gè)時(shí)候大家是一條心，同在一條船上。這給我們的企業(yè)、政府的管理者一個(gè)啟發(fā)，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，單打一是不行的，這種結(jié)合也以正激勵(lì)為重點(diǎn)的，但是不能忘了負(fù)激勵(lì)。
日本這個(gè)民族是負(fù)激勵(lì)為主的，動(dòng)不動(dòng)就講憂患意識(shí)，其實(shí)有點(diǎn)過了頭了，我們中華民族的傳統(tǒng)，正負(fù)激勵(lì)都有，但是以正激勵(lì)為主。日本的地理教科書，日本國(guó)土狹小，資源缺乏，惟有奮斗才能生存，所以從小就激勵(lì)人民，有一種強(qiáng)烈的憂患意識(shí)，不努力就完蛋了，這種激勵(lì)的效果也挺好。
激勵(lì)和凝聚的辨證關(guān)系
激勵(lì)是多種手段的結(jié)合，是一種綜合的手段，而且激勵(lì)跟約束要結(jié)合，更重要的激勵(lì)跟凝聚要結(jié)合起來，這更加重要。如果你領(lǐng)導(dǎo)10個(gè)人，每一個(gè)人都被你真正的、充分的激勵(lì)起來了，每個(gè)人激勵(lì)的強(qiáng)度是10，但是10個(gè)10合起來不一定是100，這10個(gè)人可能10條心，合起來可能不是一個(gè)“戰(zhàn)斗里的堡壘”，而是“堡壘里的戰(zhàn)斗”。這就是強(qiáng)調(diào)在激勵(lì)的基礎(chǔ)上，千萬不要丟掉凝聚，凝聚也不要丟掉激勵(lì)這個(gè)前提。如果你凝聚是一流的，可是每個(gè)人激勵(lì)的程度是零，10個(gè)零凝聚起來，還是個(gè)零，所以激勵(lì)跟凝聚的辨證關(guān)系一定要掌握好。我們講綜合激勵(lì)，一定要考慮更多的方面，運(yùn)用更多的手段才行。
激勵(lì)與保健交替進(jìn)行
激勵(lì)不是什么時(shí)候都成，會(huì)有失靈時(shí)候，而且是經(jīng)常失靈、失效，接下來我們探討一下激勵(lì)內(nèi)在矛盾的問題，悖論的問題。激勵(lì)取決于增量，而保健才取決于常量。比如去年公司在你的領(lǐng)導(dǎo)下，業(yè)績(jī)突出，成績(jī)顯著，年終獎(jiǎng)金每人三千人民幣，激勵(lì)的效果明顯，今年如果每人再發(fā)三千，今年激勵(lì)的效果就可能是零。不是三千塊錢白發(fā)了，也不是沒有效果，但這不是激勵(lì)的效果。按照剛才說的，去年發(fā)三千，今年也發(fā)三千，增加量是零，激勵(lì)的效果就是零，大家都應(yīng)該知道這個(gè)起碼的理論。
激勵(lì)是很難的，它取決于增量，不停地增加。一個(gè)新來的員工在你的手下做好事，第一次給他一個(gè)笑臉，他激動(dòng)不已，第二次你再給他笑臉，他麻木，就得拍他肩膀，第三次再做好事，得大會(huì)表揚(yáng)，也許第四次就得表揚(yáng)外加紅包，激勵(lì)的強(qiáng)度一定要有增量，這是鐵的規(guī)律，這就注定激勵(lì)是很難的。要解決這個(gè)問題，就需要保健與激勵(lì)交替進(jìn)行，即使有激勵(lì)的權(quán)力、資源，我也建議你，七分保健，三分激勵(lì)，突出重點(diǎn)，兼顧其余，我們更多的責(zé)任，要放在基本功保健上。剛才舉的例子，去年發(fā)三千，今年發(fā)三千也很不錯(cuò)，維持了原來的獎(jiǎng)金水平，也就維持了原來的激勵(lì)水平，這就叫保健。像登泰山，在中天門地勢(shì)平坦，要先修正修正，喝水、休息，養(yǎng)精蓄銳，這叫保健，激勵(lì)前的準(zhǔn)備叫保健，然后一鼓作氣登南天門登十八潭，提高、增量，這就是典型的激勵(lì)，到了南天門，累得滿頭大汗，地勢(shì)又比較平，這個(gè)時(shí)候就需要立刻修整，激勵(lì)后的鞏固，這還是保健，等鞏固、修整的差不多了，再登觀日出的日觀峰，進(jìn)行新的激勵(lì)。只有保健，激勵(lì)交替進(jìn)行，掌握好這個(gè)節(jié)奏、配合，才是真正的藝術(shù)，如果只是單打一肯定沒有效果。
管理大師赫茲伯格認(rèn)為工資、福利僅僅是一種保健的因素，而獎(jiǎng)金、提拔、情感等才是真正的激勵(lì)因素，這就是所謂的雙因素激勵(lì)，而這個(gè)內(nèi)容被很多的企業(yè)家、老總們忘掉了，我們要提醒大家不要忘了赫茲伯格，領(lǐng)導(dǎo)力再重要，離開了基礎(chǔ)無法生效。
我們也可以更加深入的理解這個(gè)問題，超越這個(gè)赫茲伯格。美國(guó)通用電氣的韋爾奇，他就提到了一個(gè)“271理論”，就是說年終考核，20％的員工業(yè)績(jī)有增量，比去年做的好，給他獎(jiǎng)金、給他提拔、給他獎(jiǎng)賞，這叫激勵(lì) 20％。70％的員工則是考核合格，保持了去年的業(yè)績(jī)，不增不減，這個(gè)時(shí)候?qū)λ麄兊穆殑?wù)不升不降，對(duì)他們的工資、獎(jiǎng)金不升不降，沒有額外的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)70％的人保健，對(duì)20％的人激勵(lì)，很多人都沒意識(shí)到這一點(diǎn)，甚至韋爾奇他自己這樣做了，很有成效，也忘了赫茲伯格的這個(gè)理論，認(rèn)為是自己的創(chuàng)新。而對(duì)于業(yè)績(jī)下降的10％，韋爾奇的做法是懲罰，工資保持，獎(jiǎng)金拿掉，甚至有職務(wù)的拿下，非常嚴(yán)格。這一點(diǎn)是對(duì)赫茲伯格理論的一個(gè)超越，赫茲伯格只是對(duì)一個(gè)人的激勵(lì)保健，我們這里談到對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)那些千里馬——特別能干的人才，杰出的人才以激勵(lì)為主，重用他；而對(duì)于大部分，也就是70％的老黃牛、小黃牛要愛護(hù)他，維護(hù)他的利益，這一點(diǎn)特別值得我們思考。
中國(guó)的改革，在激勵(lì)一部分人時(shí)候，不要忘了保健更多的人。20年來改革開放，實(shí)際上人們的收入水平差距拉大，極少數(shù)人得到了激勵(lì)，更多的人連保健都做不到，我們中西部很多的企業(yè)，需要的不是激勵(lì)，而是保健，要維持原來的那種政治地位、積極性、收入、待遇、就業(yè)，如果輕易讓他們下崗，他們連保健也沒有，對(duì)我們國(guó)家社會(huì)的發(fā)展是不利的。
領(lǐng)導(dǎo)力確確實(shí)實(shí)是一個(gè)綜合的、系統(tǒng)的工程，是一種綜合的藝術(shù)。剛才已經(jīng)說了，要“用馬護(hù)?！保荒苤恢赜们Ю锺R，把大多數(shù)人丟了，同時(shí)對(duì)極少數(shù)沒有業(yè)績(jī)，甚至撥弄是非，調(diào)皮搗蛋的人要給予懲罰。我們有兩句話建議大家，就是“用馬護(hù)牛，趕豬打狗”，用馬是激勵(lì)，護(hù)牛是保健，“豬、狗”畢竟是少數(shù)的，就是要懲罰。只有這樣，保健 激勵(lì) 懲罰三結(jié)合，才有作用，我們過去學(xué)管理，只知道講激勵(lì)，單打一，所以就造成了經(jīng)常的失效、失靈?？梢?，當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要從全面地去考慮，而且要考慮大多數(shù)的利益，要激勵(lì)少數(shù)人，還要懲罰一些工作失利不當(dāng)?shù)娜耍灶I(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)真的值得我們?nèi)W(xué)習(xí)。
第15集 贏得認(rèn)同凝聚力
現(xiàn)在很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很注重影響力，但還是不能把所有的員工團(tuán)聚在自己的周圍，這就存在一個(gè)缺乏凝聚力的問題。
增強(qiáng)凝聚力要先增強(qiáng)認(rèn)同感
影響力和凝聚力其實(shí)應(yīng)該在一起說，是非常重要的，影響力跟凝聚力互為因果、不可分割，沒有影響力就談不上凝聚力。怎樣形成凝聚力、增強(qiáng)凝聚力，對(duì)企業(yè)來說實(shí)際上更重要，提高凝聚力的方法很多，比如通過企業(yè)文化的建設(shè)、通過領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、通過一些制度建設(shè)，但是歸根結(jié)底，要增強(qiáng)認(rèn)同感。
首先要通過理念的凝聚，企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的凝聚，領(lǐng)導(dǎo)者人格的凝聚，這就牽扯到認(rèn)同，認(rèn)同也是領(lǐng)導(dǎo)力、影響力最最核心的因素。過去多少年全中國(guó)都知道一句話，“毛主席揮手我前進(jìn)”，在整個(gè)革命戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期、社會(huì)主義建設(shè)時(shí)期，這是真實(shí)的寫照。毛澤東揮手揮的對(duì)、決斷力及時(shí)、方向正確，又有凝聚力，一呼百應(yīng)，所以新中國(guó)成立了、革命戰(zhàn)爭(zhēng)勝利了、社會(huì)主義建設(shè)取得了初步成就。很遺憾，到了文化大革命，毛澤東揮手我們還是前進(jìn)，因?yàn)槿珖?guó)億萬群眾發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同毛澤東，認(rèn)同毛澤東高尚的人格，認(rèn)同毛澤東的決策，所以就容易認(rèn)同毛澤東的指示、命令。每一位干部都應(yīng)該意識(shí)到這一點(diǎn)，這就是毛澤東的藝術(shù)，很多被打倒的老干部依然認(rèn)同毛澤東，甚至我認(rèn)為整個(gè)世界上沒有幾個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)可以跟毛澤東相媲美，盡管他晚年決斷力有問題，確實(shí)有決策失誤，這就我們?yōu)槭裁聪忍接憶Q斷力的原因，因?yàn)闆Q斷錯(cuò)了，大家追隨你，可能造成的損失更大。
今天談的凝聚力從另一個(gè)角度來理解，認(rèn)同感是多么重要，現(xiàn)在胡錦濤同志、溫家寶同志一大批新的中央領(lǐng)導(dǎo)成員，威信很高，因?yàn)樗麄兒芏痰臅r(shí)間贏得了全國(guó)人民發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同，有一種親民務(wù)實(shí)的作風(fēng)，有一種凝聚力，有了廣泛的認(rèn)同感。所以我們可以肯定地說，不管遇到什么樣的困難、風(fēng)險(xiǎn)，在新的一屆黨中央領(lǐng)導(dǎo)下，我們中國(guó)人肯定能按既定的目標(biāo)成功的前進(jìn)。
認(rèn)同的先后順序
具體地說，怎么樣來增強(qiáng)認(rèn)同感呢？我這里說三句話。
第一句話叫先溝通后認(rèn)同，溝通只是手段，認(rèn)同才是目的?？墒俏医佑|過很多的企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)干部就認(rèn)為溝通最重要，其實(shí)溝通只是一種手段，溝通的目的全在于贏得認(rèn)同，這叫先溝通后認(rèn)同，溝通與認(rèn)同相結(jié)合，認(rèn)同是目的，認(rèn)同是重點(diǎn)。
第二句話叫做先認(rèn)同他，后認(rèn)同你。認(rèn)同是相互的，我們每一位領(lǐng)導(dǎo)干部都要主動(dòng)認(rèn)同群眾，那么群眾就會(huì)認(rèn)同你，我們還要主動(dòng)認(rèn)同上級(jí)，我說的是健康的一種心理，不是人生依附，我們認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)反過來更認(rèn)同你。許多中層干部老是在我面前抱怨，埋怨上級(jí)怎么不認(rèn)同我，我總是善意地批評(píng)他，你認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)了嗎？你認(rèn)同你的上級(jí)了嗎？這是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，我們不要情緒化，要仔細(xì)地思考這個(gè)規(guī)律性的問題。你認(rèn)同別人，別人再認(rèn)同你，這就是特點(diǎn)，就是規(guī)律，認(rèn)同是相互的。比如尊重也是相互的，認(rèn)同里面也含有尊重的含義，甚至是非常重要的一面。接受了這個(gè)觀點(diǎn)，不僅對(duì)工作中減少矛盾、理順關(guān)系有用，甚至在家庭當(dāng)中、在人生未來的生涯當(dāng)中，都有用途。
第三句話叫做先認(rèn)同人后認(rèn)同事。我一旦認(rèn)同你這個(gè)人，認(rèn)同你的人格、人品，認(rèn)同你的能力，你當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)，叫我干什么我就會(huì)自覺地去執(zhí)行，因?yàn)閺男睦锷蟻碚f，我認(rèn)同了你這個(gè)人，就等于容易認(rèn)同你的決策、你的指示、你的工作、你所要求我做的一切，這又是一個(gè)規(guī)律性的東西。
上海解放后第一任市長(zhǎng)是老一代無產(chǎn)階級(jí)革命家陳毅同志，陳毅有高超的凝聚力、高超的認(rèn)同藝術(shù)，他不僅認(rèn)同別人，別人也認(rèn)同他。西方封鎖我們、制裁我們，青霉素不給進(jìn)口，這時(shí)候陳毅市長(zhǎng)決定自力更生，就讓一個(gè)普通的干部去請(qǐng)留學(xué)德國(guó)回來的專家齊仰之先生出山，造出青霉素以解燃眉之急?？墒沁@位普通的干部不懂得溝通，更不會(huì)認(rèn)同，到了齊先生那里就是任務(wù)、命令、要求、時(shí)間、技術(shù)要求，三番五次沒作用，因?yàn)槟悴徽J(rèn)同齊仰之，他就更不認(rèn)同你，我們說不認(rèn)同也是相互的，甚至更是相互的。
陳毅忙完一天的工作，親自登門拜訪，雨夜11：00，陳毅見了齊仰之先生，不談青霉素、不談任務(wù)、沒有命令、沒有要求，放下架子，從化學(xué)談起。因?yàn)閷?duì)方搞化工學(xué)、學(xué)化學(xué)，就有了一種共同語言，拉近了心里感情距離，就有了所謂的凝聚力、吸引力還有親和力。提高凝聚力還有一點(diǎn)很重要，凝聚力和親和力也是密不可分的，21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)一定要有親和力，要有一種平民化的趨勢(shì)，親民務(wù)實(shí)低調(diào)，往往更有親和力，人民群眾感覺到你親切就認(rèn)同你、擁戴你、服從你。所以陳毅市長(zhǎng)這一點(diǎn)特別高超，值得我們學(xué)習(xí)借鑒。
談著談著一看表，因?yàn)閴ι腺N了一個(gè)座右銘，“閑談不過三分鐘”，普通人認(rèn)為溝通就是漫無目的閑聊，可是知識(shí)分子時(shí)間寶貴，陳毅市長(zhǎng)雖然不是閑談，但是他尊重這個(gè)做法、這個(gè)習(xí)慣。陳毅一想雖然我有要事相商，但是事前沒有電話約好，我是不速之客，不請(qǐng)自來，對(duì)不起打擾你齊先生，告辭告辭。這一個(gè)對(duì)不起就是第二次認(rèn)同，更高的認(rèn)同，認(rèn)同你守時(shí)這個(gè)習(xí)慣，守時(shí)、惜時(shí)、愛惜時(shí)間、惜時(shí)如金，這里面有對(duì)你真正的尊重。剛才提到尊重跟認(rèn)同密不可分，你有你的生活習(xí)慣、工作習(xí)慣，西方有句話，“一個(gè)茅屋，風(fēng)可進(jìn)雨可進(jìn)，國(guó)王不可進(jìn)”，這就是對(duì)私人空間的尊重。陳毅市長(zhǎng)那么多年前就能意識(shí)到這一點(diǎn)，太難能可貴，所以這一點(diǎn)更贏得齊先生發(fā)自內(nèi)心對(duì)陳毅的認(rèn)同。
陳毅市長(zhǎng)更藝術(shù)了，其實(shí)他又不想真走了，目的畢竟沒有達(dá)到，他就說恕我直言齊先生，改日等你有空你方便，約好了之后，我再來登門拜訪，再跟你探討也許你不太熟悉的化學(xué)。這一下子緊緊地抓住了齊先生，這是一種談話溝通的技巧藝術(shù)，我留學(xué)德國(guó)5年的化學(xué)博士，什么化學(xué)沒有你精通？我佩服你陳毅市長(zhǎng)大智大勇，上馬能指揮打仗，下馬能吟詩下棋，但是我不知道你的化學(xué)比我還精通，你別走，給我說一說什么化學(xué)我不懂。陳毅本來就不想真走，這樣越說越親，越說越近，15分鐘后，用齊先生的原話說，“我這個(gè)兩耳不聞窗外事的老朽，被你這個(gè)共產(chǎn)黨的化學(xué)家說服了?！痹瓉黻愐闶且粋€(gè)共產(chǎn)黨的化學(xué)家，不知不覺地就變化了你的思想，轉(zhuǎn)化了你的態(tài)度。這樣齊先生表態(tài)了，不管有多困難，一定自己努力搞好科研，盡快地把青霉素造出來。
這就是剛才講的幾點(diǎn)理論，陳毅市長(zhǎng)主動(dòng)認(rèn)同齊仰之先生，那么齊仰之先生也就更加主動(dòng)地認(rèn)同陳毅市長(zhǎng)，兩個(gè)人的認(rèn)同是相互的，要記住領(lǐng)導(dǎo)者是主動(dòng)的。下一步，齊先生一旦認(rèn)同陳毅市長(zhǎng)這個(gè)人，就更容易認(rèn)同陳毅市長(zhǎng)交代的事，造青霉素，他就愿意克服困難造青霉素，這中間有一個(gè)極為重要的環(huán)節(jié)，那就是先認(rèn)同人，此后才認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者交辦的任務(wù)，這也是規(guī)律。通過這個(gè)例子說明，認(rèn)同是相互的，認(rèn)同人在先，認(rèn)同事在后。但是我們不能這么孤立地理解，有的時(shí)候可能這件事做的漂亮，我就更認(rèn)同你這個(gè)人，它不是截然分開的。認(rèn)同人邏輯在先，認(rèn)同事邏輯在后，具體的工作實(shí)踐當(dāng)中，認(rèn)同人跟認(rèn)同事是不可分割的。
這就是認(rèn)同的重要性，要想認(rèn)同先溝通，要想溝通先找共同點(diǎn)，有時(shí)候是共同的經(jīng)歷、共同的閱歷，深層次說是共同的目標(biāo)、共同的追求，所以找共同點(diǎn)是一種每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部都應(yīng)該掌握的凝聚人心的藝術(shù)、贏得認(rèn)同的藝術(shù)。
認(rèn)同先溝通，溝通先找共同點(diǎn)
哈佛大學(xué)商學(xué)院的彼得斯教授曾經(jīng)多次用過這樣一個(gè)例子。茫茫大海之上有一艘巨大的客輪突然出事了，船長(zhǎng)讓客運(yùn)經(jīng)理通知旅客跳海保命，這個(gè)客運(yùn)經(jīng)理太差勁，他不溝通、不懂得認(rèn)同，光在喇叭里簡(jiǎn)單地信息溝通，“情況緊急趕快跳海，別忘了穿救生衣”。哪句話都不錯(cuò)，但他連叫三遍，沒有一個(gè)人跳，沒有產(chǎn)生影響力，他自己沒有親和力，沒有贏得認(rèn)同。
船長(zhǎng)親自出面分別溝通，而且對(duì)每一個(gè)溝通對(duì)象首先有一種強(qiáng)烈的認(rèn)同感。第一撥是意大利人，船長(zhǎng)說，女士們先生們，你們側(cè)耳靜聽，大海的深處主在呼喚讓我們跳海。話音未落，意大利旅客就跳下去了，因?yàn)橐獯罄忭斀烫枚啵熘鹘掏蕉?，?duì)于這些教徒，你用主的語言跟他溝通，很容易贏得認(rèn)同，這并不影響你我的信仰，只是一種表面的拉近距離，你就容易用你正確的思想觀點(diǎn)去影響他人，贏得認(rèn)同跟尊重有關(guān)，實(shí)質(zhì)還是影響力起了作用。第二撥是英國(guó)人，英國(guó)人喜歡體育，乒乓球流行，羽毛球歷史悠久，高爾夫球比美國(guó)早150多年，船長(zhǎng)說，這幾年最流行、最時(shí)尚、最刺激的水上項(xiàng)目并不是跳板跳水、跳臺(tái)跳水，而是甲板跳海，對(duì)于這些體育愛好者來說，他不用大腦多想，這時(shí)候他不要理性思維，他感覺你也是體育愛好者，很容易認(rèn)同你、接受你，很自然地就追隨你，就跳下去了。跟任何人，如果離開了共同的理想、共同的追求、共同的目標(biāo)、共同的興趣，那就根本沒有什么凝聚力好談。最后一撥是德國(guó)人，你叫他跳，他往船的二層、三層跑，這些人七八十歲，特別聰明、特別智慧、特別老練，這個(gè)時(shí)候船長(zhǎng)想，這個(gè)年紀(jì)的人1945年之前都在二戰(zhàn)的戰(zhàn)場(chǎng)上當(dāng)兵，這些舊軍人服從命令就是天職，根本不需要思想工作，根本不要談體育、談演唱會(huì)，船長(zhǎng)急中生智，“跳！這是命令！”德國(guó)老頭不經(jīng)過大腦，動(dòng)作很專業(yè)、很嫻熟跳下去了。
有一次一些學(xué)員聽我講課，說教授你講的這個(gè)例子真好懂、真好用，見人說人話見鬼說鬼話，其實(shí)不能簡(jiǎn)單地這樣理解，這里主要的要說鬼能聽懂的話、愿意聽的話，最主要的用領(lǐng)導(dǎo)者正確的觀點(diǎn)方法去影響對(duì)方，讓他接受你，所以贏得認(rèn)同，這里溝通是平等的。而我們傳統(tǒng)的管理重在打通，你不聽我的，我打通你的思想，這是不平等的，所以傳統(tǒng)的管理靠服從，服從靠打通，打通不平等?，F(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)依靠的是認(rèn)同、凝聚，認(rèn)同靠的是溝通，溝通是平等的。接受了這種觀點(diǎn)，對(duì)于提高凝聚力、親和力、影響力也是十分有用的，所以今天探討如何增強(qiáng)凝聚力，重點(diǎn)從溝通、認(rèn)同的角度來談。其實(shí)除了這一點(diǎn)，還有其它的很多的方面，這是主要的方法。
如何贏得認(rèn)同感
要贏得認(rèn)同感，第一，需要企業(yè)文化的全面構(gòu)建，使員工有一種歸屬感，大家是平等的，是一個(gè)家庭，企業(yè)是員工的第二個(gè)家庭。
第二，企業(yè)家、主要負(fù)責(zé)人人格要高尚，贏得認(rèn)同感從領(lǐng)導(dǎo)做起，要以身作則，工程師、科學(xué)家用儀器工作，這些工作人員用這些攝影機(jī)、燈光來工作，領(lǐng)導(dǎo)者用自己去領(lǐng)導(dǎo)，這就是我們平時(shí)共產(chǎn)黨人所說的以身作則，只有你自己有一種理念，提出一種理念，而且你自己堅(jiān)信這種理念，把你的行動(dòng)跟理念一致起來，并且率先做出榜樣，這樣你就凝聚力，認(rèn)同感就有一個(gè)核心、有一個(gè)榜樣，大家去追隨你。這是第二點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者帶頭以身作則。
第三，激勵(lì)藝術(shù)，對(duì)那些認(rèn)同你理念、認(rèn)同你思想、認(rèn)同你人格的人，要及時(shí)地給他強(qiáng)化、給他激勵(lì)，這樣他就會(huì)更加認(rèn)同你，認(rèn)同是一個(gè)過程，反復(fù)的多次的一種過程。如果有人認(rèn)同你，你不理他冷落他，下次他就不一定認(rèn)同你了。所以一定要對(duì)那些既有能力又認(rèn)同你的人加以重用、重獎(jiǎng)，那么認(rèn)同你的人就會(huì)越來越多。
第四，贏得認(rèn)同不僅要對(duì)個(gè)人進(jìn)行及時(shí)的表揚(yáng)、激勵(lì)，更重要的要喜歡、要養(yǎng)成習(xí)慣，定期的舉行一些儀式，慶祝集體的勝利。集體的儀式不僅慶祝個(gè)人的勝利，也慶祝大家的勝利，一個(gè)團(tuán)隊(duì)或幾個(gè)好朋友經(jīng)常在一起坐坐、郊游，一起交流經(jīng)驗(yàn)，比如年終的時(shí)候，有的企業(yè)就會(huì)搞家年華、慶功宴，表彰一些人，然后大家在一起吃吃喝喝，其實(shí)這也是一種儀式，吃吃喝喝在這個(gè)時(shí)候并不庸俗，這是標(biāo)準(zhǔn)的形成凝聚力的藝術(shù)，形成認(rèn)同感、贏得認(rèn)同感最好的藝術(shù)，它是一種途徑、一種方式，而且很實(shí)用。我們過去只強(qiáng)調(diào)激勵(lì)個(gè)人，其實(shí)應(yīng)該激勵(lì)所有的人，在這方面我們共產(chǎn)黨以前做的是相當(dāng)好的，后來學(xué)習(xí)西方的經(jīng)驗(yàn)矯枉過正，只注重激勵(lì)個(gè)人，而忘記了在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候經(jīng)常地舉辦一些活動(dòng)。
第16集 放大你的軟權(quán)力
軟權(quán)力的概念
軟權(quán)力的概念從上個(gè)世紀(jì)末開始，一直非常流行，它不僅流行于企業(yè)管理、政府管理，在國(guó)家與國(guó)家之間、國(guó)際上，軟權(quán)力也越來越升值，影響也越來越大。權(quán)力一共有兩種，一種是硬權(quán)力，就是一種強(qiáng)制性的影響力，法定的職務(wù)權(quán)，有各種強(qiáng)力支持，具有強(qiáng)制性的，傳統(tǒng)的管理，不管是國(guó)家管理、政府管理、企業(yè)管理、組織管理都是靠硬權(quán)力在支撐、在支持。21世紀(jì)以來，軟權(quán)力大行其道，作用越來越明顯，越來越贏得年輕人的一些認(rèn)同、接受。軟權(quán)力就是非強(qiáng)制性的影響力，換句話說是個(gè)人的影響力，個(gè)人人格的魅力，人格的影響力，和人的品德、個(gè)性，甚至工作業(yè)績(jī)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等都密切相關(guān)。真正的領(lǐng)導(dǎo)力是軟權(quán)力、硬權(quán)力交替使用。
目前的趨勢(shì)有三句話，第一，軟權(quán)力、硬權(quán)力搭配使用；第二，盡量多用一些軟權(quán)力，少用一些硬權(quán)力，硬權(quán)力不用不僅不會(huì)減少，而且會(huì)放大，因?yàn)檐洐?quán)力有一種功能，就是放大硬權(quán)力；第三，先用軟權(quán)力，后用硬權(quán)力，軟權(quán)力能達(dá)到目的，能影響別人聽你的，就不要?jiǎng)佑糜矙?quán)力，軟權(quán)力達(dá)不到目的，再動(dòng)用硬權(quán)力。要注意的是，軟權(quán)力不能包辦一切，沒有硬權(quán)力，不管在政府、企業(yè)，都是寸步難行，只不過我們用硬權(quán)力做依托，更多地要開發(fā)、利用、放大自己的軟權(quán)力。我們從這里來深入探討，為大家提供一些思路。
中國(guó)有句俗語“先禮后兵”，是典型的，先用軟權(quán)力，再來硬權(quán)力，中國(guó)的很多的成語、俗語、格言都是這個(gè)意思，這說明現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)力不是空穴來風(fēng)，而是跟中國(guó)傳統(tǒng)文化積極的一面緊密地結(jié)合在一起的，它有生存的土壤，再加上世界發(fā)展的一個(gè)大的趨勢(shì)。現(xiàn)在的年輕人，父母給他用硬權(quán)力，控制、約束，他就逆反，如果加大力度控制，就離家出走，產(chǎn)生很多青少年教育的問題。而像我這種人到中年的人，組織叫我們干什么，就干什么，習(xí)慣接受領(lǐng)導(dǎo)的硬權(quán)力，可是現(xiàn)在的年輕人，在他們整個(gè)成長(zhǎng)的時(shí)期，軟權(quán)力的概念已經(jīng)普及，認(rèn)同才會(huì)接受。更清楚地解釋就是，硬權(quán)力是單向的，主要是單向的，強(qiáng)調(diào)的是控制，而軟權(quán)力往往是相互的，雙向的。
軟權(quán)力的組成
以鄧小平為例，他既有硬權(quán)力，又有軟權(quán)力。當(dāng)年他不再擔(dān)任黨和國(guó)家軍隊(duì)任何領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)之后，沒有職務(wù)肯定就不是職權(quán)，因?yàn)槁殭?quán)來源于自己的職務(wù)，他沒有職務(wù)就沒有硬權(quán)力，但是他的影響力、權(quán)力依然很大，這就是軟權(quán)力。我們給大家談一談鄧小平的軟權(quán)力。
軟權(quán)力有六個(gè)組成部分，也就是說六個(gè)來源。第一，品德高尚的人，影響力就大，品德不是別人給的，而是自己的修養(yǎng)、修煉的。鄧小平說，“我是人民的兒子，我是中國(guó)人民的兒子”，他沒有自己的私利，他說這種話不僅是真誠(chéng)的，而且是客觀真實(shí)的。如果鄧小平當(dāng)年不帶頭退休，很多的老干部就不可能讓位于更年輕的一代，使他們及時(shí)地走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，這是一種品德，品德高尚的人形成了、放大了自己的軟權(quán)力，說話就有人聽，有人認(rèn)同與接受。
第二，鮮明的個(gè)性可以給領(lǐng)導(dǎo)者帶來影響力。毛澤東的個(gè)性，英雄氣概，指點(diǎn)江山，激揚(yáng)文字，斗爭(zhēng)哲學(xué)，個(gè)性是鮮明的，直到今天很多人依然發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同毛澤東；周恩來是儒雅的個(gè)性；彭德懷是耿直剛烈的；朱老總是樸實(shí)無華的；而鄧小平同志，他是平民化的個(gè)性，當(dāng)年普通北大學(xué)生，在天安門廣場(chǎng)打出標(biāo)語，“小平，您好”，鄧小平同志看到了以后都感到非常的親切，鄧小平同志作為改革開放的總設(shè)計(jì)師，第二代領(lǐng)導(dǎo)集體的核心，普通的大學(xué)生、老百姓都可以甚至直呼其名。這一點(diǎn)就給我們一個(gè)啟發(fā)，這就是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)人的一種親和力，一種影響力，一種軟的權(quán)力，越是這樣大家就越認(rèn)同你，越追隨你，你的威信就越高。每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都有他突出的個(gè)性，像第一代領(lǐng)導(dǎo)集體成員劉少奇同志，他是講共產(chǎn)黨人的修養(yǎng)，我們這一代人都讀過《論共產(chǎn)人的修養(yǎng)》，講原則這是少奇同志的個(gè)性，我們敬仰的領(lǐng)導(dǎo)人，老一代無產(chǎn)階級(jí)革命家，每個(gè)人都有鮮明的個(gè)性，這就提醒我們的領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是一些民營(yíng)企業(yè)家，每個(gè)人應(yīng)該形成自己鮮明的個(gè)性，有的人是特別嚴(yán)厲、威嚴(yán)，有的人特別懷柔、溫柔，我多次強(qiáng)調(diào)的女領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性，她可能溫柔，也可能是屬于女強(qiáng)人的個(gè)性，沒有什么不好，根據(jù)自己的個(gè)性特點(diǎn)來設(shè)計(jì)，可以給你帶來很多的軟權(quán)力。
我們發(fā)散一下思維，當(dāng)年小布什跟戈?duì)柛?jìng)選總統(tǒng)的時(shí)候，美國(guó)很多選民最后的時(shí)刻，之所以不投戈?duì)柕钠本褪怯X得戈?duì)柼腊?，沒有個(gè)性魅力，美國(guó)有一個(gè)專有名詞，叫“戈?duì)柕难凵瘛保褪歉糁雷樱隊(duì)柨偸抢浔厍浦悖瑳]有任何的親和力，直到競(jìng)選的最后他才意識(shí)到這一點(diǎn)，可是已經(jīng)晚了，他缺少激情、個(gè)性、魅力，很多人中年選民、女性選民都投了小布什的票。盡管是美國(guó)，我們不要看成是笑話，它自然有一定的道理供我們思考。
個(gè)性鮮明能夠抓住人心、吸引人心，我們的領(lǐng)導(dǎo)者今后要更多地利用媒體，利用各種手段來樹立自己的形象，突出自己的個(gè)性，這是現(xiàn)代社會(huì)必須掌握的塑造形象的一門藝術(shù)，而且擴(kuò)大自己軟權(quán)力的一門藝術(shù)。鄧小平在個(gè)性化方面是特別突出，值得稱道的，他文章寫的都很短、實(shí)在，很多的格言給幾代人留下深刻的印象，“不管白貓黑貓捉住老鼠就是好貓”，這其實(shí)就是我們前面講的，關(guān)注結(jié)果，我覺得這比什么都深刻，比長(zhǎng)篇大論管用得多，鄧小平很多方面都有他突出突出的個(gè)性，“一國(guó)兩制”的創(chuàng)舉，“摸著石頭過河”，多形象，勇于探索。所以鄧小平的第二個(gè)軟權(quán)力，就是個(gè)性帶來的軟權(quán)力，鮮明的個(gè)性。每個(gè)人都應(yīng)該想想自己突出的個(gè)性是什么，可以以嚴(yán)厲來樹立威信，可以以誠(chéng)信來樹立威信，也可以用自己的博學(xué)多識(shí)來樹立威信。
第三，業(yè)務(wù)專長(zhǎng)，可以帶來軟權(quán)力。比如上一任的上海市長(zhǎng)徐匡迪，現(xiàn)在是政協(xié)的副主席，他是中國(guó)工程院的院士，他在工程技術(shù)這方面是個(gè)專家，這本身就給他帶來一種所謂的光環(huán)，就帶來一種軟的權(quán)力、影響力、說服力。同樣都是市長(zhǎng)，可一個(gè)市長(zhǎng)本身是個(gè)院士，兩個(gè)人硬權(quán)力是一樣的，可是軟權(quán)力不一樣，這本身就放大了硬權(quán)力，軟權(quán)力來自于自己的專長(zhǎng)。我們中國(guó)解放以后有一句很好的話，叫做“內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)”，你是這方面的內(nèi)行，說話就有分量，說話有分量就人聽，這就叫軟權(quán)力。技術(shù)出生，走向領(lǐng)導(dǎo)崗位的朋友，這方面有優(yōu)勢(shì)，技術(shù)的專長(zhǎng)很多。
第四條，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專長(zhǎng)，這是個(gè)重點(diǎn)。不是業(yè)務(wù)專長(zhǎng)，而是領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，包括很多，像決策、決斷、激勵(lì)、凝聚、溝通、協(xié)調(diào)，每個(gè)人不可能面面俱到。我們還是以鄧小平為例來說明這個(gè)問題，毛澤東、周恩來都曾經(jīng)說過，鄧小平的特點(diǎn)是舉重若輕，面對(duì)非常重大的問題，他都能非常從容、輕松，能在閑庭信步中做出正確的決定，決斷力是鄧小平突出的專長(zhǎng)，會(huì)做重大問題的決策決斷，面臨壓力更顯他的長(zhǎng)處。周恩來同志也說過，自己的專長(zhǎng)是舉輕若重，再小的事情都特別的慎重，生怕帶來一些意想不到的副作用，所以他考慮問題兢兢業(yè)業(yè)，如屢薄冰，這是他的心態(tài)、藝術(shù)，也是他在管理方面的專長(zhǎng)。毛主席還對(duì)鄧小平的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)專長(zhǎng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，說鄧小平是“柔中寓鋼，棉里藏針”，“鋼”就是原則性，而“棉”就是靈活性、創(chuàng)造性，鄧小平高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是把原則性和靈活性巧妙地、內(nèi)在地、有機(jī)地結(jié)合起來。
鄧小平的“一國(guó)兩制”方針，“一國(guó)”就是原則性，也就是毛澤東講的“鋼”，跟撒切爾談判，堅(jiān)持中國(guó)“一國(guó)”這個(gè)鐵的原則，不含糊，不讓步，但是“兩制”就是靈活性，可以退讓，可以妥協(xié)，這要在一個(gè)中國(guó)的原則下，兩制就是靈活性。所以鄧小平的專長(zhǎng)是原則性跟靈活性結(jié)合的恰到好處，“一國(guó)兩制”就是具體體現(xiàn)。鄧小平理論是建設(shè)有中國(guó)特色的社會(huì)主義，社會(huì)主義是原則性，而中國(guó)特色就是靈活性，結(jié)合中國(guó)的國(guó)情本土化，進(jìn)行了最有益、成功的探索，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，社會(huì)主義是原則，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是手段。這樣看來，毛澤東對(duì)鄧小平的評(píng)價(jià)確實(shí)是非常深刻、準(zhǔn)確的，鄧小平領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專長(zhǎng)是一種原則性和靈活性的結(jié)合，而且結(jié)合的恰到好處。
黨政官員都知道，鄧小平要求全國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)干部，也包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要做到四性：一是原則性，二就是預(yù)見性，三是系統(tǒng)性，四是創(chuàng)造性。不講原則，不管在企業(yè)、政府，都當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo)，但是只講原則，缺少創(chuàng)造性，創(chuàng)造性就是靈活性，也是不行的。當(dāng)年毛澤東、劉少奇這一代都講原則性，而現(xiàn)在我們的第三代領(lǐng)導(dǎo)集體強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性，創(chuàng)造性比靈活性更準(zhǔn)確，更有時(shí)代特點(diǎn)。鄧小平領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專長(zhǎng)是原則性跟靈活性結(jié)合的特別好，值得我們的領(lǐng)導(dǎo)者去思考、去學(xué)習(xí)。
第五，一個(gè)人的資歷、閱歷、經(jīng)驗(yàn)也能夠帶來非常明顯的軟權(quán)力。第一代領(lǐng)導(dǎo)集體成員，毛、劉、周、朱、陳、鄧，鄧小平同志在第一代集體中是政治局常委，領(lǐng)導(dǎo)成員之一；第二代領(lǐng)導(dǎo)集體中，鄧小平同志是改革開放的總設(shè)計(jì)師，是第二代領(lǐng)導(dǎo)集體的核心；第三代是江澤民，那時(shí)候鄧小平身體還比較健康。國(guó)際共產(chǎn)主義運(yùn)動(dòng)史上，國(guó)內(nèi)外沒有一個(gè)人像鄧小平這樣實(shí)際上經(jīng)歷了三代，這種資歷、閱歷、經(jīng)驗(yàn)，再加上“三落三起”，他特有的閱歷、經(jīng)驗(yàn)，使他不再擔(dān)任黨政軍的職務(wù)以后，依然有軟權(quán)力，而且影響很大，這都是大家都知道的，上升到理性的認(rèn)識(shí)，這就叫軟權(quán)力。同樣都是處長(zhǎng)的兩個(gè)人，一個(gè)四十多歲，一個(gè)二十多歲，大家的硬權(quán)力是一樣的，但四十多歲干部的軟權(quán)力卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過年輕干部，所以青年干部一定要注意積累自己的軟權(quán)力，包括積累豐富的經(jīng)驗(yàn)。
我們這里要說的是，經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)驗(yàn)管理是錯(cuò)的，但是管理、領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)卻是十分寶貴的。沒有經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)力往往不夠有力，效果也不怎么好，我們不能夠忽視經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)可以帶來軟權(quán)力，但是不能倒過來，一切靠經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)，是不對(duì)的。
最后，績(jī)效可以帶來軟權(quán)力。我們多次強(qiáng)調(diào)關(guān)注績(jī)效，可以沒有高學(xué)歷，但是要實(shí)干，工作業(yè)績(jī)要突出。我們國(guó)家現(xiàn)在無論是講人才，還是講領(lǐng)導(dǎo)力，都在強(qiáng)調(diào)新的政績(jī)觀，企業(yè)、政府都應(yīng)該研究這一點(diǎn)，看務(wù)實(shí)的東西，有業(yè)績(jī)，軟權(quán)力就大，盡管大家的職務(wù)一樣，業(yè)績(jī)突出的人，領(lǐng)導(dǎo)就關(guān)注，群眾也關(guān)注，下一次提拔的可能就大，因?yàn)檫@人軟權(quán)力、硬權(quán)力加起來比別人大。我們一定要知道一個(gè)人的權(quán)力，總是軟硬權(quán)力綜合地在發(fā)生作用，軟權(quán)力就是這樣六個(gè)主要的來源。
除了這六個(gè)主要的方面，還有很多其它的方面來樹立自己的威信，比如說樹立誠(chéng)信，以身作則等，應(yīng)該發(fā)現(xiàn)自己的強(qiáng)項(xiàng)，發(fā)現(xiàn)自己特有的資源。軟權(quán)力也是一種資源，要注意發(fā)現(xiàn)、開發(fā)、放大自己的軟權(quán)力資源。比如一個(gè)人自信，既可能作為一種負(fù)面的東西，剛愎自用，又可能成為一個(gè)積極的東西，一個(gè)人自信，個(gè)性鮮明，很可能大家就會(huì)相信你、認(rèn)同你。我們應(yīng)該學(xué)會(huì)把自身的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)放大為個(gè)性上的軟權(quán)力。比如說嚴(yán)，嚴(yán)厲也是一個(gè)人的個(gè)性，工作嚴(yán)格要求下級(jí)，下級(jí)一開始可能對(duì)你有意見，但是時(shí)間長(zhǎng)了，你以身作則，嚴(yán)格要求，大家反而會(huì)佩服你，因?yàn)槟阋笙录?jí)嚴(yán)格，要求自己更嚴(yán)格，下級(jí)就會(huì)贊同你。
我們?cè)?jīng)說過，《孫子兵法》上說，“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)”，靠智力可以樹立威信，放大軟權(quán)力；靠取信于民，更容易樹立威信、軟權(quán)力；仁義道德、 品德同樣可以樹立威信；勇敢、勇氣，給人們安全感、信賴感，當(dāng)然也是軟權(quán)力，革命戰(zhàn)爭(zhēng)年代，我們信賴毛澤東、信賴共產(chǎn)黨，所以我們追隨共產(chǎn)黨、追隨毛澤東；最后一個(gè)字，嚴(yán)格、嚴(yán)厲、規(guī)范化，嚴(yán)格的人有的時(shí)候威信也是非常高的。
我給大家的建議是，可以在一個(gè)方面放大自己的軟權(quán)力，也可以在幾個(gè)方面，但不要面面俱到，面面俱到的話，優(yōu)勢(shì)就不突出，也不可能。人無完人，你的素質(zhì)不可能每一方面都極為優(yōu)秀，一定要清醒地意識(shí)到問題。
我們結(jié)合實(shí)際做一點(diǎn)小結(jié)，年輕人學(xué)歷高，是本科生、研究生，就應(yīng)該在這方面來樹立威信，放大軟權(quán)力；而高層領(lǐng)導(dǎo)，可以在個(gè)性、人格、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)方面來樹立軟權(quán)力，放大軟權(quán)力；中層的領(lǐng)導(dǎo)可以在自己的資歷積累上、績(jī)效上，還有技術(shù)專長(zhǎng)、業(yè)務(wù)專長(zhǎng)方面來樹立威信。我們的領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)具體情況，各顯神通，認(rèn)清楚的自己優(yōu)勢(shì)所在，然后按照自己的標(biāo)準(zhǔn)，盡可能地去放大自己的軟權(quán)力，提升自己的自我的修養(yǎng)，這的軟權(quán)力的積累和行使方面是非常有必要的。
第17集 權(quán)變才有領(lǐng)導(dǎo)力
今天我們就來討論權(quán)變理論和權(quán)變藝術(shù)。上一集講了軟權(quán)力硬權(quán)力交替使用、搭配使用，其實(shí)這樣還不夠，還要進(jìn)一步的權(quán)變，權(quán)變的權(quán)實(shí)際上是權(quán)衡的權(quán)，真正的領(lǐng)導(dǎo)力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)要因人而宜、因事而宜、因環(huán)境而宜、因發(fā)展階段、因國(guó)情省情而宜，這個(gè)宜就是變，變就是權(quán)變。
菲德勒講這方面的理論比較早，他是美國(guó)華盛頓大學(xué)的終身教授，專門研究權(quán)變理論，第一次提出這種概念風(fēng)靡全球，所以在西方尊稱他為權(quán)變理論之父。國(guó)外比較重視個(gè)人作用，比如說前面提到的決策學(xué)之父西蒙也是這樣，咱們中國(guó)的文化比較注重集體的作用，當(dāng)然過分了也不行，西方人的文化跟我們往往有所不同，比較重視個(gè)人在管理中、在科學(xué)研究中的作用，那種激勵(lì)的效果也相當(dāng)強(qiáng)。我們今天的觀念是，應(yīng)該各取所需，根據(jù)具體情況來綜合考慮，確定合適的方法。
權(quán)變藝術(shù)的五方面
先從最實(shí)用的、我們中國(guó)的權(quán)變藝術(shù)講起，然后一步一步地切入到菲德勒的權(quán)變理論。
首先是角色的權(quán)變。過去我們常講對(duì)上對(duì)下都一樣，這句話有它對(duì)的一面，但是更多的方面它是錯(cuò)的。一個(gè)中層干部面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)他是下級(jí)，他要尊重、要服從、要執(zhí)行，可是面對(duì)你的下級(jí)，你就是上級(jí)，你有權(quán)，敢作敢為，敢于決斷，對(duì)上對(duì)下角色不一樣，行為方式不一樣，你的態(tài)度也不一樣，所以這個(gè)時(shí)候就要權(quán)變，先變角色，先變行為方式。過去說對(duì)上對(duì)下都一樣，它有對(duì)立面，人格一樣是平等的，這個(gè)我們不反對(duì)，但是今天講領(lǐng)導(dǎo)力，對(duì)上對(duì)下絕對(duì)不一樣，尤其對(duì)于中層經(jīng)理，這一點(diǎn)應(yīng)該引起深深的思考。
一個(gè)人的角色經(jīng)常改變，比如此時(shí)此刻扮演學(xué)員的角色，我扮演教員的角色，可是課程講完，我再見到李經(jīng)理，我們兩個(gè)是平等的，我不是教員他也不是學(xué)員，我們是好朋友，我們可以無話不談，這個(gè)時(shí)候就更隨意。但是有一天我不當(dāng)教授了，到李經(jīng)理的企業(yè)去當(dāng)辦公室主任，他已經(jīng)成了我的上級(jí)，我該請(qǐng)示就要請(qǐng)示，該匯報(bào)得匯報(bào)，上傳下達(dá)溝通起來，溝通起來像個(gè)猴，干起活來像頭牛，我就不是現(xiàn)在教授的感覺了，我的角色變了，我的行為一定要變。現(xiàn)代社會(huì)角色分工非常厲害，一個(gè)女老總回到家里，面對(duì)丈夫就是妻子，要相互溝通，各自盡到責(zé)任，面對(duì)子女你扮演母親，要教育子女拿出時(shí)間精力，面對(duì)你的母親父親，你是女兒，行為方式隨時(shí)要改變。
角色權(quán)變要結(jié)合管理實(shí)際，技術(shù)出生的經(jīng)理們、領(lǐng)導(dǎo)們，原來是技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干，是做事之人，現(xiàn)在當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)，你的角色成是用人之人，作為用人之人，關(guān)鍵的是不要你親自去干，你要成為一個(gè)教練員、輔導(dǎo)員、指揮員，你不要沖到一線去。你現(xiàn)在的主要職責(zé)是決斷決策、是用人激勵(lì)人，而不是做事之人。一個(gè)醫(yī)院的院長(zhǎng)，又作為婦產(chǎn)科醫(yī)生，接生18個(gè)、28個(gè)沒有事故，不一定是一個(gè)好院長(zhǎng)，因?yàn)樗闹饕蝿?wù)是把各個(gè)科室都管起來，都影響起來，我們不能夠因小失大。要把自己由一個(gè)普通的技術(shù)的、業(yè)務(wù)的骨干，變成一個(gè)管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，變成一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)力、有影響力的人，這是第一條，角色的權(quán)變，就是說在這個(gè)角色在面對(duì)任何事物或者任何人的時(shí)候，一定要擺正自己的位置。
第二點(diǎn)是，距離的權(quán)變。距離的調(diào)整，首先是能力距離的調(diào)整權(quán)變，這一點(diǎn)是特別實(shí)用，甚至有本質(zhì)的意義，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你的能力在八樓這個(gè)位置，你下級(jí)的能力在一樓大廳，這就拉開了7層的距離，下級(jí)就認(rèn)同你、佩服你，因?yàn)樗臇|西你都懂，你是從一樓上來的，他不懂的你也懂，你的能力拉大了距離，所以他發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同你，領(lǐng)導(dǎo)力這時(shí)候就自然而然地產(chǎn)生了，所以能力產(chǎn)生權(quán)力。上節(jié)講了軟權(quán)力產(chǎn)生于你的能力，我們都講績(jī)效，績(jī)效來自于工作能力、領(lǐng)導(dǎo)能力，現(xiàn)代的這個(gè)總的權(quán)力來自于你的能力、魅力多個(gè)方面。
但是我們講領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也講辯證法，這個(gè)能力距離并不是拉得越大越好，你的能力在18層，下級(jí)能力在18層地獄底下，能力距離太大了就走向反面，你的能力再?gòu)?qiáng)下級(jí)認(rèn)同不了你，他不知道你為什么這樣做，你指揮起來事倍功半，唯一的辦法就是提升下級(jí)的能力和素質(zhì)。這里就有一個(gè)非常微妙的、只可意會(huì)不可言傳的藝術(shù)，能力距離太小了，他不買你的帳，你會(huì)的他也會(huì)，他覺得跟你平起平坐，但是能力距離越拉大，他跟不上你，就走向了反面，不是一件好事，所以我們要把這個(gè)能力距離變到一個(gè)比較適應(yīng)的位置，他既佩服你，又能跟上你，知道你好在哪里，這就叫領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，這叫權(quán)變。
第三個(gè)權(quán)變，心理距離的改變。心理距離小，他覺得你不擺架子、平易近人、有親切感，但是這個(gè)心理距離太小，零距離就肯定不好，領(lǐng)導(dǎo)力拒絕零距離，零就沒有力，一定要有一定的距離，距離太小太近，他就覺得給你一樣，你的領(lǐng)導(dǎo)者的角色容易混亂，他跟你稱兄道弟，關(guān)鍵的時(shí)刻令不能行，禁不能止，對(duì)你十分不力，所以年輕的領(lǐng)導(dǎo)者在這方面要加以感悟，要把心理的距離保持在一定的距離之內(nèi)。領(lǐng)導(dǎo)魅力的“魅”，右邊是一個(gè)未來的未，越是有那么一點(diǎn)距離、沒有完全接近、沒有完全重合，它越發(fā)有魅力，魅力，未力也，左邊是個(gè)鬼子旁，它有一定的神秘性，我們不追求神秘性，但是它必定有一定的神秘性。
法國(guó)前總統(tǒng)戴高樂將軍對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力很有研究，他說領(lǐng)導(dǎo)力、魅力就在于要跟下級(jí)保持適當(dāng)?shù)木嚯x，既要縮小這個(gè)距離，又不能縮小到零。董事長(zhǎng)跟總經(jīng)理、上級(jí)跟下級(jí)、正職跟副職，就像兩只刺猬，離的太近沒有距離，就相互刺傷，距離太遠(yuǎn)就不能夠相互取暖，就不能形成團(tuán)隊(duì)，所以一定要感悟到這個(gè)心理的距離怎么樣來調(diào)整。中國(guó)的傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)為朋友兩肋插刀，我什么都告訴你，實(shí)際上今日的管理要學(xué)會(huì)尊重別人，給別人留下一點(diǎn)的空間，你的事情沒必要都告訴我，女兒不一定把自己的事情都告訴母親，上級(jí)下級(jí)也一樣，夫妻兩個(gè)也不要零距離，零距離是一種非常落伍的概念，這就是距離產(chǎn)生美。比如朋友在同一個(gè)公司、或者朋友一起做公司，變成了上下級(jí)的關(guān)系，反而沒有促進(jìn)這個(gè)公司的發(fā)展，就是這種距離沒有了。距離還產(chǎn)生魅力，也產(chǎn)生一定的影響力，只不過這個(gè)距離太大，就沒有美、沒有相互的感情，就沒有團(tuán)隊(duì)，過去我們只承認(rèn)一個(gè)方面就出問題，今天講權(quán)變、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，恰恰要把這個(gè)距離拿捏的好、調(diào)整的好，這就是權(quán)變藝術(shù)本身的魅力所在。就像兩個(gè)磁石一樣，距離太遠(yuǎn)了它們之間就沒有吸引力，如果太近的話吸在一起，可能也會(huì)打架。
第四個(gè)叫做方跟圓的權(quán)變。方就是原則、堅(jiān)定性，圓是靈活性、創(chuàng)造性，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，或者說進(jìn)一步細(xì)化說權(quán)變藝術(shù)，就是方圓之術(shù)，要很好地調(diào)方圓，四句話。
第一，大方小圓，大的方面要方，大的方面政府管理要依法行政，企業(yè)要守法經(jīng)營(yíng)，講原則講政策，不要大的問題出事；而小的問題可以退讓、妥協(xié)、圓柔、變通。大的方面方，政府國(guó)家認(rèn)同你，小的問題圓，下級(jí)認(rèn)同你，到處都認(rèn)同你，你的日子好過，領(lǐng)導(dǎo)力提升，所以大方小圓。
第二點(diǎn)更實(shí)用，甚至對(duì)不當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人也有啟發(fā)，內(nèi)方外圓，內(nèi)就是人格，做人要方、要有底線、不退讓，權(quán)力比你再高的人也改變不了你；但是做事要圓，行為要有適應(yīng)性，叫外圓。在北京工作就要適應(yīng)北京的氣侯、文化、環(huán)境、周圍的人際關(guān)系，調(diào)到上海去發(fā)展，就要適應(yīng)上海的文化、環(huán)境、市場(chǎng)，一個(gè)人不能夠適應(yīng)，就沒有發(fā)展。
第三個(gè)建議叫后方先圓，主要是指對(duì)下級(jí)、對(duì)員工，下級(jí)有了缺點(diǎn)錯(cuò)誤，你先給他來一些溝通的、軟的圓的，他覺得你是友好的、善意的，他的心扉給你敞開，這時(shí)候你作為領(lǐng)導(dǎo)再嚴(yán)厲的批評(píng)他打他，他不覺得疼，因?yàn)樗X得你是友好的，他已經(jīng)認(rèn)同你，你再來方，他也能接受你，就如同一般人對(duì)孩子，先夸后打，而不能先打后夸。這個(gè)圓是指溝通協(xié)調(diào)，溝通不等于勾兌，沒有認(rèn)真系統(tǒng)的研究學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力課程的人，往往說管理就是收費(fèi)、領(lǐng)導(dǎo)就是開會(huì)、協(xié)調(diào)就是喝醉、溝通就是勾兌，雖然是半開玩笑，說明他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力沒有感悟清楚，先圓后方，后方說明最終是堅(jiān)持原則的，有情感的因素，但是不能為了情感犧牲原則。
第四個(gè)建議，己方他圓，一定要嚴(yán)于律己，寬以待人，對(duì)自己要求方，別人才服你。過去很多老干部文化水平并不高，但威信還是很高，因?yàn)樗鋈朔?，贏得人民群眾發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同。對(duì)別人、對(duì)下級(jí)要寬松、寬厚、寬容，越是對(duì)自己方，別人越認(rèn)同你，再加上你對(duì)別人圓、對(duì)別人寬，加倍地認(rèn)同你。
所以概括起來四句話，大方小圓，內(nèi)方外圓，后方先圓，己方他圓，這就是方圓的權(quán)變。
第五點(diǎn)，糾紛、矛盾的處理，怎么權(quán)變。公司內(nèi)部、機(jī)關(guān)內(nèi)部，矛盾糾紛經(jīng)常發(fā)生，這很正常，關(guān)鍵看我們?cè)趺礃尤?duì)待、去處理、去權(quán)變。我給大家講五個(gè)分清、5個(gè)優(yōu)先。
首先分清單位的矛盾是原則的分歧還是無原則糾紛，原則的分歧優(yōu)先解決。這是領(lǐng)導(dǎo)工作的特點(diǎn)決定的，鄧小平說，首先要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)工作的原則性，在企業(yè)是一樣的，影響企業(yè)的發(fā)展的大是大非要優(yōu)先解決，原則分歧最多占20％，但是80％以上的無原則糾紛，不處理停一停，可能自動(dòng)化解，即使不自動(dòng)化解，他已經(jīng)冷靜了，稍微指點(diǎn)一下就容易接受了，如果你及時(shí)解決，反而火上澆油，制造矛盾、提高矛盾。所以第一是從性質(zhì)上分，先原則后無原則。
第二條是新近形成的矛盾、最近形成的矛盾還是年深日久的矛盾糾紛，優(yōu)先解決新矛盾。因?yàn)樾旅堋⑿录m紛誰是誰非，容易調(diào)查清楚，不必花費(fèi)很多勁就可以針對(duì)性的解決，年深日久的矛盾，你還沒上任就有的矛盾，以后再解決，因?yàn)樗欢ㄐ枰嗟臅r(shí)間?！ 〉诙菑臅r(shí)間上來區(qū)分，先新后舊；
第三從空間上來區(qū)分，是內(nèi)部矛盾糾紛還是外部糾紛，先內(nèi)后外。內(nèi)部的矛盾你有職權(quán)去解決，相對(duì)也比較容易，而外部的矛盾糾紛牽扯左鄰右舍、同級(jí)配合、領(lǐng)導(dǎo)支持，不能太匆忙，所以我們講領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、權(quán)變藝術(shù)，一定要注意空間矛盾先內(nèi)后外。
第四條，分清矛盾是利益沖突還是認(rèn)識(shí)的問題，建議先虛后實(shí)。思想認(rèn)識(shí)上的分歧沖突是虛的，獎(jiǎng)金、提拔、出國(guó)，這些利益上的沖突是實(shí)的，先虛后實(shí)，把認(rèn)識(shí)分歧解決了，處理具體的利益沖突容易多了。
最后一點(diǎn)，那就是先明后暗，原因查明的矛盾優(yōu)先解決。不管是難是易，是大是小，對(duì)原因暫時(shí)沒暴露出來，甚至暴露出來你沒有發(fā)現(xiàn)的這些矛盾糾紛，調(diào)查清楚以后再說，這叫先明后暗。
總結(jié)一下，一個(gè)是角色的權(quán)變，帶來的行為的權(quán)變；第二能力距離的權(quán)變，包括你的威信如何，軟權(quán)力如何提升；第三是心理距離的權(quán)變，如何形成自己的魅力、影響力；第四個(gè)是方圓的權(quán)變；第五個(gè)矛盾糾紛的調(diào)整權(quán)變。
菲德勒理論
其實(shí)菲德勒的理論就是講，一切領(lǐng)導(dǎo)方法沒有最優(yōu)，就是要看具體情況具體分析，他認(rèn)為首先考慮上下級(jí)關(guān)系的好壞，第二考慮領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的大小，第三考慮任務(wù)，你布置給我們?nèi)蝿?wù)的難易。
菲德勒這一點(diǎn)確實(shí)是貢獻(xiàn)，他通過無數(shù)的實(shí)驗(yàn)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：三個(gè)條件都有利，也就是說你領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力大、上下級(jí)關(guān)系好、任務(wù)又容易，這個(gè)時(shí)候指令型、命令型的工作方法最好、最有效。因?yàn)殛P(guān)系好、權(quán)力大、任務(wù)比較具體，這個(gè)時(shí)候不要再協(xié)商來協(xié)商去，在企業(yè)、政府都一樣，指令型、命令型有時(shí)候是非常有效的。
他的第二個(gè)觀點(diǎn)，這三個(gè)條件只能滿足一個(gè)或兩個(gè)，就必須用協(xié)商型的方法。你的權(quán)力很大、關(guān)系跟下級(jí)也很好，可是任務(wù)復(fù)雜，你就要用民主型、協(xié)商型、參與型。
我跟菲德勒本人交流的時(shí)候，這一點(diǎn)對(duì)我的啟發(fā)都很大，我過去總是認(rèn)為指令型不好，其實(shí)指令型在有的時(shí)候、具體的時(shí)候非常有用。菲德勒的理論我們也應(yīng)該超越它，考慮這三個(gè)要素是不夠的，還要考慮更多的方面，這只是初步的啟發(fā)。權(quán)變藝術(shù)要關(guān)系很多方面，要因不同的事情做具體的分析，這是非常重要的。
第18集 領(lǐng)導(dǎo)管理兩相宜
上集介紹了菲德勒的權(quán)變理論，但是對(duì)任何的管理理論、領(lǐng)導(dǎo)力的理論，我們都要想辦法去超越它，結(jié)合咱們中國(guó)的國(guó)情、結(jié)合你所在部門的具體情況、也結(jié)合著你自身的情況，你是一個(gè)年輕的領(lǐng)導(dǎo)，還是一個(gè)富有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)，你領(lǐng)導(dǎo)的方式方法就不一樣，所以不僅應(yīng)該，而且完全能夠超越這個(gè)權(quán)變理論。
菲德勒理論的具體分析
菲德勒理論說，當(dāng)上下級(jí)關(guān)系比較好，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力比較大，布置給下級(jí)的任務(wù)比較明確，這三個(gè)條件都滿足的時(shí)候，指令型、命令型的方法最有效；反之這三個(gè)條件滿足一個(gè)或者兩個(gè)，協(xié)商型、民主型的方法最有效。
我們現(xiàn)在反過來理解，假定有一位領(lǐng)導(dǎo)干部，在部隊(duì)工作一二十年，已經(jīng)是一個(gè)正團(tuán)職的干部，轉(zhuǎn)業(yè)到地方，在一個(gè)企業(yè)做負(fù)責(zé)人，已經(jīng)養(yǎng)成了雷厲風(fēng)行的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，對(duì)于命令式風(fēng)格比較嫻熟，我覺得這沒有什么不好，到了企業(yè)也可以不改變，自己的這種方法、風(fēng)格還是指令型的。但是問題來了，因?yàn)閯偟狡髽I(yè)，上下級(jí)關(guān)系還沒有磨合好，就不適應(yīng)這個(gè)環(huán)境條件，不適應(yīng)這個(gè)團(tuán)長(zhǎng)原來的風(fēng)格。菲德勒就建議，你的風(fēng)格不變，可以變上下級(jí)關(guān)系，上下級(jí)關(guān)系不好，可以通過溝通協(xié)調(diào)，贏得認(rèn)同，使這個(gè)關(guān)系變好；你的權(quán)力不夠大，你可以開發(fā)自己的軟權(quán)力；工作比較復(fù)雜，你可以分階段、分步驟進(jìn)行，總的工作比較復(fù)雜，但是具體的一個(gè)階段、一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)步驟可能比較明確，這就叫對(duì)工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)化，切成塊、切成段，那么每一塊、每一段、每一個(gè)項(xiàng)目就是明確的。這樣一來三個(gè)條件滿足了，客觀條件就適應(yīng)了這位團(tuán)長(zhǎng)原來的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這給我們的啟發(fā)很大，改變自己，通過權(quán)變?nèi)ミm應(yīng)對(duì)方、適應(yīng)環(huán)境。
這一集我們向前提高一步，我們自己不變，可以去變環(huán)境，變對(duì)方，讓環(huán)境、讓任務(wù)來適應(yīng)你自己，實(shí)際上權(quán)變既可以變自己，適應(yīng)別人、適應(yīng)環(huán)境，更可以變別人、變環(huán)境，反過來適應(yīng)自己的風(fēng)格，自己找一個(gè)行之有效的方法。所以菲德勒的理論是，一種匹配的理論，上下級(jí)之間相互匹配，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格跟這個(gè)環(huán)境、跟任務(wù)匹配，哪個(gè)好變就變哪個(gè)。我們?cè)S多人往往只做了淺層次的解讀，實(shí)際上真正地把它悟透，在我們的工作中十分有利。
權(quán)變理論不僅要考慮到環(huán)境條件，還要考慮到人的能力問題，我們接著來深入地來分析甚至超越菲德勒的理論。
比如有一個(gè)下級(jí)，他既不愿意干又不會(huì)干，不愿意是指意愿，心理缺少能量、缺少積極性，他能力也不行，不會(huì)干。對(duì)這種人，權(quán)變理論建議大家，要用一種指令型、命令型讓他干，這種人就是不勤快也不智慧的人，可能他是新手，也可能進(jìn)入公司很長(zhǎng)時(shí)間，但是他的能力不行，動(dòng)力也不行，這時(shí)候的重點(diǎn)不是激發(fā)他，而是要管理他、命令他必須干。
第二種下級(jí)想干愿意干，覺悟高沒問題，但是能力還是不行。對(duì)于這種下級(jí)，權(quán)變理論建議領(lǐng)導(dǎo)者用推銷型，像賣商品，給你加以解說、加以說明，你不會(huì)干，給你具體地指導(dǎo)、輔導(dǎo)、引導(dǎo)，這比較適應(yīng)第二類人。
第三類人能力強(qiáng)、會(huì)干、能干，就是不想干，這樣那樣的原因，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有意見、對(duì)環(huán)境有意見、有牢騷。對(duì)于這些人，權(quán)變理論提醒應(yīng)該是少指令、少命令，用參與型、民主型、協(xié)商型的領(lǐng)導(dǎo)方法，把決策或工作的具體責(zé)任和權(quán)力交給當(dāng)事者。
對(duì)于第四種既能干能力強(qiáng)、又愿意干覺悟高的人，權(quán)變理論建議授權(quán)適度，用授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方法，甚至對(duì)他們激勵(lì)也不要這么多，他們更多的是自我激勵(lì)，他們的使命感強(qiáng)，而且能力比較高，這一部分人可能跟你年齡差不多、甚至能力也差不多，不需要你管的這么具體。激勵(lì)不能激勵(lì)過度，有的人不需要你激勵(lì)，激勵(lì)的理論就是比較靈活的。
我們要根據(jù)一個(gè)人的能力和意愿來選擇、確定自己的領(lǐng)導(dǎo)方法，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是非常實(shí)用的，這是布蘭察德的理論，布蘭察德研究權(quán)變不像菲德勒那樣，菲德勒更多的是考慮工作的任務(wù)的難易、工作的好壞以及權(quán)力的大小，而布蘭察德的理論更多的是考慮員工的能力和意愿。權(quán)變理論奧妙為窮，必須結(jié)合具體的情況，因人而宜、因事、因任務(wù)、因環(huán)境、因文化、因市場(chǎng)的變化而宜，宜就是變化，權(quán)變就是因宜而宜，因不同而不同。
還有一個(gè)問題就是領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系。雖然我們經(jīng)常把放在一起說，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)與管理不是一個(gè)概念，管理概念更大，領(lǐng)導(dǎo)的概念小一些。21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)力的作用在凸現(xiàn)、在突出，就像當(dāng)年學(xué)物理，原子物理本來是屬于物理學(xué)的，但是原子彈大爆炸后，原子物理就從物理學(xué)當(dāng)中脫穎而出，相對(duì)獨(dú)立了，原子物理說到底還是物理學(xué)，但又不是一般的物理學(xué)，它研究的更具體、更明確。領(lǐng)導(dǎo)跟管理也是類似的關(guān)系。
管理九件事
管理一共有九件事。第一件就是領(lǐng)導(dǎo)力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要會(huì)影響別人，要有決斷力、領(lǐng)導(dǎo)力。第二件事是戰(zhàn)略與規(guī)劃，包括對(duì)未來發(fā)展方向、策略的確定。第三件事是人力資源的開發(fā)管理，你一個(gè)規(guī)劃必須有人去執(zhí)行、去落實(shí)，選什么人，怎么考核、招聘、提拔、獎(jiǎng)懲，這叫人力資源。第四件事叫伙伴關(guān)系與資源管理，伙伴關(guān)系是不少人所忽略的，企業(yè)要考慮跟政府、跟銀行、跟新聞媒體、跟社區(qū)還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系。21世紀(jì)的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者一定要有更開闊的視野，考慮這些伙伴關(guān)系。人跟人之間，不是傳統(tǒng)的那種你死我活的關(guān)系，而是一種伙伴的關(guān)系，用共贏的思路去管理。資源是指你的財(cái)務(wù)、大樓、設(shè)備、廠房、資金，任何一個(gè)管理者都必須考慮這些事情。第五件事是過程的管理與變化的管理，任何工作都有一個(gè)流程，這個(gè)過程的管理不可忽視，而且中間可能突然出現(xiàn)問題，這叫變化的管理，甚至叫突發(fā)事件的管理，企業(yè)、政府都要考慮這一點(diǎn)。管理首先要考慮這五件事，這五件事叫管理的促成，是促進(jìn)因素，實(shí)際上就是投入，是最主要的五件事。
投入了還要關(guān)注結(jié)果，要關(guān)注四個(gè)結(jié)果，關(guān)注結(jié)果是非常重要的，沒有結(jié)果就沒有領(lǐng)導(dǎo)力。第一個(gè)結(jié)果，員工結(jié)果，員工對(duì)你的工作滿意嗎、認(rèn)同嗎、接受嗎？有的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)顧客不錯(cuò)，可是對(duì)自己的員工不激勵(lì)、不提拔、不關(guān)心、不信任，這不是成功的領(lǐng)導(dǎo)，所以你成功不成功要讓員工來說話，要從員工的角度看結(jié)果。誰來關(guān)注員工？領(lǐng)導(dǎo)者。第二個(gè)結(jié)果是顧客，政府的顧客就是公民，企業(yè)的顧客就是消費(fèi)者，一切管理是否成功，一定要看顧客對(duì)你的評(píng)價(jià)如何，顧客導(dǎo)向是21世紀(jì)每一個(gè)人都應(yīng)該關(guān)注的。我覺得從上小學(xué)就應(yīng)該接受這個(gè)理論，過去總覺得領(lǐng)導(dǎo)者我做的好，自己說了算，這是沒有任何意義的，必須顧客說你做的對(duì)，做了節(jié)目沒有人收看，做教學(xué)學(xué)生聽不進(jìn)去，這就沒有意義。所以從管理的角度說，一定要關(guān)注顧客結(jié)果。第三個(gè)結(jié)果不可忽視，社會(huì)的結(jié)果，一個(gè)企業(yè)家要關(guān)注公益事業(yè)，比如你資助了當(dāng)?shù)氐捏w育、慈善業(yè)、殘疾人事業(yè)，你守法經(jīng)營(yíng)，贏得了社區(qū)、社會(huì)對(duì)你的認(rèn)同，現(xiàn)在我們國(guó)家有很多民營(yíng)企業(yè)家做了政協(xié)委員、人大代表，這本身就是社會(huì)對(duì)你的認(rèn)可，從社會(huì)的角度來看你的結(jié)果，看你的管理成功與否。但是這三個(gè)還不是最重要的，第四也是最后的關(guān)鍵，績(jī)效結(jié)果，摸石頭過河和愚公移山，關(guān)鍵的績(jī)效沒有出來。企業(yè)賺錢了沒有，政府為人民大眾提供滿意的服務(wù)沒有，這是關(guān)鍵的績(jī)效。
任何一個(gè)管理者，關(guān)注前面的五件事是輸入端、促進(jìn)因素，產(chǎn)生的效果是后面的四個(gè)結(jié)果，九個(gè)因素同時(shí)考慮，這叫管理，既是企業(yè)管理，又是政府管理，也是非政府組織管理，它是相通的。
領(lǐng)導(dǎo)是管理中的一個(gè)因素，而且是第一個(gè)因素，它產(chǎn)生的作用和影響要比其它八個(gè)因素大，沒有領(lǐng)導(dǎo)力，戰(zhàn)略與規(guī)劃就可能缺少?zèng)Q斷力，人力資源缺乏影響力，光關(guān)注過程可能忽視了最終的結(jié)果，忽視了以人為本，所以在這里通過這九件事，大致上把領(lǐng)導(dǎo)與管理的粗略的關(guān)系說一說。
領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)系
再細(xì)說一下領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)系，怎么處理它們的關(guān)系，其實(shí)這就是權(quán)變，有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)的東西要多一點(diǎn)，有時(shí)候管理的因素要多一點(diǎn)，我們從十個(gè)方面來加以區(qū)分。
第一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)激勵(lì)，給他鮮花、給他夢(mèng)想，而管理重在控制、約束，一個(gè)是柔，一個(gè)是硬的剛的。
第二點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)重在軟權(quán)力的應(yīng)用，靠影響力，而管理都要依靠硬權(quán)力，這是一個(gè)重要的權(quán)力，沒有硬權(quán)力，管理寸步難行，甚至不存在，一個(gè)年紀(jì)輕輕的小孩，有了權(quán)力也可以管大人，但是離開了軟權(quán)力，就不可能去領(lǐng)導(dǎo)。
第三點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)更多的是一種藝術(shù)，結(jié)合著你的個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)、魅力，管理強(qiáng)調(diào)的是一種科學(xué)，注重的是規(guī)章制度、程序步驟，一板一眼，所以管理比較嚴(yán)格、規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)比較講究藝術(shù)、創(chuàng)造、靈活，所以權(quán)變是給領(lǐng)導(dǎo)人提的，管理是變化的因素越少越好，所以管理某種時(shí)候是消除那些變化的因素。
第四點(diǎn)更重要、更本質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)是追求變革、變化、突破甚至革命，一代領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)大師毛澤東是十分擅長(zhǎng)于革命突破來達(dá)到目的，可是管理追求秩序，它要不變不革命，最多是改良，管理并沒有什么不好，這里都是中性的探討，沒有什么感情色彩。
第五點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的是員工，是人，而管理則是績(jī)效管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理、儀器管理、辦公室管理，所以管理的重點(diǎn)對(duì)象是工作、是業(yè)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)只能領(lǐng)導(dǎo)人，不能領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效、財(cái)政、業(yè)務(wù)，所以以人為本一定是跟領(lǐng)導(dǎo)力連在一起。
第六點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)是面向未來，要有預(yù)見性、前瞻性，而管理是關(guān)注現(xiàn)在，管現(xiàn)在別出事，有條理、有效益，盡管管理也關(guān)注未來，充其量比較近，領(lǐng)導(dǎo)一定要面向大未來，時(shí)空和角度不同。
第七點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)既關(guān)注內(nèi)部，也非常注意關(guān)注外部，比如外部的機(jī)會(huì)、外部的關(guān)系、外部的資源、外部的威脅，怎么樣跟外部處理好關(guān)系，都是領(lǐng)導(dǎo)的事，管理的重點(diǎn)管內(nèi)部，管內(nèi)部的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、隊(duì)伍、人員，所以領(lǐng)導(dǎo)者的視野要打開空間，領(lǐng)導(dǎo)者要有遠(yuǎn)見。
第八點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)注決策、決斷，而管理是關(guān)注執(zhí)行、落實(shí)，換句話說，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)注戰(zhàn)略的層面，而管理是技術(shù)的、戰(zhàn)術(shù)的，是策略的執(zhí)行者，一個(gè)是高端一個(gè)是低端，當(dāng)然這種區(qū)別不是截然分開的。
第九點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)是個(gè)性化，不同的領(lǐng)導(dǎo)人有不同的風(fēng)格、不同的藝術(shù)，但是管理是共性，所謂共性就是你的管理方法跟我的管理方法可以相互克隆、相互學(xué)習(xí)，大學(xué)就有管理課程，但很少學(xué)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，所以管理相對(duì)容易學(xué)一些，而領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)從某種意義上說只可意會(huì)不可言傳，有它的一種個(gè)性化的色彩。
第十點(diǎn)，非常重要，管理追求效益，像爬樓梯爬的快不快，領(lǐng)導(dǎo)是追求效果，關(guān)注價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)者要保證做正確的事，管理者要保證把事情做正確了，要把領(lǐng)導(dǎo)者定下來的目標(biāo)執(zhí)行到位，領(lǐng)導(dǎo)者考慮把梯子放在哪里，而管理者關(guān)注的是幾個(gè)人來爬，幾點(diǎn)鐘爬，爬的速度快慢，姿勢(shì)優(yōu)美不優(yōu)美，所以管理者關(guān)注的效率，而領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注效果、結(jié)果、目的。
領(lǐng)導(dǎo)與管理無所謂優(yōu)劣，每一個(gè)人都要做兩件事，如同人有兩只手，應(yīng)該一手抓管理一手抓領(lǐng)導(dǎo)，高層的管理者，多一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)，少一點(diǎn)管理，而基層的領(lǐng)導(dǎo)者多一點(diǎn)管理，嚴(yán)格的管理，少一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)，但是不管職務(wù)高低，領(lǐng)導(dǎo)、管理不可能單獨(dú)的產(chǎn)生作用。要想做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的管理者，我們的管理者還需要進(jìn)一步地修煉，雖然只多了領(lǐng)導(dǎo)這兩個(gè)字，但是含義卻是大不一樣的。對(duì)于國(guó)家來說，要制定五年計(jì)劃，對(duì)未來進(jìn)行展望，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者確立一個(gè)正確的方向，做正確的決策，這也正是國(guó)家主席、總理叫領(lǐng)導(dǎo)人而不叫管理人的原因。
第19集 領(lǐng)導(dǎo)者五級(jí)臺(tái)階
我出過一本書《領(lǐng)導(dǎo)大趨勢(shì)》，里面有一個(gè)非常新的概念叫“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”，這個(gè)概念雖新，但不是我提出來的，我只不過是引用，把它中國(guó)化了而已，它是國(guó)外的一個(gè)著名學(xué)者考林斯首先提出的，他長(zhǎng)期以來研究如何提升領(lǐng)導(dǎo)力、如何才能成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，從這兩個(gè)角度來探討領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)的過程、領(lǐng)導(dǎo)力提升的步驟。
領(lǐng)導(dǎo)者一般說來不是天生的，人的素質(zhì)盡管也有先天的一部分因素，但是更多的是后天培養(yǎng)、鍛煉養(yǎng)成的。孟子說過，“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，餓其體膚”，上天注定你將來會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)者，有意地就讓你受苦受難、經(jīng)過磨煉，這話首先是錯(cuò)的，他是唯心主義，一個(gè)人能不能成為這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，他認(rèn)為事先早已注定了的，這不對(duì)。但是反過來，只要是成功領(lǐng)導(dǎo)者，一定經(jīng)過磨難，一定經(jīng)過修煉，這一點(diǎn)又是完全正確的。
領(lǐng)導(dǎo)的五境界
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎么樣修煉，領(lǐng)導(dǎo)力逐步提高，領(lǐng)導(dǎo)者也就逐步成熟，這是一個(gè)問題的兩個(gè)方面。
第一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，他只是一個(gè)團(tuán)隊(duì)中優(yōu)秀的個(gè)體，工作出色、聽領(lǐng)導(dǎo)的話、認(rèn)真負(fù)責(zé)、不惹事生非，他對(duì)別人并沒有產(chǎn)生積極的影響，他是一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)體的成員，僅此而已。中國(guó)的勞模很多就是這種第一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，他有可能將來成為領(lǐng)導(dǎo)，但是現(xiàn)在他并不是領(lǐng)導(dǎo)者，他沒有領(lǐng)導(dǎo)力，沒有影響別人，但是他自己很優(yōu)秀，嚴(yán)格要求自己。所以這一集很有用，包括將來你想讓你的孩子成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，都有規(guī)律可循，一步一步地可以蓄意培養(yǎng)，如果一個(gè)孩子不能成為優(yōu)秀的個(gè)體，連自己都不能嚴(yán)格要求，那么他將來很難成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，所以第一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者不是真正的領(lǐng)導(dǎo)，只是潛在的領(lǐng)導(dǎo)，是一個(gè)優(yōu)秀的個(gè)體，而對(duì)群體沒有影響，他只考慮完成領(lǐng)導(dǎo)者交給的工作，并不考慮組織的發(fā)展目標(biāo)，不考慮周圍的同事能不能提高。
第二級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，由第一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)而來，會(huì)影響別人、關(guān)心別人、幫助別人，他更加關(guān)注的是單位的目標(biāo)、任務(wù)完成了沒有，小李小高的能力怎么樣，不能光靠自己，已經(jīng)開始考慮周圍的人，這時(shí)候已經(jīng)明顯有了一種領(lǐng)導(dǎo)力，開始有了一種團(tuán)隊(duì)意識(shí)。第二級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最大的特點(diǎn)就是團(tuán)隊(duì)意識(shí)，第一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)體意識(shí)，所以第二級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)非常重要的臺(tái)階，所以要培養(yǎng)你的孩子成為領(lǐng)導(dǎo)者，要從小培養(yǎng)他的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)作、相互影響，組織的績(jī)效比個(gè)人的績(jī)效更加重要，組織的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)要一致起來。
第三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，開始能管事了，能組織、協(xié)調(diào)、分配資源，他能決策、決斷、控制命令。第三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)，有了一定的權(quán)力，是硬權(quán)力，沒有組織賦予的硬權(quán)力，他不可能成為第三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。第三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是有權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)，而且運(yùn)用權(quán)力在組織、在協(xié)調(diào)、在管理的領(lǐng)導(dǎo)。他是管理型的，更多的用硬的、控制的、剛的方法來管事管人，缺少以人為本。不管在企業(yè)還是政府部門，很多的領(lǐng)導(dǎo)干部今天依然僅僅用自己的職權(quán)在指揮、在控制，這是不夠的，因?yàn)樯鐣?huì)的發(fā)展在促使我們向第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展。
第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，是以激勵(lì)為主、以軟權(quán)力為主，用我的人格去影響你。對(duì)比著說，如果說第三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是顯性的領(lǐng)導(dǎo)，那么第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就是隱性的領(lǐng)導(dǎo)，不知不覺就影響了你、領(lǐng)導(dǎo)了你。
在這里把領(lǐng)導(dǎo)暫時(shí)在這里，分為四種境界。第一種境界下級(jí)對(duì)上級(jí)是恨之，侮之，背地里下級(jí)就罵上級(jí)、仇恨上級(jí)，上級(jí)對(duì)下級(jí)也是仇恨，相互對(duì)立，這種情況是非常糟糕的。第二個(gè)境界叫做敬之、敬而遠(yuǎn)之，你當(dāng)你的官，我當(dāng)我的老百姓，你叫我干什么我就干什么，因?yàn)槟阌袡?quán)利我聽你的，但是我并不能夠自覺地執(zhí)行。第三境界叫親而譽(yù)之，背后人前，老百姓夸這個(gè)官員好，有口皆碑，你的親和力明顯。第四種最高境界的領(lǐng)導(dǎo)，叫不知有之，不知道有這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，沒有感覺到你在領(lǐng)導(dǎo)我，但是你已經(jīng)把我領(lǐng)導(dǎo)了，你是用制度、用藝術(shù)、用人格、用軟權(quán)利不知不覺把我們影響了，群眾跟你一條心。所以按照老子的說法，領(lǐng)導(dǎo)是四種境界，第一種是恨之，第二種是敬之，第三種是親而譽(yù)之，第四種不知有之。很顯然不知有之的領(lǐng)導(dǎo)就是隱性化的領(lǐng)導(dǎo)，更多的是利用軟權(quán)力影響你，而第三級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)主要靠硬權(quán)力。
第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，很少有領(lǐng)導(dǎo)能夠達(dá)到，那就是兼有上邊幾級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點(diǎn)。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，首先是一個(gè)好的組織成員，既要用硬權(quán)力，又要用軟權(quán)力，剛?cè)嵯酀?jì)，既有堅(jiān)定的超強(qiáng)的意志力、決心、膽略、氣魄、領(lǐng)導(dǎo)力、決斷力。第二個(gè)特性是，他有一種特別突出的謙虛，甚至說性格內(nèi)向不愿意出頭露面，但是他跟群眾的關(guān)系特別密切，往往把自己融到群眾之中。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的超強(qiáng)意志性體現(xiàn)在決斷力方面，面對(duì)人民群眾又是謙虛、謙卑、謙恭的，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是謙恭的，不是趾高氣揚(yáng)的，他把很多看似矛盾的性格都集中起來，所以第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最適合現(xiàn)代的時(shí)期，有一種時(shí)代的特征。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不一定要從第一級(jí)、第二級(jí)逐級(jí)而來，有時(shí)候是可跳的，但是一定要具備前面四級(jí)的那些優(yōu)點(diǎn)，否則很難成為第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。
我們可以思考一下，目前你是第幾級(jí)領(lǐng)導(dǎo)？科技人員出生的人實(shí)驗(yàn)做得好，技術(shù)革新好，那只是一個(gè)優(yōu)秀的個(gè)體、工程師，才是第一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，還根本沒有進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)的境界。有一些團(tuán)隊(duì)精神，能夠理解領(lǐng)導(dǎo)意圖，配合領(lǐng)導(dǎo)工作，那充其量也是第二級(jí)，第一級(jí)、第二級(jí)都是沒有領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人，都是潛領(lǐng)導(dǎo)，還沒有進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)際崗位。第三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一定是有權(quán)力、有職務(wù)的，擅長(zhǎng)做的工作是管理，以管理為主，管理就是控制、指揮、協(xié)調(diào)、命令、調(diào)度、配置資源，也很不錯(cuò)，但是都21世紀(jì)了，總是停留在第三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是不夠的，因?yàn)槿硕疾幌氡荒愎?，所以就需要自己很快地向前提高。我們講五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)隱含的就是領(lǐng)導(dǎo)力的逐步提升，一二兩級(jí)基本上沒有領(lǐng)導(dǎo)力，才開始產(chǎn)生、培養(yǎng)的階段，第三級(jí)開始有了領(lǐng)導(dǎo)力，到了第四級(jí)、第五級(jí)叫新領(lǐng)導(dǎo)力。
提升領(lǐng)導(dǎo)力的路徑
下面談?wù)勌嵘I(lǐng)導(dǎo)力具體的、可行的路徑。國(guó)外有一本書叫《領(lǐng)導(dǎo)力》，庫孜斯先生寫的，在中國(guó)出版的時(shí)候我曾經(jīng)給他寫了一個(gè)序言。領(lǐng)導(dǎo)力的提升有五個(gè)重點(diǎn)，分成十個(gè)步驟。
第一個(gè)任務(wù)叫以身作則，以身作則是領(lǐng)導(dǎo)者的第一要?jiǎng)?wù)。它又分為兩個(gè)階段，第一步要有自己明確的信念、理念、方向、追求，前面說過，一個(gè)人要是情商高，一定要有自知之明，這個(gè)自知之明就包括知道自己的追求理念、自己的人生目標(biāo)。第二步把這種理念變成自己的行動(dòng)，使自己的理念和行動(dòng)一致，我們想了什么，就認(rèn)真地按照自己想的去做，然后給別人做出榜樣。
第二階段，激勵(lì)人心。第一步是個(gè)體的激勵(lì)，對(duì)你的部下的具體行動(dòng)表示贊賞，給掌聲、鮮花，給他肯定、鼓勵(lì)。激勵(lì)的第二步，要善于慶祝，也就是組織的、群體的激勵(lì)，要有經(jīng)常的儀式鼓舞集體的勢(shì)氣。
第三件大事叫追求變革，領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別就在于，領(lǐng)導(dǎo)是追求變革的。第一是勇敢的挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、做出果斷的決策、制造機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)不會(huì)主動(dòng)尋求你，而一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要主動(dòng)地挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，有了變化去預(yù)測(cè)它、適應(yīng)它、抓住它、利用它，這就是決斷力，決斷是應(yīng)對(duì)變革的，有了變化才需要做決定。第二步是組織執(zhí)行，鞏固這些成果，一定要把正確的決策加以落實(shí)，這就是一種執(zhí)行力，不是你親自去執(zhí)行，而是你組織大家去執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者單槍匹馬任何事情都做不成，必須讓大家接受你，跟你一道工作。
第四階段，聯(lián)合眾人。第一，建立良好的伙伴關(guān)系、建立聯(lián)盟、建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，不管是企業(yè)還是政府，都應(yīng)該聯(lián)合眾人、協(xié)調(diào)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)注外部的，外部能用的資源盡量地用，外部的人際關(guān)系、部門關(guān)系相當(dāng)重要。第二，必要的組織協(xié)調(diào)，把這種成果加以鞏固，結(jié)果導(dǎo)向就是要追求整體的結(jié)果、眾人的結(jié)果。
第五階段叫做共同愿景。第一要經(jīng)常地去思考發(fā)展的多種可能、多種目標(biāo)，這個(gè)共同的愿景經(jīng)常要激發(fā)大家去思考，而且不是你一個(gè)人在思考。第二步就是把這種愿景通過溝通、認(rèn)同，變成大家的愿景，進(jìn)一步變成大家的行動(dòng)。
這五大階段十個(gè)步驟，并不是機(jī)械化的、形而上學(xué)的，不同的人可以把這些步驟加以重新組合，前后可以顛倒，但是每一個(gè)步驟不可缺少。有的學(xué)者把共同的愿景放在這個(gè)路線圖的前邊，把自己的愿景變成大家的愿景，然后再以身作則、激勵(lì)、行動(dòng)，我也不反對(duì)，這只是大致的路線，具體到個(gè)人，可能把十個(gè)步驟簡(jiǎn)化成八個(gè)甚至六個(gè)，也可能細(xì)化為二十個(gè)，沒有必要非要嚴(yán)格遵循。
五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不同，五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是由易到難、從成長(zhǎng)的過程來說的，這十個(gè)步驟是從領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)、從更本質(zhì)的角度來說的。怎么樣提升領(lǐng)導(dǎo)力，怎么樣成為領(lǐng)導(dǎo)者，還有其他各方面的因素，比如自身的魅力、情商、膽商、智商、影響力等，各方面綜合在一起達(dá)到一種平衡，然后共同地來提高。
第20集 領(lǐng)導(dǎo)力八大趨勢(shì)
今天來探討一下領(lǐng)導(dǎo)力的大趨勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)離不開當(dāng)時(shí)的社會(huì)條件，時(shí)代在發(fā)展，我們的領(lǐng)導(dǎo)方式在轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵也在轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)力的作用形式也在隨時(shí)發(fā)生轉(zhuǎn)變，而這種轉(zhuǎn)變有一些規(guī)律性的特點(diǎn)和大致的規(guī)律，其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)的大趨勢(shì)。我在《領(lǐng)導(dǎo)大趨勢(shì)》這本書當(dāng)中談到了八大趨勢(shì)，實(shí)際上這只是一個(gè)我個(gè)人初步的概括。
領(lǐng)導(dǎo)力的八大趨勢(shì)
第一，領(lǐng)導(dǎo)簡(jiǎn)約化的趨勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)不是越復(fù)雜越好，而是越簡(jiǎn)單越好，領(lǐng)導(dǎo)管的事不是越多越好，而是少一些好，但也不是越少越好，而要管的好，要減少領(lǐng)導(dǎo)工作的量，提高領(lǐng)導(dǎo)工作的質(zhì)，所以說簡(jiǎn)約化，就把很多被領(lǐng)導(dǎo)者、普通員工能夠干的事情交給員工，交給下一級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)者不要事無巨細(xì)。比如說做決策，咱們都認(rèn)為決策是領(lǐng)導(dǎo)者的專利，領(lǐng)導(dǎo)者做決策群眾執(zhí)行，其實(shí)21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)大趨勢(shì)不是這樣的，好的領(lǐng)導(dǎo)要少做決策。國(guó)外更為極端，好老總、好經(jīng)理不做決策，這也不對(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者要?jiǎng)?chuàng)造條件，幫助下級(jí)決策，提供足夠的條件，包括信息支持、物質(zhì)條件、資源條件，讓下級(jí)能夠決策，所以好的領(lǐng)導(dǎo)能夠制定大政方針，而具體的決策交給下級(jí)來做。
簡(jiǎn)約化還有一個(gè)理解，過去都是領(lǐng)導(dǎo)者來激勵(lì)下級(jí)，現(xiàn)在很多時(shí)候是用制度來激勵(lì)人，你做得好就可以去會(huì)計(jì)那領(lǐng)獎(jiǎng)金，能干就可以提拔你，所以激勵(lì)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者隨意的東西減少了，簡(jiǎn)約化了。過去協(xié)調(diào)是領(lǐng)導(dǎo)者出面協(xié)調(diào)，而現(xiàn)在我們之間有矛盾，自己可以協(xié)調(diào)，有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)不出面我們協(xié)調(diào)的挺好，上午我們吵架，下午溝通溝通可能就沒有任何問題了，所以協(xié)調(diào)不是領(lǐng)導(dǎo)者的專利，大家要把把握這個(gè)大趨勢(shì)，很管用，有很有用，這并不是很遙遠(yuǎn)的事。比如我們現(xiàn)在婚檢越來越簡(jiǎn)單，好多手續(xù)也越來越簡(jiǎn)單，像出國(guó)、審批等的手續(xù)都簡(jiǎn)約化了，這是世界的大趨勢(shì)。在減少行政審批、減少干預(yù)方面簡(jiǎn)約化，說明了領(lǐng)導(dǎo)者要抓最主要的事情，要定方向、政策，甚至通過法律、法制的健全讓大家都知道怎么干，怎么樣干好，這樣每一個(gè)人就能夠更快地發(fā)展。
第二，領(lǐng)導(dǎo)自主化的趨勢(shì)。自我領(lǐng)導(dǎo)的趨勢(shì)，是非常有沖擊力的一個(gè)概念，領(lǐng)導(dǎo)干涉的少，最后很多具體的事，都是由自己管自己。我們舉過一個(gè)例子，火車頭確定方向，火車廂自己帶著自己前進(jìn)，所以自我管理、自我領(lǐng)導(dǎo)是21世紀(jì)最突出的一個(gè)大趨勢(shì)。隨著人們受教育的程度提高，尤其大學(xué)生擴(kuò)招以后，大學(xué)畢業(yè)普及了，面臨著這些高素質(zhì)的員工，領(lǐng)導(dǎo)力越來越重要，它不是存在于高層領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人身上，而是存在于每一個(gè)角落，存在于每一個(gè)人身上。21世紀(jì)的每一個(gè)人，就是自己要做自己的主人，自己要管好自己，領(lǐng)導(dǎo)好自己。這種自主化的趨勢(shì)跟簡(jiǎn)約化的趨勢(shì)是連在一起的。
這里談一個(gè)更現(xiàn)代的概念，叫領(lǐng)導(dǎo)的替代，就是很多領(lǐng)導(dǎo)者自己能干的事，必須由領(lǐng)導(dǎo)者干的事被其他的人、環(huán)境、條件替代了。第一個(gè)替代就是被領(lǐng)導(dǎo)者的能力提高了，知道怎么干，比如白領(lǐng)、金領(lǐng)，而且他有動(dòng)力去干，不需要領(lǐng)導(dǎo)者管這么多，這是一個(gè)大趨勢(shì)。這些人太是能干了，而且他們不用揚(yáng)鞭自奮蹄，能力非常高，不需要領(lǐng)導(dǎo)者來領(lǐng)導(dǎo)，所以被領(lǐng)導(dǎo)者替代了領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。
第二個(gè)替代，工作太容易了，工作常規(guī)化，比如說播音員、主持人，業(yè)務(wù)已經(jīng)非常成熟，知道從頭到尾哪些地方需要注意，不需要導(dǎo)演去處處提醒，并不需要像過去那樣。現(xiàn)在很多學(xué)表演、學(xué)主持的年輕人，沒參加工作之前都具備了相應(yīng)的知識(shí)，所以工作變得容易、變得結(jié)構(gòu)化的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者的作用就被取代了。
比如說我作為一個(gè)教授，知道如何備課、講課、考核學(xué)生的作業(yè)、為學(xué)生的答疑，了解所有的階段、程序，近30年的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)使這個(gè)工作對(duì)我來說，是相對(duì)程序化、簡(jiǎn)單化、規(guī)范化的。這個(gè)工作本身就給我激勵(lì)，我講課講的好，學(xué)員立馬給我掌聲、肯定，明天的課講砸了，學(xué)員立刻給我負(fù)面的評(píng)價(jià)，甚至講著講著他們揚(yáng)長(zhǎng)而去，給我一個(gè)很好的反饋，這個(gè)時(shí)候工作本身就代替了領(lǐng)導(dǎo)者的作用，代替了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)我的評(píng)價(jià)。大家應(yīng)該感悟到工作可以替代領(lǐng)導(dǎo)，但同時(shí)又提醒我們，如果一個(gè)工作特別復(fù)雜，富有挑戰(zhàn)性，就會(huì)越發(fā)對(duì)這個(gè)員工有激勵(lì)作用。
第三個(gè)替代就是組織制度，規(guī)章制度太健全了，規(guī)章制度是個(gè)兩面劍，規(guī)章制度非常清楚的同時(shí)，也代替了領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者的作用。
我們講了三個(gè)替代，一是被領(lǐng)導(dǎo)者能干替代了領(lǐng)導(dǎo)者，二是任務(wù)太程序化替代了領(lǐng)導(dǎo)者，三是規(guī)章制度太健全替代了領(lǐng)導(dǎo)者。大家還可以聯(lián)想，其它的替代因素很多，正因?yàn)橛辛颂娲庞辛撕?jiǎn)約化的趨勢(shì)。所謂趨勢(shì)，是客觀的發(fā)展的特點(diǎn)和規(guī)律，就是江澤民同志講的領(lǐng)導(dǎo)工作的特點(diǎn)和大的規(guī)律、大的趨勢(shì)。
第三，柔性化的趨勢(shì)?，F(xiàn)在女性領(lǐng)導(dǎo)越來越流行，越來越被大家認(rèn)可，就是因?yàn)楹芏嗯灶I(lǐng)導(dǎo)是柔性化的。所謂柔性化就是軟權(quán)力大行其道，不知有之，軟性的力量同樣能達(dá)到效果，但也不是一點(diǎn)硬權(quán)力不要。在搭配的比例上，硬權(quán)力在貶值，軟權(quán)力在升值，不管承認(rèn)不承認(rèn)這都是事實(shí)。所以第三個(gè)趨勢(shì)，要學(xué)會(huì)用軟權(quán)力來領(lǐng)導(dǎo)。
第四，隱性化的趨勢(shì)。我們探討過領(lǐng)導(dǎo)的四種境界，第四種境界是，不知有之，就是遇到一件事情，你感覺自己要這樣做的，但是你的思想是受領(lǐng)導(dǎo)者的影響、受企業(yè)文化、行政文化的影響，只不過你意識(shí)不到而已。比如一個(gè)八、九歲的孩子，一天到晚的喜歡學(xué)習(xí)，晚上都該休息了，還要再做兩題數(shù)學(xué)作業(yè)，老師布置六題他做八題，這個(gè)孩子這么好，其實(shí)不是孩子的問題，而是爸媽在家庭里創(chuàng)造了良好的氛圍和環(huán)境，而這個(gè)環(huán)境和氛圍，進(jìn)一步影響了孩子，孩子表面是要學(xué)習(xí)，他是受家庭環(huán)境的影響，而環(huán)境則是領(lǐng)導(dǎo)者營(yíng)造的，是孩子的爸媽，這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者制造了環(huán)境，環(huán)境又影響了員工，這就叫隱性化。好的領(lǐng)導(dǎo)，越間接領(lǐng)導(dǎo)越好，越隱性越感覺不到越好。最硬、最明顯的是統(tǒng)治、管制，然后發(fā)展到管理，講點(diǎn)道理、條理，然后再到領(lǐng)導(dǎo)，硬的領(lǐng)導(dǎo)，再到軟的、柔的領(lǐng)導(dǎo)，而柔的領(lǐng)導(dǎo)畢竟能感覺到，隱性的領(lǐng)導(dǎo)則更進(jìn)一步，這就是我們下一步改革的方向，要在制度建設(shè)上多下工夫，在文化的建設(shè)上多下工夫，用文化去影響人，用制度去影響人，這是非常非常巧妙的。
剛才談到權(quán)力的變化，舉個(gè)例子，古代的皇帝是世襲制，有歲數(shù)很小就做皇帝的，比如說康熙是很小的時(shí)候就做皇帝的，他小的時(shí)候，就需要一個(gè)輔政大臣，需要有一個(gè)有影響力，能夠去影響別人的人來幫助他管朝政，但他自己其實(shí)那個(gè)時(shí)候有權(quán)力，但是沒有軟權(quán)力。這個(gè)例子說明傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)主要靠硬權(quán)力，還有主要的靠人治，而人治不管是自己，還是輔政的大臣都是一種顯性化的領(lǐng)導(dǎo)，所謂顯性化就是人去領(lǐng)導(dǎo)人，人去教育人，人去管理人，這就是人治，也就是說作為領(lǐng)導(dǎo)者，要直接的去管你、教育你、幫助你。而我們談到的隱性化的領(lǐng)導(dǎo)是，領(lǐng)導(dǎo)者可能當(dāng)時(shí)不在場(chǎng)，但規(guī)章制度在影響你，法治、文化在影響你，像剛才說的，氛圍、團(tuán)隊(duì)精神在影響你。前面講的軟領(lǐng)導(dǎo)跟隱性的領(lǐng)導(dǎo)是有內(nèi)在聯(lián)系的，應(yīng)該在這方面多下工夫。我們中國(guó)的體制改革應(yīng)該盡量地減少人治，減少顯性的領(lǐng)導(dǎo)，來使這種隱性的領(lǐng)導(dǎo)慢慢地大行其道。
第五，平民化的趨勢(shì)。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)是英雄化的領(lǐng)導(dǎo)趨勢(shì)，我們多次強(qiáng)調(diào)過魅力，其實(shí)魅力型領(lǐng)袖有的時(shí)候也容易，他們頭上有無窮的光環(huán)，群眾對(duì)他們言聽計(jì)從，可是容易人治。未來的領(lǐng)導(dǎo)是平民化，也許這些領(lǐng)導(dǎo)者沒有那么多的英雄氣概，超凡的氣質(zhì)，但是他們存在于員工之中、群眾之中，很謙虛、務(wù)實(shí)，看不出來跟普通群眾有多少差別，但是他們有更高的使命感，也擔(dān)負(fù)了領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)?，F(xiàn)在的人都有一種民主意識(shí)，喜歡平等的溝通、交流，所以平民化的領(lǐng)導(dǎo)更容易為人民群眾所接受、認(rèn)同，不管是企業(yè)、政府、政黨都一樣，不管是中國(guó)、外國(guó)都有這種普遍性。國(guó)外很多的總統(tǒng)、國(guó)家元首會(huì)休產(chǎn)假，過去覺得丟人，現(xiàn)在他是得分的，因?yàn)樗P(guān)注家庭，他像老百姓一樣知道家庭生活的重要，所以現(xiàn)在一些外國(guó)政要，在很多場(chǎng)合不是西裝革履，而是休閑、隨意的，這是一個(gè)大趨勢(shì)，誰也阻擋不了，人民就愿意接受這樣的人成為領(lǐng)導(dǎo)者，大家一定要把握這樣一個(gè)大趨勢(shì)。我們多次講過要分散領(lǐng)導(dǎo)力，讓領(lǐng)導(dǎo)力不僅存在于領(lǐng)導(dǎo)者的身上，如果領(lǐng)導(dǎo)力都集中在一個(gè)人身上，群眾身上都沒有領(lǐng)導(dǎo)力，那領(lǐng)導(dǎo)者就是英雄，群眾就是仰望他的蕓蕓眾生；現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者平民化了，而更多的平民身上有了領(lǐng)導(dǎo)力，有了領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，所以普通的民眾有了更好的感覺，實(shí)際上是更成功的。平民化的領(lǐng)導(dǎo)趨勢(shì)在中國(guó)已經(jīng)開始出現(xiàn)了，要很好地順應(yīng)這種趨勢(shì)。
第六，人性化的趨勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)者要以人為本，領(lǐng)導(dǎo)的目的是讓人民群眾生活水平更高，不僅要讓GDP提高，讓群眾有汽車、樓房，而且要讓群眾的消費(fèi)更加理性，讓大家感情、文化、生命、健康的質(zhì)量不斷提高，這里講的人性化牽扯到領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)。印度提出的改革，明確就叫人性化改革，跟咱們也是不約而同，這是發(fā)展中國(guó)家的改革一個(gè)大趨勢(shì)。這幾年中國(guó)有很大的進(jìn)步，過去領(lǐng)導(dǎo)者老是比較關(guān)注具體的層面，技術(shù)、物質(zhì)、生產(chǎn)、GDP、GNP，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提高人民群眾的幸福指數(shù)，使人民群眾的生活更加快樂、幸福，這跟錢有關(guān)系但沒有絕對(duì)關(guān)系。日本這個(gè)民族，收入很高，可是在全世界來說相對(duì)是比較痛苦、郁悶的；但是有的國(guó)家，比如南亞的不丹，收入水平遠(yuǎn)不如日本，一個(gè)被我們忽略的小國(guó)家，他們的快樂的水平、幸福的感覺是相當(dāng)不錯(cuò)的，他們發(fā)展旅游業(yè)，但是為了在發(fā)展旅游的同時(shí)保護(hù)文物，他們會(huì)限制進(jìn)入國(guó)家旅游的人數(shù)，他們的國(guó)王要追求國(guó)民的幸福指數(shù)，而不是國(guó)民的經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)總值的指數(shù)，這都值得我們思考。所以對(duì)于實(shí)質(zhì)性的東西，管理可以不太關(guān)注，但是領(lǐng)導(dǎo)一定要關(guān)注一些更本質(zhì)的東西?？梢宰⒁獾?，日本這幾年出口鋼鐵越來越少，而出口的音樂、娛樂、動(dòng)漫等休閑文化的產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到每年1300億美金，超過鋼鐵出口金額的5倍，這是一個(gè)重大的變化，因?yàn)樗麄円呀?jīng)注意到人的需求不僅有物質(zhì)的，更有精神、情感上的、人文方面的。領(lǐng)導(dǎo)的大趨勢(shì)不僅關(guān)注物質(zhì)需求，更加關(guān)注人性化，人文關(guān)懷，更加追求深層次的目的、價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)是價(jià)值取向的，要看一天到晚的忙忙碌碌是值還是不值得。
所以這個(gè)趨勢(shì)把握的好，對(duì)理解領(lǐng)導(dǎo)力特別有用。
第七，領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)化的趨勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)是有規(guī)律的，領(lǐng)導(dǎo)有五個(gè)方面，十個(gè)步驟，是有規(guī)律可尋，我們談激勵(lì)，談到了先激后勵(lì)，先保健后激勵(lì)，先制度后藝術(shù)，我們的講座都體現(xiàn)了這種科學(xué)性、規(guī)律性、邏輯性、條理性，不能夠太任意性、隨意性。科學(xué)性是一種明顯的進(jìn)步，領(lǐng)導(dǎo)工作有很多的規(guī)律可以遵循，科學(xué)就是掌握規(guī)律、順應(yīng)規(guī)律，領(lǐng)導(dǎo)工作科學(xué)化的要點(diǎn)就是要完善領(lǐng)導(dǎo)制度。鄧小平同志說，制度不好，好人也會(huì)辦壞事，制度好了，壞人想辦壞事也辦不了。所以領(lǐng)導(dǎo)制度比領(lǐng)導(dǎo)方法、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)重要得多，所以建立一個(gè)科學(xué)的用人、分配機(jī)制是至關(guān)重要的。
最后，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)化的趨勢(shì)。很多的領(lǐng)導(dǎo)工作科學(xué)不了，咱們多次強(qiáng)調(diào)權(quán)變要依據(jù)具體的環(huán)境、發(fā)展階段、具體對(duì)象的能力等諸多因素來確定自己合適的領(lǐng)導(dǎo)方法、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是有一定創(chuàng)造性的，是多變的、靈活的，而剛才提到的科學(xué)化是共性的，相對(duì)比較死的，有章可循的，不要把科學(xué)與藝術(shù)對(duì)立起來。領(lǐng)導(dǎo)工作的科學(xué)化是指它的規(guī)律性、條理性，它的藝術(shù)性、藝術(shù)化強(qiáng)調(diào)了一個(gè)要點(diǎn)，就是創(chuàng)造性，越是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，越是需要?jiǎng)?chuàng)造、靈感、個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人的發(fā)揮，科學(xué)化要排斥差異性的、可變的東西，要整齊劃一。我們不能強(qiáng)調(diào)藝術(shù)，忽略科學(xué)，也不能強(qiáng)調(diào)科學(xué)，忽略藝術(shù)。
這八個(gè)趨勢(shì)互為因果，是連成一體的，應(yīng)該綜合起來考慮。比如說，一個(gè)企業(yè)、部門工作比較散漫、混亂，這個(gè)時(shí)候要強(qiáng)調(diào)科學(xué)化的趨勢(shì)，如果這個(gè)部門本身規(guī)章制度健全，管理十分有條理，這個(gè)時(shí)候就要想創(chuàng)新，需要藝術(shù)化，我們還要針對(duì)具體的情況進(jìn)行權(quán)變，權(quán)變也是一種藝術(shù)。
綜合提升領(lǐng)導(dǎo)力
最后談?wù)勗趺礃舆M(jìn)行綜合考慮，實(shí)際上就是權(quán)變和中庸之道、積極的中庸之道、超越中國(guó)傳統(tǒng)文化的中庸之道的綜合，是很多的加法組成的。要提升領(lǐng)導(dǎo)力，有十句話給大家總結(jié)一下。
第一，左腦加右腦。左腦好要加一點(diǎn)右腦，右腦好加一點(diǎn)左腦，這就是中庸，找到恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)力就出來了。
第二，內(nèi)腦加外腦。提升領(lǐng)導(dǎo)力光靠自己不行，包括剛才講的康熙皇帝也需要外腦支持配合。
第三，軟權(quán)加硬權(quán)。軟權(quán)、硬權(quán)都是領(lǐng)導(dǎo)力，要綜合使用，軟權(quán)力多一點(diǎn)就是新領(lǐng)導(dǎo)力，硬權(quán)力多一點(diǎn)就是傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力。
第四，能力加權(quán)力。光有權(quán)力還不夠，還要有你自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，不能忽略。
接著還有一些次要的，情商加智商，領(lǐng)導(dǎo)加管理，保健加激勵(lì)，激勵(lì)加約束，還有我們講的科學(xué)加藝術(shù)，制度加藝術(shù)，所以提升領(lǐng)導(dǎo)力需要方方面面的努力。
我們把領(lǐng)導(dǎo)大趨勢(shì)和領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系重新整理了一下，想要做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者是很不容易的，如果您已經(jīng)是一個(gè)非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，同樣也需要繼續(xù)修煉，如果您有志成為這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，就要打好有準(zhǔn)備之仗。作為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要能力、權(quán)力、魄力、魅力、決斷力、影響力、創(chuàng)造力，如果您帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)能像國(guó)外的分散型的機(jī)車一樣，動(dòng)力分散在各個(gè)地方，它的速度是非?？斓?，是可以全速前進(jìn)的，希望您是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)著這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)，能夠取得非常顯著的績(jī)效。
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