愛華網(wǎng)“工位周轉(zhuǎn)率要達(dá)到多少才算合理，為什么？”；“服務(wù)后100％回訪客戶根本就做不到，怎么辦呢？為什么？”；。。。。。。這些問題來自售后不同部門與崗位的管理者，到底為什么？
答案很簡單：任何管理活動(dòng)的實(shí)施，必須有其適應(yīng)的實(shí)施環(huán)境，簡言之，就是管理前提。但培訓(xùn)課堂也好，管理論著也罷，在管理活動(dòng)實(shí)施的環(huán)境問題（即前提條件）上，老師或者作者都沒有論及這個(gè)問題或者涉其不深，因此才會(huì)造成學(xué)員（讀者）們在管理實(shí)踐中為什么有那么多“為什么”。
任何事物都有其環(huán)境，環(huán)境有宏觀環(huán)境（比如人類賴以生存的地球，中國人民的社會(huì)主義制度，企業(yè)所處的行業(yè)等）與微觀環(huán)境（比如員工所在的企業(yè)，部門經(jīng)理的直接上司，4S店受制于主機(jī)廠的商務(wù)政策等）之分。營銷學(xué)上，宏觀環(huán)境一般包括人口、經(jīng)濟(jì)、 政治法律、社會(huì)文化、自然、科技等六個(gè)方面；微觀環(huán)境一般包括供應(yīng)商、企業(yè)內(nèi)部門、營銷中介、顧客、社會(huì)公眾 、競爭者等六個(gè)方面。
者在此不想泛談營銷環(huán)境，就開篇幾個(gè)“為什么”進(jìn)行管理前提條件剖析，引導(dǎo)管理人員對管理實(shí)踐中的前提條件進(jìn)行重視，并隨著前提條件的改變而調(diào)整自己的管理決策與行為。
一、“我已經(jīng)全面實(shí)施了績效薪酬制度，為什么員工的積極性就是上不去呢？”
績效薪酬的前提：應(yīng)該在績效增加的情況下保證員工人均薪酬也應(yīng)該相應(yīng)增加，否則，員工的積極性只能下降！
如何保證績效薪酬的這個(gè)前提呢？
1）按毛利（純利）分配比率計(jì)提績效薪酬
毛利＝收入－薪酬總額－非薪酬成本，純利＝毛利－應(yīng)交稅金（財(cái)務(wù)計(jì)提的，而非已交稅金）
計(jì)提績效總工資的基數(shù)是毛利還是純利呢？如果是毛利的話，就得保證薪酬計(jì)提率（＝計(jì)提薪酬總額/毛利）逐年提高或者不下降，否則在員工總數(shù)不變的情況下就會(huì)造成人均計(jì)提薪酬減少。如果計(jì)提基數(shù)是純利，應(yīng)交稅金的口徑應(yīng)保持年度之間要一致，而不能在下一年度增加計(jì)提項(xiàng)目（比如去年未計(jì)提稅金的績效薪酬今年計(jì)提了17％的增值稅金）。
2）按絕對數(shù)進(jìn)行績效薪酬分配（即拿出多少錢來進(jìn)行績效薪酬分配）
在員工總數(shù)不變的情況下，a今年的薪酬總額是否低于去年？b薪酬總額的增減幅度是否與績效的增減幅度一致？只有在條件a&b都保證增加的情況下，人員薪酬才會(huì)不下降。
結(jié)論：前者是上不封頂（這個(gè)頂當(dāng)然要受到市場需求的限制）的薪酬計(jì)提方式，有利于人均薪酬的增長和員工積極性與主動(dòng)性的發(fā)揮；后者是封頂?shù)男匠暧?jì)提方式，往往會(huì)阻礙人均薪酬的增長與員工積極性的發(fā)揮。
二、“在年度計(jì)劃制定中，業(yè)務(wù)指標(biāo)值為什么老是訂得不準(zhǔn)確呢？”
業(yè)務(wù)指標(biāo)值訂得準(zhǔn)確的前提條件是：客戶保有量及構(gòu)成、客戶年入店維修次數(shù)、客戶均次維修營業(yè)額要統(tǒng)計(jì)及預(yù)測準(zhǔn)確。如果拍拍腦袋或者就在去年的基礎(chǔ)上加上一個(gè)增長率，那么這樣的指標(biāo)值肯定就不會(huì)準(zhǔn)確了。
比如，某一4S店去年末客戶為A車型1000個(gè)，B車型2000個(gè)，C車型500個(gè)，幾年來的加權(quán)平均入店臺(tái)次為5次、6次、4次，加權(quán)均次營業(yè)額為1000、900、800元；銷售部門今年的計(jì)劃數(shù)為A600臺(tái)，B800臺(tái)、C500臺(tái)；去年?duì)I業(yè)額為1200萬元，今年的營業(yè)額指標(biāo)值應(yīng)該訂多少才算準(zhǔn)確呢？
1）如果年增長率為50％，那么應(yīng)該為1800萬。
2）如果按歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與銷售計(jì)劃預(yù)測，則為1960萬（按10％的客戶流失率）。
結(jié)論：1）中的增長率是一個(gè)主觀性較大的數(shù)字，而2）中的歷史數(shù)據(jù)與銷售計(jì)劃是客觀性較強(qiáng)的數(shù)據(jù)，因此兩種方法確定的指標(biāo)值會(huì)出現(xiàn)較大的差距，唯有后者確定的指標(biāo)值與實(shí)際值的誤差相對要少得多。
三、“在庫存控制中，庫存結(jié)構(gòu)為什么不符合ABC法則呢？”
ABC法則是怕雷托法則的變體，帕雷托法則（Paretoprinciple），也稱為80/20法則，此法則指在眾多現(xiàn)象中，80%的結(jié)果取決于20%的原因，而這一法則在很多方面被廣泛的應(yīng)用。如80%的維修營業(yè)額取決于20%的客戶，解決一個(gè)問題的解決也符合80/20法則，因?yàn)?0%的問題由20%的資源來解決。但也常常被濫用、誤用。
這個(gè)法則最初是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維弗雷多•帕雷托（VilfredoPareto）在1906年對意大利20%的人口擁有80%的財(cái)產(chǎn)的觀察而得出的，后來管理學(xué)思想家約瑟夫•朱蘭（Joseph M.Juran）和其他人把它概括為帕雷托法則。
在零件庫存控制管理活動(dòng)中，利用ABC法則可以有效地指導(dǎo)零件訂貨與庫存結(jié)構(gòu)管控實(shí)踐。但庫管人員利用ABC法則時(shí)常常忽視了其應(yīng)用的前提條件，造成實(shí)際所得數(shù)據(jù)與ABC法則指導(dǎo)數(shù)據(jù)相差甚遠(yuǎn)，是ABC法則不適用庫存控制管理嗎？不是，是該法則的適用前提沒弄清楚，因此，在使用ABC法則之前必須弄清楚其使用的前提條件：
1）首先不要本末倒置，利用ABC法則先分析銷售情況，然后用銷售的ABC法則改善庫存結(jié)構(gòu)。正確的程序是先分析一定時(shí)期的銷售品種與金額累計(jì)ABC構(gòu)成（按金額從大到小進(jìn)行累計(jì)），然后對照庫存中相應(yīng)品種、金額累計(jì)ABC構(gòu)成與銷售的ABC構(gòu)成是否相符？而不是只分析庫存不考慮銷售。比如1年來零件銷售品種ABC分別為10％、20％、70％，所對應(yīng)的金額為70％、20％、10％，而實(shí)際庫存結(jié)構(gòu)金額ABC分別為70％、20％、10％，所對應(yīng)的品種ABC分別為20％、30％、50％，顯然，庫存結(jié)構(gòu)與銷售結(jié)構(gòu)相差很大，如此就達(dá)不到ABC控管的目的。
2）造成歷史銷售構(gòu)成與實(shí)際庫存結(jié)構(gòu)差異的原因有：
在做銷售構(gòu)成分析時(shí)，沒有剔除非庫存銷售數(shù)據(jù)（比如沒有備庫而臨時(shí)訂購的事故車零件銷售、沒有備庫而發(fā)生的B/O銷售）
現(xiàn)有庫存里也要剔除臨時(shí)訂購的未出庫事故車零件、尚未出庫B/O零件
3）在對現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)ABC分析時(shí)，一定要剔除那些從未動(dòng)銷的
死庫存，因?yàn)檫@部分庫存沒有參加正常的周轉(zhuǎn)，不能歸類到ABC中來。
4）ABC分析時(shí)還要注意剔除一些人為的因素，比如為服務(wù)活動(dòng)而臨時(shí)準(zhǔn)備的庫存、因?yàn)閮r(jià)格折扣或者運(yùn)費(fèi)折扣而有意增加的庫存等等。
5）有些剛開業(yè)的4S店在運(yùn)用ABC法則時(shí)可以適當(dāng)增減某類（比如B類）的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值，但隨著客戶保有量的增加，ABC實(shí)際數(shù)值會(huì)逐漸接近標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值。
結(jié)論：ABC法則的前提是先分析銷售再分析庫存，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)前要進(jìn)行臨時(shí)備庫數(shù)據(jù)及人為因素的剔除！
四、“工位周轉(zhuǎn)率要達(dá)到多少才算合理，為什么？”
工位周轉(zhuǎn)率是指每個(gè)工位每天實(shí)際產(chǎn)出除以理論產(chǎn)出。常用兩種方法：
一種是根據(jù)臺(tái)次計(jì)算即：當(dāng)天總出廠量除以工位數(shù)量。以豐田為例：機(jī)電車間每月維修臺(tái)數(shù)為2500臺(tái)，工位數(shù)20個(gè)，正常作業(yè)時(shí)間為30天，那么工位周轉(zhuǎn)率就為2500/20/30=4.16次/天，目前大多采用這種方法。
另外一種計(jì)算方法就是根據(jù)每個(gè)工位實(shí)際產(chǎn)生的工時(shí)和理論可產(chǎn)生的工時(shí)來計(jì)算。但是這個(gè)工時(shí)的核算標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是以時(shí)間為單位而不是收入的錢。
工位周轉(zhuǎn)率沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橛绊懫浣Y(jié)果的因素很多：
不同品牌的維修工藝，如奔馳寶馬都在2.5次/天以內(nèi)，而大眾等品牌可以做到5-6次/天；
維修種類不同其周轉(zhuǎn)率也不同，做事故車比快修保養(yǎng)的周轉(zhuǎn)率低。比如鈑噴車間每月維修臺(tái)數(shù)800臺(tái)，工位數(shù)為30個(gè)（包含鈑噴工位），正常作業(yè)時(shí)間為30天，鈑噴車間的工位周轉(zhuǎn)率就為800/30/30=0.88次/天。
技術(shù)人員等級構(gòu)成及熟練程度也會(huì)影響工位的周轉(zhuǎn)水平。
派工的合理性與均衡性。
業(yè)務(wù)量是否飽和（如相同數(shù)量工位的車間，業(yè)務(wù)量越大，工位周轉(zhuǎn)率相應(yīng)就會(huì)越高，因?yàn)楣の粵]有空閑）
其它因素（如預(yù)約水平、工具、設(shè)備等）
結(jié)論：工位周轉(zhuǎn)率沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，如果針對某一個(gè)企業(yè)來制定標(biāo)準(zhǔn)的話，應(yīng)該逐年應(yīng)有所提高，當(dāng)達(dá)到最高值時(shí)應(yīng)重在保持這一最高標(biāo)準(zhǔn)。如果要進(jìn)行縱比與橫比，就要先梳理影響工位周轉(zhuǎn)率的因素（前提條件）是否相近似或一致，否則就會(huì)造成比較錯(cuò)誤，從而影響管控的效果與目標(biāo)。
五、“服務(wù)后100％回訪客戶根本就做不到，怎么辦呢？為什么？”
服務(wù)后的客戶回訪目的在于了解客戶對所受服務(wù)質(zhì)量等的滿意程度，并在回訪過程中了解客戶的抱怨與投訴，探尋客戶的建議與潛在需求等，為提升客戶滿意度、維系與客戶的關(guān)系、開拓業(yè)務(wù)打下基礎(chǔ)。
客戶回訪的前提是客戶能樂意接受我們的回訪（包括回訪的方式與內(nèi)容等），因?yàn)槊總€(gè)客戶的個(gè)性與需求存在差異性，所以我們不能要求客戶100％接受我們標(biāo)準(zhǔn)模式的服務(wù)回訪，如果一味地為了完成公司制度所要求的服務(wù)回訪，就會(huì)造成那些本來對我們的服務(wù)滿意卻因?yàn)椴唤邮芪覀兊碾娫捇卦L而執(zhí)意回訪所造成客戶抱怨與不滿，這就是適得其反了。
那么對這樣的情況如何處理呢？服務(wù)流程交車過程中，服務(wù)顧問在回訪問題上好像已經(jīng)取得了客戶的同意，但事實(shí)并非皆如此，因?yàn)槿四椭孀优c尊嚴(yán)，不好當(dāng)面回絕你。所以在回訪過程中，對那些對回訪不樂意的客戶要高度重視，要當(dāng)面與其委婉溝通，弄清楚其不樂意的原因，然后改善回訪方式或者內(nèi)容等，比如，可以用手機(jī)短信進(jìn)行回訪，并在回訪內(nèi)容上說明“如果您覺得滿意就不用回復(fù)，如果您有任何建議或不滿，請您回復(fù)，我們將對回復(fù)的客戶進(jìn)行每月抽獎(jiǎng)?！?。
結(jié)論：在客戶回訪及與客戶關(guān)系維系活動(dòng)中，必須要牢記：不要為了完成你的所謂工作任務(wù)而置客戶的喜怒哀樂于不顧！無論做什么都要站在客戶的立場上去多考慮客戶的利益，只有如此，才能讓客戶真正的滿意！
在管理活動(dòng)實(shí)踐過程中，管理對象、管理內(nèi)容、管理工具、管理方法、管理程序等都有其作用、運(yùn)行、使用等的前提條件或者環(huán)境，忽視這個(gè)前提或環(huán)境，事物的正向作用就會(huì)大打折扣，甚至造成負(fù)向作用！
