愛華網(wǎng)酒店集團財務管理概論
近幾年，我國酒店業(yè)在規(guī)模、技術水平上得到快速的提高，但過度分散的產業(yè)結構已嚴重限制了產業(yè)發(fā)展。由于產業(yè)利潤空間狹小。績優(yōu)企業(yè)的創(chuàng)新、發(fā)展受到限制，進而影響產業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，故此，發(fā)展酒店集團，提高產業(yè)集中度，通過適度壟斷來降低過度競爭成為必然趨勢。
國際上，現(xiàn)代酒店集團誕生于20世紀40年代末的歐美國家。由希爾頓和喜來登飯店集團公司開始。我國酒店集團產生于20世紀70年代末，1982年，香港半島集團正式管理北京建國飯店，在中國開創(chuàng)了酒店集團化的管理模式。二十多年來，我國酒店集團經歷了一個從無到有、從小到大艱苦的創(chuàng)始、模仿、思索、整合過程，在數(shù)量與質量上均產生了質的飛躍。在全球酒店集團300強中，凱萊、錦江、京旅等國產集團開始榜上有名。伴隨著國際酒店集團的進入與發(fā)展而逐漸發(fā)展壯大，我國形成了包括擁有并管理酒店、特許經營、管理合同、租賃、戰(zhàn)略聯(lián)盟等多種形式的本土化酒店集團。
第一節(jié) 酒店集團財務管理的特征與體制
一、酒店集團的含義及特征
(一)酒店集團的含義
企業(yè)集團這一概念是在二戰(zhàn)后，首先在日本提出并推廣流行。我國理論界與實務界對企業(yè)集團的界定隨著人們對企業(yè)集團的認識在不斷發(fā)展?，F(xiàn)代意義上的企業(yè)集團以一個實力(資本、資產、產品、技術、管理、人才、市場網(wǎng)絡等實力)雄厚的大型企業(yè)為核心，以產權聯(lián)結為主要紐帶，并以產品、技術、經濟、契約等多種紐帶，將多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結在一起，具有多層次結構的以母子公司為主體的多法人經濟聯(lián)合體，它是在經濟上統(tǒng)一控制、法律上各自獨立的企業(yè)聯(lián)合體。我們可以看到，現(xiàn)代意義上的企業(yè)集團是以產權關系的建立來規(guī)范企業(yè)集團間的關系和內涵。
企業(yè)集團組建與管理的宗旨是最大限度的發(fā)揮集團的資源一體化整合優(yōu)勢與協(xié)同管理優(yōu)勢，實現(xiàn)整體資源配置的秩序化與高效率性，以期確立并不斷拓展市場的競爭優(yōu)勢，同時，這也是甄別形式上的企業(yè)集團與本質上的企業(yè)集團的基本標準。
20世紀90年代以后，中國酒店業(yè)經歷了由單體經營向集團化經營的轉化。中國的酒店業(yè)在規(guī)模、技術水平上得到快速的提高，但過度分散的產業(yè)結構已嚴重限制了產業(yè)的發(fā)展，由于產業(yè)利潤空間狹小，績優(yōu)企業(yè)的創(chuàng)新、發(fā)展受到限制，進而影響產業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，故此，發(fā)展酒店集團，提高產業(yè)集中度，通過適度壟斷來降低過度競爭成為必然趨勢。
酒店集團是指在酒店業(yè)高度發(fā)展基礎上形成的一種以母公司為主體，通過資本關系和經營協(xié)作關系等方式，由眾多酒店組織共同組成的經濟聯(lián)合體。
酒店集團化的管理模式，在統(tǒng)一管理方式、統(tǒng)一廣告宣傳、統(tǒng)一銷售網(wǎng)絡、統(tǒng)一人力資源配置、統(tǒng)一采購等方面有明顯的優(yōu)勢。目前，我國酒店集團(管理公司)已達100多家，連鎖管理酒店700余家。其中，已有8家酒店集團(管理公司)的連鎖規(guī)模可以進入全球酒店集團300強的行列。
酒店集團形成的根本源自市場與企業(yè)彼此間的替代機制以及由此而帶來的"交易內部化"效應，源自于為抵御日益增強的競爭風險而不得不謀求資源一體化整合的規(guī)模效應、組織結構重整的管理協(xié)同效應、信息共享效應以及由此產生的更大的整體競爭優(yōu)勢。酒店集團化經營的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：通過規(guī)模經營聚合資源優(yōu)勢，來實現(xiàn)規(guī)模經濟；通過品牌延伸、產品線延伸及多角化經營，來實現(xiàn)范圍經濟；通過產品服務標準化及管理模式的重復使用，來獲得經營曲線效益；通過縱向一體化，實現(xiàn)酒店交易成本的降低；通過品牌忠誠建立，獲得顧客終身價值，進而贏得市場優(yōu)勢。
(二)酒店集團的特點
酒店集團的本質特征是以母子公司關系為代表的控股制，是在市場經濟高度發(fā)達、股份制經濟日益成熟的條件下產生和發(fā)展起來的。酒店集團內部有著集權與分權相結合、統(tǒng)一協(xié)調的生產經營決策體系，其中，母公司是酒店集團戰(zhàn)略管理的指揮中心。
1．以產權關系為紐帶，以母公司為主體。酒店集團的母子公司以股權、產權為紐帶，以母公司為主體，形成了一個有機整體。維持酒店集團形成與發(fā)展的主要鏈條是資本及其所體現(xiàn)的產權關系。
2．由多個獨立法人組成。酒店集團本身不是法人，也不具備法人資格以及相應的民事權，而是由多個法人構成的企業(yè)聯(lián)合體。在這個聯(lián)合體中，除分公司外，子公司及其他成員企業(yè)同母公司一樣，均具獨立的法人資格及相應的民事權利。分公司與管理事業(yè)部不是法人，作為母公司直屬的管理部門和組織存在的。酒店集團本身也不是一個法人。
3．具有層級組織性。酒店集團具有金字塔式的控制分層的組織結構，按產權關系劃分為集團公司、控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作型企業(yè)四層。其中集團公司或控股公司是酒店集團起主導作用的核心企業(yè)。
(三)酒店集團化的經營運作方式
由分散走向集中，是任何行業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。我國的酒店行業(yè)也不例外。但是，中國酒店集團生成的過程往往不是源于市場的自然選擇，而是依賴甚至屈從于行政的捏合和強制。由此，許多中國酒店集團存在的普遍性問題就是管理的不規(guī)范、母公司與子公司等成員企業(yè)間契約關系的非完整性以及彼此對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略結構缺乏共同的認知等。
目前，我國酒店集團的運作方式大體可以分為三種類型：
1．以模仿外國"酒店聯(lián)合體"模式為主的酒店集團。如北京飯店集團、友誼旅游飯店集團、中國飯店聯(lián)誼集團等。這類酒店集團是各成員之間的松散聯(lián)合，在不改變所有權、管理權、品牌名稱的基礎上，相互介紹客源，交流經驗，促銷品牌。
2．模仿外國"投資管理"模式為主的酒店集團。如中旅飯店管理公司、凱萊國際酒店有限公司、中遠酒店物業(yè)管理有限公司和中國銀行的東方酒店管理有限公司。這類酒店集團大多是通過直接投資、收購兼并、參股控股等資本聯(lián)結方式對下屬酒店進行集團化管理的。
3．以模仿外國"委托管理"模式為主的酒店管理公司。如上海錦江集團創(chuàng)建的錦江飯店管理公司、廣州的白天鵝飯店管理公司和南京的金陵(國際)飯店管理公司等。這類酒店管理公司主要是通過管理合同的方式接管國內的單體酒店，并組成管理權與所有權相分離的酒店集團。
二、酒店集團財務管理的特征
財務管理是酒店集團經營管理的中心環(huán)節(jié)，建立一套科學合理的酒店集團財務管理制度，是完善企業(yè)內部經營機制的客觀要求，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的有力保障。
由于酒店集團是一個以某一主體為核心的，多個經營單位組成的企業(yè)聯(lián)合體，這就決定了酒店集團的財務管理不同于一般的單一組織的財務管理。其特殊性表現(xiàn)在酒店集團財務管理在主體、目的、客體、方式及環(huán)境等五方面。這種財務特征源于其組織結構的多級法人制。基于酒店集團組織結構背景，以總部為主導的酒店集團在財務管理主體、財務管理目標、財務管理客體、財務管理方式等方面體現(xiàn)出如下基本特征：
(一)酒店集團財務管理主體及其特征
由于集團的母公司、子公司以及其他成員，除了分公司，都是獨立的法人，因此，它們都具有獨立的經營自主權和理財自主權。這種法人權利與地位的獨立性，決定了酒店集團的財務管理主體不可能只有一個，而是由包括母公司在內的若干不同階層的成員企業(yè)構成的一個多層級復合結構體系。需要指出的是，子公司等各成員企業(yè)財務管理主體地位的確認，并非意味著它們就可以脫離母公司的核心領導而完全依照自身偏好進行理財。
(二)酒店集團財務管理目標及其特征
在財務管理目標上，酒店集團呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務目標對集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。
酒店集團財務管理目標的這種特點源于其財務主體的多級復合結構。每個成員企業(yè)法人權利地位及其理財主體的彼此獨立性，使得各成員企業(yè)在經營理財過程中不可避免地會滋生謀求自身局部利益最大化的傾向。另外，遵循集團組建的宗旨，即謀求一體化整合效應與管理協(xié)同效應，實現(xiàn)集團整體利益的最大化，總部勢必要通過一體化的財務戰(zhàn)略與財務政策，規(guī)范各成員企業(yè)的理財行為，協(xié)調相互間的矛盾沖突，消除成員企業(yè)財務管理目標的逆向選擇問題，制約并引導各成員企業(yè)的理財行為在追求自身利益最大化的過程中，能夠沿著集團整體利益最大化的軌道高效、協(xié)調、秩序化運行，最終使得成員企業(yè)個體財務目標與集團整體財務目標之間形成一種依存互動機制。
因此，酒店集團的財務管理目標在遵循市場價值最大化共性原則的同時，又要求成員企業(yè)個體財務目標對集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。
(三)酒店集團財務管理客體及其特征
酒店集團財務管理客體也叫財務管理對象。一般意義而言，財務管理的基本對象通常都限定于資金或價值運動范疇。酒店集團的財務管理對象也是如此，體現(xiàn)為多級理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復合結構特征。
(四)酒店集團財務管理方式及其特征
酒店集團在財務管理方式上，實行嚴格的全面預算制度管理方式。這體現(xiàn)了在現(xiàn)代企業(yè)制度下，酒店集團管理日趨科學化的標志及其發(fā)展趨勢。
面對多層級的利益主體、復雜的財務管理對象與瞬息萬變、日漸加劇的市場競爭環(huán)境，如何協(xié)調處理各方面的利益關系，最大限度地激發(fā)成員企業(yè)經營理財?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責任感，并在此基礎上通過一體化的財務戰(zhàn)略和財務資源的整合重組，實現(xiàn)并不斷強化市場的競爭優(yōu)勢，推動資金運動的持續(xù)高效率性，成為集團總部財務管理工作的核心。為了完成上述目的，酒店集團以全面預算制度作為財務管理的基本方式。
三、酒店集團財務管理的模式
目前，國內的集團公司在財務管理上大都是采用完全獨立的分權模式，即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理，集團一般只對下屬公司進行工作指導并在一定時期組織對下屬公司進行事后審計。
酒店集團財務管理體制的核心就是決策權和控制權的劃分問題。根據(jù)經營決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權三權權限集中和分散的劃分，可以分為集權管理模式和分權管理模式。兩種體制的分歧就在于管理權限的歸屬，及權力的集中或分散，以及分散程度問題上。
集權管理是指把經營權(包括財權)，特別是決策權集中在集團高領導層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務決策權和具體的執(zhí)行權。通常規(guī)模較小，業(yè)務較簡單的集團，其內部組織結構為U型，多采用集權的財務管理模式。集權模式的財務管理體制主要是直線職能制結構，機構簡單，有利于迅速果斷的作出決策，有利于縱向溝通和指揮。但是，同時也壓抑了下級的積極主動性，不利于橫向溝通，決策可能比較武斷。
分權管理就是把經營管理權限和決策權分配給下屬單位，集團最高層只集中少數(shù)關系全局利益和發(fā)展的重大問題的決策權。分權制主要使用于H型企業(yè)集團組織或資本經營型的企業(yè)集團。H型企業(yè)集團是一種幾乎沒有集中控制、相對松散扁平的組織類型。
20世紀70年代后，U型組織逐漸被M型結構所替代。M型結構的企業(yè)集團是以事業(yè)部制為特征，在集團母公司下面設立若干個自主運營業(yè)務部門--事業(yè)部。這種組織結構是U型和M型兩種結構發(fā)展、演變的產物，是一種分權和集權相結合、更強調整體效益的大型公司結構。
在財務管理的模式上，酒店集團是采用集權還是分權的管理模式。這是一個難以作出抉擇的關鍵問題。集權和分權是對企業(yè)的權力分配的兩種對立的措施，但是，無論集權還是分權，都不是絕對的。從本質上說，"權"的集中與分散，關鍵在于"權"的界限及其所體現(xiàn)的層次結構特征。
我們在設計酒店財務管理模式的時候必須遵循這樣四個基本原則：
1．有明晰的產權關系。也就是母子公司間關系的處理必須以產權制度安排為基本依據(jù)。明晰的產權是每一個酒店存在的先決條件，也是酒店集團產生、運行和發(fā)展的首要條件。由于母子公司具有各自獨立的法人資格，并沒有因為構成酒店集團而有所改變，因此，母子公司有著各自獨立的責任，而且母公司以其出資額為限對子公司承擔責任。
2．充分體現(xiàn)財務管理的戰(zhàn)略思想。財務管理體制是集團戰(zhàn)略的重要組成部分，以母公司為主導的集團財務管理體現(xiàn)為一種戰(zhàn)略管理。因此要求：從母公司角度對集團整體的財務戰(zhàn)略進行定位，并制定統(tǒng)一的理財行為規(guī)范，保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策目標能夠為各層級財務管理組織或理財主體所貫徹執(zhí)行；以制度或"法治"管理代替?zhèn)€人的行為管理，保證酒店集團財務管理的連續(xù)性；以財務分層管理思想指導酒店集團的財務管理活動，明確股東大會、董事會、經營者(包括子公司經營者)、財務經理、財務部門各自的管理職權、管理責任、管理目標、管理內容與管理體系等。
3．適應集團不同的組織結構。在直線職能制(U型)組織結構下，財務管理必須體現(xiàn)集權管理思想，強化財務部門的管理職能，配合集團整體的集權管理體制。在事業(yè)部制(M型)組織結構的酒店集團里，分權是財務管理的主要特征。
4．適應企業(yè)集團不同的發(fā)展階段。在企業(yè)集團的不同發(fā)展階段，采取的財務管理體制可以有所改變。在初始階段，由于一切都沒有進入正軌，企業(yè)集團不管是從自身能力還是從企業(yè)規(guī)模，以及市場占有都會傾向于采用集權管理的模式。隨著集團規(guī)模的不斷擴大與日趨成熟，基于管理總部的管理戰(zhàn)略已得到各成員企業(yè)的認同，分權的趨勢就隨之產生。此時，企業(yè)集團通常體現(xiàn)為在集團總部統(tǒng)一政策目標與領導控制下的不同程度的分權管理。
就國內外酒店集團管理體制的總體結構來看，大都趨向于財務上趨于一體化的集權體制，同時糅合著適當?shù)姆謾唷０柛淼?斯隆在就任通用汽車公司總裁的期間，與他的財務主管布朗宣稱，良好管理制度應該是集權和分權(分散經營)二者之間的協(xié)調，或者是具有集權控制的分權。利用分權可以使人們的創(chuàng)造力、責任心得到發(fā)展，決策更接近實際也更加靈活。利用集權和分權的相互協(xié)調，可以獲得經營效率。在我們國家，由于我們的酒店集團化發(fā)展還處于初級階段，財務管理模式趨于集權化，需要通過集權方式促使酒店集團運行從無序逐步走向有序。當然，它不是絕對的集權，而是在集權的基礎上加以適當?shù)姆謾唷Ｒ环矫鎻娀腹緦ω攧諔?zhàn)略、財務政策以及其他重大財務事項的決策權，充分發(fā)揮母公司財務資源上的聚合優(yōu)勢，并通過現(xiàn)代化的管理方法體系(如集，團財務預算控制)推動母公司財務戰(zhàn)略的有效實施；另一方面在母公司財務戰(zhàn)略、財務政策的基本框架下，強化對子公司的分權，并配之以明確的責任與利益，從而激發(fā)子公司理財?shù)姆e極性；三是通過健全有效的激勵約束機制，強化母公司對子公司的監(jiān)控與考核，確保子公司追求自身利益最大化的過程能夠沿著集團戰(zhàn)略與整體利益最大化的目標軌跡高效率的秩序化運行等等。
第二節(jié) 酒店集團業(yè)績考核
一、酒店集團業(yè)績考核的概念和要素
業(yè)績考核是對企業(yè)經營業(yè)績以及管理者的管理績效進行全面而系統(tǒng)的分析與評定，旨在通過評價找出經營績效中增加企業(yè)價值的關鍵變量，并據(jù)此對管理者進行計酬。
一般認為業(yè)績考核系統(tǒng)分為七大要素：考核主體、考核客體、考核目標、考核原則、考核指標、考核標準、業(yè)績報告。下面分別加以說明：
1．業(yè)績考核主體。業(yè)績考核主體是進行考核的一方，可以是企業(yè)的所有者、企業(yè)內部管理者，也可以是相關利益主體、政府部門等。
2．業(yè)績考核客體。業(yè)績考核的客體，即業(yè)績考核對象，針對什么進行考核?？腕w由業(yè)績考核主體根據(jù)需要確定?？梢允瞧髽I(yè)、內部管理者或員工。
傳統(tǒng)的企業(yè)經營業(yè)績考核對象包括成本中心、利潤中心、投資中心?，F(xiàn)代業(yè)績考核的對象對此有所改變，不再是按照責任劃分的各個責任中心，而是預算單位，或者戰(zhàn)略經營單位。這些戰(zhàn)略經營單位的劃分可以以行業(yè)、產品或地區(qū)為標準。不同的業(yè)績考核客體具有不同的特點，針對不同的客體，需要設計不同的業(yè)績考核指標體系。
3．業(yè)績考核目標。業(yè)績考核系統(tǒng)的目標是整個系統(tǒng)運行的指南和目的所在，它服從和服務于企業(yè)的整體目標。業(yè)績考核目標是業(yè)績考核系統(tǒng)的中樞，沒有明確的目標，整個業(yè)績考核系統(tǒng)將處于混亂狀態(tài)。
業(yè)績考核系統(tǒng)是集團決策支持系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，業(yè)績考核系統(tǒng)的總目標當然是做好決策支持，輔助集團決策的決定，為實現(xiàn)集團和戰(zhàn)略而服務。首先，需要將集團的目標和戰(zhàn)略轉化為一系列業(yè)績考核的具體指標及標準，并且在企業(yè)內部貫徹實施；在集團經營一定期間之后，將經營結果與業(yè)績考核相對比，進行客觀公正的考核，并以考核結果作為薪酬依據(jù)，實行激勵，從而最終實現(xiàn)集團的目標。
4．業(yè)績考核原則。業(yè)績考核的原則是業(yè)績考核體系設計時必須遵循的原則。通常包括以下一些內容：
(1)目標一致性原則。即業(yè)績考核指標必須與企業(yè)目標一致或正相關。企業(yè)目標從財務管理角度可以體現(xiàn)為企業(yè)價值最大化或者股東財富最大化。業(yè)績考核本質上是企業(yè)內部的一種制度安排，是為了實現(xiàn)企業(yè)目標而服務的。因此，業(yè)績考核體系必須能夠激勵或引導業(yè)績評價客體作出與企業(yè)目標相符的行為和決策，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化或股東財富最大化目標。
(2)戰(zhàn)略符合性原則。企業(yè)的業(yè)績考核體系要為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務。因此，業(yè)績考核體系的設計需要從戰(zhàn)略管理的角度出發(fā)，以長期發(fā)展的眼光來看待業(yè)績考核。體現(xiàn)為在設計業(yè)績考核體系時要求：
①注重財務指標與非財務指標間的平衡。在設計業(yè)績考核體系的時候，需要將財務指標和非財務指標相結合，并注重兩者的平衡。財務指標是一種結果指標，通過企業(yè)的利潤、收入、投資報酬率、剩余收益、財務比率等一系列指標反映企業(yè)的經營結果，但是單純靠財務指標不能全面評價企業(yè)的經營業(yè)績。比如，財務指標無法直接反映市場與客戶的變化，無法反映客戶的滿意程度，而這些非財務指標對衡量企業(yè)的經營業(yè)績同樣非常重要，因此需要在財務指標的基礎上加上非財務指標的配合。
②注重盈利性指標與流動性指標、結果性指標與過程性指標間的均衡。在用財務指標進行業(yè)績考核的時候，在注重盈利性的同時，不要忘記資產的質量和流動性。比如，從財務角度看，如賬面有較多的利潤，這表明盈利較大。但是，這些利潤并不一定構成實際的支付能力?？赡芷渲衅髽I(yè)的銷售收入有大部分是以應收賬款的形式存在。
過去的業(yè)績考核只注重對事后的考核，忽略了事前和事中的控制。因此，在設計業(yè)績考核體系的時候，要注意到業(yè)績考核不僅僅是在一段經營結束之后的考核，而且是不斷進行的不定期的考核，以及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正，促使評價客體向著實現(xiàn)集團目標，提高集團業(yè)績的方向努力。
③反映長期利益與短期利益、整體利益與局部利益的關系。業(yè)績考核系統(tǒng)在制訂的時候需要兼顧長期利益與短期利益、整體利益與局部利益。傳統(tǒng)的財務考核指標只強調短期利益，需要加人強調企業(yè)長期利益的指標作為補充。比如，平衡計分卡中的"學習與成長"指標，這樣才能使業(yè)績考核體系更好地為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。在衡量企業(yè)過去財務成果的同時，注重未來價值的創(chuàng)造。
酒店集團是由眾多酒店組織構成的聯(lián)合體，在各自的經營過程中，不可避免會出現(xiàn)在具體經營目標上的不一致。比如，某一酒店的經營業(yè)績很好，但是卻不符合集團的戰(zhàn)略目標，這個時候該如何進行評價呢?要想解決這個問題，業(yè)績考核系統(tǒng)就需要達到使各集團成員的目標符合集團總體目標的目的，保證各集團成員以集團總體目標作為自己的行動目標。
④可控性原則。由于集團的組織采取集權或分權的不同模式，管理環(huán)境有所不同，進行業(yè)績考核的時候要針對在控制權限內的事情進行考核，也就是要盡可能少地受其他部門或個人行為的影響，這一原則實際上類似于成本控制中的"可控性原則"?？煽嘏c不可控不是絕對的、一成不變的，而是相對的，在周圍環(huán)境發(fā)生變化的時候，控制范圍會發(fā)生變化。
⑤公正與公平原則。業(yè)績考核必須做到公正與公平。業(yè)績考核行為本身是主觀的，但必須以客觀的實施為依據(jù)，只有真正做到公正與公平，才能實施對業(yè)績考核客體的激勵，保證業(yè)績考核客體按照集團目標行動。
5．業(yè)績考核指標。業(yè)績考核指標需要根據(jù)考核客體和業(yè)績考核目標，根據(jù)相關的考核原則進行選擇。業(yè)績考核指標包括財務指標和非財務指標。比如，銷售收人、銷售利潤率、現(xiàn)金流量就是財務指標，它們是以財務報告所提供的資料為基礎進行加工、計算、擴展、延伸的；而產品質量、售后服務水平、市場占有率就屬于非財務指標。酒店集團一些有代表性意義的財務指標和非財務指標可列舉如下：
業(yè)績考核指標中，財務考核指標主要包括三個方面，即盈利性指標、運營性指標和償債指標。企業(yè)的基本目標是生存、盈利和發(fā)展。沒有盈利，就沒有存在下去的意義。因此，在對企業(yè)經營業(yè)績考核的時候，企業(yè)盈利能力是考核的一個重點。盈利性指標正是用于衡量企業(yè)的盈利能力的，根據(jù)不同的衡量基礎，可以以利潤為基礎、以現(xiàn)金為基礎或者以市價為基礎。營運性指標主要通過考核現(xiàn)有資產的營運能力來衡量企業(yè)管理資產的效率。主要包括資產、流動資產的使用效率指標。這些指標反映了在現(xiàn)有資產規(guī)模條件下，企業(yè)通過合理有效的使用和管理后的資產利用效率。企業(yè)最基本的目標是生存，為了繼續(xù)維持下去，企業(yè)首先要能夠做到以收抵支，不會出現(xiàn)到期無法償債的危機。如果保證不了生存，那就更談不上獲利和發(fā)展。因此，要對企業(yè)的償債能力進行考核。
非財務指標關注的是企業(yè)未來的長期穩(wěn)定發(fā)展，即戰(zhàn)略性和成長性。從非財務的角度進行業(yè)績考核主要包括三個方面，即分別從顧客、內部業(yè)務流程、學習與增長角度來考核企業(yè)經營業(yè)績。從顧客角度進行考核，關鍵在于產品或服務的質量是否能夠使顧客滿意，維持住顧客。這就需要及時了解顧客的需求，使其不斷得到滿足，這樣才能獲得持續(xù)增長的收益。為了在事前和事中提前預防以及及時發(fā)現(xiàn)問題，就需要對企業(yè)內部業(yè)務流程進行考核。這是企業(yè)改善其經營業(yè)績的重點。許多新的管理思想應運而生，如適時生產制(Jrl)、全面質量管理(TQM)、作業(yè)成本管理(ABM)等。內部業(yè)務流程按照內部價值鏈劃分為三個過程，創(chuàng)新、經營和售后服務。創(chuàng)新表現(xiàn)為，根據(jù)客戶需要，確立和培育新市場、新客戶，開發(fā)新產品和服務。只有不斷創(chuàng)新，才能為企業(yè)帶來源源不斷的收益。傳統(tǒng)的業(yè)績考核過分強調成本的降低，忽視了時間和質量，需要將返工率、廢品率和對顧客需求時間等加入考核指標體系中。售后服務可以用公司對產品故障的反應時間、售后服務一次成功的比例、客戶付款的時間等指標衡量。學習與增長的角度是從以人為本的思想出發(fā)，通過對員工忠誠度、員工滿意度、員工參與度的考核，來衡量企業(yè)的業(yè)績。員工要愛崗敬業(yè)，要不斷學習，激發(fā)員工的積極性、主動性和參與意識，才能夠為企業(yè)作出更大的貢獻。財務指標最大優(yōu)點在于其可以量化，便于操作，但是譯純的財務指標不能全面反映企業(yè)的經營業(yè)績。并且，財務指標基于對歷史財務報表數(shù)的加工、擴展，強調短期利益，不能在事前防范或在事中及時發(fā)現(xiàn)問題，缺乏對未來發(fā)展的預測，而且容易引發(fā)經營者的短期行為。非財務指標的確定具有較大的隨意性，且不易量化，在使用的時候不如財務指標更具有可操作性。兩者的區(qū)別如下表所示。因此，財務指標和非財務指標要結合使用。
不論采用哪些業(yè)績考核指標，都應該能夠反映關鍵成功因素、體現(xiàn)集團戰(zhàn)略的重點、具有可預測性和可計量性，還要有與預算的一致性，以及與競爭對手的可比性等特征。一旦某個指標被選作業(yè)績考核的依據(jù)，對評價客體來說該指標將成為它們努力的目標，影響它們的行為。因此，設計業(yè)績考核體系的時候一定要注意，考核指標的選擇必須與業(yè)績考核的客體相適應。
同時，由于企業(yè)的生命周期分為創(chuàng)立、發(fā)展、成熟、衰落四個階段，在不同的發(fā)展階段，由于市場情況、經營風險以及現(xiàn)金流量等等都不相同，因此，針對企業(yè)的不同發(fā)展階段，業(yè)績考核指標也是不同的。對于不同的行業(yè)，同樣的業(yè)績指標所代表的含義也可能不完全相同，關注的焦點也有很大的區(qū)別，因此，對于不同的行業(yè)，業(yè)績考核指標的選擇也各有不同。
6．業(yè)績考核標準。業(yè)績考核標準是業(yè)績考核的前提，即對業(yè)績考核客體進行考核的標準和依據(jù)。
業(yè)績考核標準分為企業(yè)內部標準與外部市場標準。內部標準，如年度財務目標、財務預算、企業(yè)歷史數(shù)據(jù)等，是指由企業(yè)內部制定的預期目標與標準。外部市場標準是指由市場整體決定的標準，如資本市場平均報酬率、行業(yè)平均數(shù)等。
對于酒店集團而言，需要區(qū)分不同的集團類型來選擇其內部標桿或外部標桿。對于內部子公司間存在較大業(yè)務關聯(lián)的集團，其總部的目標設定要參照外部市場及行業(yè)平均收益水平；而其內部各業(yè)務關聯(lián)的子公司，則可以采用內部化標準，如對財務業(yè)績可以財務預算為依據(jù)來考核其管理業(yè)績。對于業(yè)務關聯(lián)不大，甚至是資本型的控股集團公司，則可直接用外部市場標準或行業(yè)先進標準來考核管理者的業(yè)績，從而做到完全客觀與公正。
從業(yè)績內容來看，可分為財務業(yè)績標桿和非財務業(yè)績標桿。財務業(yè)績標桿具有綜合性，可以作為中層管理者或責任中心管理者管理業(yè)績考核的主要依據(jù)。而非財務業(yè)績標桿具有作業(yè)性和單項性，如顧客滿意度、競爭性價格、發(fā)貨差錯率等，是企業(yè)內部作業(yè)標準，是對低層管理者和員工考核的主要依據(jù)。
7．業(yè)績考核報告。業(yè)績考核報告是對業(yè)績考核系統(tǒng)的輸出信息，也是業(yè)績考核結果的載體。體現(xiàn)考核的原則、目標，記載考核的主體、客體、考核執(zhí)行機構、采用的考核指標體系和方法、數(shù)據(jù)資料來源與考核標準等。還包括企業(yè)基本情況、考核結果和結論、對企業(yè)未來發(fā)展情況的預測、企業(yè)經營中存在的問題以及對問題的改進意見等。
業(yè)績考核是現(xiàn)代企業(yè)管理必須關注的重大問題。業(yè)績考核系統(tǒng)用來衡量企業(yè)現(xiàn)有經營活動的盈利性，有效地配置公司有限的資源，發(fā)現(xiàn)失控的領域，激勵管理者和員工努力工作。本質上，它是酒店集團管理和控制的重要手段和方法，同時它又是建立激勵制度的前提和依據(jù)，并且是業(yè)績管理的重要內容。一個好的業(yè)績考核系統(tǒng)能夠帶來企業(yè)業(yè)績的提高、管理者努力程度的提高以及員工勞動積極性的提高。
二、酒店集團業(yè)績考核的一般方法
(一)財務指標和非財務指標相結合在工業(yè)時代，企業(yè)可以通過財務控制系統(tǒng)，促進和監(jiān)督財務資本和實物資本的有效分配，主要的財務指標，如經營利潤、投資報酬率等，被用來評價經營部門使用財務資本和實物資本為股東創(chuàng)造價值的效率。
然而，公司現(xiàn)在已經從工業(yè)時代進入信息時代，商譽、人力資源等無形資產或者軟性資產的開發(fā)能力變得比投資和管理實物、有形資產的能力更加重要，衡量經營業(yè)績單純靠財務指標就出現(xiàn)了一些問題。
1．財務指標的缺陷有：
(1)對短期財務結果過分重視，有可能助長公司管理層的短期行為，忽略企業(yè)長期的價值創(chuàng)造。比如，經營者可能通過控制應計項目、變更會計政策和減少研發(fā)費用、資本支出等方式獲得較好的財務結果，達到最大化收入的目的。
(2)財務指標反映的是企業(yè)過去的經營業(yè)績，在目前的信息時代，顧客、供應商、雇員、技術創(chuàng)新等因素對企業(yè)經營業(yè)績的影響越來越大，財務指標就顯得無能為力了。
(3)在目前的市場環(huán)境中，企業(yè)的無形知識資產、人力資源等對提高企業(yè)長期競爭力至關重要，但是財務指標卻無法準確反映這些資產的開發(fā)、管理能力。
(4)財務指標不能揭示業(yè)績改善的關鍵因素或業(yè)績動因。財務指標是綜合性的事后指標，只能對企業(yè)經營決策和活動的最終結果進行評價。我們可以從財務指標上判斷企業(yè)的業(yè)績是否得到了改善或有所下降，但不能了解業(yè)績提高或下降的原因。
(5)財務指標偏重于企業(yè)內部評價，忽視了對外部環(huán)境的分析。而外部環(huán)境對企業(yè)長期戰(zhàn)略的制定有著重要影響。
2．單純采用非財務指標的缺點：
(1)非財務指標難于量化，不易操縱。這使得在非財務因素方面的努力難以立刻顯示出成果，因而不易貫徹實施。
(2)非財務指標之間的關聯(lián)性較差，甚至有些指標是互斥的，容易引起部門間的沖突。
單純采用財務指標或是非財務指標都是不正確的，必須將兩者有機結合，合理選擇考核指標，確定各項考核指標的權重。
(二)杜邦分析法
杜邦分析法，又稱杜邦分析體系，最早由美國杜邦公司使用，是利用各主要財務比率指標間的內在聯(lián)系，對企業(yè)財務狀況及經濟效益進行綜合系統(tǒng)分析評價的方法。杜邦分析法是通過衡量企業(yè)的盈利能力和股東權益回報水平，評價企業(yè)業(yè)績的一種方法。其基本思想是將企業(yè)凈資產收益率逐級分解為多項財務比率的乘積，通過分解的指標分析比較企業(yè)的經營業(yè)績，找出引起企業(yè)業(yè)績發(fā)生變化的因素。
杜邦分析法采用"杜邦分析圖"，以凈資產收益率為核心，按照指標之間的關系層層分解，現(xiàn)將有關分析指標按內在聯(lián)系列示如圖7-2。
從圖7-2可以看出，杜邦分析法以凈資產收益率為核心，反映所有者投入資金的獲利能力，綜合反映企業(yè)籌資、投資、資產運用等活動的效率。這一比率取決于資產凈利率和權益乘數(shù)。
其中，權益乘數(shù)與所有者權益在總資產中的比重相關。負債總額在總資產中所占的比重越大，權益乘數(shù)就越高，說明企業(yè)負債程度較高，可以帶來較大的杠桿收益，同時財務風險也因此增大。而資產凈利率由資產周轉率和銷售凈利率所決定。
資產周轉率是反映企業(yè)資產運營能力的指標，代表企業(yè)每單位資產的使用所能帶來的收入。對資產周轉率的分析，一方面，要分析總資產各組成部分的比率是否合理。另一方面，要通過對流動資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率的分析衡量有關資產的使用效率。一般的，流動資產與非流動資產的比率是否恰當，會直接影響資產的周轉效率、企業(yè)的償債能力和未來發(fā)展?jié)摿?。銷售凈利率是反映企業(yè)獲利能力的指標。通過銷售凈利率指標的分解可知，提高銷售凈利率不僅要提高銷售收入，還要通過有效的成本費用控制來降低成本費用的發(fā)生。由此可見，資產凈利率綜合反映了企業(yè)的獲利能力及資產營運能力。
杜邦分析法只包括財務方面的信息，只側重于對企業(yè)內部經營管理的考核，不能全面反映企業(yè)的業(yè)績，具有一定的局限性。在現(xiàn)在的市場經濟條件下，．企業(yè)的無形資產對提高企業(yè)長期競爭力，市場、客戶以及員工對于企業(yè)的生存發(fā)展都是非常重要，因此，在實際運用中需要注意結合這些非財務信息加以分析。
(三)沃爾評分法
對企業(yè)財務狀況進行總體分析和評價的主要方法除了杜邦分析法還有沃爾評分法。沃爾評分法的先驅之一是亞歷山大·沃爾，他在20世紀初出版的《信用晴雨表研究》和《財務報表比率分析》中提出了信用能力支持的概念，把若干個財務比率用線性關系結合起來，以評價企業(yè)的信用水平。他選擇了7種財務比率作為考核指標，分別規(guī)定每項指標在總評價中所占的比重，總和為100分。然后確定每項指標的標準比率，通過與被考核企業(yè)的實際比率相比較，評價出每項指標的得分，最后求出總評分。
為什么選擇這七個指標，而不是別的指標，而且，這七個指標所占的比重是否合理，從理論上都是無法解釋的。因此，沃爾評分法在理論上還是有待證明的。并且，沃爾評分法還存在一個問題，就是當某一個指標發(fā)生異常變化的時候，采用沃爾評分法會使得這種變化不合邏輯。比如，某個財務比率提高了一倍，其評分會增加100％；但是如果該財務比率縮小一倍，其評分只會降低50％。為了適應時代的發(fā)展，克服沃爾評分法在理論上的缺陷，對沃爾評分法進行了改進，即綜合評價法。財務業(yè)績評價的主要內容是盈利能力、償債能力和成長能力，它們之間的比重大致為5：3：2。仍以100分為總評分，則評分標準分配如表：
表中的標準比率應該以本行業(yè)的平均數(shù)為基礎，進行適當?shù)睦碚撔拚Ｃ總€指標都規(guī)定了上限和下限，以降低個別指標異常對總分造成的不合理影響。通常上限為正常評分值的1．5倍，下限為正常評分值的0．5倍。此外，綜合評分法避免了沃爾評分法中使用乘積的關系，而是采用加、減關系。
以綜合評分法進行業(yè)績評價的過程如下表所示：
表中的關鍵技術指標"標準評分值"的確定和"標準比率"的建立，是此法的關鍵。只有長期連續(xù)實踐，不斷修正，才能更好地發(fā)揮綜合評分法在業(yè)績考核中的作用。
(四)國有資本金績效評價制度
進入20世紀90年代以來，我國有關部門先后制定了多套企業(yè)考核方法，如1995年財政部公布的企業(yè)經濟效益評價指標體系，和原經貿委、原國家計委、國家統(tǒng)計局1997年公布的新工業(yè)經濟效益評價考核體系。1999年，財政部、原國家經貿委、人事部和原國家計委又聯(lián)合發(fā)布了《國有資本金績效評價規(guī)則》，確立了國有資本金績效評價體系。該體系本著"完善國有資本金監(jiān)管制度，科學解析和真實反映企業(yè)資產運營效果和財務效益狀況"的宗旨，以政府為考核評價主體，對國有獨資企業(yè)、國家控股企業(yè)進行業(yè)績評價考核。政府以外的其他主體，在對其投資對象進行評價時，也可以參照國有資本金績效評價制度進行。
國有資本金績效評價的方式分為例行評價和特定評價。其評價指標體系分為工商企業(yè)和金融企業(yè)兩類。工商企業(yè)又分為競爭性企業(yè)和非競爭性企業(yè)。
具體的評價指標分為定量指標和定性指標兩大類，定量指標占80％，定性指標占20％。定量指標主要是財務指標，包括反映財務效益狀況的指標、資產運營狀況指標、償債能力指標和發(fā)展能力指標。定量指標又分為基本指標和修正指標兩類。基本指標是評價企業(yè)績效的主要計量指標，是整個評價指標體系的核心，用于完成企業(yè)績效的初步評價?；局笜擞蓛糍Y產收益率、總資產周轉率、資產負債率、資本積累率等8項計量指標構成。修正指標是從多方面調整完善基本指標評價結果的計量因素，是整個評價指標體系的重要輔助。通過若干項定量修正指標的分析，對初步評價結果進行全面調整和修正，以形成企業(yè)績效評價的基本結論。修正指標由銷售(營業(yè))利潤率、成本費用利潤率、資產損失比率等16項計量指標構成。定性指標主要是一些非財務的評議指標。評議指標是用于評價企業(yè)資產經營及管理狀況等的多方面非計量因素，是對計量指標的綜合補充。通過對評議指標多項定性因素的分析判斷，對基本評價結果進行全面的校驗、修正和完善，形成企業(yè)效績評價的綜合結論。評議指標由領導班子基本素質等8項非計量指標構成。
以競爭性工商企業(yè)為例，我們來看一下評價指標體系(見表7-5)。
(五)平衡計分卡
進入信息時代，一方面，商譽、人力資源等無形、軟性資產的開發(fā)能力比投資和管理實物、有形資產的能力更加重要；另一方面，市場競爭激烈，顧客需求多樣化，市場對產品的質量和性能要求更高，產品壽命周期越來越短，產品更新?lián)Q代加快。傳統(tǒng)的財務業(yè)績指標體系已經不能滿足現(xiàn)代社會對業(yè)績考核的要求。針對新環(huán)境，1992年，美國著名管理大師卡普蘭和同事大衛(wèi)·諾頓教授在總結了數(shù)十家大型企業(yè)業(yè)績評價體系的成功經驗的基礎上，在《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了關于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡--業(yè)績衡量與驅動的新方法》，第一次提出平衡計分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理及業(yè)績評價工具。并經多年修改，在20世紀90年代末趨于完善。在《哈佛商業(yè)評論》推選的"過去80年來最具影響力的十大管理理念"中，平衡計分卡名列第二。世界500強中有80％的企業(yè)在應用平衡計分卡。
1．平衡計分卡的內容：平衡計分卡把任務和決策轉化為目標和指標，在保留了過去的業(yè)績指標的同時，引進了未來財務業(yè)績的動因，包括顧客、內部經營過程、學習與增長幾個方面。如下圖所示：
由上面的圖可以看出來，平衡計分卡的實質是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實為具體的經營行為，并對戰(zhàn)略的實施加以實時控制。揭示了企業(yè)業(yè)績與業(yè)績動因之間的關系，從四個方面對企業(yè)業(yè)績進行考核。該方法不但完全改變了企業(yè)績效評價思想，而且還推動企業(yè)自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理體系。因此，平衡計分卡實現(xiàn)的不僅僅是對績效的管理，它還是一種戰(zhàn)略管理的工具。平衡計分卡在產品、流程、顧客和市場開發(fā)等關鍵領域使企業(yè)獲得突破性進展。因此，平衡計分卡從四個重要方面來衡量企業(yè)：
(1)顧客如何看我們(顧客角度)?滿足顧客的需要，及時向顧客提供高質量、多品種的產品和服務，是企業(yè)繼續(xù)生存和發(fā)展的關鍵。因此，企業(yè)必須了解顧客需求，向顧客關心的時間、成本、質量方面努力，從而提高自身的競爭力。滿足顧客的需要是關鍵，尋找到影響顧客滿意的因素，就可以確定考核的指標，主要包括：客戶滿意度、客戶忠誠度、市場占有率、產品和服務的質量等。
(2)我們要在哪些方面做到最好(內部經營過程)?內部經營過程是公司改善其經營業(yè)績的重點，顧客滿意和股東價值的實現(xiàn)都要從內部過程中獲得支持。內部過程可以按內部價值鏈劃分為三個過程：創(chuàng)新、經營和售后服務。
創(chuàng)新表現(xiàn)為公司的確立和培育新的市場、新的客戶，開發(fā)新的產品和服務。衡量公司創(chuàng)新能力的指標包括：新產品開發(fā)所用的時間、新產品銷售收入占總收入的比例、盈虧平衡時問等。
經營是指生產產品、提供服務過程。傳統(tǒng)的業(yè)績評價過分強調財務成本，而忽視了時間和質量指標，平衡計分卡則把三者結合起來了。評價經營業(yè)績的指標有：主導時間、周轉時間、質量、成本、反應時間、返工率等。
售后服務是內部經營過程即內部價值鏈的最后一個階段，包括保證書、修理、退貨和換貨、支付手段管理。衡量售后服務的指標有：一次成功比例、客戶付款時問等。
(3)我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值(學習和成長角度)?強調以人為本的管理思想，企業(yè)的成長與員工能力素質的提高息息相關，只有不斷學習與創(chuàng)新，激發(fā)員工的積極性與參與意識，才能實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。這方面的指標有：培訓支出、雇員建議被采納的次數(shù)、員工滿意度、員工保留率、員工生產率等。
(4)我們怎樣滿足股東(財務角度)?企業(yè)經營的直接目的和結果是為股東創(chuàng)造價值。盡管企業(yè)戰(zhàn)略不同，但從長遠角度看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標，而顧客、內部經營過程、學習與成長方面的改善必然會反映在財務指標上。因此，財務方面是其它三個方面的出發(fā)點和歸宿。
2．四個指標之間的邏輯關系：必須指出的是，平衡計分卡的四個方面并不是相互獨立的，而是具有因果關系的，展示了業(yè)績與業(yè)績動因之間的關系。財務指標是企業(yè)最終的追求和目標，即追求提高利潤。而利潤的提高，必須以客戶為中心，改善自己的產品或服務，以滿足客戶的需要。要想使客戶滿意，首先要加強自身建設，在時間、質量、成本方面加以努力，提高企業(yè)內部的運營效率。而提高企業(yè)內部效率的前提是員工的學習與創(chuàng)新。這四個方面構成了這樣一個因果循環(huán)。如下圖：
3．平衡計分卡的優(yōu)點主要有：
(1)平衡計分卡在財務指標的基礎上又增加了客戶、內部經營過程、學習和成長三方面的非財務指標，從而可全面描述企業(yè)業(yè)績。平衡計分卡平衡了長期和短期、內部和外部、財務和非財務指標之問的關系，較全面地衡量企業(yè)業(yè)績。
(2)平衡計分卡揭示了業(yè)績和業(yè)績動因之間的關系，可以為公司的戰(zhàn)略管理提供信息保障。
(3)平衡計分卡通過對過程的考核，可以提供及時的反饋信息，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差。
4．平衡計分卡的不足。平衡計分卡并非十全十美，還存在一些問題：
(1)平衡計分卡沒有對股東、雇員、顧客以外的利益相關者予以足夠的重視，而現(xiàn)代公司的成功，所需生產材料的提供者、社區(qū)和政府都起著不可忽視的作用。
(2)平衡計分卡中涉及的各個指標的權重如何設置才能真正平衡?
(3)平衡計分卡是適用于戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效考核模型。但是在一個有若干戰(zhàn)略業(yè)務單位構成的企業(yè)集團中，如何實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標與各戰(zhàn)略業(yè)務單位的目標之間的動態(tài)調整問題?
(4)平衡計分卡主要是針對戰(zhàn)略業(yè)績單元或者說經營實體的。但是業(yè)績考核不僅是對經營實體的考核，還包括對人的業(yè)績考核。那么這個時候如何運用平衡計分卡呢?并且，如何將業(yè)績衡量體系與管理激勵和獎勵聯(lián)系在一起這一關鍵問題，平衡計分卡沒有給出回答。
(六)經濟增加值指標
經濟增加值指標，簡稱EVA，或稱經濟附加值，是指企業(yè)收入扣除所有成本(包括股東權益的成本)后的剩余收益，在數(shù)量上它等于息前稅后營業(yè)收益再減去債務和股權的成本。經濟增加值考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金成本，即經濟學家所說的機會成本。其計算公式如下．
即：
其中：NOPA卜稅后凈營業(yè)利潤C％--加權平均資本成本T℃--資本總額
EVA從股東的角度定義利潤。如果EVA的值為正，表示企業(yè)獲得的收益高于為獲得此項收益而投入的全部資本成本，即公司為股東創(chuàng)造了新價值；相反，如果EVA的值為負，則表示股東的財富在減步。
公式中的稅后凈營業(yè)利潤不同于稅后凈利潤，是以會計凈利潤為基礎進行調整得到的，調整的項目主要包括：商譽攤銷、研發(fā)費用、遞延所得稅、先進先出存貨利得、折舊、資產租賃等。這種調整的目的在于：消除會計穩(wěn)健主義對業(yè)績的影響；減少管理當局進行盈余管理的機會；減少會計計量誤差影響。加權平均資本成本是公司的債務資本成本與股權資本成本的加權平均值，資本總額由公司債務和股權資本之和為基礎調整后得出。
本質上說，EVA是衡量公司業(yè)績的指標。同時，它還是一個全面財務管理的架構，是一種經理人薪酬的激勵機制。它可以影響一個企業(yè)從上到下所有決策。
EVA在全球范圍內越來越受推崇，主要是因為它同時從盈利性和經營效率兩方面著手。EVA同時從盈利性和經營效率兩方面著手，指導企業(yè)不僅提高利潤率，還要提高資本使用效率，為現(xiàn)存資本以及新投入資本賺取足夠的經濟回報。EVA可以有效地組織公司各項業(yè)務的開展，而且EVA激勵體系將管理人員的利益與股東利益聯(lián)系在一起，保證了管理人員與股東目標的一致。運用EVA指標的優(yōu)勢在于：
首先，EVA指標是從股東角度定義企業(yè)利潤，考慮了企業(yè)投入的所有資本成本，從而能夠更準確地評價公司或部門的經營業(yè)績，反映公司或部門的資產運作效率。在傳統(tǒng)的會計方法下，大部分企業(yè)都是盈利的。然而，那些盈利少于權益機會成本的企業(yè)股東財富實際上是在減少。EVA指標則明確指出，企業(yè)經營者必須考慮資本的回報，通過考慮所有資本的機會成本，EVA指標表明了一個企業(yè)在每個會計年度所創(chuàng)造或損失的財富。
其次，EVA指標將股東財富與企業(yè)決策聯(lián)系在一起。EVA指標有助于經營者將財務的兩個基本原則融人到經營決策中：第一，企業(yè)的財務目標是股東財富最大化；第二，企業(yè)的價值依賴于投資者預期的未來利潤能否超過資本成本。根據(jù)EVA的定義可知，企業(yè)EVA持續(xù)增長意味著公司市場價值的不斷增加和股東財富的持續(xù)增長。
再次，EVA指標是經營者能夠理解的財務指標。EVA從人們熟悉的經營利潤中減去投資到整個公司的資本成本得到投資的回報，具有概念簡單、易于理解的優(yōu)點。因此，EVA指標能夠更加真實地反映一個企業(yè)的經營業(yè)績。我們把EVA指標和經營者股票期權制度結合起來，將其作為衡量公司和經營者業(yè)績的指標。
前面介紹了幾種業(yè)績考核的方法，各有特色，在實際工作中，應根據(jù)自己酒店集團的特點，選擇合適的方法，并加以修改，以便更好的為業(yè)績考核，改進業(yè)績服務。
