這套系統(tǒng)把很多關(guān)鍵數(shù)據(jù)都整合在統(tǒng)一的平臺上，對于客戶經(jīng)理和管理者而言非常直觀，而“節(jié)省下來的時間就是利潤”。要了解客戶大額資金變動數(shù)據(jù)，如果按照原來的方法，“一個客戶經(jīng)理提出兩、三次要求，可能不會對會計部門增加負(fù)擔(dān)，不過當(dāng)所有的客戶經(jīng)理都這么做，會計部將難以承受。”深圳新時代支行王漢永副行長說道。然而若不去了解這方面的信息，客戶經(jīng)理將無法及時掌握客戶動向，最終可能導(dǎo)致客戶流失，或者失去發(fā)掘新客戶的先機。

　　在挖掘客戶方面，新時代支行已經(jīng)獲得了系統(tǒng)帶來的好處。曾經(jīng)有客戶經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一個客戶連續(xù)支付大額資金給另一家企業(yè)，計算下來一年有1億元，他們順藤摸瓜根據(jù)資金流向追溯到客戶的上游供應(yīng)商，調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)兩個企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定合作了十幾年，于是新時代支行決定授信給該公司2000萬元貸款額度?！爱?dāng)這些工具運用熟練之后，挖掘新客戶就會成為水到渠成的事，”王漢永表示。

　　如果是一墻之隔的王漢永要找涂忠林了解工作，CRM系統(tǒng)可能用不上，但如果是新時代支行上一級管理部門深圳蛇口支行的主管，地理間隔會顯示出系統(tǒng)的高效性。8個月前剛剛從深圳分行國際部總經(jīng)理崗位調(diào)任蛇口支行行長的馮雪峰，也是在充分利用這一平臺的情況下迅速掌握了整個支行客戶經(jīng)理和客戶的全盤情況。

　　蛇口支行所在的位置正是招商銀行當(dāng)年起步的地方，直到現(xiàn)在，招行“1987年4月8日”開業(yè)紀(jì)念碑仍然樹立在那里，作為招行系統(tǒng)中最大的支行之一，這里維系著招行許多歷史悠久的大客戶?！叭兄挥?8個客戶經(jīng)理，要覆蓋這么大一個客戶群，還要開發(fā)新客戶，他們的工作量相當(dāng)大，”馮雪峰說道?，F(xiàn)在招行批發(fā)業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理對客戶的覆蓋率還不到20%，他們需要把有限的精力投放到最有效率的客戶身上，顯然收入貢獻度是一個很好的評判標(biāo)準(zhǔn)。

　　而日志也將不再是放在抽屜里的“私有信息”，“客戶如果是客戶經(jīng)理的客戶而不是銀行的客戶”對于銀行而言有多大的風(fēng)險，事實上，這也是中國銀行業(yè)普遍面臨的問題。對于這些日志，從直接主管的支行行長到總行分管副行長都可以點評、指導(dǎo)或支持，縮短了整個業(yè)務(wù)流程。如果是在以前，有了新想法后需要寫材料，層層報批、再開會討論，機會很可能就在長長的流程中逐漸流逝。而在新架構(gòu)之下，招行的資源可以迅速集結(jié)向相關(guān)的客戶經(jīng)理傾斜，個人營銷自然轉(zhuǎn)變?yōu)檎行械恼w營銷行為，“這很重要，很多情況下，只從客戶經(jīng)理層面不一定能把客戶做成，”王漢永表示，不僅如此，把部分客戶經(jīng)理高手掌握的秘籍轉(zhuǎn)化成組織能力也有了復(fù)制的平臺。

　　借助于這一系統(tǒng)，招行有效地解決了重復(fù)營銷的問題。以往客戶經(jīng)理通常各自為戰(zhàn)，在開發(fā)新客戶時往往不只一個客戶經(jīng)理鎖定到同樣的目標(biāo)客戶，如果事先知道哪個公司已經(jīng)在其他行開戶的信息，就可以省掉這部分工作。更重要的是，如果能了解到完整的客戶信息，例如很多公司客戶都是全國布局，當(dāng)該公司在北京已獲授信，那么其兄弟公司或者子公司在深圳再獲授信就容易很多，不需要從頭開始對客戶進行調(diào)研。這無疑提高了批發(fā)業(yè)務(wù)整體的效率。

　　“我們對于客戶經(jīng)理的工作量是有要求的，在成功率一定的情況下，只有量上去了才能挖掘出足夠有效的客戶，”王漢永說。如果利用平臺的篩選機制做好客戶過濾，規(guī)避掉“內(nèi)部競爭”等的問題，成功率將會獲得很大提升。?

　　新價值體系

　　有了理念和戰(zhàn)略，沒有適時的戰(zhàn)術(shù)打法，再好的理念和戰(zhàn)略也無法落地。如果說各個物理網(wǎng)點構(gòu)成的是一張有形之網(wǎng)，這一次招行希望在批發(fā)業(yè)務(wù)領(lǐng)域鋪設(shè)一張無形的管理之網(wǎng)和營銷之網(wǎng)，通過無形之網(wǎng)，把招行內(nèi)外的各個方面都整合到網(wǎng)絡(luò)之中，業(yè)務(wù)流程、工作流程將變得有序和可控。一年以前，招行在批發(fā)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)蛻艚?jīng)理、支行、分行的考核是圍繞著業(yè)務(wù)量的傳統(tǒng)方式來進行，現(xiàn)在則是圍繞客戶價值和價值客戶數(shù)量、交叉銷售等要求，營銷模式發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，對于每一個客戶都有詳細(xì)的核算，客戶收入、風(fēng)險成本、資本成本和運營成本都被綜合考慮進去。

　　招商銀行希望在批發(fā)業(yè)務(wù)中改變原來“掃射”的營銷模式，改為效率更高的“點射”重新定義了公司客戶價值緯度的招行發(fā)現(xiàn)，根據(jù)經(jīng)驗或者舊核算標(biāo)準(zhǔn)劃分的客戶在新價值體系中有了不一樣的位置，那些存、貸款規(guī)模大的客戶，不一定就是對招行利潤貢獻最大的那部分客戶。有了文章開頭提到的價值客戶的劃分，招行接下來的工作就是根據(jù)薄弱之處調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)。在未來3年，招行提出了凈收入10萬元以上客戶的“倍增計劃”，每年提升25%。若是以前，招行只能說出在1萬億元存款規(guī)模的基礎(chǔ)上再提高20%，從規(guī)模上去提出目標(biāo)，無法精準(zhǔn)地指向哪一類或哪幾類客戶。而在執(zhí)行層面，例如“倍增計劃”需要增加基礎(chǔ)客戶數(shù)量時，各分、支行也會依據(jù)數(shù)據(jù)，首先會圈住一批凈收入在5萬元~9萬元的客戶，從他們身上挖掘機會更大、效率更高。

　　按照招行的說法，這是從“掃射”到“點射”的轉(zhuǎn)變——機關(guān)槍掃射式的營銷需要支付很高的營銷成本，“點射”直接命中目標(biāo)，使有限的資源發(fā)揮更大的效用。招行批發(fā)業(yè)務(wù)更務(wù)實的做法就是控制成本、提高收入和減少資本占用，用更小的資本獲得更多的收入，“CRM系統(tǒng)最終目標(biāo)也是使?fàn)I銷最有效率、客戶價值增長最多、利用交叉銷售獲得更多收入?！睆埥”硎?。強調(diào)交叉營銷意味著招行從銷售產(chǎn)品到維系客戶的轉(zhuǎn)變，他們的經(jīng)驗證明，客戶購買的產(chǎn)品越多，流失的概率相對越小，把一種產(chǎn)品推銷給一個現(xiàn)有客戶的成本遠(yuǎn)低于吸收一個新客戶的成本。

　　簡單來說，招行找到了一種有效的IT工具，可以迅速提升客戶經(jīng)理的工作效率，這對于客戶的深度挖掘，對于批發(fā)業(yè)務(wù)的有機增長，某種程度上會起到非常重要的作用。也許，在某種程度上，這可以改變中國銀行業(yè)在批發(fā)業(yè)務(wù)上的一味追求貸款規(guī)模的慣性。按照招商銀行行長馬蔚華的說法，“中國的銀行動不動就拼命貸款，但這種模式已經(jīng)很難維持了。”

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　　挺進CRM

　　對于被公認(rèn)為是復(fù)雜度高、成功率低的CRM系統(tǒng)的開發(fā)重?fù)?dān)，“自主研發(fā)派”的招商銀行決心由自己來承擔(dān)。

　　劉艷/文

　　雷財華和周天虹，一個15年的業(yè)務(wù)老兵和一個16年的技術(shù)老兵由于招商銀行批發(fā)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM系統(tǒng)）再一次成為了搭檔。在多年前，二人合作的舞臺是網(wǎng)絡(luò)銀行——分別作為最早的應(yīng)用推廣者和信息系統(tǒng)建設(shè)者。在招行看來，這無疑是一次“顛覆過去”的行動，CRM系統(tǒng)的應(yīng)用將徹底改變招行批發(fā)業(yè)務(wù)的營銷方式和管理方式。

　　對于中國的商業(yè)銀行，針對批發(fā)業(yè)務(wù)打造一個集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)全面整合、客戶營銷分析、商機管理、業(yè)務(wù)考核等多重需求于一身的CRM管理系統(tǒng)，卻是難度系數(shù)較大的工程。招行決定要上CRM系統(tǒng)也是一波三折。“我從2002年就開始琢磨這件事，”招行總行公司銀行部副總經(jīng)理雷財華說，當(dāng)時正值信息技術(shù)應(yīng)用的高峰，CRM則是最先進的理念和技術(shù)的代表。不過經(jīng)過仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，應(yīng)用比較多的還是簡單銷售的CRM系統(tǒng)，由于銀行業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度，基本找不到成功應(yīng)用的“樣本”，“與一般的銷售不一樣，銀行客戶的生命周期很長。”

　　如果說2003、2004年準(zhǔn)備上CRM系統(tǒng)還只是憑借一種對創(chuàng)新技術(shù)的沖動，2005年底總行公司銀行部寫報告送到行長辦公會去討論才算是進入正題，“討論了兩天，最后還是放棄了，”招行總行公司銀行部總經(jīng)理張健說，原因是當(dāng)時招行的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)沒辦法支撐系統(tǒng)，直到2007年，引入了相關(guān)數(shù)據(jù)系統(tǒng)后，在技術(shù)上才具備了支撐能力。真正進入操作階段也還是在一年之后，相當(dāng)慎重的招行進行了長時間的調(diào)研，他們認(rèn)為，如果沒有真正反映系統(tǒng)內(nèi)部客戶的需求，將很難得到推廣和應(yīng)用。

　　另一個問題也接踵而來，在采用外部開發(fā)還是自主研發(fā)上，招行花費了不少精力。按照慣例，依靠外部開發(fā)的做法比較多，不過當(dāng)招行在2008年2月完成項目招標(biāo)引入咨詢公司后不久發(fā)現(xiàn)，仍然很難找到比較成熟的應(yīng)用案例，即便是在外資銀行，CRM系統(tǒng)所起的作用也不像招行所期望的那樣，被外界認(rèn)為是“自主研發(fā)派”的招行選擇由自己操刀“量體裁衣”，打造一套最適合自己的CRM軟件。

　　盡管在復(fù)雜度方面，CRM系統(tǒng)整合了信貸審批、國際業(yè)務(wù)、企業(yè)年金、理財、會計核心、內(nèi)部考核等20多個子業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)，但在招行總行信息技術(shù)管理辦公室副總經(jīng)理周天虹看來，技術(shù)本身并不像以前認(rèn)為的那么復(fù)雜，“銀行軟件的難是處理復(fù)雜性的難，關(guān)鍵是方法好不好，并不在技術(shù)本身。”而這也得益于招行有好的管理技術(shù)方面的積累，包括人才和基礎(chǔ)技術(shù)框架。

　　由于管理方法、體系、流程、客戶和時常不會是一成不變的，管理軟件需要隨時響應(yīng)這些變化，這個時候自己處理顯然會比采用外部開發(fā)者更高效，周期更可控。額外帶來的好處則是成本得到了大幅度的降低，前期咨詢費用再加上開發(fā)人力資源外包一期項目的費用不到600萬元，如果采用外購方式，軟件和實施的費用需要將近3000萬元。

　　為了避免出現(xiàn)“冷場”的情況，經(jīng)過精心設(shè)計的CRM系統(tǒng)“不但索取還給予”，并整合了客戶經(jīng)理的日常工作流程。然而如何讓客戶經(jīng)理愿意使用系統(tǒng)，推廣工作還是相當(dāng)艱巨，“比當(dāng)初推廣網(wǎng)絡(luò)銀行的難度還大，”雷財華說。在最初的兩三個月，招行把客戶經(jīng)理的信息錄入當(dāng)作一項運動來抓，不僅如此，還從行長的角度取得客戶經(jīng)理直接管理者的重視，CRM的推進情況被納入到日常的考核中，每周進行“黑白榜”的評比在全行范圍內(nèi)公布。去年招行的日志完成率在40%左右，而今年到現(xiàn)在為止這一指標(biāo)超過了92%，即便是做得比較好的外資銀行這一數(shù)據(jù)也是在60%左右。

　　“可以預(yù)見，未來5、6年，招行CRM會保持領(lǐng)先地位，”周天虹表示，事實上，這也得到了當(dāng)初作為咨詢機構(gòu)的IBM的認(rèn)可，它已經(jīng)把該系統(tǒng)作為其在類似項目招標(biāo)的優(yōu)秀范例。當(dāng)然，雷財華他們知道，繼續(xù)提升和保持使用率將會是一項長期的挑戰(zhàn)，在接下來的二期，CRM系統(tǒng)將不止停留在信息的整合之上，而是瞄準(zhǔn)“商機管理”為客戶經(jīng)理提供更多的營銷實戰(zhàn)指導(dǎo)和資源支持。

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