愛華網(wǎng)永樂股價的暴跌，令大中電器對“雙方互換股權(quán)”的方案大感吃虧?！帮@然，永樂市值的嚴(yán)重縮水，無疑使大中被賤賣了。雙方的交易必然破裂。”仿佛一切都在摩根士丹利的操控之中，很快，大中與永樂秘密簽署分手協(xié)議，永樂股價再次暴跌。 在這場與摩根士丹利硬碰硬的對賭大戰(zhàn)中，永樂徹底敗下陣來。 最終，2006年7月，走投無路的永樂，不得不主動將自己賣給了國美。 對賭最大的風(fēng)險，是失去整個企業(yè)。上市了，也許你就會面對它。 錯位之二：為了激勵而激勵 激勵錯位的后遺癥，除了對賭，就是激勵的目的出現(xiàn)了偏差。 許多民營企業(yè)上市的重要目的就是留住人才和吸引人才。不讓下屬和有功之臣分享企業(yè)的成長不合情理，不利于調(diào)動高管的積極性，甚至造成人才流失。另外，要突破企業(yè)管理瓶頸需要引入多種“能人”，僅憑高薪難以奏效。 所以許多公司上市的首要目的不是融資，而是利用上市對重要員工實施股權(quán)激勵。 但令人不安的是，不少公司僅僅為股權(quán)激勵而股權(quán)激勵，在用法、用量上屢屢失當(dāng)。最典型的是中資銀行海外上市浪潮中出現(xiàn)的苗頭。比如交行，2000年～2002年，交行錦州分行員工濫用職權(quán)造成損失約2.21億元；2003年～2004年，太原分行員工騙取3.45億元、錦州分行審計出內(nèi)外勾結(jié)虛假核銷2億元貸款；海外上市財務(wù)重組完成后又發(fā)生了9起大案！ 在這種情況下，交行擬定了“花錢買機(jī)制”的上市及股權(quán)激勵計劃。喜歡股權(quán)激勵的不僅是那些在海外上市的國有銀行，中國移動、中國聯(lián)通、中海油……不客氣地說，這些企業(yè)基本上沒有掌握股權(quán)激勵的用法和用量，更沒有吃透讓渡剩余索取權(quán)的機(jī)制。 首先，類似交行的種種案件屬于嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)犯罪，需要的是嚴(yán)格監(jiān)管而不是激勵；其次，激勵的導(dǎo)向作用要與企業(yè)的長遠(yuǎn)利益及所在行業(yè)的特性契合。安然的CEO、中航油的陳久霖得到的激勵都不少，但他們受到的激勵卻讓他們鋌而走險！銀行的管理層應(yīng)當(dāng)享受高的固定收入和相對較低的浮動收入，假如有一次出軌就永遠(yuǎn)從行業(yè)中驅(qū)逐！ 但是，讓一家國有銀行的領(lǐng)導(dǎo)在短到自己都不知有多久的任期內(nèi)（一紙傳真過來的任免令連董事長都可以調(diào)動），努力讓股價升高，這種激勵的收獲令人擔(dān)心！ 后遺癥7 資本綁架優(yōu)質(zhì)企業(yè) 嚴(yán)格來說，上市融資僅適用于偏重資本需求的企業(yè)。 有的企業(yè)，完全不適合上市。這樣的企業(yè)上市之后，資本的意志就成了一種后遺癥，會使企業(yè)失去核心價值和發(fā)展方向。嚴(yán)格來說，上市融資僅適用于偏重資本需求的企業(yè)。 下面舉一個新東方的例子。 新東方早期模式是預(yù)收了學(xué)費、廉價租賃假期高校的空置教室，然后教師開課。這種模式下，獲得最大實惠的是學(xué)生，他們交的學(xué)費幾乎每一分錢都流入了相關(guān)教師的口袋，換得寶貴的知識。第二大受益群體，當(dāng)然是教師。在新東方年收入幾十萬元的教師大有人在，而高級管理人員早已是千萬富翁了。資本的作用，在這里微乎其微。 但任課老師多為兼職，新東方本質(zhì)上充當(dāng)著教師經(jīng)紀(jì)人的角色，而且還是非簽約、非獨家的經(jīng)紀(jì)人！俞敏洪手下的幾位能人各守一攤，誰也不服誰，劇烈的內(nèi)訌幾次把新東方推到崩潰的邊緣。俞敏洪被迫走上私募、上市之路，為的是用資本這個紐帶將新東方這個木桶“箍住”。 然而，后遺癥出現(xiàn)了。管理層、投資機(jī)構(gòu)、股民三方形成巨大的合力，使資本從此凌駕于知本（即人力資本）之上。2006財年數(shù)據(jù)顯示：直接運營成本（主要是給教師的工資）和管理成本（主要是管理層的工資和獎勵）各占營業(yè)收入的40%，營銷費用超過10%。學(xué)費漲了一倍，教師工資卻比當(dāng)年少了一半，巨額收益最終流入了管理層和股東的腰包。 資本多拿一分，教師就少拿一分。最直接的后果就是教師隊伍的分化流失，新東方數(shù)千教師個個都不是等閑之輩，不少人已經(jīng)在圈內(nèi)有了名氣，積累了豐富的教學(xué)經(jīng)驗和可觀的金錢，三五個人挑頭，立馬可以攢出一個像模像樣的語言學(xué)校。所以說，新東方培養(yǎng)學(xué)生的同時，也在培育自己的競爭對手。 新東方的企業(yè)特質(zhì)和企業(yè)精神、社會責(zé)任，與上市公司的游戲規(guī)則是悖離的。 本來，俞敏洪的理想是把新東方辦成中國最好的私立大學(xué)，他心目中的私立大學(xué)“代表了很高的辦學(xué)境界和理念”。但他不會不知道世界上主流的私立大學(xué)都是非盈利的，哈佛、耶魯、斯坦福、哥倫比亞……更不可能是上市公司。美國私立高校非盈利、盈利分別為2307所和2584所。盈利性高校的學(xué)術(shù)貢獻(xiàn)與非盈利性高校根本沒有可比性。哈佛大學(xué)校長不及俞敏洪富有，但2001年哈佛得到的捐贈達(dá)到6.83億美元！非盈利并不等于免費，比如哈佛的學(xué)費是很貴的，但沒有一分錢流入股東腰包，因為他們根本就沒有股東。 另外，會計師、律師、牙醫(yī)、設(shè)計師等行當(dāng)都是人力資本絕對占優(yōu)，金錢無用武之地的領(lǐng)域。它們的首選組織模式是合伙制，而不是有限責(zé)任公司，更不是上市公司。比如創(chuàng)業(yè)板新貴上海佳豪船舶設(shè)計公司，從事的是高級腦力勞動。圖板、電腦不值多少錢，連辦公室都可租可不租。簽定設(shè)計合同、拿到預(yù)付款就開工，資本有何用？ 這樣的公司上市，資本必然越位，綁架企業(yè)的非資本運營模式和企業(yè)精神。 摒除后遺癥 把企業(yè)放到手術(shù)臺上 企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制也有生命周期，因此變革是必須的，變革本身就是企業(yè)保持活力的一種催化劑。 當(dāng)然，上市的后遺癥還有不少。其中，產(chǎn)業(yè)鏈向著利潤最大化的方向延伸，常常與上下游合作伙伴形成沖突。最近，在創(chuàng)業(yè)板上市的國內(nèi)最大戶外用品企業(yè)探路者，與原經(jīng)銷商的渠道控制之爭就鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，又比如零售企業(yè)步步高經(jīng)營不善將損失轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，形成利益之爭等。其實，企業(yè)事先就應(yīng)該打造完善的產(chǎn)業(yè)鏈，及早消除將來的這類后遺癥。 上市的確是一條有可能把企業(yè)做成百年老店的途徑，其最大的意義是，能提供使企業(yè)永葆青春的機(jī)制！ 但是我們也必須清醒而且深刻地看清楚上市公司的種種后遺癥，不能諱疾忌醫(yī)。我們也一直認(rèn)為，問題即方法，找到病灶，問題的解決就成功了一半。既然能找到問題，就一定能明辨是非，知道解決問題的方向。
面對問題，不斷地變革是上市企業(yè)不斷走向成功的唯一途徑。 中國的股市，從設(shè)立到現(xiàn)在，可以說走過的是一條不平坦的道路。從一開始為國有企業(yè)脫困而將大量國企推上股市，到股市一直因政策的變化而波動，到創(chuàng)業(yè)板曠日持久，一波三折才出臺，到最后股權(quán)分置改革等，在這一變化過程中，上市企業(yè)的形態(tài)也就不斷隨之變化，素質(zhì)參差不齊。 比如，其中早期上市的地方國有企業(yè)就問題頗多，上市之后，要不了多久，在股市的嚴(yán)格監(jiān)管下，經(jīng)營管理長期積累的問題就暴露出來了；又比如股權(quán)分置，股東持有相同的股票卻沒有相同的權(quán)利，持有非流通股的股東不能像持有流通股的股東一樣去買賣交易。顯然，政策的種種不足，必然為上市企業(yè)帶來弊病。 當(dāng)股市政策在不斷優(yōu)化變革的時候，企業(yè)暴露出來的問題，也必須及時變革。 這時，上市公司的戰(zhàn)略是不是最優(yōu)化？因為一個有效的戰(zhàn)略可以增加公司的價值。前面寫到的天潤發(fā)展和汕頭萬順，就是典型的按國有體制發(fā)展下來，一直未曾對公司的戰(zhàn)略定位進(jìn)行優(yōu)化變革；上市公司內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境如何？自身的經(jīng)營能力和競爭對手的情況如何？企業(yè)必須在如此諸多方面，仔細(xì)審視自身。 再一點，即使是最優(yōu)秀的上市公司，到一定階段，都必須進(jìn)行變革。 因為，企業(yè)機(jī)制的經(jīng)營績效，也會呈現(xiàn)邊際效用遞減，也有生命周期。此時，變革是必須的，變革本身就是保持企業(yè)活力的一種催化劑。 公司上市的根本目標(biāo)不是圈錢，而是建立一套科學(xué)的自我更新制度。要成為百年老店，就得無一例外地做到：每當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，公司戰(zhàn)略和經(jīng)營都能得到及時調(diào)整。
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