愛華網(wǎng)文/《商界》記者 沙 耕 新興市場的成敗，是聯(lián)想成為一家真正意義上有國際競爭力公司的關鍵。 2009年5月，聯(lián)想在香港發(fā)布上一財年數(shù)據(jù)，虧損2.26億美元，成為聯(lián)想歷史上最大的傷痛，為此聯(lián)想老帥柳傳志再次出山。今年5月，聯(lián)想發(fā)布的新一年業(yè)績全線飄紅，銷售額較上財年增長11.4%至166億美元，稅前盈利1.76億美元。個人電腦銷量比上一年度上升28.1%，而同期整體行業(yè)增幅為10.7%。聯(lián)想更是在年內獲得歷史最高的市場份額。 與此同時，聯(lián)想連續(xù)兩個季度成為全球前五大電腦廠商中增長最快的廠商，連續(xù)四個季度增長快于市場增速。值得注意的是，在新興市場，聯(lián)想第四季度個人電腦銷售額年比增長95%，是區(qū)內整體個人電腦市場增幅33%的近三倍。該季度聯(lián)想于印度的個人電腦銷售量上升達104%，東南亞國家聯(lián)盟(東盟)增長70%，拉丁美洲增長105%。 聯(lián)想在新興市場的迅猛增長，將成為聯(lián)想在全球崛的起重要陣地，聯(lián)想會不會成為中國企業(yè)大眾消費品牌走向海外最為成功的案例，我們將會拭目以待。 管理層回歸 國際化之初，聯(lián)想遭遇的水土不服使其團隊布局不斷調整。一段時間里，聯(lián)想內部IBM、戴爾、聯(lián)想三種企業(yè)文化并存。隨著柳傳志重掌帥印，聯(lián)想回歸了本土化的管理團隊和企業(yè)文化。柳傳志與楊元慶的組合，將聯(lián)想在中國的成功基因帶入了新的全球管理團隊，溝通、執(zhí)行力與務實的管理風格使管理層重新充滿活力。 聯(lián)想集團建立了新的LEC（Lenovo Executive Committee）集體決策的機制。LEC的9個成員每月都會就戰(zhàn)略、執(zhí)行計劃等進行深入研討。LEC定期前往全球各市場進行考察，與當?shù)氐目蛻?、合作伙伴與團隊進行交流，使集團可以更好地了解當?shù)厥袌霏h(huán)境，制定更有針對性的策略。 9人中，CEO楊元慶負責總體戰(zhàn)略執(zhí)行及推動聯(lián)想信息化；COO羅瑞德（RoryRead）負責日常運營，兼管拉美市場；高級副總裁陳紹鵬和MilkoVanDuijl分別負責新興市場和成熟市場的前端營銷。 記者在俄羅斯見到了陳紹鵬，陳紹鵬說，新治理架構帶來了顯著變化，現(xiàn)在LEC會經(jīng)常性開會共商決策，定下來的事全公司上下統(tǒng)一執(zhí)行，彼此溝通明顯流暢。他感覺自己絕大部分工作時間都是在飛機上度過，主要是穿梭于新興市場的27個國家和地區(qū)，約見各國合作伙伴。 對于自己肩負的重擔，陳紹鵬非常樂觀，他的目標是在幾年之內將聯(lián)想在新興市場(除中國外)的市場份額翻一番，從現(xiàn)在的4%提升到8%，這也意味著他要開創(chuàng)出一個將近20億美元的新市場。 復制中國模式 陳紹鵬認為，要拓展新興市場，關鍵就是要復制在中國證明已經(jīng)非常成功的交易型模式。所謂交易型模式，關鍵就是發(fā)展核心渠道，通過有效的利益共享機制，建立覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡，最后形成“風雨同舟、榮辱與共”的“大聯(lián)想”渠道體系，這其實也是聯(lián)想在中國最為強大的競爭優(yōu)勢。 如今，陳紹鵬發(fā)現(xiàn)很多新興國家的市場狀況與十多年前的中國極為相似?！叭绻皇强粗行∑髽I(yè)和個人消費者市場這塊，我覺得新興市場總體上相當于中國十年前的水平。例如在印度，直到現(xiàn)在也還沒出現(xiàn)有實力有規(guī)模的連鎖零售渠道，現(xiàn)有的電腦賣場規(guī)模普遍較小?！?p> 為推廣交易型模式，聯(lián)想開始向各個重點市場派出有豐富經(jīng)驗的中國專家，由他們擔任當?shù)亟灰仔蜆I(yè)務的負責人，重點拓展消費和中小企業(yè)市場。“我們把在中國發(fā)展和培養(yǎng)核心渠道的方法論做成課本，或者說做成菜譜，拿上這樣的東西，再加上從中國派出一些專家去當?shù)氐氖袌觯患乙患业匕l(fā)展渠道?！标惤B鵬說道。在此之前，由于IBM只關注大企業(yè)市場，這些市場對于聯(lián)想來說幾乎就是一張白紙。 在聯(lián)想莫斯科的辦公室，記者見到了聯(lián)想俄羅斯區(qū)渠道銷售及渠道建設總監(jiān)毛柏林。他告訴記者，“剛到俄羅斯市場，我們團隊設定了一個很激進的增長目標。所有的當?shù)睾献骰锇槎夹ξ覀儯f這是一個夢，不可能的，他說你們中國人好吹牛、賣假貨。這是中國制造以前的口碑，我們不能去解釋什么?！蓖ㄟ^連續(xù)幾個季度高增長的實現(xiàn)，當初質疑聯(lián)想的人開始主動和聯(lián)想合作。 毛柏林給記者講了一個在俄羅斯流傳的故事，“一個西伯利亞的森林工場，買了一批中國的棉衣，結果到冬天的時候有幾個森林工凍死了。因為這批棉衣里有很多質量都很差?！庇纱丝梢?，中國制造不可靠在當?shù)厝诵哪恐幸迅畹俟獭?p> 事實上，中國的企業(yè)在海外的成功是走不了捷徑的，好的產(chǎn)品質量是成功的最基礎保障。毛柏林說，“俄羅斯人對產(chǎn)品的質量要求特別高。因為那里夏季的時候二、三十攝氏度，冬季的時候零下三、四十攝氏度，而且幅員遼闊，產(chǎn)品任何質量的瑕疵在各環(huán)境下都會被放大的。而聯(lián)想產(chǎn)品的質量在當?shù)販y試里面是第一的?！?p> 中國企業(yè)在海外的成長，總是要經(jīng)歷這樣一個階段，剛開始的工作就是“還債”，大家說中國人做生意不太守信用，質量不穩(wěn)定，政策不穩(wěn)定。在去年金融危機期間，俄羅斯很多公司倒閉，有很多壞賬，聯(lián)想一筆壞賬都沒有，這給了合作伙伴很大的信心，在業(yè)界逐漸建立了口碑。 上網(wǎng)本的熱賣為聯(lián)想在俄羅斯打開了局面。當時，上網(wǎng)本在當?shù)貏傞_始走俏，但供貨有限，產(chǎn)品集中在少數(shù)幾個品牌當中，賣得很貴。聯(lián)想俄羅斯區(qū)總經(jīng)理白欲立看到了其中的機會，他決定在第一時間推出上網(wǎng)本，與對手展開價格戰(zhàn)。當?shù)仄渌放频纳暇W(wǎng)本售價在1.5萬-2萬盧布（約3000~4000元人民幣）之間，聯(lián)想硬是降價到9999盧布（約1999元人民幣），正好滿足了金融危機中俄羅斯消費者需求。聯(lián)想上網(wǎng)本迎來開門紅，為其贏得了俄羅斯市場的初步認可。 “新”挑戰(zhàn) 陳紹鵬將新興市場的業(yè)績增長歸結為三個原因：一是復制在中國交易型的業(yè)務模式；二是把中國建設渠道的方法帶出去；三是外派一些能力較強的領導人和當?shù)氐膱F隊打成一片，共同開拓當?shù)厥袌觥?p> 海外新興市場的初戰(zhàn)告捷，讓聯(lián)想堅定了此前的“新”戰(zhàn)略。作為陳紹鵬管轄的最重要陣地，中國市場也在悄然發(fā)生改變。中國區(qū)總經(jīng)理陳旭東透露，“我們今年把中國市場切成了新興市場和成熟市場。我們把中國的市場做了認真的分析，認為在中國縱深市場其實有相當大差異，比如說北京、上海、廣州，客戶的使用水平跟歐美國家比并不低，整個業(yè)態(tài)也很像。再如國美、蘇寧跟新加坡那邊沒有太大的差異。但鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，有可能跟上世紀90年代北京的使用電腦水平差不多。新興市場還有很多空白沒有開發(fā)，要去布網(wǎng)點，迅速地占領市場。我們覺得如果這個策略得到有效執(zhí)行，那市場份額增長一點問題都沒有,因為在新興市場的成長速度是更快的?！?p> 雖然取得了不俗的業(yè)績，但陳紹鵬并沒有松一口氣，海外的新興市場不比當年國內的市場。聯(lián)想的新興市場涵蓋了亞洲、非洲、東歐和中南美洲等區(qū)域的155個國家和地區(qū)，輻射人群占全球人口的80%，他們操著幾十種完全不同的當?shù)卣Z言，信奉著佛教、伊斯蘭教、基督教、猶太教、印度教等十幾種不同的宗教，有著截然不同的生活習慣與行為偏好。 說成功，還為時尚早。今年上半年，聯(lián)想發(fā)布了一款智能手機與兩款便攜式聯(lián)網(wǎng)電腦，高調宣布進入移動互聯(lián)網(wǎng)市場。楊元慶表示，隨著公司積極開拓快速發(fā)展的新興市場，預計無線產(chǎn)品的銷售未來五年將占到聯(lián)想80%的銷售份額。
隨著聯(lián)想新的移動互聯(lián)戰(zhàn)略的推進，陳紹鵬所領導的新興市場感受到了更大的責任與壓力。因為，在這個市場，他們的對手是更為強大的蘋果公司。
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