愛華網(wǎng)文?/?王傳福? 比亞迪是一個以技術(shù)為核心創(chuàng)造力的企業(yè)。比亞迪秉承“技術(shù)為王、創(chuàng)新為本”的發(fā)展理念，堅持自主創(chuàng)新，在產(chǎn)品、管理、體制等方面，走出了一套有比亞迪特色的創(chuàng)新路線。 垂直整合打造高盈利 我們奉行垂直整合戰(zhàn)略，自己設(shè)計自己造，早期有很大困難和爭議，都走過來了。我們的汽車業(yè)務(wù)，包括涂裝線、總裝線、焊接線，所有的汽車模具，甚至所有的汽車開發(fā)人員也是比亞迪自己“造”、自己培養(yǎng)的。 我們每年從高校招聘4000名左右大學生、3000名左右專科生。我們一年可以開發(fā)4款漂亮的新車型，很快就可以達到每年100萬臺的產(chǎn)能。 即使在傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)，我們也會獲得業(yè)界想不到的毛利水平。像F3這樣的車，和國際同類品牌相比，價格是它的一半，我們還有25%的毛利。我們現(xiàn)在的垂直整合還只是表面的，隨著公司進一步垂直整合，我們的毛利會更穩(wěn)定。越細分地進行整合，整體的毛利就越會往上走。 輻射新興戰(zhàn)略行業(yè) 我們現(xiàn)在的電池業(yè)務(wù)包括幾方面：一方面在手機部件；一方面在電動汽車；另一方面在新能源(風能、太陽能)的功率補償，未來在“削峰填谷”(儲能電站)。 我們?nèi)昵熬脱芯匡L能和太陽能。在新能源、太陽能領(lǐng)域，我們的產(chǎn)業(yè)鏈很長，從礦石、工業(yè)硅、高純硅、多晶硅、切片、模組、安裝、太陽能電站，到太陽能電站里的電池補償。在這個產(chǎn)業(yè)鏈中，核心亮點是我們用“比亞迪法”提煉“6個9”(純度?99.9999%)的多晶硅，是非常便宜的方法。加上我們整個產(chǎn)業(yè)鏈的“垂直整合”，和我們的電池功率補償—沒有電池補償，建太陽能電站毫無意義，這一點絕大多數(shù)人都還沒有能看到，比亞迪看到了，而且做到了，而且有實驗基地和實驗數(shù)據(jù)。我們的優(yōu)勢就在這里。 電腦我們同樣走“垂直整合”的戰(zhàn)略。電腦核心的是四大件：CPU，除了英特爾沒人能碰；LCD；所有的零部件；電池。一般電腦廠只有四大件中一個或兩個。比亞迪在零部件和電池都有優(yōu)勢。未來手提電腦一定會取代臺式機，一定要薄、要輕，最核心在于電池，這正是我們的強項。我們要進去的話，一定可以做領(lǐng)導(dǎo)者。當然，我們現(xiàn)在還在打基礎(chǔ)，零部件的客戶主要是神舟等國內(nèi)客戶，我們希望先學習，再陸續(xù)進入聯(lián)想等大品牌。 持續(xù)改進制造水平 我們相信，中國人不止做服裝、做鞋帽、做家電可以做到全球第一。 “手工+夾具”生產(chǎn)模式，最大限度地將技術(shù)與中國的人力優(yōu)勢結(jié)合，形成了比亞迪特有的半自動、半人工的生產(chǎn)流程。我們有個“301”的提法，就是以300%的工程師人數(shù)換取1%的領(lǐng)先，實際上不可能僅僅領(lǐng)先1%。比如三洋有200個研究人員，我們有1000個，而且都是“211工程”大學畢業(yè)的。研發(fā)上，比亞迪現(xiàn)在有1.2萬名工程師，在數(shù)量上遠遠領(lǐng)先于競爭者。技術(shù)上我們也能領(lǐng)先，有的行業(yè)如電池已經(jīng)比競爭對手領(lǐng)先了30%～40%。 因此，比亞迪的做法，集中了普通操作工和工程師的資源優(yōu)勢[2402.83?-1.11%]，只要把這個資源發(fā)揮出來，不可能做不到全球第一，這是一個簡單的邏輯。 比亞迪是一個持續(xù)改進的企業(yè)，一開始可能差一點，但我每天改、持續(xù)改，看到這里有個縫大一點，馬上就把模具修一修；每天進步一小點，三年進步是多少？我們今天給諾基亞供貨的手機模具，絕對是全世界一流的，可以超過日本。汽車領(lǐng)域只要給我們時間，品質(zhì)一定可以達到甚至超過日本，成本卻可以一直保持。而且，國內(nèi)龐大的市場加速了我們的成長。? 王傳福的經(jīng)營韜略深刻把握了科技發(fā)展潮流? -?特約評論員?/?鄭祥琥? 巴菲特的老搭檔曾這樣評價王傳福：“他簡直就是愛迪生和韋爾奇的混合體，他可以像愛迪生那樣解決技術(shù)問題，同時又可以像韋爾奇那樣解決企業(yè)管理上的問題?！边@段話顯然把握住了王傳福的特質(zhì)。王傳福的成功一方面源自他對技術(shù)的深刻理解，由此形成的對科技發(fā)展潮流的深刻把握，另一方面也源自王傳福在企業(yè)管理，尤其是企業(yè)發(fā)展模式上的創(chuàng)新。 準確預(yù)測科技趨勢 科技企業(yè)最重要的是什么？有人說是研發(fā)，有人說是人才，也有人說是管理，甚至是用戶體驗。但筆者認為科技企業(yè)最重要的是企業(yè)決策者對科技發(fā)展趨勢的宏觀把握。近百年的企業(yè)史證明，科技企業(yè)很容易被科學發(fā)展所淘汰。無論手機取代固定電話，數(shù)碼相機取代傳統(tǒng)膠卷相機，MP3取代隨聲聽，還是液晶平板電視取代傳統(tǒng)顯像管電視，我們都看到產(chǎn)業(yè)熱點在不斷變化，以及與此相聯(lián)系的一批企業(yè)的興衰成敗。 那些對未來科技發(fā)展趨勢預(yù)料不足的企業(yè)，無論當初多么強盛，都有可能被迅速淘汰。例如由于比爾·蓋茨對互聯(lián)網(wǎng)興起估計不足，微軟當初差一點被網(wǎng)景公司擊垮。再如柯達公司由于對膠卷相機被數(shù)碼相機取代趨勢的認識不足，結(jié)果目前正陷于嚴重的虧損?？梢哉f，大多數(shù)科技企業(yè)，其衰敗都是從戰(zhàn)略失誤開始的，而其成功也必然是由于抓住了科技發(fā)展潮流。 而王傳福就是一個很善于抓住科技發(fā)展潮流的戰(zhàn)略決策者，他總是在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻做出因勢利導(dǎo)的戰(zhàn)略決策。如果回顧比亞迪的早期創(chuàng)業(yè)史，很明顯從一開始就是王傳福對科技發(fā)展的預(yù)測，讓比亞迪走上了康莊大道。 1993年王傳福在一份國際電池行業(yè)動態(tài)中看到日本宣布放棄鎳鉻電池的生產(chǎn)，他立即意識到這是千載難逢的機會。與此同時，堅定王傳福下海決心的，是他觀察到的一個現(xiàn)象。當時“大哥大”開始流行起來。價格大約2萬至3萬元一部，而一塊“大哥大”電池要幾百元甚至上千元。王傳福分析認為，手提電話必將普及，這必然需要大量的充電電池。結(jié)果十多年后，手機已經(jīng)在中國廣泛普及，近乎人手一部。正是這巨大的手機電池需求，讓比亞迪在充電電池領(lǐng)域快速崛起。 另一個讓人津津樂道的例子是，2003年1月，比亞迪收購西安秦川汽車。當時這個決策在業(yè)內(nèi)引起質(zhì)疑。而王傳福有自己的深刻預(yù)判，他認為電動車時代就要到來，比亞迪必須提前布局電動車。正是這種對汽車發(fā)展趨勢的深刻觀察，讓王傳福走到了世界前列。也正基于此，巴菲特的搭檔芒格才會高度評價他，認為他有點像愛迪生。 有意思的是，由于王傳福對電動車發(fā)展的前瞻性，自2008年9月巴菲特入股比亞迪以來，比亞迪在資本市場廣受追捧。王傳福甚至憑借“新能源汽車”這一概念，挾資本市場之力，一舉登上中國首富寶座。這大概是王傳福本人所始料不及的。實際上這就是對科技發(fā)展趨勢深刻把握之后，所自然形成的巨大號召力。要知道當初雅虎、亞馬遜等網(wǎng)站在納斯達克上市的時候都是處于虧損狀態(tài)。換句話說，投資者看中的是他們對科技潮流的把握，以及由此衍生的市場控制力和未來的盈利能力。 王傳福以電動車名聞全球，但是他并沒有把寶全部押在電動車上。關(guān)于他對技術(shù)發(fā)展潮流洞察力的最新案例是比亞迪即將推出平板電腦。2010年以來，蘋果公司的平板電腦iPad被熱捧，上市僅兩個月其銷量就突破200萬臺。平板電腦的市場化之路似乎已經(jīng)平坦了。隨后王傳福也決定追趕這股潮流，決定在2011年一季度推出比亞迪的平板電腦。早在2007年比亞迪就開始進行IT業(yè)布局，一方面從事個人電腦代工，另一方面收購寧波中緯，在微電子技術(shù)上做了很多積累。比亞迪在這個時機推出平板電腦生產(chǎn)，一方面避免了臺式機利潤微薄的紅海，另一方面迅速進入蘋果公司剛剛開創(chuàng)的藍海。如果不出意料，比亞迪推出的平板電腦將會大獲成功。 以上這些例證，有的屬于創(chuàng)新，有的屬于跟風。這些戰(zhàn)略決策對比亞迪的發(fā)展都異常重要，生動地體現(xiàn)出一個科技企業(yè)在科技變革的關(guān)頭如何把準方向。正是這種對科技大勢的把握，讓王傳福成為中國新一代企業(yè)家中的領(lǐng)軍人物！ 垂直整合與模式復(fù)制 在科技企業(yè)發(fā)展中，光有創(chuàng)新，而沒有良好的企業(yè)管理是行不通的。對比亞迪尤其如此。比亞迪一開始是做二次充電電池，在王傳福的帶領(lǐng)下，比亞迪在電池業(yè)迅速崛起，這成了比亞迪的一項寶貴的經(jīng)驗。比亞迪后來在IT業(yè)和汽車業(yè)都在大量復(fù)制電池業(yè)的成功經(jīng)驗，這在比亞迪被稱為“制造業(yè)基因”。 例如比亞迪雖然是靠“新能源汽車”的概念在資本市場被追捧，但目前比亞迪最讓人服氣的地方是它能夠在汽車市場異軍突起。在剛剛過去的2009年，比亞迪汽車銷量達45萬臺，增長170%。其中，F(xiàn)3銷售29萬臺。F0、G3等車型也都進入“月銷萬輛俱樂部”。這些數(shù)據(jù)說明，比亞迪已經(jīng)是國產(chǎn)汽車的佼佼者。 那么中國進入造車領(lǐng)域的企業(yè)很多，為什么比亞迪能夠成功？為何王傳福一個汽車外行，卻能在短短幾年內(nèi)，讓比亞迪成為中國自主品牌汽車的新銳？比亞迪靠的是成本優(yōu)勢與性價比！而其前提就是王傳福過人的管理才華。 早期比亞迪根本買不起日本的電池生產(chǎn)線。為了節(jié)約成本，王傳福琢磨出一種工藝創(chuàng)新。他采用了一種與機器人[36.39?-4.86%]作業(yè)完全相反的生產(chǎn)方式，把電池生產(chǎn)工序分解為一個一個可以人工操作的步驟，然后再用一種特制的夾具，消除人工作業(yè)造成的誤差。這樣既解決了電池生產(chǎn)線成本高昂的問題，又利用了中國人力資源成本低廉的優(yōu)勢，比亞迪生產(chǎn)的電池總體成本比日本對手低了40%。這對市場競爭而言無疑是巨大的優(yōu)勢。 進入汽車制造業(yè)后，這種“機器+人”的生產(chǎn)模式被廣泛復(fù)制，比亞迪汽車的各工序大部分由人工完成。其實一開始王傳福打起造車的主意，就是因為到日本參觀汽車模具廠，他發(fā)現(xiàn)模具生產(chǎn)完全依靠人工，同時模具在汽車成本中大約占1/3。當時他就想，如果由中國工人來做，其成本將會大大降低。后來比亞迪收購了北京的一家模具廠，自己來制造模具，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，一噸模具，在日本要8萬元，在中國僅需要2萬元。 比亞迪成功的另一個重要原因，是實施“垂直整合”戰(zhàn)略。王傳福認為自上而下的垂直整合能力是制造業(yè)的命門。在汽車制造中，比亞迪把從模具加工到內(nèi)飾，乃至漆料的生產(chǎn)都全部整合在一起，比亞迪汽車至少70%的零部件由公司內(nèi)部的事業(yè)部生產(chǎn)。這無疑大大壓縮了中間環(huán)節(jié)，減少了中間成本。 當然“垂直整合”需要高效的流程管理與體系整合，這對管理者提出了極高的要求。世界上很多企業(yè)做垂直整合最終流于失敗，因為在一個子領(lǐng)域的虧損，可能會連累其他領(lǐng)域。例如當年韋爾奇在通用最初的改革就是實施“精兵簡政”，把一些常年虧損的部門砍掉。而比亞迪雖然有二十多個事業(yè)部，但并沒有出現(xiàn)這種“大企業(yè)病”，這足見王傳福的管理與統(tǒng)籌能力。這也是比亞迪成功的重要原因之一。?
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