愛華網(wǎng)創(chuàng)新是否會阻礙企業(yè)發(fā)展 博客主人／John?Sviokla 商業(yè)中最棘手的問題之一是：這項創(chuàng)新對于我的企業(yè)是否“太創(chuàng)新”了？你必須判斷企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是否能兼容新的產(chǎn)品或新的服務(wù)，如果不能，那么就要舍棄。打印設(shè)備商施樂(Xerox)發(fā)明了激光打印機、以太網(wǎng)技術(shù)和個人電腦，但該公司舍棄了后兩者，只是選擇了激光打印機。為什么？ 關(guān)于創(chuàng)新嘗試，人們經(jīng)常提到的例子之一是美國標準公司(American?Standard)，該公司之所以聞名是由于它的潔具、水管制造、空調(diào)和汽車系統(tǒng)，還有他們運用激光技術(shù)的核心競爭力切入小型醫(yī)療檢測設(shè)備領(lǐng)域。憑借這些業(yè)務(wù)，美國標準公司一開始發(fā)展得很快。由于在小型醫(yī)療檢測設(shè)備領(lǐng)域取得了成功，該公司在1997年收購了眾多企業(yè)，將激光技術(shù)推進到醫(yī)療設(shè)備市場。但到了1999年，在虧損了3000萬美元后，他們只能賣掉醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)部門。 事后想起來，你可能很容易地說“他們做錯了”。但是作為執(zhí)行者必須做出前瞻性的判斷，而不是事后判斷。如果按照《企業(yè)的核心競爭能力》一文的邏輯—1990年由美國管理學家普拉哈拉德(Prahalad)和漢默(Hamel)合作的經(jīng)典文章—那么可能會有人辯解說“美國標準公司下了正確的賭注”。那么問題到底出在哪里？應(yīng)該如何判斷某項投資和核心業(yè)務(wù)“不夠靠近”而是“非常遙遠”？ 我們可以用一個非常簡單的方法判斷一項創(chuàng)新是否“接近”企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。首先，如果該項創(chuàng)新威脅到企業(yè)的核心商業(yè)模式，那么它不可能成功。就像《紐約時報》(New?York?Times)絕不會買下網(wǎng)上大型免費分類廣告網(wǎng)站Craigslist—因為這樣做相當于商業(yè)自殺。判斷是否“接近”，可以用和業(yè)務(wù)相關(guān)的五個因素進行判斷：客戶因素、分銷渠道因素、產(chǎn)品或服務(wù)因素、地理人口特征因素和能力因素。如果某項創(chuàng)新和這五個因素都切合，那么執(zhí)行的風險性就不太大。但如果相反，那么就會很有風險。 比如美國標準公司進軍醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域并沒有威脅到它的核心商業(yè)模式，該項創(chuàng)新也符合它的專長，可能還符合地理人口特征因素，然而，該項創(chuàng)新卻遠遠背離了客戶因素、分銷渠道因素和產(chǎn)品、服務(wù)因素。由此可以得出結(jié)論：該項創(chuàng)新風險性很高。 另外，該模型也揭示了我為什么認為微軟在移動電話領(lǐng)域會敗給谷歌。首先，我認為手機的第三方軟件將由廣告商提供支持，而不是由個人為其付費。其次，想讓微軟轉(zhuǎn)向一個由廣告驅(qū)動的商業(yè)模式是不可能的，雖然MSN上有廣告，但微軟的贏利卻是由軟件業(yè)務(wù)驅(qū)動的。另一方面，谷歌的商業(yè)模式和移動電話業(yè)務(wù)存在兼容性，因為它本身就是由廣告驅(qū)動增長的，同時它開展移動電話業(yè)務(wù)又切合了能力因素、客戶因素、地理人口特征因素，以及產(chǎn)品兼容性。 因此，在考慮是否進行某項創(chuàng)新、判斷創(chuàng)新是否有利于企業(yè)發(fā)展時，你要問問自己：這項創(chuàng)新和企業(yè)的基本商業(yè)模式是否有沖突？如果有，你要舍棄。如果答案是沒沖突，那么你要看看它和企業(yè)商業(yè)模式中的五個因素是否切合。如果它和兩個因素不切合，那么風險很高。如果它和每一個因素都不切合，若你還要堅持，那么最好重新創(chuàng)建一個獨立的部門或者獨立的企業(yè)去執(zhí)行。 你的下一個贏利點在哪里 博客主人／Mark?W.?Johnson 你的企業(yè)是如何贏利的？我敢打賭很少有人會以這種方式去思考。許多企業(yè)都靠利潤空間衡量贏利，看起來這樣做似乎很合理，畢竟企業(yè)的贏利方式由兩部分組成—贏利和成本。 但事實上，若是只專注于利潤空間很可能給企業(yè)帶來不利的影響。為了說明這一點，可以將與產(chǎn)生利潤相關(guān)的贏利公式分為四部分，以便更好地了解其中的影響因素： ·贏利模式(價格×數(shù)量) ·成本結(jié)構(gòu)(包括直接成本、管理費、規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟) ·利潤空間模式(每筆交易達到怎樣的預(yù)期凈贏利水平) ·資源運轉(zhuǎn)速率(資源轉(zhuǎn)化為供給的速度有多快—交貨期、吞吐量、庫存周轉(zhuǎn)率和資產(chǎn)利用率) 企業(yè)經(jīng)常利用贏利空間判斷現(xiàn)有商業(yè)模式的運作情況，以及錯誤地運用這個標準判斷新的商業(yè)機會是否可行。而由此導致的結(jié)果是，企業(yè)放棄了許多有較低利潤空間的商業(yè)機會。 但你從上面的贏利公式可以看到，企業(yè)目前利潤空間的提升需要其他因素一起發(fā)揮作用：你設(shè)定的價格、銷售的數(shù)量、固定成本、規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)以及收款的速度。若是改變了其中任何一個因素，利潤空間都會改變。 誠然，改變固定成本、管理費用或是改變客戶的支付方式對于管理者而言是很困難的。但關(guān)于利潤生成有一個很棘手的問題，即，是什么創(chuàng)造了贏利機會—對于那些致力于控制固定成本以及希望保持利潤空間的企業(yè)而言，這是個很重要的問題。 比如戴爾電腦(Dell)的例子。戴爾之所以有很強的贏利能力，不僅因為比起競爭對手它擁有一套可以低成本制造個人電腦的方法，還因為戴爾客戶的支付方式，客戶在戴爾制造電腦之前就已經(jīng)支付了電腦費用—這就確保了戴爾制造的每一臺電腦都能夠銷售出去。有了這個優(yōu)勢，戴爾的低利潤空間雖然是康柏(Compaq)或IBM都不能接受的，但總體上仍然給戴爾帶來了很高的利潤。 這也是為什么戴爾模式不僅有效而且能夠持續(xù)發(fā)展這么長時間。而本質(zhì)上而言，戴爾的新模式和競爭對手的模式兩者存在不一致的沖突性。 IBM作為市場運營經(jīng)驗豐富的老手，它意識到戴爾低利潤空間模式給自己帶來的威脅，也進一步認識到，要和戴爾競爭，不是去復制戴爾模式，而是要重新設(shè)計自己的利潤公式，改變舊的利潤公式—在舊模式的驅(qū)動下企業(yè)更多地聚焦有高利潤空間的服務(wù)。但IBM的轉(zhuǎn)型是沉痛的—其中涉及約20萬人下崗。過了10年之后，IBM的CEO薩姆·帕米薩諾(Sam?Palmisano)談到此次沉重的創(chuàng)傷經(jīng)歷時仍備感心痛。 執(zhí)行者們一心專注于利潤率，這是有原因的—利潤空間是業(yè)務(wù)風險的第一個判斷指標。對于這一點我不打算辯解。但過于注重利潤空間本身會帶來一些風險，因此，你不要僅僅考慮利潤空間！ 營銷活動與客戶關(guān)懷 博客主人／Rohit?Bhargava 如果營銷關(guān)系的核心是品牌和品牌認知，那么客戶關(guān)懷關(guān)系的重點則是“你的品牌究竟意味著什么”。 在品牌認知和品牌現(xiàn)實之間有著一場爭戰(zhàn)，有趣的是，這正是營銷活動和客戶關(guān)懷之間的脫節(jié)所在。企業(yè)越大，這兩端之間的鴻溝似乎就越大，而決策者通常只有到了營銷活動策劃的最后階段才會談及這兩者的協(xié)調(diào)問題。在現(xiàn)實中，營銷活動和客戶關(guān)懷之間需要更好地進行協(xié)調(diào)，尤其客戶更樂意看到企業(yè)能有以下改進： 將客戶關(guān)懷納入戰(zhàn)略性規(guī)劃。在商業(yè)活動的各個領(lǐng)域都應(yīng)該考慮這個問題，但更早地清楚品牌建設(shè)團隊及其營銷活動的努力目標，能夠讓客戶關(guān)懷服務(wù)人員更好地管理現(xiàn)有的客戶，而一旦因此抓住了需求點，就能夠擴大營銷活動的影響力。 升級客戶角色，和客戶共同面對問題。許多營銷團隊最害怕的是客戶的消極情緒—不管是何種形式的消極情緒。如果你處于制藥領(lǐng)域，這就意味著不良事件的發(fā)生；如果你處于消費品領(lǐng)域，可能是客戶消費體驗時有了負面情緒，這可能意味著產(chǎn)品召回。然而，許多客戶關(guān)懷團隊，處理這樣的事件時都有一個非常具體的流程，而且與營銷團隊相比，他們的態(tài)度更為坦誠。與營銷團隊的想法不同，客戶關(guān)懷團隊希望盡早了解與企業(yè)相關(guān)的負面客戶體驗。因為，如果故意忽視或是隱瞞這些情緒，一旦到了不得不面對問題的時候，客戶關(guān)懷團隊的工作將更難開展。 鼓勵營銷團隊參與客戶關(guān)懷訓練。對于這一點，一些組織已經(jīng)有了切身體會：要幫助營銷團隊了解如何處理與消費者的關(guān)系—不管消費者是抱著一種積極的情緒還是消極的情緒。企業(yè)必須意識到，營銷計劃是否奏效，其決定因素是員工對于消費者的思想和行為是否真正了解。 將客戶關(guān)懷拓展到第三方合作機構(gòu)中。這么做是為了確保企業(yè)在和第三方合作共同處理消費者問題時，能夠讓合作機構(gòu)了解企業(yè)的客戶政策，從而更好地開展活動。 借助消費者研究豐富客戶關(guān)懷的內(nèi)容。營銷者希望支出的所有費用都能有所回報，他們希望通過消費者研究和問題聚焦團隊更好地了解消費者。而一開始最有效的一個方法就是了解企業(yè)目前的客戶，而現(xiàn)在正和這些人接觸的正是客戶關(guān)懷團隊。在你安排營銷研究預(yù)算之前，要確保你已經(jīng)對客戶關(guān)懷團隊搜集的客戶資料進行了充分利用。 針對客戶焦慮傳達關(guān)鍵信息 博客主人／Anand?Rao 執(zhí)行者在制定客戶服務(wù)模式時總會遺忘一件很重要的事情，即解決客戶焦慮的問題。在今天的嚴峻市場下，這個問題對于所有企業(yè)而言都具有前所未有的重要性—尤其對于金融服務(wù)企業(yè)而言更是如此。 自從2008年9月金融危機以來，許多人都不敢投資了。雖然相關(guān)機構(gòu)發(fā)表了積極的聲明，近期投資有所反彈，但仍然沒有達到2007年的投資水平。一些現(xiàn)象已不足為怪：一些知名的機構(gòu)一夜之間遁跡，要么不得已和競爭者合并，要么處于破產(chǎn)的邊緣。 金錢是什么？是一種貨幣單位，是一種復雜而又深刻的社會產(chǎn)品，聯(lián)系著人們的力量感、危機感、自我價值感。人們對于金錢的情感在任何時候都很強烈，這是可以理解的。因此，當金融服務(wù)公司考慮到自己的服務(wù)供給時，必須在產(chǎn)品的信息傳達上特別留心。
對于出現(xiàn)問題的服務(wù)產(chǎn)品，不管它是虛擬的東西還是具體的實物，要記住，推出能激起人們情感、令人滿意產(chǎn)品的關(guān)鍵，在于了解客戶的焦慮是什么，針對此傳達直接、簡單、能激起人們情感的信息。正如《波士頓環(huán)球報》最近的一篇文章所指出的：人們更容易相信簡單、易懂的信息。 能夠懂得這個道理的企業(yè)領(lǐng)袖將受益無窮。在過往的歷史中，一個知名的例子是世界上最大的電梯公司奧的斯(Otis)創(chuàng)始人以利沙·奧的斯(Elisha?Graves?Otis)。這要追溯到19世紀中期，當時奧的斯向眾人推介他的電梯，他必須展示自己的新發(fā)明和人們之前看到過的升降機有何不同，消除人們的顧慮。他本來可以用言語解釋這種新發(fā)明的獨特之處—它讓人們的安全有了保障。然而，他采取了另外一種方法，在紐約水晶宮旁的觀覽塔上演了“戲劇性”的一幕。他站在裝載著木箱、大桶和其他貨物的升降機平臺上，當平臺升至大家都能看到的高度后，他命令助手砍斷電梯上的纜繩，此時觀眾們無不倒抽了一口冷氣。但升降機平臺下落了幾英寸后，奧的斯設(shè)計的安全制動裝置啟動了，升降機平臺安全地停在原地。奧的斯直接面對問題，解決觀眾最深切的情感：對升降機驟跌危及生命的恐懼。 而在當代營銷活動中也有一個很好的例子，這就是澳大利亞利寶互助保險集團的責任項目(Responsibility?Project)。這是一個網(wǎng)站，網(wǎng)站的主題是每個人都必須為自己的行為負責任。這家網(wǎng)站一方面雇用專業(yè)演員，另一方面通過用戶創(chuàng)造資源，雙方共同講述故事—故事的主角必須對他們的家庭、社區(qū)有所貢獻。通過這種方式創(chuàng)造的內(nèi)容傳播覆蓋面非常廣。而且，通過聚焦“忘我貢獻”，人們對利寶互助保險集團有了一種全新的認識：這家公司對自己的所有行動負責任，包括對保險客戶的金錢。 另一個事例是紐約人壽(New?York?Life)的“擔保物”網(wǎng)站，它最近贏得了最佳互動媒體獎。該網(wǎng)站的目的很簡單：解釋紐約人壽更能夠履行對客戶的承諾。它傳達了一個簡單的信息：不管遭受怎樣的金融災(zāi)難，紐約人壽都屹立不倒。有趣的是，它并沒有提供基于功利的企業(yè)對比(比如，紐約人壽給保險客戶帶來怎樣的投資回報)。相反，它傳達了一個簡單的情感性信息：我們的保證是可靠的。 因此，你要思考的問題是：你是否知道觸發(fā)客戶情緒的主要因素是什么？你能否將關(guān)鍵信息以簡單、直接的方式表達出來？?
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