無論是在現(xiàn)實(shí)生活中還是在商業(yè)中，人們發(fā)現(xiàn)，一旦出現(xiàn)某個(gè)錯(cuò)誤，似乎原本很成功的人生或者事業(yè)就會(huì)突然轉(zhuǎn)向，接下來會(huì)發(fā)生一連串的不可思議的錯(cuò)誤。這其實(shí)不是命運(yùn)的問題，而是陷入了我們所謂的“錯(cuò)誤模式”。

在小羅伯特·E·米特爾施泰特的《關(guān)鍵決策——阻止錯(cuò)誤鏈摧毀你的組織》一書中，他列舉了大量的、世人皆知的重大錯(cuò)誤，來告誡讀者如何抓住錯(cuò)誤的源頭，用最小的代價(jià)來克服混亂局面。

米特爾施泰特曾主管沃頓商學(xué)院創(chuàng)新研究中心和應(yīng)用研究中心，曾任IBM、輝瑞制藥等公司的咨詢顧問，還在海軍核潛艇上擔(dān)任過軍官。這些經(jīng)歷讓他對社會(huì)災(zāi)難現(xiàn)象有了一定的觀察，并將它們與商業(yè)現(xiàn)象進(jìn)行比較分析。作者發(fā)現(xiàn)，無論是泰坦尼克號的沉沒，還是哥倫比亞飛機(jī)的失事，無論是安然公司的破產(chǎn)，還是柯達(dá)公司的商業(yè)失敗，幾乎每一個(gè)“災(zāi)難”事件并不是某一個(gè)錯(cuò)誤而是一連串錯(cuò)誤的結(jié)果，而這些錯(cuò)誤要么沒有被注意，要么被認(rèn)為不重要而被回避，要么出于對高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)的偏好而被有意忽略。

如果能夠建立一套預(yù)警及“錯(cuò)誤”管理系統(tǒng)，能確保在錯(cuò)誤鏈發(fā)展到失控之前就響起警報(bào)，采取行動(dòng)，就有可能阻止巨大災(zāi)難的發(fā)生。

多重錯(cuò)誤模式

類似這樣的場景在現(xiàn)實(shí)生活中并不少見：剛開始出現(xiàn)時(shí)可能只是很小的個(gè)別問題，人們一般不會(huì)去糾正，但是接下來后面的問題會(huì)強(qiáng)化第一個(gè)問題的影響，于是人們想到補(bǔ)救，但是由于一個(gè)不恰當(dāng)?shù)募m正，一方面試圖隱瞞真相，另一方面又試圖補(bǔ)救。最后往往情況失控，不得不采取非常措施。

米特爾施泰特將此稱為“多重錯(cuò)誤模式”陷阱。水門事件是一個(gè)典型的落入“陷阱”的例子。尼克松競選班子中的五人闖入水門大廈，只是想去民主黨史室獲取一些信息，之后他們?yōu)榱嗽噲D掩蓋先前的錯(cuò)誤，而編造出磁帶事件，最后使事態(tài)變得更為嚴(yán)重，直到尼克松本人受到彈劾。如果事情發(fā)生后，尼克松和他的同事立刻承認(rèn)自己做了蠢事，而不是掩蓋真相，也不去編造后面的一系列的謊言，歷史很可能會(huì)被改寫。

“家政女王”瑪莎.斯圖爾特(Martha Stewart)的遭遇則是發(fā)生在現(xiàn)代的一個(gè)商業(yè)案例?，斏慌行趟赶碌膰?yán)重罪行只是始于一個(gè)小小的錯(cuò)誤，因?yàn)榈玫侥承﹥?nèi)部消息，她錯(cuò)誤地決定拋售股票。之后，她和經(jīng)紀(jì)人銷毀證據(jù)，串供遮掩。就這樣越陷越深，仿佛擊倒了多米諾骨牌，一切都變得無法收拾，一直到瑪莎被判重罪入獄。

米特爾施泰特認(rèn)為，在這些事件中都存在一個(gè)不斷推進(jìn)的錯(cuò)誤鏈。如果以時(shí)間為橫坐標(biāo)，以錯(cuò)誤成本為縱坐標(biāo)畫圖，前面的第一級、第二級錯(cuò)誤不為人知，損失也不大，但到了第三級，錯(cuò)誤數(shù)量和錯(cuò)誤的嚴(yán)重狀況會(huì)極速上升，損失呈指數(shù)級別迅速擴(kuò)大。

因此，如果意識(shí)不到錯(cuò)誤鏈的存在，并對它們進(jìn)行管理，便會(huì)導(dǎo)致一系列惡性的社會(huì)災(zāi)難事件或者商業(yè)悲劇。電影《泰坦尼克號》為人們所熟知，但很多人并不了解，泰坦尼克號的悲劇其實(shí)也是一起典型的錯(cuò)誤鏈管理失敗的例子。

首先在設(shè)計(jì)上，為了追求豪華與時(shí)尚，泰坦尼克降低了防水艙的高度，取消了在軍艦上常用的防水門。在事后看來，這些設(shè)計(jì)都是致命的錯(cuò)誤。而在完工之后，為了搶進(jìn)度，船員們并沒有進(jìn)行足夠的演習(xí)，僅僅進(jìn)行了一天試航就手忙腳亂投入了運(yùn)行。

雖然船上配有最先進(jìn)的無線電技術(shù)，但操作人員還在學(xué)習(xí)如何有效地使用它。而且無線電技術(shù)的采用并不是出于安全，而是出于創(chuàng)收，因?yàn)槌丝蛡兿Ｍc外界聯(lián)系，并獲取商業(yè)和股票信息。

1912年4月11日下午，滿載2200名乘客和船員的泰坦尼克號出海了，船長史密斯是一個(gè)有著40年安全航海經(jīng)驗(yàn)的老船長。有經(jīng)驗(yàn)的支持、配備優(yōu)良的船只和寧靜的海面，這些因素加起來，使得船長忽視了危險(xiǎn)的警告而做出了錯(cuò)誤的判斷。

在4月11日至4月14日之間，泰坦尼克號收到其他鄰近船只發(fā)出的警告共計(jì)21次，但從船長到船上的每個(gè)工作人員都忽視了危險(xiǎn)的警告。“有證據(jù)表明，無線電報(bào)員菲利普斯曾經(jīng)讓一名報(bào)告冰山警告的電報(bào)員住嘴，因?yàn)樗谔幚沓丝偷纳虡I(yè)電報(bào)往來，他認(rèn)為創(chuàng)收遠(yuǎn)比冰山警告重要?！?/p>

1912年4月14日晚上11點(diǎn)40分，瞭望員發(fā)現(xiàn)冰山，這時(shí)錯(cuò)誤開始升級。值班大副下令左滿舵，這個(gè)動(dòng)作讓船避免了迎面撞上冰山的危險(xiǎn)，但在右舷下劃開了一條長約300英尺的口子，這反而比正面碰撞更糟，它有可能讓橫向設(shè)計(jì)的艙壁斷裂。

接下來的一連串的錯(cuò)誤是，發(fā)現(xiàn)船艙進(jìn)水，船長沒有下令讓人們在30分種內(nèi)登上救生艇，而因?yàn)槊つ孔孕磐涎恿瞬簧贂r(shí)間；在救援艇的配備上，船的制造者為了省錢，把本可以裝備48條艇的計(jì)劃改為只裝備20條艇；在登艇的過程中，因?yàn)榇瑔T們從未進(jìn)行過演習(xí)，現(xiàn)場一片混亂，本可以裝裁65人的艇有的只坐了12人就離開了。

事故發(fā)生時(shí)，加利福利亞號位于距泰坦尼克號不過5-10海里處，這艘船上的船員們看見了遠(yuǎn)處的亮光，但一直未看到求救的信號，因此誤以為亮光是流星而忽略了。一直到沉船前電報(bào)員發(fā)出的SOS電報(bào)被距其50海里的一艘郵輪卡帕西亞號收到，錯(cuò)誤鏈才開始被打破。經(jīng)過4個(gè)多小時(shí)的奮力救援，卡帕西亞號僅成功搜救了705名幸存者。

泰坦尼克號的悲劇，首先是錯(cuò)誤的假設(shè)與錯(cuò)誤的思維模式，錯(cuò)誤地以為船艙是最防水的，錯(cuò)誤地認(rèn)為不需要太多的救援艇，錯(cuò)誤地認(rèn)為不可能撞上冰山；其次，輕視或漠視壞消息，盡管收到多達(dá)21次的警告，但泰坦尼克號的全體人員一直未給予足夠重視；第三點(diǎn)是由于訓(xùn)練和準(zhǔn)備的不充分，包括乘客和船員們都沒有充足的準(zhǔn)備；第四點(diǎn)則是受制于以往的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致船長做出了一系列錯(cuò)誤的決策。而這四點(diǎn)也同樣表現(xiàn)在其他大多數(shù)商業(yè)錯(cuò)誤鏈之中。

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