愛華網(wǎng)張晶 成熟的網(wǎng)購(gòu)用戶往往對(duì)于平臺(tái)上的細(xì)節(jié)和體驗(yàn)印象深刻。徐智明目前所要做的，依然是將產(chǎn)品和服務(wù)精耕細(xì)作 “快書包”上線不久，徐智明就穿上了綠色的工作衫，還特意多拿了幾件。工作衫背后寫著“快書包，一小時(shí)送貨上門”，這讓他每次出現(xiàn)時(shí)都會(huì)被人誤認(rèn)作是快遞員。 徐智明是刻意為之，“走到哪兒都是活廣告，就和當(dāng)初Vancl(凡客誠(chéng)品)上線時(shí)地鐵里到處有人拿著紙袋子一樣”。 在經(jīng)營(yíng)了“龍之媒”書店15年之后，徐智明在2009年年初開始著手他的第二次創(chuàng)業(yè)。前者已經(jīng)倚靠長(zhǎng)期積累成為廣告業(yè)內(nèi)深度認(rèn)可的行業(yè)品牌，兼具出版和銷售身份，多年來維持穩(wěn)定局面；“快書包”則完全是另起爐灶打造的新事物，他希望可以在租房開店和當(dāng)當(dāng)、卓越的模式之外，尋找到新的“市場(chǎng)夾縫”。 1小時(shí) 這顯然是不小的挑戰(zhàn)。目前的圖書銷售格局巨頭盤踞，圈地基本完成，還有什么機(jī)會(huì)能留給他？ 破局的啟示來自于另一行業(yè)的游戲規(guī)則——麥當(dāng)勞?！坝袝r(shí)中午看到(送餐的)電動(dòng)車川流不息，就在想，能否‘像賣快餐一樣賣書’？” 他成了麥當(dāng)勞的常客，像市場(chǎng)調(diào)查員一樣細(xì)致觀察對(duì)方的一舉一動(dòng)，包括一天可以送多少單、平均每單營(yíng)業(yè)額、擁有多少配送員，時(shí)間上如何控制，等等。不僅如此，他還走訪了很多渠道和銷售終端，電影院、健身中心、少年宮、電器城都成了他的研究對(duì)象。 于是就有了?“快書包”的誕生——一小時(shí)送書上門，從時(shí)間上切入這個(gè)業(yè)已炙熱的電子商務(wù)市場(chǎng)?？梢韵胂笠幌?，當(dāng)你結(jié)束一上午的工作后，在午餐前選本新書下個(gè)訂單，不超過一小時(shí)后，它就會(huì)平平整整地躺在公司的前臺(tái)。 創(chuàng)新的嘗試總會(huì)受到質(zhì)疑，甚至一度連內(nèi)部也有人心里打鼓，“書畢竟不是藥、不是食物這種功能性強(qiáng)的物品，有必要這么快嗎？” 徐智明也在為這個(gè)問題求解，“人們不在意快，是因?yàn)檫^去沒有這項(xiàng)服務(wù)。比如網(wǎng)店的出現(xiàn)，不在于便宜，價(jià)格只是表象，而是因?yàn)樗奖?、快捷，不用出門”。 換言之，這是一種“被創(chuàng)造出的需求”。他想清楚之后反問對(duì)方，“快也沒什么不好吧？”最關(guān)鍵的是，用戶并不需要為此付出快遞費(fèi)等溢價(jià)，這無疑讓購(gòu)物行為的快感大增。 為什么能做到這么快？這是“快書包”上線后第一周很多人提出的問題。 多年來，當(dāng)當(dāng)、卓越采用的都是位于近郊的“中心庫房”制，購(gòu)買信息抵達(dá)之后，再?gòu)闹醒霂旆恐鹨环峙涞饺舾膳渌忘c(diǎn)，這不僅在速度上難以取得關(guān)鍵性的突破，而且極難掌控物品抵達(dá)的確切時(shí)間。 “快書包”則選擇“化整為零”，以北京為試點(diǎn)，在現(xiàn)有劃定的30多個(gè)區(qū)域中分別設(shè)立獨(dú)立的小庫房，并雇傭人員自建物流，而且可以根據(jù)用戶提出的要求設(shè)定具體的上門時(shí)間。這就相當(dāng)于30多個(gè)流動(dòng)的小書店，“如果碰巧片區(qū)庫房離得近，可能二十分鐘就到了”。 200種
進(jìn)一步來看，“以快至上”的選擇實(shí)則建立在另一重差異之上：2007年在被亞馬遜收購(gòu)之后，卓越從“小而精的書商”轉(zhuǎn)身為“大而全的平臺(tái)”，當(dāng)當(dāng)也迅速開始橫向擴(kuò)張的自我革命，以海量倉儲(chǔ)招攬客源。這都使其無法逾越“中心庫房”這一環(huán)節(jié)，難以“肢解”，為速度設(shè)定了天然門檻。 “快書包”則恰恰相反，它為自己賦予了類似“把關(guān)人”的角色，在徐智明看來，“當(dāng)選擇越來越多的時(shí)候，信息簡(jiǎn)單反而成為一種需要”?！翱鞎钡膱D書名錄多為暢銷書，在未來構(gòu)想中會(huì)將品種控制在150-200之間，才能夠形成如上的若干“分散式庫房”。 這種?“精選”也可以由傳統(tǒng)的“80/20”原則所佐證。徐智明發(fā)現(xiàn)，圖書行業(yè)同樣存在?“較少品種實(shí)現(xiàn)較大營(yíng)業(yè)占比”的現(xiàn)象——“中國(guó)每年有16萬種新書，但超過10萬銷量的極少，對(duì)收入的貢獻(xiàn)甚至比‘80/20’更顯著，塔尖的幾百種就可以實(shí)現(xiàn)收入數(shù)億”。 盡管如此，徐智明并非要將當(dāng)當(dāng)、卓越作為直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是試圖從中不斷尋找差異化的選擇，“我們并不愿意被人稱作‘小當(dāng)當(dāng)’，這意味著喪失了很多機(jī)會(huì)”。 徐智明特意找來原來當(dāng)當(dāng)網(wǎng)圖書部高級(jí)總監(jiān)蔣磊來承擔(dān)選書的工作，個(gè)別拿不準(zhǔn)的會(huì)開會(huì)討論，以保證對(duì)大眾趣味的精準(zhǔn)把握；而他自己則憑借做父親的經(jīng)驗(yàn)負(fù)責(zé)家教育兒類的選品，也會(huì)主動(dòng)參考兒子的評(píng)價(jià)。 限于200種的尺度，遴選的書自然會(huì)像走馬燈一樣上架下架，有特定的生命周期。 在徐智明看來，“最理想的狀態(tài)是賣峰值——在銷量接近頂峰時(shí)開賣，下降時(shí)下架”，這樣就可以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。而“暢銷”也并非是“選書”的唯一標(biāo)準(zhǔn)，徐智明希望可以融入網(wǎng)站自身的價(jià)值判斷，借“選書”環(huán)節(jié)傳遞出“快書包”除速度之外的另一比較優(yōu)勢(shì)——“一旦有些書能夠被我們推出和發(fā)現(xiàn)，用戶才有選擇你的價(jià)值”。 這在此前也不乏成功先例。票房不佳的電影《大話西游》正是借由前卓越副總裁陳年的積極造勢(shì)，才可以在卓越網(wǎng)上重現(xiàn)生機(jī)，VCD銷量數(shù)萬。 出于對(duì)老北京琉璃廠的懷念，徐智明不僅在網(wǎng)站上開賣藍(lán)布包袱皮，還將其納入配送環(huán)節(jié)——每個(gè)配送員都會(huì)在客戶面前打開包袱皮，掏出圖書，這成了另一重情感交流，“琉璃廠過去送書就是這么做的”。不僅如此，顧客也可以選擇包好的“禮品書”送給朋友，當(dāng)當(dāng)、卓越的批量行為目前難以做到這點(diǎn)，而“禮品書”也是“快書包”未來所重點(diǎn)打造的門類。 剛剛開始的創(chuàng)新 成熟的網(wǎng)購(gòu)用戶往往對(duì)于平臺(tái)上的細(xì)節(jié)和體驗(yàn)印象深刻。徐智明目前所要做的，依然是將產(chǎn)品和服務(wù)精耕細(xì)作。這是個(gè)耐心打磨的過程。 在利潤(rùn)微薄的電子商務(wù)行業(yè)，這種精打細(xì)算、見微知著的能力，成了徐智明必修的功課。他會(huì)嘗試根據(jù)實(shí)時(shí)訂單和銷量精確預(yù)測(cè)進(jìn)貨時(shí)間和數(shù)目，考量一個(gè)訂單從配送地點(diǎn)出貨到顧客手中的最短時(shí)間和最低成本。在短短一周的試運(yùn)行中，他發(fā)現(xiàn)?“客服中心和配送員銜接是否順暢”、“配送員是否準(zhǔn)備好零錢”，這些不易察覺的細(xì)節(jié)，造成了分秒之爭(zhēng)的差距，直接影響到配送員每日能夠完成的業(yè)務(wù)量。 為了打造“快書包”，徐智明賣了套郊區(qū)的房子，還從老同學(xué)那里進(jìn)行了幾百萬的股權(quán)融資，而和更多投資人的接觸對(duì)于目前的他依然是投石問路的學(xué)習(xí)階段。盡管如此，他并不擔(dān)心盈利壓力。他算過一筆賬——在目前北京30多個(gè)片區(qū)中，只要每人每天可以送出6單，就能夠覆蓋配送成本，而一旦未來可以達(dá)到每人每天送一二十單，就能有一定的贏利空間。 不僅如此，徐智明在書業(yè)多年所積累的人脈也發(fā)揮了積極的作用——相熟的供應(yīng)商給予了他更為彈性的規(guī)則，在回款帳期和折扣方面贏取了一定的騰挪空間；而對(duì)于電子商務(wù)前期推廣通常所需支出的大筆營(yíng)銷費(fèi)用，除去選擇關(guān)鍵詞購(gòu)買、SNS利用等低成本模式之外，他考慮效仿CPS(CostPerSale)“按銷售情況付費(fèi)”的模式，同時(shí)還在測(cè)算手機(jī)短信和郵件廣告等形式的傳播效果，以保證效果的最大化和成本的可控性。所有這些都有助于推進(jìn)現(xiàn)金流的順利循環(huán)。 曾有一種說法，在ebay，凡是變動(dòng)的東西都需要測(cè)量：從有多少人訪問網(wǎng)站，多少人立即注冊(cè)為用戶，用戶每次的訪問時(shí)間，登錄頁面所需時(shí)間這樣的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，到時(shí)間與交易的關(guān)系，甚至天氣對(duì)交易的影響，等等。這對(duì)“快書包”不無啟示。上線一周，“快書包”就出現(xiàn)了一些特殊情形：下暴雨的當(dāng)天交易額明顯下降，盡管從網(wǎng)絡(luò)反饋上看這出于消費(fèi)者善意的考慮——擔(dān)心快遞員遭雨淋，但代表了影響交易的一個(gè)指標(biāo)，需要預(yù)計(jì)各種意外所帶來的影響，對(duì)細(xì)節(jié)的掌控才可以保證在未來擴(kuò)張中不至失控。 盡管試水一周并沒有為?“快書包”帶來引爆性的數(shù)字，但用戶的試用反饋給予了徐智明足夠的信心——他將“快書包”的下一站選在了上海，并計(jì)劃在年內(nèi)將推廣到5個(gè)城市，明年延伸至10-15個(gè)，后年?duì)幦∵_(dá)到50個(gè)左右的城市。“我現(xiàn)在整天就盯著Google地圖，到處插紅旗”。 通常來講，規(guī)模化帶來的一個(gè)顯著效應(yīng)是采購(gòu)和營(yíng)銷成本會(huì)逐漸攤薄，只要進(jìn)入良性循環(huán)，就可以進(jìn)行低成本迅速擴(kuò)張。但另一方面，陳年也曾總結(jié)過亞馬遜成功的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)：由于美國(guó)各個(gè)城市物流標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)統(tǒng)一，造成當(dāng)它在一個(gè)城市扎穩(wěn)腳跟后，一口氣復(fù)制到所有城市易如反掌。中國(guó)城市地域間的顯著差異是否會(huì)對(duì)此形成障礙，或許還有待觀望。 對(duì)于剛剛上線兩周的“快書包”，在關(guān)注它的人群中，有人因它“有選擇性的賣書”將其歸入“團(tuán)購(gòu)”網(wǎng)站的行列，也有人認(rèn)為這種“包干到片”的做法頗有“社區(qū)營(yíng)銷”的模式。 或許都是，又都不是?！皥F(tuán)購(gòu)”已經(jīng)初步證明了商業(yè)模式上的成功，“社區(qū)營(yíng)銷”也曾是推崇“熟客文化”的星巴克所信奉的理念。這些顯然都值得借鑒，但徐智明并不急于為所謂“快書包”的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”得出答案，對(duì)于一個(gè)誕生不久又無先例的新事物而言，貼上任何的既有標(biāo)簽都可能是一種束縛。 他還搬出了不久前在雜志上看到的一句話，“陳年不是說過，創(chuàng)新都是胡來的嘛”。?
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