我印象中，早在八十年代中國就在推行全面質(zhì)量管理，很多公司也都在推行豐田模式，但這次到豐田，看到豐田一百多年從紡織到汽車的演化史，我就在想一個問題，是什么力量讓豐田如此優(yōu)秀？

不要把員工當(dāng)機(jī)器

其實談這個問題的時候，豐田正面臨著虧損，到今年三月份，豐田虧損已經(jīng)達(dá)到19億美金，而前年，豐田的利潤是165億美金，排名在全球五百強(qiáng)第五位。

很奇怪的是，我在豐田也看到豐田同樣通過了ISO體系，原來我在想，以豐田的質(zhì)量體系，豐田是可以完全有自己的質(zhì)量管理體系的，我在摩托羅拉工作的時候，摩托羅拉就基本用自己的六西格碼，后來又搞了個QSR( Quality System Review)而不用歐洲的ISO體系。

但豐田為什么要用ISO？在回答我這個問題的時候，豐田的老師明確告訴我，豐田體系不是一個質(zhì)量體系，豐田體系是豐田結(jié)合中西思維建立的公司運營體系，它回答的問題是：如何在豐田這樣的東方企業(yè)，針對知識與設(shè)備水平都比較低的條件，建立起低成本高質(zhì)量的公司運營管理體系！

所以，在豐田的最后一天，我與同去的企業(yè)家總結(jié)豐田模式的時候，我們就更多從文化層面、從組織層面去理解豐田，由此我們看到的就是另外一個豐田:無論環(huán)境與設(shè)備是什么，但都要生產(chǎn)出一流產(chǎn)品！

解決的辦法是：環(huán)境物質(zhì)條件所不能夠解決的問題，通過人來解決；單個人不能夠解決的問題，通過團(tuán)隊來解決。從這個角度，豐田的兩大支柱——“及時生產(chǎn)”與“自動化”就有了完全不同的含義。

“及時生產(chǎn)”并不完全是“just in time(JIT)”,也就是在必要的時間內(nèi)，提供必要數(shù)量的物品，而是豐田如何把客戶需求傳遞到它的每一個環(huán)節(jié)?！白詣踊薄膊煌耆恰白寵C(jī)器說話”的自動化，而是“為什么豐田在條件很差時做到了質(zhì)優(yōu)價廉？”

這樣我們就看到了豐田管理模式的實質(zhì)：JIT的核心是客戶第一，是如何把客戶需求“無間隙”地傳遞到流程中。也就是說，豐田定義業(yè)務(wù)流程首先是人與人之間的流程，而這個流程的第一要點，是當(dāng)事人是不是愿意對這個流程負(fù)責(zé)，如果不愿意負(fù)責(zé)，流程就成了形式。豐田的JIT對流程管理的意義在于，員工是流程的主人，流程應(yīng)當(dāng)由員工做，而不是公司專家做。

對比之下，為什么ISO體系在國內(nèi)大多數(shù)公司成為擺設(shè)或形式，我想這與國內(nèi)公司不太在意員工的智慧有關(guān)，我們認(rèn)為員工是廉價勞動力，而不是智慧的源泉。這樣的差別導(dǎo)致的是中國企業(yè)的精英政治！

同樣，自動化的核心是讓機(jī)器說話，有問題的時候，讓機(jī)器報警，這樣就可以大大降低出錯誤的概率。我覺得中國的漢字中，無法寫出“人字旁”的動，這是對豐田自動化的一個大的誤解。因為這樣的結(jié)果是，我們把大多數(shù)問題，歸于人的自覺性，而不是“解決問題的自動提醒體系”。

所以，豐田的自動化，指的是問題的自動報警體系，這樣的自動化，才是真正自動化，是人的自動化，而不是機(jī)器的自動化。

在豐田，他們對人有一個定義，叫“人財”，意思是“人是財富”，是企業(yè)真正的財富，財是從人來，而不是從機(jī)器來的，我覺得這是豐田模式最好的結(jié)論，也是我這次豐田之行最大的收獲。

如何面對金融危機(jī)

眾所周知，豐田在這次金融危機(jī)中，面臨著成立七十多年來的第一次虧損，截至三月份，豐田虧損約17億美元，這是過去不曾發(fā)生過的事。

那么，豐田是如何面對的？

當(dāng)我這樣問的時候，曾經(jīng)擔(dān)任過豐田車體株式會社社長的村井先生并沒有直接回答，而是回顧上次亞洲金融危機(jī)中，豐田是如何辦的。那時的危機(jī)，正好是日本經(jīng)濟(jì)最大泡沫的時候，其它國家并不在危機(jī)中，豐田所做的就是緊縮產(chǎn)量，減少成本，培訓(xùn)員工，提高競爭力！

“這一次也一樣，對危機(jī)我們從來不去想太多，我們所要做的就是收縮，從成本與競爭力方面下功夫，然后面對更大的危機(jī)與困難。”他從容地回答，似乎在告訴我們，即使未來有更大虧損，豐田也會一如既往地按豐田生產(chǎn)模式所提倡那樣，用成本與競爭力應(yīng)對未來。

的確，我們在豐田看到，豐田的產(chǎn)量比過去少了很多，在豐田的車間里，掛的旗幟上寫著“客戶第一：從一點點做起”。這是新上任的豐田社長豐田章男(52歲)提出的應(yīng)對危機(jī)的出發(fā)點，豐田章男是豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子，他主張對企業(yè)文化進(jìn)行強(qiáng)化，回歸到“客戶第一”、“現(xiàn)地現(xiàn)物(即領(lǐng)導(dǎo)要走出辦公室，對存在的問題進(jìn)行實地考察)”。

豐田并不避諱自己的問題?！霸谶^去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對于公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)時就已經(jīng)太晚了。”豐田章男說。

看來，豐田在回歸它的傳統(tǒng)——向生產(chǎn)要效益。在六十多年前，豐田的第一代創(chuàng)始人豐田佐吉是因為員工罷工，而把位子讓給自己的兒子豐田喜一郎?！拔疫@一生用紡織報效國家，到你這一代，要用汽車報效國家”！這是第一代創(chuàng)始人對接班人的告誡。

1945年8月15日，是日本戰(zhàn)敗的日子，這一天，豐田喜一郎提出了一個狂妄的口號“三年趕超美國”，而那時，美國的生產(chǎn)率是日本的八倍！

“八倍是什么意思？難道是美國人體力比日本人強(qiáng)八倍？八倍差距是因為日本的浪費是美國的八倍?！边@是豐田生產(chǎn)之父大野耐一的回答！由此，他開創(chuàng)了豐田生產(chǎn)模式。

“我們不會像美國一樣，公司遇到危機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)層還會有巨額收入或獎金。在豐田，那是不可能的！我們與公司是一體的，要想收入增加，就要把豐田的成本再降低，把質(zhì)量再提高！”豐田人看來正在回歸他們的“基本點”，對此，豐田人似乎很有信心。

事實上，豐田正在為它過去違反這一傳統(tǒng)付出代價。在2005年至2007年期間，日元走軟至最低120日元兌換1美元，豐田利用這一點，增加在日本國內(nèi)的生產(chǎn)，因為日元疲軟可以讓出口更加有利可圖。到2007年，豐田在國內(nèi)的產(chǎn)量高達(dá)423萬輛，比8年前增加了100萬輛。此舉直接違背了豐田的長期理念，即不根據(jù)匯率的短期波動做出在哪里設(shè)廠的長期決策。

再就是豐田“日式涮涮鍋”風(fēng)格的噴漆系統(tǒng)。豐田的工程師決定打破傳統(tǒng)，不再慢慢拖動汽車通過一個115英尺長的防腐底漆噴涂系統(tǒng)，而是由機(jī)器人手臂將車身抬起，然后快速在一個油漆池中浸一下，這就縮短了噴漆線的長度。工程師將它比作涮鍋，好比夾起一片肉，迅速在火鍋中涮一下。據(jù)稱，新系統(tǒng)的成本大約是傳統(tǒng)工藝的4倍。同樣高成本的還有一種在使用過程中可比傳統(tǒng)替代品排出更少二氧化碳的新型“生態(tài)塑料”，它的生產(chǎn)成本也過于昂貴，而這一切都轉(zhuǎn)嫁給了消費者。

回歸“基點”，這是豐田面對危機(jī)的口號，這使我想到了中國企業(yè)如何面對危機(jī)，我在想，我們的“基點”是什么呢？

(作者系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略專家、錫恩咨詢總裁)

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