愛華網(wǎng)中國(guó)銀行湖北省分行營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理?周早林 銀行業(yè)的發(fā)展與社會(huì)經(jīng)濟(jì)的變遷是同步的。20世紀(jì)以來，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，表現(xiàn)在客戶方面，他們不但希望銀行提供高品質(zhì)的金融產(chǎn)品，同時(shí)還希望金融機(jī)構(gòu)提供更加高效、便捷的服務(wù)。隨著銀行業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和金融產(chǎn)品種類的日益增多，銀行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。 以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，再根據(jù)業(yè)務(wù)流程塑造銀行的組織體系和管理流程，銀行的組織結(jié)構(gòu)和各種資源完全圍繞業(yè)務(wù)流程來展開，即流程化管理和標(biāo)準(zhǔn)化管理?！傲鞒蹄y行”對(duì)我國(guó)本土銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)體制和在管理方法上的改進(jìn)可以說是前無古人。
“部門銀行”之弊 在我國(guó)，伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和對(duì)外開放的不斷深入，銀行業(yè)發(fā)展所面臨的問題是當(dāng)年西方社會(huì)所不可比擬的。 我國(guó)的傳統(tǒng)銀行體系，脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的行政體制，缺乏集中的風(fēng)險(xiǎn)控制要求和集約化經(jīng)營(yíng)效率，長(zhǎng)期受“部門銀行”的影響。部門銀行以既定的組織架構(gòu)為前提條件，以部門機(jī)構(gòu)職責(zé)分工作業(yè)，按條塊分割配置資源和開展業(yè)務(wù)。這導(dǎo)致銀行的經(jīng)營(yíng)成本高，效率低下。 國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行自成立以來，一直采取總行和分行分級(jí)管理模式和各級(jí)職能部門管理模式，即：總行和省級(jí)分行作為管理中心；二級(jí)分行及以下分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)具體經(jīng)營(yíng)，成為主要的利潤(rùn)中心；流程依組織而定，在每一層級(jí)都設(shè)置了相關(guān)的職能部門，各負(fù)其責(zé)。橫向上看，業(yè)務(wù)流程被分割在不同的部門，一筆業(yè)務(wù)需要經(jīng)過同級(jí)機(jī)構(gòu)的多個(gè)環(huán)節(jié)；縱向上看，根據(jù)授權(quán)，許多業(yè)務(wù)需要層層上報(bào)，層層審核?？傮w來看，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜交錯(cuò)，環(huán)節(jié)過多，鏈條太長(zhǎng)，效率較低。這種模式難以適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)需求，既影響了客戶滿意度和市場(chǎng)份額，又影響了銀行體制和機(jī)制運(yùn)行的效率。 首先，以包括前中后臺(tái)的分支機(jī)構(gòu)為利潤(rùn)中心和考核對(duì)象的情況下，前中后臺(tái)難以做到嚴(yán)格分離，責(zé)任也難以明晰，外控和內(nèi)控容易被人為弱化。 其次，銀行的產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)線被分割成無數(shù)的“小而全”的利潤(rùn)中心，并未獨(dú)立核算，也難以獨(dú)立核算，銀行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格難以確定；單個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的成本和收益更難以精細(xì)計(jì)算。 其三，這種情況下，無法按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的成本收益進(jìn)行考核，更無法建設(shè)科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力。 其四，在考核體系不科學(xué)、風(fēng)險(xiǎn)管理手段落后的情況下，各級(jí)機(jī)構(gòu)必然注重短期效應(yīng)，粗放經(jīng)營(yíng)，重視量的擴(kuò)張，輕視質(zhì)的發(fā)展，結(jié)果就是專業(yè)化程度較低，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)單一，創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢低效。 與部門銀行體制相配套的管理方式的弊端體現(xiàn)在： (一)多頭管理、環(huán)節(jié)過多、業(yè)務(wù)流程路徑過長(zhǎng)。一項(xiàng)業(yè)務(wù)要經(jīng)過若干部門和若干環(huán)節(jié)的處理，從市場(chǎng)端口到最后處理完畢所需時(shí)間很長(zhǎng)，因而為開展業(yè)務(wù)而耗費(fèi)的人力、財(cái)力、物力等資源較大。 (二)業(yè)務(wù)流程是因機(jī)構(gòu)設(shè)人，因人設(shè)事而形成的，即“業(yè)務(wù)流程為組織而定”。面對(duì)客戶的服務(wù)需求，銀行的工作流程是處于割裂的狀態(tài)，不可能提供“一站式”服務(wù)。對(duì)于市場(chǎng)細(xì)分中形成的黃金客戶、優(yōu)質(zhì)客戶，還是一般客戶，均采用相同的業(yè)務(wù)操作流程，不能按需對(duì)待。 (三)內(nèi)部資源配置效率低。業(yè)務(wù)流程由各業(yè)務(wù)部門自行設(shè)定，一個(gè)部門一個(gè)流程，致使各業(yè)務(wù)流程之間缺乏協(xié)調(diào)與銜接，甚至出現(xiàn)沖突。各部門各為其主(上級(jí)主管部門)，各自達(dá)標(biāo)，從而加劇人、財(cái)、物的無效耗費(fèi)。以“客戶為中心”的服務(wù)目標(biāo)，在傳統(tǒng)管理模式下是不可能實(shí)現(xiàn)的。 目前國(guó)內(nèi)銀行的經(jīng)營(yíng)管理體制雖然已經(jīng)或正在按現(xiàn)代公司治理機(jī)制進(jìn)行改革完善，但傳統(tǒng)的?“部門銀行”的運(yùn)行痕跡仍然客觀存在?！安块T銀行”遵循傳統(tǒng)的分工理論，以銀行自我管理為中心，按照職能分工構(gòu)建內(nèi)部組織體系，往往造成流程分割。同時(shí)，龐大的分支行系統(tǒng)、大量的職能重合，以及部門之間由于資源或權(quán)力占有的協(xié)調(diào)不暢，都會(huì)形成過高的交易費(fèi)用和經(jīng)營(yíng)成本。 引入“流程銀行”概念，推行流程再造，建立面向市場(chǎng)、以客戶為導(dǎo)向的銀行組織結(jié)構(gòu)體系，成為國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的一個(gè)重要選擇。其著眼點(diǎn)是使原本分割于不同部門的流程，按照最有利于滿足客戶需求和創(chuàng)造客戶價(jià)值的營(yíng)運(yùn)流程重新設(shè)計(jì)和組裝，重建完整的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的高效率，最大限度地簡(jiǎn)化流程和節(jié)省成本、降低風(fēng)險(xiǎn)。 近年來，雖然銀行管理體制機(jī)制改革在我國(guó)得到了商業(yè)銀行的極大響應(yīng)，但是新形勢(shì)下的銀行體系建設(shè)還處于探索階段。我國(guó)商業(yè)銀行在其自身發(fā)展中仍面臨著一些突出的問題。 同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重。銀行業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律表明，隨著市場(chǎng)的深化和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品服務(wù)在銀行競(jìng)爭(zhēng)中的地位日益弱化，而內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理流程成為銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要因素。外資銀行的核心優(yōu)勢(shì)是基于功能完善的業(yè)務(wù)流程和依據(jù)此流程而實(shí)現(xiàn)的服務(wù)高度差異化的能力、定價(jià)能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、成本優(yōu)化能力和內(nèi)部運(yùn)作效率。而這些潛在競(jìng)爭(zhēng)力正是目前國(guó)內(nèi)銀行最明顯的“短板”，也是與外資銀行最大的差距。因此只有通過流程再造才能使國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行逐步建立現(xiàn)代銀行經(jīng)營(yíng)管理體制，提升整體競(jìng)爭(zhēng)能力。 風(fēng)險(xiǎn)加劇。銀行業(yè)的開放和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，將促使國(guó)內(nèi)銀行面臨比過去更為復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境，包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)以及各種組合化的風(fēng)險(xiǎn)都將對(duì)現(xiàn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理能力及其組織體制構(gòu)成極大的威脅?！安块T銀行”模式的形成與我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制有關(guān)，在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過程中，其在組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)控制、員工激勵(lì)等方面的劣勢(shì)就顯現(xiàn)出來。目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行面臨資本約束、利率市場(chǎng)化、金融脫媒、客戶需求變化以及市場(chǎng)開放下的激烈競(jìng)爭(zhēng)等金融環(huán)境劇變，這些變化將影響國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展方向，而傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理模式已不能承載和化解這些變化。因此，建設(shè)扁平化、集中化、專業(yè)化的組織模式，輔之以高效的信息管理平臺(tái)，通過精簡(jiǎn)管理層次、優(yōu)化資源配置、集中后臺(tái)處理等，有效地改變國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的制度不足，在制度層面上基本解決銀行風(fēng)險(xiǎn)控制的問題。 無論是面對(duì)國(guó)內(nèi)的還是國(guó)際的經(jīng)濟(jì)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)壓力，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行必須尋找改革的道路以提高管理效率及加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力。向麥當(dāng)勞一樣流程化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，作為服務(wù)業(yè)中更高層次的金融業(yè)或許是一條最優(yōu)化的道路選擇。 從各自為政到“流程銀行” 過去，三峽分行在經(jīng)營(yíng)管理及業(yè)務(wù)實(shí)施上處于“分灶吃飯、各自為政”，占用了大量的人力、物力。從“以客戶為中心”出發(fā)，“管理職能上收，經(jīng)營(yíng)職能下放”，以實(shí)現(xiàn)“控制風(fēng)險(xiǎn)，降低成本”。有學(xué)者對(duì)“流程銀行”進(jìn)行了勾勒，明示了“流程銀行”業(yè)務(wù)集中化思路。這種集中不是簡(jiǎn)單的權(quán)力上收，而是要圍繞市場(chǎng)和客戶作出的一系列提升業(yè)務(wù)效率的調(diào)整。 上收管理職能 垂直管理重要業(yè)務(wù)產(chǎn)品的發(fā)起、審批。取消原縣市支行、城區(qū)經(jīng)營(yíng)性支行公司授信業(yè)務(wù)的發(fā)起資格，實(shí)行由基層支行分層營(yíng)銷、分行公司業(yè)務(wù)部集中發(fā)起的模式，并按照“誰(shuí)營(yíng)銷，誰(shuí)受益”的原則進(jìn)行業(yè)務(wù)配置；對(duì)零售貸款業(yè)務(wù)實(shí)行“機(jī)構(gòu)發(fā)起、集中審批”的模式，并利用中國(guó)銀行開發(fā)的零售貸款在線審批系統(tǒng)(即CCS、CCAS系統(tǒng))，提高審批效率。過去，一筆零售貸款從報(bào)送資料到審批完成，少則一周，長(zhǎng)則一月，現(xiàn)在僅需2~3日即可完成，甚至能實(shí)現(xiàn)當(dāng)日上報(bào)、當(dāng)日審批。 集中管理、分類指導(dǎo)重點(diǎn)業(yè)務(wù)。縣域機(jī)構(gòu)在不良貸款清收和處置上，因缺乏專業(yè)人員，往往措施不多、政策把握不準(zhǔn)、清收效果較差，三峽分行將全轄不良貸款清收職能集中，組建專業(yè)不良清收?qǐng)F(tuán)隊(duì)統(tǒng)一清收，分類指導(dǎo)，促進(jìn)了不良資產(chǎn)的大幅下降。 垂直管理中后臺(tái)業(yè)務(wù)。①將事后監(jiān)督集中到分行，在運(yùn)營(yíng)部設(shè)立事后監(jiān)督團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一行使事后監(jiān)督職能。改變過去由支行設(shè)置崗位、人員，導(dǎo)致人員素質(zhì)良莠不齊、監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)不一致、事后監(jiān)督質(zhì)量不高的問題。②對(duì)押品、會(huì)計(jì)檔案等實(shí)施集中管理。以前，三峽分行在押品、會(huì)計(jì)檔案管理上處于分散狀態(tài)，押品不及時(shí)入賬，甚至丟失、私自解押；會(huì)計(jì)檔案隨意借閱等問題時(shí)有發(fā)生。③設(shè)置專職機(jī)構(gòu)、人員集中監(jiān)督銀企對(duì)賬工作：基層機(jī)構(gòu)每月將對(duì)賬單發(fā)送到企業(yè)客戶手中，并設(shè)立“對(duì)賬單回收箱”集中回收；省分行和二級(jí)分行向重點(diǎn)客戶直接寄送對(duì)賬單，保證對(duì)賬的真實(shí)、及時(shí)，提高了銀企對(duì)賬覆蓋率。集中監(jiān)督后，分行每月重點(diǎn)客對(duì)賬率達(dá)80%以上，實(shí)現(xiàn)了全年100%覆蓋。 財(cái)務(wù)集中。①取消支行獨(dú)立核算，實(shí)行分行集中統(tǒng)一核算，即“一個(gè)城市一個(gè)財(cái)務(wù)中心”。取消支行的費(fèi)用賬戶，由分行集中審批使用、集中報(bào)銷入賬。②集中招標(biāo)采購(gòu)工作：對(duì)固定資產(chǎn)購(gòu)置(處置)、房屋租賃、各類保險(xiǎn)、低質(zhì)易耗品、網(wǎng)點(diǎn)裝修改造等集中到分行，設(shè)立招標(biāo)采購(gòu)辦公室、招標(biāo)采購(gòu)評(píng)審委員會(huì)及辦公室，負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)采購(gòu)、評(píng)審工作，為基層騰出時(shí)間和精力用于業(yè)務(wù)發(fā)展。 垂直管理重要風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。在全行實(shí)行業(yè)務(wù)經(jīng)理派駐制，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控業(yè)務(wù)實(shí)行垂直管理。同時(shí)，對(duì)法律文書等重要風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)實(shí)行集中審查審批。除各類正常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)化文本和制度使用法律文書外，全行對(duì)外出具的其他法律文書，如合同、證明、承諾函等，均須報(bào)送分行法律合規(guī)(監(jiān)察內(nèi)控)部門審查審批后進(jìn)行，并在分行進(jìn)行備案。? 扁平化管理 在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)化的同時(shí)，三峽分行充分壓縮管理層級(jí)，對(duì)機(jī)構(gòu)實(shí)施“扁平化”管理。首先，取消了原來城區(qū)支行作為管理支行的職能，由分行直接管理分理處。將縣轄規(guī)模大、效益好的分理處升格為支行，使其在績(jī)效考核、信息傳導(dǎo)等方面與其管理支行享受同等待遇。通過機(jī)構(gòu)壓縮，城區(qū)機(jī)構(gòu)由原分行管轄5家支行，支行管轄13個(gè)分理處，改變?yōu)榉中泄茌牫菂^(qū)18家支行和分理處。 其次，為“充實(shí)前臺(tái)，加強(qiáng)中臺(tái)，壓縮后臺(tái)”，對(duì)分行部門進(jìn)行整合，將其由16個(gè)部門調(diào)整為13個(gè)。機(jī)構(gòu)“扁平化”管理的推行，有效地壓縮了管理層級(jí)、提高了管理效率。 與這種扁平化管理相配套的人力資源管理策略改革包括： (1)?通過機(jī)構(gòu)考核和條線考核，實(shí)行機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人末位淘汰制度。 (2)?按照產(chǎn)品計(jì)價(jià)體系，對(duì)公司授信、非授信客戶經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理、零售客戶經(jīng)理進(jìn)行統(tǒng)一的業(yè)績(jī)考核，業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)者，實(shí)施退出機(jī)制。 (3)?建立了嚴(yán)格的資格準(zhǔn)入、等級(jí)評(píng)定、業(yè)績(jī)考核、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)以及退出管理制度。 (4)?集中管理專業(yè)人才隊(duì)伍，將公司授信客戶經(jīng)理、理財(cái)客戶經(jīng)理、零售貸款客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理集中上收到分行公司業(yè)務(wù)部、個(gè)人金融部、財(cái)會(huì)部，實(shí)行所在單位和分行業(yè)務(wù)條線部門雙重管理模式，由分行業(yè)務(wù)條線部門負(fù)責(zé)職位準(zhǔn)入和退出，由所在單位進(jìn)行日常管理，分行條線部門和員工所在單位共同進(jìn)行績(jī)效考評(píng)分配。 (5)?全面推進(jìn)人才庫(kù)建設(shè)。加快復(fù)合型人才的“孵化”；強(qiáng)化上下掛職和平級(jí)交流力度，大力改革選人用人機(jī)制；加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，通過對(duì)機(jī)構(gòu)考核和條線考核排名，促使經(jīng)營(yíng)管理人員增強(qiáng)崗位責(zé)任意識(shí)，提高各層級(jí)的戰(zhàn)斗力。 (6)?集中管理員工錄用，由分行集中進(jìn)行公開錄用。對(duì)于員工退出，實(shí)行支行申報(bào)，分行審批。其次，集中管理員工薪酬，實(shí)行“以崗定薪，崗變薪變”，員工薪酬等級(jí)核定、薪酬計(jì)發(fā)、績(jī)效兌現(xiàn)，均由HR部門直接兌付到員工末端，同時(shí)賦予基層機(jī)構(gòu)進(jìn)行二次績(jī)效分配的權(quán)力，以調(diào)動(dòng)其積極性。? 強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理、建立“矩陣式”體系。所謂“矩陣式”內(nèi)控體系，就是把條線和每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、每一個(gè)經(jīng)營(yíng)性機(jī)構(gòu)糅合在一起，形成一個(gè)矩陣式、網(wǎng)狀的體系，讓任何機(jī)構(gòu)、任何人都不能游離于內(nèi)控體系之外。三峽分行在全轄建立起以首席合規(guī)員、合規(guī)專員、合規(guī)員為主線的條塊交織的網(wǎng)狀矩陣式管理體系。明確分行、縣級(jí)支行的一把手是本機(jī)構(gòu)的首席合規(guī)員，對(duì)轄內(nèi)內(nèi)控工作負(fù)總責(zé)。同時(shí)，明確分行各部門負(fù)責(zé)人是兼職合規(guī)專員，對(duì)本條線內(nèi)控承擔(dān)責(zé)任。在分行增設(shè)監(jiān)察內(nèi)控部，由省分行派駐合規(guī)專員，負(fù)責(zé)本行內(nèi)控管理。在基層網(wǎng)點(diǎn)由網(wǎng)點(diǎn)副主任(副行長(zhǎng))兼任合規(guī)員。規(guī)定合規(guī)員實(shí)行雙線報(bào)告、雙線考核，同時(shí)向本行合規(guī)專員、首席合規(guī)員，以及上級(jí)合規(guī)管理部門報(bào)告。在全行建立起以合規(guī)專員1人、首席合規(guī)員23人、兼職合規(guī)專員13人、合規(guī)員24人為主線的條塊結(jié)合、職責(zé)明確、報(bào)告關(guān)系清晰的網(wǎng)狀矩陣式管理體系，實(shí)現(xiàn)了制度管人、用流程管事，構(gòu)建起堅(jiān)強(qiáng)嚴(yán)密的內(nèi)控屏障，全面提升內(nèi)部控制能力，確保運(yùn)營(yíng)安全。 在具體的風(fēng)險(xiǎn)管理工作中突出了兩個(gè)方面的工作： 搭建“三道防線”組織架構(gòu)。所有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)職能管理部門及其員工，構(gòu)成第一道防線，負(fù)責(zé)強(qiáng)化業(yè)務(wù)操作流程的合規(guī)監(jiān)督；由省分行法律部門牽頭，各條線管理部門和二級(jí)分支行的內(nèi)控團(tuán)隊(duì)或崗位組成第二道防線，負(fù)責(zé)牽頭維護(hù)全行規(guī)章制度，加強(qiáng)對(duì)第一道防線的指導(dǎo)和監(jiān)督；由省分行稽核部門構(gòu)成第三道防線，負(fù)責(zé)對(duì)各條線部門管理制度實(shí)行評(píng)價(jià)，對(duì)全行風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行評(píng)估，對(duì)一、二道防線進(jìn)行再檢查、再監(jiān)督。 建立事后、事中、事前三道監(jiān)控體系，完善事后監(jiān)督體系。將事后監(jiān)督整合集中，對(duì)所有業(yè)務(wù)實(shí)行系統(tǒng)監(jiān)督，使得業(yè)務(wù)平均差錯(cuò)率由0.092%下降到0.012%。事后監(jiān)督人員由42人下降到10人，管理成本有效降低。設(shè)立事中監(jiān)督中心，設(shè)立監(jiān)控錄像查看中心；配備專職查看人員，對(duì)基層經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)實(shí)時(shí)地進(jìn)行監(jiān)督；鞏固事前監(jiān)督體系，確保風(fēng)險(xiǎn)關(guān)口前移，加大對(duì)重點(diǎn)機(jī)構(gòu)以及重點(diǎn)條線、重點(diǎn)環(huán)節(jié)的稽核檢查力度。 對(duì)比 之前，三峽分行各部門的崗位職能兼職重復(fù)情況較多，營(yíng)銷、管理、風(fēng)險(xiǎn)控制分工不明確，雖然前中后臺(tái)部門進(jìn)行了分設(shè)，但協(xié)作效率不高，業(yè)務(wù)流程被分割在不同的部門，一筆業(yè)務(wù)需要經(jīng)過同級(jí)機(jī)構(gòu)的多個(gè)環(huán)節(jié)；業(yè)務(wù)流程復(fù)雜交錯(cuò)，環(huán)節(jié)過多，鏈條太長(zhǎng)，效率較低。這種模式難以適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)需求，既影響了客戶滿意度和市場(chǎng)份額，又影響了銀行體制和機(jī)制運(yùn)行的效率，從而造成業(yè)務(wù)分散，績(jī)效考核無法落實(shí)到具體的部門和個(gè)人，影響了工作效率。 改造后，前中后臺(tái)分工明確，體現(xiàn)集約化經(jīng)營(yíng)思想。建立了專門的營(yíng)銷部門、人員貼近市場(chǎng)，專業(yè)營(yíng)銷客戶，待目標(biāo)客戶被成功營(yíng)銷后，其業(yè)務(wù)受理、審批工作全部由專業(yè)化的中后臺(tái)部門完成。整個(gè)分行實(shí)施高度集中化的中后臺(tái)，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)審批、檔案管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等業(yè)務(wù)，分工細(xì)致，崗位明確、各崗位人員各負(fù)其責(zé)，沒有崗位兼任情況，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化操作，有效地防范了風(fēng)險(xiǎn)，提高了效率。? 管理模式 “流程銀行”的一個(gè)核心目標(biāo)，就是要通過銀行各職能部門系統(tǒng)化科學(xué)化的配合與協(xié)同，來發(fā)揮更大的效率和效能，從而得到更好的效果。 之前，三峽分行各部門、機(jī)構(gòu)同在“一個(gè)鍋里”吃飯，在行政管理、薪酬管理上一視同仁，體現(xiàn)不出部門、機(jī)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上的不同。機(jī)構(gòu)、人員的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)難以合理劃分，員工工作成績(jī)無法得到充分體現(xiàn)，工作積極性無法得到充分保證，存在規(guī)范化管理和風(fēng)險(xiǎn)管理問題。 組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)體現(xiàn)資源配置的效率，符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。通過集約化的管理方式，將基層行重要業(yè)務(wù)上收，作為標(biāo)準(zhǔn)化的流程模式和規(guī)范化操作的中間環(huán)節(jié)，實(shí)施專業(yè)部門、人員來完成重要業(yè)務(wù)受理、調(diào)查工作，提高了業(yè)務(wù)效率，因?yàn)榇蚱屏似骄髁x分配機(jī)制，體現(xiàn)了資源的市場(chǎng)化配置和按勞分配的原則，提高了機(jī)構(gòu)和員工的工作積極性。? 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 改造前，三峽分行各部門、各機(jī)構(gòu)職能繁雜，人員眾多，業(yè)務(wù)產(chǎn)品單一、業(yè)務(wù)拓展能力不強(qiáng)，缺乏高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，經(jīng)營(yíng)實(shí)力在四大行中處于落后狀況。 改造后，業(yè)務(wù)發(fā)展呈現(xiàn)健康高速態(tài)勢(shì)。第一，資產(chǎn)業(yè)務(wù)品種由單一貸款向資產(chǎn)置換、資產(chǎn)回購(gòu)等多元化、多品種發(fā)展，資產(chǎn)效益明顯提高。近年來為三峽總公司、葛洲壩集團(tuán)、宜化集團(tuán)、興發(fā)集團(tuán)等大集團(tuán)客戶投放貸款37億元，同比增長(zhǎng)32%。第二，不良清收取得初步成效，不良余額、不良率大幅下降。不良余額由2006年最高8億元下降到目前的1.86億元，不良率由2006年最高時(shí)的17.3%下降到3.95%。第三，負(fù)債業(yè)務(wù)方面，存款三年從29億元發(fā)展到54億元，增幅達(dá)86%?；究蛻羧汉突A(chǔ)渠道建設(shè)得到夯實(shí)。第四，企業(yè)的軟實(shí)力增強(qiáng)。在運(yùn)營(yíng)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管理等基礎(chǔ)管理工作得到根本改善，近三年未發(fā)生事故、案件。文化建設(shè)上形成了良好的合規(guī)文化，員工整體素質(zhì)得到提高，行紀(jì)行風(fēng)明顯轉(zhuǎn)變；學(xué)習(xí)型銀行建設(shè)顯著；社會(huì)地位和形象大幅提升。?
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