愛華網(wǎng)如果前線的銷售經(jīng)理聽不到連長的“號聲”，也無法借助公司的“高空偵察能力”和“戰(zhàn)略核武器”，只憑著自己的直覺和經(jīng)驗在一線市場孤軍奮戰(zhàn)，那么他或許可以打贏一兩場戰(zhàn)斗，但是絕對打不贏一場重大的戰(zhàn)役。? 文/白立新，IBM(中國)運營戰(zhàn)略首席顧問 近日，與一位《財富》500強企業(yè)的員工攀談，他告訴我，他痛恨這家著名的公司。 他是一位銷售經(jīng)理，今年的任務指標很高，明明知道完不成，還得假裝信心百倍。他原本期望能夠從公司得到大力的支持，但是，像他這樣的前線經(jīng)理，幾乎不了解公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，而他的老板除了“催租子、數(shù)豆子”之外，很少能為他提供有價值的現(xiàn)場幫助。因此他說，他毫無成就感，只要有機會他就會離開。 幸好，我認識這家公司在中國的幾位高管。于是就跟他們講了這位員工的故事。我料想，他們一定會狠狠地數(shù)落一通這樣的下屬。 沒想到，他們跟我說：“我們也是天天醉！” 我神經(jīng)差一點就崩潰了。這可是中國企業(yè)眼里的樣板企業(yè)，怎么會是這個樣子？ 其中一位剛回國不到三年的高管，自認為尚未被中國化，還能保持一些清醒的頭腦，他給了我如下的解釋：不知不覺之間，中層管理者就會向總部靠攏，距離老板的訓令越來越近，卻離敵人的炮聲越來越遠。而前線的員工則剛好相反；他們身處敵人的炮火包圍之中，卻只能得到后方支離破碎的指令。 在這個公司中，只有極少數(shù)人，既能聽到敵人的炮聲，又能聽到連長的號聲。 難道在“炮聲”和“號聲”之間，只能二者擇其一嗎？ 為什么聽不到號聲 讓我們再回到剛才提到的銷售經(jīng)理。他從“連長”那里得到的支援不夠，似乎是情有可原，因為他的“連長”也面臨同樣的困境，因為那些“首長”的廟堂之高，也不是“連長”可以企及的。 但是，針對銷售經(jīng)理“不了解公司戰(zhàn)略戰(zhàn)術”的說法，我還是心存疑慮，于是，又撥通了他的電話。 銷售經(jīng)理跟我說，他已經(jīng)做了8年的銷售，從國營企業(yè)到民營企業(yè)再到外資企業(yè)，銷售就那么幾件事，誰能搞定客戶，誰就是英雄，因為公司只看數(shù)字。至于那些所謂的戰(zhàn)略，都是書生們寫著自娛自樂的。 我追問，書生們的戰(zhàn)略都是一些什么內(nèi)容？ 他不屑地說，無非就是抓大放小，可是如果沒有小魚，怎么會有大魚？戰(zhàn)略上還說“有利潤的銷售”，如果競爭對手降價，我能扛得住嗎？還有，公司要求“為客戶提供差異化的價值”，這不是瞎掰嗎？老板們只知道“數(shù)豆子”而從來不考慮能為客戶帶去哪些價值，憑什么整天口口聲聲地要求我們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造價值？更何況，我只是銷售經(jīng)理，能否讓客戶滿意，還要看產(chǎn)品和服務部門的水平和經(jīng)驗呢！ 銷售經(jīng)理的這一番話，聽著在理，卻讓我十分失望。 如果前線的銷售經(jīng)理聽不到或者不愿聽連長的“號聲”，而只憑著自己的直覺和經(jīng)驗跟著敵人的“炮聲”行事，那么，他們的競爭對手一定在竊喜。 呼喚“號令清晰”的連長 我又找到那位頭腦清醒的“連長”。雖然他從總部回到北京已經(jīng)三年，但是之前的人脈關系幫了他的忙。他可以比中國的其他高管更準確地理解公司的整體戰(zhàn)略意圖，對于“炮聲”與“號聲”的問題，也有深刻的見解。 首先，他會建議高層，確保公司“號令清晰”。 戰(zhàn)略一定要明晰化，最好是故事化，直至前線的員工也能夠理解。他認為，像IBM“智慧的地球”這樣的戰(zhàn)略，就既富遠見又易于理解。如果復雜到難以闡述，或者通俗到言之無物，那多半是由于公司高層沒有搞清商業(yè)本質(zhì)，沒有看清競爭格局，因而拿不出清晰的對策。 最近我見到一位學者型CSO(首席戰(zhàn)略官)。他說，中國的許多企業(yè)都將目標客戶群定位在最有潛力的“新興白領”，這些人有錢而且敢花錢。但是，多數(shù)這樣定位的企業(yè)都沒有真正地抓住這些白領們。他們經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)這些人其實是一個“偽白領人群”，他們對時尚生活有強烈的渴望，財力卻不充足。 這位CSO說，你一定要看清這個問題的本質(zhì)。在產(chǎn)品規(guī)劃時要形成“最高的時尚定位、較高的時尚設計、最低的時尚成本”，才能讓這些客戶感受到價值。 其次，他同時會建議中層“連長們”成為戰(zhàn)略傳承者。 如果套用官場的一句話，那就是“認真理解，深刻體會”公司的戰(zhàn)略意圖。我見過不下10家企業(yè)，公司不乏富有遠見的戰(zhàn)略，但是由于無法突破中層的“知不知、能不能、愿不愿”的屏障，眼看著大好的戰(zhàn)略機遇化為泡影。 我接觸過一家企業(yè)，當時他們正確地做出判斷，其核心業(yè)務分銷和物流的市場增速會降低，特別是利潤率將快速下降，于是決定向零售和服務轉(zhuǎn)型。5年前，零售和服務領域的競爭對手還比較弱，該企業(yè)當時的盈利狀況也不錯，員工士氣也夠高，按理說，有很大的機會完成業(yè)務的升級。 問題在于，公司“業(yè)績第一”的文化阻礙了中層管理者對新業(yè)務的關注，因為新業(yè)務規(guī)模很小，而且需要建立新的流程和信息系統(tǒng)等一大堆啰嗦事。多一事不如少一事，說不準什么時候公司就會放棄零售和服務而重新“歸核”到原有業(yè)務。 克里斯滕森教授10年前就斷言，之所以顛覆性創(chuàng)新不容易在大公司出現(xiàn)，就是因為成熟公司的資源分配方式和業(yè)績導向?qū)⒅袑訌摹皠恿Α弊優(yōu)椤白枇Α薄?
要使“連長們”成為有效的傳令者，一方面，在于公司的制度設計，另一方面，那些“連長們”，應該盡量靠近能夠聽見敵人“炮聲”的地方。那些只負責“數(shù)豆子”的職位，早晚會被取消。 最后，他會建議前線員工，用心傾聽連長的“號聲”，切忌孤軍深入。 這顯然是一個“站著說話不腰疼”的建議。那位銷售經(jīng)理就認為，他的連長手中無號，心里也無號。除了每天不停地打電話“催租子、數(shù)豆子”之外，就沒啥幫助。 聽到銷售經(jīng)理這么說，我知道，這家公司不止是戰(zhàn)略傳承上出了問題，在領導力與文化上的麻煩可能更大。信任的成本最低，教導和戒備的成本最高。在一個低信任的文化氛圍中很難有高績效；而信任文化的塑造，首要責任在“連長”。 暫時放下有關信任的問題。在這個故事中，那位銷售經(jīng)理其實是到該轉(zhuǎn)型的時候了。8年的時間已經(jīng)將其固化在了傳統(tǒng)的銷售模式中，“關系”在銷售過程中雖然扮演著十分重要的角色，但如果不能借助公司的“高空偵察能力”和“戰(zhàn)略核武器”，而只依靠坦克和大炮，你或許可以打贏一兩場戰(zhàn)斗，但是絕對打不贏一場重大的戰(zhàn)役。 我相信，多數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)都有不錯的戰(zhàn)略，也有許多不錯的“連長”。為客戶帶去價值，是企業(yè)永遠的立足之本。哪怕公司對此有偏離，你自己也不應該含糊，這是你職業(yè)生涯的根本。 在你們的企業(yè)，一線能呼喚到炮火嗎？ 這不是什么高難度的問題，只需對照下面的情景，悄悄地打鉤就知道了。這里涉及組織、人事、流程、營銷體系等，如果貴公司超過了10項，那么很遺憾，你們的領導早已聽不到炮聲了，也許敵人打到總部來，他們還在喝香檳呢！
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