愛(ài)華網(wǎng)文/周仲庚，新加坡華點(diǎn)通顧問(wèn)集團(tuán)董事會(huì)主席 我個(gè)人在中國(guó)大陸參與、觀察、執(zhí)行企業(yè)管理已經(jīng)有17年。從中關(guān)村[8.71?0.11%]的小商竄流、進(jìn)出口批文的倒買(mǎi)倒賣(mài)，一直看到聯(lián)想的壯大以及各行各業(yè)的企業(yè)崛起；從北方的國(guó)有機(jī)構(gòu)改制一直觀察到江浙民營(yíng)企業(yè)的意氣風(fēng)發(fā)。若問(wèn)我，中國(guó)企業(yè)家，不論是民營(yíng)或國(guó)企，不論是小型或大型，最根本的軟肋在哪里？我會(huì)回答說(shuō)：腦體倒掛。 怎么說(shuō)？這還得從一樁歷史公案說(shuō)起。 話(huà)說(shuō)當(dāng)年中國(guó)引進(jìn)西方商業(yè)機(jī)制，不知是哪位老兄把“Management”這個(gè)字眼翻譯成了“管理”。早年漢語(yǔ)里的許多關(guān)鍵詞翻譯來(lái)自日本，例如“民主”、“社會(huì)”等關(guān)鍵語(yǔ)詞都是?；蛟S，“管理”成為“Management”的翻譯也來(lái)自日本，亦或許是翻譯大家如嚴(yán)復(fù)先生所為，無(wú)論誰(shuí)為，這個(gè)翻譯卻荼毒了百年后的中國(guó)企業(yè)家。 如果讓我翻譯，我會(huì)把“Management”翻譯為“理管”，北大光華管理學(xué)院我會(huì)稱(chēng)為“北大光華理管學(xué)院”。 一字之顛倒，就能有如許意義？也許有些咬文嚼字，但是，“Management”在西方商業(yè)界的真意是“能梳理的先梳理，梳理不了的才管制”。而到了中國(guó)，它變成了“先管，管不了的再想辦法梳理”。這其間的差別，有如大禹治水，究竟是先疏后堵，還是先堵后疏，關(guān)鍵大了去了。 體操隊(duì)員or足球隊(duì)員？ 從19世紀(jì)的泰勒先生開(kāi)始，西方商學(xué)的進(jìn)展就是一步步地把人類(lèi)的生產(chǎn)活動(dòng)、市場(chǎng)活動(dòng)加以梳理。簡(jiǎn)單的活動(dòng)梳理為工序(Work?Flow)，復(fù)雜的活動(dòng)梳理為流程(Process)，變化莫測(cè)的活動(dòng)則設(shè)法梳理為協(xié)作(Collaboration)，乃至林林總總的“矩陣組織”、“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”、“領(lǐng)導(dǎo)力”、“360度考評(píng)”等等。 固然這些梳理的概念及技能都在第一時(shí)間被引入中國(guó)，但是，中國(guó)是一個(gè)具有幾千年管制或控制經(jīng)驗(yàn)的民族，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如同政治領(lǐng)導(dǎo)人一般，遇到麻煩或不可預(yù)知現(xiàn)象的時(shí)候，第一反應(yīng)都是“把它管起來(lái)”，等到管不住的時(shí)候，才動(dòng)腦筋去“追究深層次原因”，但往往那時(shí)已經(jīng)來(lái)不及了，組織和人際關(guān)系的格局已經(jīng)形成了。 為什么說(shuō)“理管”變成“管理”就是腦體倒掛呢？這點(diǎn)用體育活動(dòng)來(lái)說(shuō)明最清楚不過(guò)。 集體體操是一種控制身體的活動(dòng)，成員最好不要用腦子，事實(shí)上在集體體操比賽中，誰(shuí)用腦子琢磨自己變化動(dòng)作，誰(shuí)就是害群之馬，誰(shuí)就要被教練罵。作為集體體操的隊(duì)員，最高的精神就是做一個(gè)“服從的個(gè)體”，他不需要也被禁止“因需變化”。另一極端的體育活動(dòng)就是足球。足球員的最高境界就是動(dòng)腦子“因需變化”，他不應(yīng)該有個(gè)人主義，該移位就移位，該傳球就傳球，目的只有一個(gè)：團(tuán)隊(duì)進(jìn)球。 如果讓一群集體體操隊(duì)員去踢一場(chǎng)足球，后果會(huì)如何？如果讓一位資深集體體操教練去主掌一個(gè)足球隊(duì)，后果會(huì)如何？這就是腦體倒掛。 集體體操的本質(zhì)是“管”；足球的本質(zhì)是“理”。集體體操的最高準(zhǔn)則是管出來(lái)的“齊”、“服從”；足球的最高準(zhǔn)則是梳理出來(lái)的“陣”、“配合”。 我常問(wèn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，請(qǐng)問(wèn)你所處的市場(chǎng)環(huán)境是集體體操的環(huán)境，還是足球賽的環(huán)境？今天所謂的“全球化”，比的是做體操還是踢足球？蘋(píng)果公司的產(chǎn)品是做體操做出來(lái)的，還是踢足球踢出來(lái)的？今天的中國(guó)消費(fèi)者或國(guó)際客戶(hù)，希望你是體操隊(duì)還是足球隊(duì)？ 換一個(gè)方式我會(huì)問(wèn)：請(qǐng)問(wèn)“腦動(dòng)節(jié)”是幾月幾號(hào)？大家都知道“勞動(dòng)節(jié)”是5月1號(hào)，但中國(guó)的“腦動(dòng)節(jié)”是幾月幾號(hào)？您的公司里，您認(rèn)為“勞動(dòng)工作者”和“腦動(dòng)工作者”的比例是多少？他們二者對(duì)您公司的市占率、利潤(rùn)率的沖擊度各自是多少？ 答案幾乎是一致的。 到現(xiàn)在為止，我所接觸的成百上千位企業(yè)家，即使是制造工廠，都認(rèn)為腦動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)沖擊度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于勞動(dòng)力的沖擊度，甚至在某些服務(wù)行業(yè)下，員工動(dòng)不動(dòng)腦子對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)聯(lián)度是百分百。 為什么不“先理后管”？ 既然員工的腦子對(duì)企業(yè)很重要，企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)遇事時(shí)的第一反應(yīng)，是不是該“先理后管”，而不應(yīng)該“先管后理”？是不是應(yīng)該首先訓(xùn)練自己把組織當(dāng)作一個(gè)足球隊(duì)來(lái)看，其次才是把它當(dāng)作一個(gè)集體體操隊(duì)？ 這不容易，因?yàn)槟阄沂侵袊?guó)人，是從小看慣康熙乾隆爺“管天下”、唐僧“管”孫猴子長(zhǎng)大的。在我們的大環(huán)境中，我們慣常經(jīng)驗(yàn)的是“官管民”；我們的年輕干部都是從一種服從領(lǐng)導(dǎo)、“分管”的企業(yè)文化中成長(zhǎng)的。
我們是一個(gè)有著悠久的控制歷史的民族，我們的上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)多是不敢挑戰(zhàn)“管制有理”這主流價(jià)值觀的人。從小，我們的教育中從來(lái)沒(méi)有教導(dǎo)我們遇事時(shí)的梳理能力和習(xí)慣，從來(lái)都是培養(yǎng)我們的“攀比競(jìng)爭(zhēng)能力”，而忽略團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。 很無(wú)奈。在一個(gè)大的文化氣氛下，企業(yè)家若想保持一種不一樣的企業(yè)小文化，確實(shí)很難，尤其在組織越來(lái)越大之時(shí)。許多時(shí)候，企業(yè)家不是不懂，而是無(wú)奈。 因此，中國(guó)企業(yè)家擅長(zhǎng)的，或者說(shuō)無(wú)奈從事的，多是依靠體操特質(zhì)賺錢(qián)的行業(yè)。他們之間，有些做得很大，因?yàn)槭澜缡袌?chǎng)很大而且中國(guó)愿意服從劃一的員工很多。在十倍數(shù)高速成長(zhǎng)的過(guò)程中，非常多的中國(guó)企業(yè)的“管理”開(kāi)始出現(xiàn)軍事化的特質(zhì)；靠著軍事化的理念與企業(yè)文化，在中國(guó)可以做得相當(dāng)大。 如果還能持續(xù)10年、20年、50年，那也無(wú)妨。問(wèn)題是，體操特質(zhì)的行業(yè)還能在中國(guó)生存多久？其他國(guó)家的體操會(huì)不會(huì)未來(lái)做得比我們更好？甚至，在今天的全球商業(yè)、科技發(fā)展的趨勢(shì)下，體操特質(zhì)的行業(yè)本身的經(jīng)濟(jì)附加值能夠支撐您的企業(yè)嗎？能夠支撐中國(guó)經(jīng)濟(jì)嗎？ 組織越做越大后，中國(guó)企業(yè)家所感覺(jué)到的“生產(chǎn)力下降”、“執(zhí)行力不彰”，其實(shí)不是“管”的問(wèn)題，而是“理”的問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)面臨的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，或遭遇外資在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期看來(lái)其實(shí)是一場(chǎng)“理管”的競(jìng)爭(zhēng)，或者說(shuō)是員工腦動(dòng)力的競(jìng)爭(zhēng)。 簡(jiǎn)單扼要的來(lái)說(shuō)，中國(guó)需要一場(chǎng)“理管學(xué)”的革命。而這場(chǎng)革命的本質(zhì)，與其說(shuō)是“理管”的知識(shí)和技能，不如說(shuō)是一場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)及領(lǐng)導(dǎo)的第一反應(yīng)模式的革命。 “效果”與“效率” “理管學(xué)”方方面面，此處提綱挈領(lǐng)的略述一二。 首先由組織說(shuō)起。 一個(gè)以“管”為切入點(diǎn)的組織，一定是一個(gè)層級(jí)分管的結(jié)構(gòu)，講究的是“職能”、“位置”、“責(zé)任范圍”、“上下關(guān)系(級(jí)別)”和“考核”。如果一個(gè)企業(yè)的“組織圖”如此，那么不管這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)或文件中如何吶喊“以人為本”，其實(shí)質(zhì)就是一個(gè)“以管為本“的組織。這種組織一旦龐大，它的特性就是“一放就亂、一亂就管、一管就死、一死就放”。 一個(gè)以“理”為切入點(diǎn)的組織，“組織圖”是次要的，流程圖才是靈魂，講究的是人在流程中的角色(而不是職位級(jí)別)。一個(gè)大企業(yè)，即使再梳理，流程可能成百上千，而且多有交匯，看起來(lái)復(fù)雜。但在復(fù)雜之中，有一個(gè)簡(jiǎn)單的至理，那就是哪一條流程的終點(diǎn)不能直接聯(lián)系到客戶(hù)，那么這就是一個(gè)壞的流程，需要進(jìn)一步梳理，甚至取消。公司里的前臺(tái)工作流程，最終的得利者是不是客戶(hù)？工廠內(nèi)的每一個(gè)流程，一步一步走下去，哪些會(huì)“斷”在公司內(nèi)部，而接不上客戶(hù)？徹底做這樣一次流程梳理，大企業(yè)可能需要半年到一年，但是可以保證的是，組織內(nèi)的所有“死流程”及其伴隨的“僵員工”都將無(wú)處藏身，都會(huì)曝光。 所有存在的流程都直接指向客戶(hù)，這步驟解決了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“效果”(Effectiveness)問(wèn)題，但是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的“效率”(Efficiency)問(wèn)題呢？ 這分兩部分來(lái)回答。首先，一個(gè)有客戶(hù)效果的企業(yè)，其實(shí)效率并不是生死存亡的問(wèn)題。這點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)家在過(guò)去經(jīng)驗(yàn)下應(yīng)該很理解；我們看到許多很“浪費(fèi)”的企業(yè)，但由于它的市場(chǎng)效果很好，它還是可以高速成長(zhǎng)。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果重于效率。 問(wèn)題是，這種只重效果輕視效率的“黃金檔期”不是永遠(yuǎn)的，尤其在企業(yè)越來(lái)越大之后。效率問(wèn)題遲早會(huì)成為沉疴。 效率，不來(lái)自員工的道德，也不能依賴(lài)員工的自覺(jué)。這就是為什么企業(yè)家會(huì)依賴(lài)“管”的手段，他們希望能夠管出習(xí)慣來(lái)。但是，個(gè)人的效率也許能管出來(lái)，但組織的效率是管不出來(lái)的。有點(diǎn)矛盾？一點(diǎn)都不。因?yàn)槭畟€(gè)有效率的人也會(huì)扯皮，三個(gè)有效率的和尚也會(huì)沒(méi)水喝。 效率問(wèn)題，還是得從流程的概念下手。 梳理過(guò)流程后，得做流程區(qū)格。大略說(shuō)，流程可區(qū)分為四種：核心流程、關(guān)鍵流程、重要流程，以及法定流程。 所謂核心流程，就是那些拿掉了之后你的企業(yè)就不成其為企業(yè)的流程。舉例，麥當(dāng)勞的食品口味不是它的核心流程，但它的衛(wèi)生和柜臺(tái)服務(wù)是核心流程。食品口味只是麥當(dāng)勞的關(guān)鍵流程，但是麥當(dāng)勞之所以為麥當(dāng)勞，核心是它的衛(wèi)生流程及柜臺(tái)服務(wù)流程，口味是它和肯德基對(duì)比的關(guān)鍵。重要流程是那些雖然重要但是可以外包的流程，偶爾出錯(cuò)也不會(huì)致命的流程。至于法定流程，就是經(jīng)營(yíng)所在地的政府法律所要求的流程，例如報(bào)稅、勞動(dòng)法等。 企業(yè)追求的是核心流程與關(guān)鍵流程；核心流程決定企業(yè)的生死，關(guān)鍵流程決定企業(yè)的興衰。原則上，這兩種流程加起來(lái)不應(yīng)該超過(guò)十個(gè)手指頭。 企業(yè)的有限資源，不論是人財(cái)物，應(yīng)該大幅度的傾向于這兩種流程。最好的人、最大的資金、最好的設(shè)備，放到這為數(shù)不超過(guò)十個(gè)的流程，哪怕企業(yè)內(nèi)有幾百個(gè)流程，80%的資源與精力集中于這為數(shù)不超過(guò)十個(gè)的流程都不過(guò)分。 這樣做效率自然會(huì)來(lái)，“執(zhí)行力”自然會(huì)高漲。但是必須提醒的是，必須先“效果”后“效率”，否則一臺(tái)極有效率的跑車(chē)若跑錯(cuò)方向，跑得越快離目標(biāo)越遠(yuǎn)。 團(tuán)隊(duì)進(jìn)球，客戶(hù)買(mǎi)單 之前講到的“流程客戶(hù)指向梳理法”解決了效果問(wèn)題，然后“四種流程區(qū)格法”解決了效率問(wèn)題。當(dāng)然，還有一個(gè)普遍的員工動(dòng)機(jī)持續(xù)性問(wèn)題。 如何“激勵(lì)”員工？眾說(shuō)紛紜。一種今天有效的方法，明天可能失效。一種小組織中有效的方法，組織變大后就失效。這里，只想提一個(gè)原則性的角度，那就是，你把員工當(dāng)體操隊(duì)員還是足球隊(duì)員？ 如上所述，所有有價(jià)值的流程都直接指向客戶(hù)，流程無(wú)論如何交匯，最終的目的是“團(tuán)隊(duì)進(jìn)球”——客戶(hù)買(mǎi)單。 在21世紀(jì)瞬間變化的市場(chǎng)環(huán)境中，在最深刻的層次上，每個(gè)員工都必須有足球隊(duì)員的意識(shí)；也許某些崗位是體操性崗位，但在組織角色下他卻是一個(gè)“集體足球員”。他能不能在企業(yè)需要時(shí)發(fā)揮出一個(gè)足球員的意識(shí)，完全看這個(gè)企業(yè)在日常企業(yè)文化中如何對(duì)待他，如何期待他。企業(yè)主及領(lǐng)導(dǎo)者必須打心底相信，一個(gè)感覺(jué)自己在做足球員的人，不管他的“位置”多么的低微，他的成就感一定超過(guò)一個(gè)感覺(jué)自己僅僅是集體體操員的人。 “扁平化組織”、“矩陣式組織”、“狼性管理”、“以人為本”、“激勵(lì)制度”，都不是可持續(xù)執(zhí)行力的答案。一線(xiàn)呼喚炮火，其實(shí)需要的是由流程下手的“先理后管”革命！ ([email?protected])?
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