愛華網(wǎng)Peter?Tollman?Rolf?Bixner?Perry?Keenan?Kimberly?Powell 盡管有三分之二以上的企業(yè)變革計劃失敗，但還是有少數(shù)企業(yè)始終能突破難關(guān)，這些企業(yè)不僅沒有損失機(jī)會，而且還通過提高客戶留存率、降低成本、加快增長，而獲得更優(yōu)異的業(yè)績。 它們的秘密何在？這些企業(yè)確保領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊在變革目標(biāo)和變革手段上保持一致，并且通過對員工表示尊重和下放權(quán)力，以及給予他們獲得成功的結(jié)構(gòu)和工具，把這種一致性傳遞給員工。最后，它們針對反饋系統(tǒng)的結(jié)果來改變路線。我們稱這樣的調(diào)整過程為貫徹變革。 噴泉的流向：變革的力量 想一想噴泉：水聚集在頂部，然后流瀉到底部。成功的變革也是如此。高級管理人員在變革需求、目標(biāo)以及手段上達(dá)成共識。然后，他們再傳播其愿景，并調(diào)動整個組織。而后，正如水返回到噴泉頂部，高級管理人員必須接受來自組織內(nèi)部的反饋意見——那里是變革命運(yùn)的根本，以跟蹤進(jìn)展并作出調(diào)整。 這不是自上而下管理的另一種說法，不是簡單地接受西奈山(Mount?Moses)的戒律，而是中層員工和一線員工要得到意義重大的職責(zé)和明確的決策權(quán)。通過賦予中層管理人員權(quán)力和責(zé)任，這種方法能夠使變革成功并提高內(nèi)部能力、員工敬業(yè)度及未來的變革能力。奧巴馬在其總統(tǒng)競選活動中使用了很多貫徹變革的元素。一個強(qiáng)大的中央機(jī)構(gòu)通過當(dāng)?shù)匦麄鲄f(xié)調(diào)員(中層管理人員)組成的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)調(diào)動了一批志愿者，這個中央機(jī)構(gòu)同時也接收反饋意見。 通過把焦點放在最重要的貫徹變革元素上(因此也保存了稀缺資源)，企業(yè)將增加成功的幾率。我們把這一焦點稱為“最低限度”：做到成功所需，但不做多余工作。 變革的過程：如何貫徹 要使變革在一個組織中貫徹下去，領(lǐng)導(dǎo)者的意見必須真正統(tǒng)一，同時還必須以尊重的態(tài)度明確地向員工傳達(dá)變革的必要性，并征求他們的意見。? 領(lǐng)導(dǎo)者的統(tǒng)一。領(lǐng)導(dǎo)者是榜樣，如果他們試圖偽裝“意見是統(tǒng)一的”，那么員工會領(lǐng)會出來，變革將會夭折。不幸的是，許多企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)者意見統(tǒng)一之前就給改革“放行”。個人的議程超越了企業(yè)目標(biāo)，不信任感擴(kuò)散開來。“磨刀不誤砍柴工”，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常需要回答一些探討性問題：領(lǐng)導(dǎo)者是否真的取得一致？他們是不是以同樣的方式描述企業(yè)的目標(biāo)和實現(xiàn)手段？他們是否可以清晰闡明所需的領(lǐng)導(dǎo)者行為？ 員工敬業(yè)度。在變革沒有貫徹的情況下，員工常常不了解變革的必要性，也得不到關(guān)于新職位的明確指導(dǎo)，在設(shè)計和實施方面也沒有什么發(fā)言權(quán)。相互矛盾的信號往往會填補(bǔ)這個空白。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過溝通、反饋、授權(quán)和激勵來改變游戲規(guī)則。 溝通。企業(yè)溝通的傳統(tǒng)形式，比如向員工發(fā)送電子郵件以及全體員工大會，非常重要但還不夠。管理人員需要與其直接下屬就決策、方向和行動進(jìn)行一對一談話。這些談話的內(nèi)容應(yīng)與整體變革計劃保持一致。通過花時間與每一位直接下屬談話，主管向下屬傳達(dá)了變革措施的重要性，并展現(xiàn)了他們對員工的尊重。 反饋。領(lǐng)導(dǎo)者需要一個結(jié)構(gòu)化的方式接受各級組織的反饋，而員工也需要一種途徑使其領(lǐng)導(dǎo)者了解到變革的進(jìn)展以及對變革的看法。有三個關(guān)鍵問題要問：高級管理人員是否建立了聽取一線員工無偏頗意見的反饋循環(huán)系統(tǒng)？是否有明確的機(jī)制監(jiān)測重要改革措施以及貫徹變革的進(jìn)展？如果一項變革努力的因素開始動搖，組織是否迅速作出反應(yīng)將它們引回正軌？ 授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者需要員工的積極參與，把他們的變革愿景變?yōu)楝F(xiàn)實。這種自由度會有所不同。但是，作為一項規(guī)則，如果員工擁有實際意義的發(fā)言權(quán)，那么他們會更容易地接受改變。 激勵。如果員工得到合適的信息、目標(biāo)和激勵，那么他們一般會作出正確選擇。在一項變革措施中，薪酬、職業(yè)發(fā)展和獎勵可能需要調(diào)整。激勵措施不應(yīng)只是貨幣性的獎勵。獎勵、公開認(rèn)可和晉升都可以取得驚人的效果。 變革的實踐：那些先行者 討論了這么多理論，現(xiàn)在讓我們切實看一看在廣泛背景下的貫徹變革工作。 以一家嚴(yán)格管制的聯(lián)合交通運(yùn)輸公司為例，這家公司正在準(zhǔn)備另一輪重組。此次，該公司決心要做好。高級管理人員設(shè)計了一種非同凡響的方式，其中包括5000場一對一的談話。在這些談話中，主管解釋了變革的必要性并分配了新職責(zé)。
經(jīng)過與各級管理人員的談話之后，領(lǐng)導(dǎo)者開始系統(tǒng)地征求意見。在某一個級別，他們發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵信息漸漸消失，這促使他們?yōu)楣芾砣藛T提供支持，以加強(qiáng)貫徹變革。較低級別的領(lǐng)導(dǎo)者向上反饋有關(guān)員工對裁員的反應(yīng)，以及是否有必要進(jìn)行中途修正。 這種努力得到了回報。一份員工調(diào)查顯示，85%的員工認(rèn)為與過去一次類似的重組相比，這次重組的效果好很多。在另一個近期案例中，兩家歐洲銀行需要結(jié)合兩種非常不同的文化。一家銀行擅長直銷，而另一家側(cè)重于傳統(tǒng)銀行分行業(yè)務(wù)。此次合并的成功系于能否整合兩種文化。 管理委員會首先需要在新組織的主要行為以及組織與核心價值的一致性上達(dá)成共識。該組織三個最高級別的領(lǐng)導(dǎo)每個季度召開一次會議，確保他們保持一致以及跟蹤轉(zhuǎn)型的進(jìn)展情況。為了在高級管理人員以外貫徹這些行為，該銀行專門為每一級組織的具體挑戰(zhàn)定制了培訓(xùn)計劃，并開發(fā)了工具包來傳達(dá)每個核心價值。 總體而言，變革影響到了14,000名員工。為了確保變革能夠根深蒂固，銀行把所期望的行為列入績效考核標(biāo)準(zhǔn)中。自合并以來，銀行一直在跟蹤員工敬業(yè)度和客戶流失率，而這兩個領(lǐng)域都表現(xiàn)很好。該銀行還提前實現(xiàn)了財務(wù)目標(biāo)和人數(shù)目標(biāo)。 最后，在面對重大監(jiān)管挑戰(zhàn)、法律挑戰(zhàn)和競爭挑戰(zhàn)的情況下，某全球性制藥公司通過貫徹變革產(chǎn)生了超過10億美元的收入，以后還會更多。重組需要高級管理人員的全力投入和參與。一位執(zhí)行委員會成員放棄了大量日常管理職責(zé)，把一半的時間投入到協(xié)調(diào)貫徹變革中。其余高級領(lǐng)導(dǎo)者加入了跨職能團(tuán)隊，負(fù)責(zé)實現(xiàn)具體成果。高級領(lǐng)導(dǎo)者利用所謂的信念調(diào)查和其它工具發(fā)現(xiàn)共同點、誤解和偏差。他們把項目推遲到達(dá)成了一致之后，采取合同和章程的形式使協(xié)定具體化，并依靠項目管理技術(shù)來建立透明度以及衡量結(jié)果。這是關(guān)于協(xié)調(diào)、目標(biāo)和進(jìn)展的規(guī)范，存在于整個組織中。 變革管理需要變化。大多數(shù)模式被打破?，F(xiàn)在是時候停止變革骰子的滾動，開始執(zhí)行貫徹變革。? (Peter?Tollman是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理；Rolf?Bixner是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理；Perry?Keenan是波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經(jīng)理；Kimberly?Powell是波士頓咨詢公司董事經(jīng)理)?
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/97374.html
