愛華網(wǎng)—領(lǐng)導(dǎo)型、創(chuàng)業(yè)型還是技術(shù)型？ GDF公司在行業(yè)衰退中陷入困境，董事會(huì)決定尋找一位能夠拯救沉船的CEO。杰森是一個(gè)富有領(lǐng)導(dǎo)力的變革快刀手；理查德森是有杰出商務(wù)拓展能力的創(chuàng)業(yè)家；技術(shù)專家出身的賴特在管理方面卓有成效。GDF董事會(huì)面臨艱難取舍：哪一位是CEO的最佳人選呢？ 文·大衛(wèi)·拉克爾(David?F.?Larcker)?布萊恩·泰安(Brian?Tayan)? GDF公司的故事算得上是通信行業(yè)的典型代表。在20世紀(jì)90年代末期，公司擴(kuò)張非常迅速，這在很大程度上要?dú)w功于技術(shù)創(chuàng)新和全球?qū)W(wǎng)絡(luò)設(shè)備的爆炸性需求。為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，GDF通過(guò)收購(gòu)?fù)ㄐ判袠I(yè)里一些專業(yè)細(xì)分市場(chǎng)中的小公司，增強(qiáng)內(nèi)部研發(fā)能力。在這期間，公司的收入、利潤(rùn)和股票價(jià)格都急劇上升。 戛然而止的突進(jìn) 2000年和2001年，整個(gè)通信行業(yè)嚴(yán)重萎縮，GDF的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)迅速轉(zhuǎn)為負(fù)值，一度面臨破產(chǎn)的危險(xiǎn)。公司被迫進(jìn)行了大范圍的重組，包括解雇了幾千名員工。股價(jià)從最高時(shí)的每股100美元跌落至2001年的每股5美元。 面對(duì)窘境，GDF公司于2002年委任新CEO里奇。里奇原是公司的首席運(yùn)營(yíng)官(COO)，他的金融才干和為人正直眾人皆知。在就任CEO后的兩年中，里奇在降低公司的成本結(jié)構(gòu)，尤其是在精簡(jiǎn)研發(fā)流程、合并生產(chǎn)基地、減少運(yùn)營(yíng)費(fèi)用方面迅速展開行動(dòng)。同時(shí)還剝離了非核心業(yè)務(wù)，撤銷了之前的增建項(xiàng)目。 起初，里奇的努力頗有成效。然而到2003年末，好轉(zhuǎn)的跡象消失了。里奇雖然鞏固了GDF公司的市場(chǎng)地位，但董事會(huì)里，有幾位成員開始擔(dān)憂里奇未能給公司設(shè)立一個(gè)清晰的技術(shù)和戰(zhàn)略路線。經(jīng)過(guò)內(nèi)部調(diào)查，董事會(huì)發(fā)現(xiàn)公司員工，尤其是研發(fā)部門的員工逐漸對(duì)里奇失去信心。同時(shí)，董事會(huì)也認(rèn)為，里奇過(guò)于偏重財(cái)務(wù)管理者，而未能花足夠的時(shí)間與重要客戶進(jìn)行直接交流。因此，董事會(huì)決定發(fā)起一場(chǎng)“大搜尋”，尋找接替里奇的最佳人選。為此，董事會(huì)聘請(qǐng)了獵頭顧問，為GDF公司尋找能夠在未來(lái)5～7年帶領(lǐng)公司走出困境的最佳人選。 新CEO大搜尋 獵頭顧問的第一個(gè)步驟就是與GDF的核心管理者探討，盡快熟知GDF對(duì)理想CEO候選人的要求，從而明確GDF要尋找的是曾經(jīng)成功管理技術(shù)和復(fù)雜組織的候選人。由此，獵頭擬出了一份合格候選人的綜合名單，候選人來(lái)自GDF的競(jìng)爭(zhēng)者、客戶公司和供應(yīng)商。最終，名單中有三位人選成為董事會(huì)鎖定的目標(biāo)。他們分別代表三種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型：“屠夫領(lǐng)導(dǎo)者”杰森、“商務(wù)能手”理查德森和“技術(shù)專家”賴特。 “屠夫領(lǐng)導(dǎo)者”杰森 杰森生于歐洲，1970年隨父母移居美國(guó)。他在1971～1975年就讀于密歇根大學(xué)，取得數(shù)學(xué)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位。大學(xué)畢業(yè)后，杰森到GC公司擔(dān)任公司審計(jì)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作有非常詳細(xì)的了解。兩年后，杰森調(diào)到GC公司發(fā)展最快的一個(gè)子公司—GC?Capital。杰森在這個(gè)公司工作了15年，被授命提高資產(chǎn)組合的盈利能力，還被要求扭轉(zhuǎn)不甚理想的經(jīng)營(yíng)狀況。 在GC工作的時(shí)期，杰森展現(xiàn)了自己發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的卓越才能。1992年，他被派去改善GC?Capital在歐洲的貨車租賃業(yè)務(wù)，很快找出了經(jīng)營(yíng)中的問題：財(cái)務(wù)管束松散、經(jīng)營(yíng)資金平衡表中負(fù)債嚴(yán)重、士氣低落、生產(chǎn)率低下。杰森對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理人員進(jìn)行了全面的審查和評(píng)估。在接下來(lái)的6個(gè)月中，他制定了新的戰(zhàn)略、降低成本結(jié)構(gòu)并實(shí)施了一套嚴(yán)格卻高效的財(cái)務(wù)管控措施。杰森還解聘了1?000名效率低下的員工，更換了90%的高管人員。盡管行業(yè)形勢(shì)嚴(yán)峻，但該業(yè)務(wù)部門的市場(chǎng)份額和盈利能力得以提高。更重要的是，杰森賦予了這個(gè)團(tuán)隊(duì)必勝的信念。 1996年，杰森離開GC?Capital，在GC集團(tuán)另一個(gè)亞洲的下屬公司擔(dān)任要職。當(dāng)時(shí)公司面臨的問題是運(yùn)營(yíng)盈余低于行業(yè)平均水平、收入增加緩慢、市場(chǎng)份額少得可憐。接下來(lái)的兩年里，杰森提高了存貨周轉(zhuǎn)率，增加了交易量，降低了產(chǎn)品單價(jià)并減少了運(yùn)營(yíng)成本。同樣，他解雇了大約700名表現(xiàn)欠佳的員工，安排了500名高效的員工來(lái)替換。對(duì)亞洲子公司的成功變革讓杰森再一次晉升，成為這個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的全球運(yùn)營(yíng)總裁。 2000年，獵頭與杰森接觸，勸說(shuō)他離開GC公司去擔(dān)任CompTel公司的總裁和首席運(yùn)營(yíng)官(COO)。CompTel公司是一家世界著名的通信公司，幾個(gè)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)份額逐漸減少。在其中一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，CompTel的運(yùn)營(yíng)開銷竟比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高20%—這在很大程度上要?dú)w咎于杰森之前的那位COO，他正好在行業(yè)周期性低谷來(lái)臨前大幅增加產(chǎn)量。杰森就任之后，集中全力提高收益率、減少運(yùn)營(yíng)支出、消除生產(chǎn)中的質(zhì)量問題、增大研發(fā)投入以及改善顧客關(guān)系。 在杰森的領(lǐng)導(dǎo)下，CompTel公司2003年的收入達(dá)到了歷史最高點(diǎn)。所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域、所有地區(qū)的銷售和盈利都有所增加。僅僅用了3年時(shí)間，公司的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)就超過(guò)了12%。 2003年末，CompTel公司的CEO退休，但公司從外部引進(jìn)了新人接任CEO，這讓杰森感到備受冷落。他一直認(rèn)為自己應(yīng)該是CEO的繼任者，因?yàn)樗I(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)造的“責(zé)任至上”企業(yè)文化，讓公司取得了巨大成就，然而，董事會(huì)層面的公司政治將他擋在了這個(gè)職位外面。沮喪之下，杰森向CompTel的董事會(huì)提出離職。(參見附文1：獵頭對(duì)杰森的評(píng)價(jià)。) “創(chuàng)業(yè)能手”理查德森? 理查德森出生在美國(guó)賓夕法尼亞州，后隨家人移居新英格蘭。他于1970～1975年就讀于漢密爾頓學(xué)院，獲歷史專業(yè)學(xué)士和碩士學(xué)位。1977年重返校園，在美國(guó)一所久負(fù)盛名的商學(xué)院取得MBA學(xué)位。 商學(xué)院畢業(yè)后，理查德森為一家位于加利福尼亞的電子產(chǎn)品批發(fā)商工作。1984年進(jìn)入另一家大型技術(shù)公司，在其旗下一個(gè)電子產(chǎn)品子公司從事生產(chǎn)監(jiān)督工作。兩年之后，又被一家叫Technology?Works的加利福尼亞小公司挖走，任主管制造的副總裁。
在理查德森就任的兩年里，Technology?Works公司從收入1500萬(wàn)美元、凈虧損300萬(wàn)美元增長(zhǎng)為收入2?200萬(wàn)美元、凈利潤(rùn)400萬(wàn)美元。利潤(rùn)的快速增長(zhǎng)主要?dú)w功于理查德森在制造方面的一些改進(jìn)。 1988年，Technology?Works的創(chuàng)始人將公司賣掉。理查德森獲得了有生以來(lái)第一筆巨額收入，并被一些風(fēng)險(xiǎn)資本家邀請(qǐng)加入Contract?Builder公司的董事會(huì)。 Contract?Builder是一個(gè)中型承包制造公司，缺乏規(guī)模和專業(yè)技能，很難從大型跨國(guó)公司那里贏得合同，財(cái)務(wù)報(bào)表也很難看。盡管如此，理查德森仍認(rèn)為公司有長(zhǎng)期機(jī)會(huì)。大多數(shù)電子和技術(shù)公司的制造能力薄弱，因?yàn)樗鼈兊腃EO具有技術(shù)背景而非制造背景，很少親臨工廠，制造流程得不到應(yīng)有的關(guān)注。 在董事會(huì)就任一年后，理查德森展現(xiàn)了在技術(shù)和管理方面的綜合能力，于是被邀出任公司CEO。接下來(lái)的14年，理查德森為公司帶來(lái)的成就超乎想象—Contract?Builder從一個(gè)收入5?000萬(wàn)美元的美國(guó)本土公司，發(fā)展為收入超過(guò)100億美元，業(yè)務(wù)遍及北美、歐洲、亞洲數(shù)國(guó)的跨國(guó)公司。 理查德森上任伊始就非常重視財(cái)務(wù)狀況。他削減管理費(fèi)用，通過(guò)上市來(lái)為公司募集資金，把融到的資金用于償還債務(wù)和增強(qiáng)制造能力。還通過(guò)一系列的收購(gòu)來(lái)拓展生產(chǎn)能力，甚至收購(gòu)了比自己更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 此外，理查德森還有野心勃勃的目標(biāo)—爭(zhēng)取重量級(jí)的國(guó)際客戶。他的初次嘗試是為一家大型歐洲通信公司提供制造服務(wù)，此后Contract?Builder在歐洲名聲大振。整個(gè)20世紀(jì)90年代，理查德森展現(xiàn)出非凡的業(yè)務(wù)拓展能力。 2000～2001年高科技泡沫破滅時(shí)，理查德森意識(shí)到，這將給Contract?Builder的業(yè)務(wù)帶來(lái)重大影響。他迅速反應(yīng)，限制任何虛報(bào)、宣布關(guān)閉全球上百家工廠、注銷了15億美元的債款。他和團(tuán)隊(duì)還乘此機(jī)會(huì)重新設(shè)計(jì)了供應(yīng)鏈、構(gòu)思出垂直一體化制造“中心”，讓Contract?Builder的工廠都鄰近其主要供應(yīng)商。這些舉措改進(jìn)了存貨和生產(chǎn)之間的協(xié)作，減少了運(yùn)輸成本。 2002年，Contract?Builder成為全球最大的手機(jī)、計(jì)算機(jī)設(shè)備、打印設(shè)備、電子游戲機(jī)和其他電子設(shè)備零件供應(yīng)商之一。而此時(shí)，擔(dān)任了13年CEO的理查德森宣布將離任。關(guān)于自己的辭職，理查德森的解釋是：擔(dān)任14年的CEO對(duì)于任何人來(lái)說(shuō)都足夠長(zhǎng)了，尤其是在一個(gè)科技公司。由于離開后還沒有什么具體的打算，理查德森樂意與GDF公司(它也是Contract?Builder的一個(gè)大客戶)接觸。(參見附文2：獵頭對(duì)理查德森的評(píng)價(jià)。) “技術(shù)專家”賴特? 賴特出生于印度，在印度一所著名大學(xué)取得了物理專業(yè)的學(xué)士和碩士學(xué)位。1975年來(lái)到美國(guó)學(xué)習(xí)電子工程，在麻省理工學(xué)院先后獲得了電子工程碩士和博士學(xué)位，1980年完成學(xué)業(yè)。 賴特的第一份工作是貝爾實(shí)驗(yàn)室網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)方面的研究員。賴特想把技術(shù)應(yīng)用于商業(yè)實(shí)踐，于是在1984年進(jìn)入馬薩諸塞的ManuTech公司擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理。ManuTech是一家網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品制造商。當(dāng)發(fā)現(xiàn)公司的工程師都在制造車間隔壁工作時(shí)，賴特非常興奮，這讓他親眼見證產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的過(guò)程。賴特在ManuTech公司的晉升非常平穩(wěn)，直到被任命為主管研發(fā)的副總裁，負(fù)責(zé)公司所有產(chǎn)品的開發(fā)。 1991年，ManuTech被EuroTel公司收購(gòu)。EuroTel是家?guī)资畠|美元規(guī)模的通信公司，在行業(yè)內(nèi)的研發(fā)能力眾所周知—由于這個(gè)原因，賴特決定繼續(xù)留任。EuroTel高管很快就發(fā)現(xiàn)了賴特的技術(shù)能力。不到一年，他就被提升為EuroTel公司美國(guó)業(yè)務(wù)的首席技術(shù)官，監(jiān)管5億美元的研發(fā)預(yù)算。 即便此時(shí)，賴特仍更多地是被看成技術(shù)專家而非管理者。轉(zhuǎn)折發(fā)生在1995年，EuroTel公司決定讓賴特負(fù)責(zé)新的寬帶業(yè)務(wù)。那時(shí)寬帶還只是一種概念技術(shù)。不到兩年，賴特成功地開發(fā)了寬帶產(chǎn)品并將技術(shù)引入市場(chǎng)，獲得了足夠大的市場(chǎng)份額。 充分展現(xiàn)出管理才能之后，賴特成為EuroTel美國(guó)公司的總裁，負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)大約占整個(gè)EuroTel公司損益表的1/3。賴特還負(fù)責(zé)監(jiān)督補(bǔ)充業(yè)務(wù)的收購(gòu)，展現(xiàn)出他在實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約方面的能力。 1999年，賴特晉升為EuroTel公司全球業(yè)務(wù)的首席運(yùn)營(yíng)官，全權(quán)負(fù)責(zé)公司的損益表，同時(shí)監(jiān)管公司的技術(shù)戰(zhàn)略，維護(hù)與重要全球客戶的關(guān)系。GDF公司就是EuroTel的重要客戶之一，賴特熟知GDF公司的業(yè)務(wù)。 2001年，賴特因國(guó)籍身份的原因，不可能被提升為EuroTel公司的CEO。最后賴特離開了EuroTel，成為總部位于美國(guó)的Research公司的CEO。這個(gè)公司是尖端網(wǎng)絡(luò)和通信設(shè)備的開發(fā)者，2001年的收入超過(guò)10億美元。賴特加盟后的第一項(xiàng)措施就是收購(gòu)一家公司，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多樣化。盡管行業(yè)環(huán)境嚴(yán)峻，賴特依然讓公司在2002年實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，2003年獲得2億美元的凈收入。對(duì)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了幾次變革后，他使公司產(chǎn)生了一種協(xié)作、負(fù)責(zé)、成就導(dǎo)向的文化。 賴特對(duì)加入GDF興趣濃厚，因?yàn)镚DF是EuroTel和Research公司的重要客戶。賴特對(duì)GDF公司的研發(fā)能力和產(chǎn)品充滿敬意。堅(jiān)信GDF公司可以擺脫當(dāng)前的困境，重塑行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，而自己有足夠的能力帶領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變。(參見附文2：獵頭對(duì)賴特的評(píng)價(jià)。) 如何抉擇 董事會(huì)成立的“CEO搜索委員會(huì)”對(duì)三位候選人的印象都非常深刻。打算將三人的概況向全體董事會(huì)成員匯報(bào)。董事會(huì)成員的全體大會(huì)必須在三位優(yōu)秀候選人之間做出取舍。 這位最終的勝出者會(huì)是誰(shuí)呢？ 大衛(wèi)·拉克爾(David?F.?Larcker)? 斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授 布萊恩·泰安(Brian?Tayan)? 斯坦福大學(xué)商學(xué)院案例研究員? GDF公司CEO的職位描述 ◆?新任CEO需要為公司制定一套清晰的戰(zhàn)略方針，同時(shí)快速融入公司。需要對(duì)公司所有業(yè)務(wù)和產(chǎn)品做出評(píng)定，并對(duì)業(yè)務(wù)組合做出一些艱難的變革。 ◆?新任CEO需要解決公司的成本結(jié)構(gòu)問題，降低成本。CEO將面臨艱難的權(quán)衡取舍。能有快速的決斷力，以打造快節(jié)奏的、富有競(jìng)爭(zhēng)力、以客戶為中心的公司。 ◆?新任CEO還要解決組織和人事問題，確保公司在此方面恢復(fù)一流水準(zhǔn)。 ◆?新任CEO需要與公司客戶親密接觸，在任何時(shí)候都可以解決他們的需求，并在重大合同競(jìng)標(biāo)中發(fā)揮重要作用。 ◆?公司的研發(fā)能力是首屈一指的，新任CEO要以“增加價(jià)值”的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)管理，嘗試為公司帶來(lái)一些重大的技術(shù)突破和飛躍。這要求在技術(shù)發(fā)展方面具有較高的商業(yè)意識(shí)。要能夠把握公司何時(shí)應(yīng)該單干、何時(shí)需要與人合作、何時(shí)需要收購(gòu)，以保證能夠在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間獲得需要的技術(shù)。 ◆?新任CEO還需要與多方利益相關(guān)者周旋，重塑投資者對(duì)公司的信心。此外還要與一些國(guó)家的監(jiān)管者和官員密切接觸，以了解或者改變當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)對(duì)公司產(chǎn)品和服務(wù)的影響。 ◆?盡管新任CEO需要應(yīng)對(duì)全球機(jī)會(huì)，但尤其需要正確把握亞洲的巨大商機(jī)，亞洲不光是一個(gè)重要的采購(gòu)和供應(yīng)鏈中心，同時(shí)也是公司產(chǎn)品和系統(tǒng)的重要新興市場(chǎng)。 附文1?獵頭對(duì)杰森的評(píng)價(jià) 領(lǐng)導(dǎo)力?杰森是個(gè)天生的領(lǐng)導(dǎo)者，但并不是那種“拉拉隊(duì)長(zhǎng)”領(lǐng)導(dǎo)類型，而是通過(guò)言傳身教來(lái)進(jìn)行管理。杰森的標(biāo)準(zhǔn)非常高，有一種富有感染力的激情。他是位優(yōu)秀的授權(quán)者，還是一個(gè)高效的溝通者，說(shuō)話坦率并且吸引人。說(shuō)到可靠性，也許沒有人比他更適合重振GDF公司士氣的這項(xiàng)任務(wù)。作為CompTel公司的COO，他推翻了以前業(yè)務(wù)部門間傳統(tǒng)的“孤立”文化，為公司帶來(lái)了一場(chǎng)真正的文化復(fù)興。 行業(yè)知識(shí)?杰森的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)主要來(lái)自在CompTel公司的任職。從教育背景來(lái)看，杰森的所學(xué)專業(yè)是數(shù)學(xué)，他的職務(wù)基礎(chǔ)是審計(jì)和運(yùn)營(yíng)(這在GC公司是快速晉升的催化劑)。雖然是初涉通信產(chǎn)業(yè)，但并不妨礙杰森在CompTel公司的一些重要部門取得出色業(yè)績(jī)，并幫助公司重拾競(jìng)爭(zhēng)活力。他在增強(qiáng)和合理改革研發(fā)預(yù)算方面經(jīng)驗(yàn)豐富。 戰(zhàn)略導(dǎo)向?杰森加入CompTel公司時(shí)，面臨前任過(guò)度擴(kuò)張的業(yè)務(wù)。杰森迅速削減成本，并評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略。這樣的改革讓他一夜成名：CompTel重新奪回了好幾個(gè)百分點(diǎn)的市場(chǎng)份額，利潤(rùn)率大幅上漲。杰森在整個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)微弱的環(huán)境下實(shí)現(xiàn)了這些業(yè)績(jī)。同時(shí)，他還肩負(fù)剝離非核心業(yè)務(wù)的任務(wù)。 強(qiáng)烈的成果導(dǎo)向?杰森極其重視成果，奉行高標(biāo)準(zhǔn)。他非常擅長(zhǎng)讓團(tuán)隊(duì)融洽共事，但不能忍受個(gè)人的嘩眾取寵。不管在何處供職，他都致力于追求取得短期和長(zhǎng)期的出色成果。 附文2?獵頭對(duì)理查德森的評(píng)價(jià) 領(lǐng)導(dǎo)力?理查德森不會(huì)用職權(quán)去要求別人跟隨他，只因他自身足夠聰明和強(qiáng)大。他對(duì)客戶有著絕對(duì)的熱情，對(duì)客戶關(guān)系極度重視，他喜歡與外界交流。他擅長(zhǎng)授權(quán)，性格具有感染力，加上他的知識(shí)、商業(yè)感知和視角，這些都使得他成為一個(gè)人們信賴并愿意跟隨的管理者。 行業(yè)知識(shí)?理查德森掌握了通信行業(yè)的關(guān)鍵要素。他能夠清楚地表達(dá)成為GDF公司CEO之后將要做的事情，但也明確表示自己不是一個(gè)技術(shù)專家，只有當(dāng)他信任的技術(shù)能為他所用時(shí)，他才會(huì)接受這個(gè)職位。 戰(zhàn)略導(dǎo)向?在每個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，他都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手技高一籌。理查德森對(duì)于可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)毫不畏懼，他與董事會(huì)的關(guān)系融洽，對(duì)他的決定，董事會(huì)經(jīng)常給予支持。與GDF公司董事會(huì)的關(guān)系對(duì)理查德森來(lái)說(shuō)也非常重要，因?yàn)闉榱烁纳乒緺顩r，他要尋求一定的自由度。 強(qiáng)烈的成果導(dǎo)向?理查德森非常果斷，在公司里也建立起負(fù)責(zé)任的文化。在這個(gè)利潤(rùn)率極低的行業(yè)里，理查德森及其團(tuán)隊(duì)的注意力從未有所偏離。 在面談中，理查德森表示出對(duì)GDF公司相當(dāng)熟知，非常了解這個(gè)公司的成本結(jié)構(gòu)以及在行業(yè)中所處的位置。他分析了自己將如何處理成本結(jié)構(gòu)、如何加強(qiáng)責(zé)任感、如何進(jìn)行技術(shù)管理、如何為公司找回成功的信念以及如何與客戶打交道。他對(duì)GDF公司某些職能部門的臃腫程度感到吃驚，覺得應(yīng)該采取措施來(lái)解決人員冗余和官僚作風(fēng)。 附文3?獵頭對(duì)賴特的評(píng)價(jià) 領(lǐng)導(dǎo)力?賴特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格非常有趣。不過(guò)于低調(diào)，也不太高調(diào)。他沉著冷靜，有著非常穩(wěn)定的活力。他不關(guān)心政治，沒有官僚作派，有著“讓我們動(dòng)手吧”為特點(diǎn)的“急切”風(fēng)格。賴特不會(huì)輕易爭(zhēng)名奪利，也不會(huì)用“我”來(lái)開始任何評(píng)論。雖然作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者他已得到大家公認(rèn)，但行為卻相當(dāng)?shù)驼{(diào)。 行業(yè)知識(shí)?賴特在通信行業(yè)工作了20多年，他的經(jīng)驗(yàn)覆蓋了行業(yè)全部范圍，從高端研究到產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品管理、技術(shù)部署、商業(yè)部門管理以及上市公司CEO。賴特曾經(jīng)直接管理或監(jiān)管過(guò)GDF公司涉及的所有業(yè)務(wù)和市場(chǎng)領(lǐng)域。他了解行業(yè)趨勢(shì)，清楚行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做什么。因其深厚的行業(yè)知識(shí)和良好道德，賴特深受客戶的尊敬。 戰(zhàn)略導(dǎo)向?賴特是位出色的戰(zhàn)略家。他從零起步，在全球開拓了EuroTel公司的寬帶業(yè)務(wù)，使其擁有超過(guò)10億美元的業(yè)績(jī)。他在Research公司的任職中，成功地將內(nèi)部研發(fā)部門的高級(jí)技術(shù)與收購(gòu)的技術(shù)進(jìn)行融合，創(chuàng)造出新的高級(jí)產(chǎn)品。 強(qiáng)烈的成果導(dǎo)向?賴特認(rèn)為自己是一個(gè)高度關(guān)注增長(zhǎng)、利潤(rùn)、成本和投資的管理者。他非常擅長(zhǎng)整合收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)成本和技術(shù)的協(xié)同效益。在EuroTel公司完成一場(chǎng)收購(gòu)后，他通過(guò)削減成本節(jié)省了1.5億美元的開支。 賴特曾往返于大西洋兩岸進(jìn)行工作，很適應(yīng)跨文化的運(yùn)營(yíng)。他對(duì)亞洲采購(gòu)和供應(yīng)中心非常熟悉。賴特對(duì)于舉家搬遷至GDF公司的所在國(guó)有所顧慮，因?yàn)樗袀€(gè)年幼的孩子有學(xué)習(xí)障礙。盡管如此，他仍愿意準(zhǔn)備搬遷。?
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